第一篇：EPC總承包模式下的造價控制

EPC總承包模式下的造價控制

摘要：本文立足于當(dāng)今建設(shè)行業(yè)整體情況，詳細闡述EPC總承包模式相較于傳統(tǒng)承包模式的諸多優(yōu)勢以及EPC模式下各個建設(shè)階段對于工程造價管控的內(nèi)容要點。

關(guān)鍵詞：工程總承包；EPC 模式；造價控制

近年來，EPC總承包模式被業(yè)內(nèi)諸多學(xué)者反復(fù)提起，那么EPC模式究竟是什么含義，在這樣的模式下，對于這個項目建設(shè)最重要的造價控制環(huán)節(jié)又會提供怎樣的環(huán)境和影響呢？本文將圍繞EPC總承包模式下的造價控制這一核心，及其衍生出的一系列問題，闡述一二，淺表拙見，以期與各位讀者交換看法，如有不足，敬請斧正。

EPC總承包模式是在當(dāng)今發(fā)達國家內(nèi)普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中，特別是大型市政建設(shè)工程中積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。字面意義來說，EPC意指與業(yè)主單位委托，對項目的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工三個方面統(tǒng)一由一家單位承包完成。但在實際運用和操作中，全過程的包干中不僅包括以上三方面的工作，更涵蓋了整個項目建設(shè)工程全部內(nèi)容的總體策劃以及工程建設(shè)實施的組織管理和具體工作、專業(yè)設(shè)備、材料的選用以及施工中設(shè)備的安裝、試車實驗、技術(shù)培訓(xùn)等全部內(nèi)容。隨著國內(nèi)經(jīng)濟和建設(shè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展，建設(shè)工程規(guī)模化、系統(tǒng)化、專業(yè)化的結(jié)構(gòu)逐漸形成，而總承包模式正是結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物。相較于傳統(tǒng)的發(fā)包形式，EPC模式在實際運用中的優(yōu)勢顯而易見，主要歸納為以下幾點：(一)EPC模式下業(yè)主通過一次發(fā)包解決了項目全部設(shè)計工作和工程的實施、材料設(shè)施裝備的采購、檢驗試驗，甚至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理都由承包商承擔(dān)，因此極大地減少了對于項目的管理的工作量。與此同時，建設(shè)期間業(yè)主承擔(dān)的項目風(fēng)險很大程度上轉(zhuǎn)移到EPC承包商,項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

(二)該模式能夠有效克服以往設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，整合項目資源，實現(xiàn)各階段無縫連接，從項目整體上提高項目的經(jīng)濟性。由于項目多階段工作均由同一承包商組織實施，既可以充分發(fā)揮設(shè)計和施工的優(yōu)勢，促進設(shè)計與施工的早期結(jié)合，又能夠加快工程進度，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的統(tǒng)一管理。有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的整體化，促使進度、成本和質(zhì)量控制能夠更好的符合建設(shè)工程承包合同約定，盡可能的達到理想化的效果，確保獲得預(yù)期投資效益。

(三)傳統(tǒng)發(fā)包模式中，施工過程中的簽證變更往往成為業(yè)主單位與承包商的沖突與矛盾點，復(fù)雜的項目中，如何準(zhǔn)確的劃分責(zé)任的歸屬，并沒有萬全之策，而總承包模式下，采取全面負責(zé)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，建設(shè)項目工程范圍和責(zé)任界限清晰，不僅有利于追究工程過程中量和價的責(zé)任歸屬，而且還可以明確質(zhì)量主責(zé)和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人，避免扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）總承包模式獨有的一體施工能夠有效省去中間環(huán)節(jié)，只需要通過嚴(yán)格控制網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵節(jié)點，就可以確保整個項目的質(zhì)量和進度，同時促進設(shè)計、采購、施工人員之間的協(xié)調(diào)及溝通，能夠很好的克服各階段進行中相互制約和脫節(jié)的矛盾，避免采購有誤，盡量減少不必要的浪費或返工，提高效率，節(jié)省工期。達到有效控制工程建設(shè)總成本的目的，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保證項目的有序進行，從而最終達到項目預(yù)期完成效果。

工程造價確定與控制始終是建設(shè)工程的核心問題，二者存在相互依存、相互制約的辨證關(guān)系。工程造價的確定是工程造價控制的前提基礎(chǔ)，而造價的控制貫穿于工程造價確定的全過程。反過來講，確定造價又是控制造價的最終目的，造價的確定過程也就是造價的控制過程。通過對項目各個階段進行的逐項控制，層層控制，最終確定合理的工程造價，高效的使用建設(shè)資金，平衡有關(guān)各方的經(jīng)濟利益，以達到維護最終投資收益的目的。因此，在造價控制的各個階段，深入探討工程造價的合理確定與有效控制具有十分重要的意義。1.項目前期策劃階段

業(yè)主在項目前期策劃的重點是投資控制。決策階段的工程造價控制對建筑工程全過程起著縱覽全局的決定性作用，投資估算決定著項目的一次費用，其準(zhǔn)確性不僅能影響到建設(shè)前期的投資決策、工程的建設(shè)規(guī)模、建筑性能和標(biāo)準(zhǔn)，還會影響到后續(xù)設(shè)計概算、施工圖預(yù)算以及竣工結(jié)算的合理性。為了更好的控制前期階段的造價，首先須確定項目目標(biāo)，進行系統(tǒng)設(shè)計、計劃進、分解，對項目環(huán)境進行充分研究、調(diào)查和對目標(biāo)進行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標(biāo)。對達到項目目標(biāo)所需要的要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進行分析。以此為基礎(chǔ)，依據(jù)資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫以及對時間的估計完成項目估算。對項目進行初步投資概算，嚴(yán)格把好項目投資關(guān)，為項目后續(xù)階段造價控制打下良好基礎(chǔ)。2.招投標(biāo)階段

由于EPC總承包模式下的承包商要按照合同約定承擔(dān)工程設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等全過程管理，并對承包工程設(shè)計、質(zhì)量、安全、工期、造價等全權(quán)負責(zé)，使得業(yè)主選擇承包商的難度加大，因此招投標(biāo)階段的造價控制，在EPC總承包的條件下顯得更加重要。

首先從專業(yè)性的角度出發(fā)，EPC總承包商必須同時具備相應(yīng)的設(shè)計和施工資質(zhì)。其理由是：實行資質(zhì)管理，是我國建筑法的強制性規(guī)定，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，EPC總承包活動既然同時包括設(shè)計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應(yīng)依法具備這兩個方面的相應(yīng)資質(zhì)。

其次，EPC總承包項目中，業(yè)主在招投標(biāo)階段對項目并沒有具體的認識，僅僅是了解一些大體的概念、形式、技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)等原則性的內(nèi)容，相對于傳統(tǒng)模式，EPC總承包合同中的簽訂施工合同時并沒有相應(yīng)的設(shè)計圖紙和規(guī)范，取而代之的是以業(yè)主的各項要求來確定了EPC總承包項目的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在EPC總承包模式下的簽訂合同階段需要注意以下幾點內(nèi)容：

a.總承包商需要全面、充分的理解所承包項目建設(shè)意圖，并依據(jù)業(yè)主提出的設(shè)計準(zhǔn)則、項目功能等的基本要求，承包前勘測考察現(xiàn)場情況的基本數(shù)據(jù)資料來完成設(shè)計任務(wù)。待業(yè)主批準(zhǔn)認可設(shè)計任務(wù)后，總承包商依據(jù)任務(wù)要求確定相應(yīng)工程項目實施細則，編制施工計劃及方案進而完成整個工程項目。

b.EPC總承包的特點決定了業(yè)主經(jīng)常采用固定總價合同的承包形式。由于承包具體內(nèi)容的寬泛性，易導(dǎo)致后期產(chǎn)生糾紛的情況發(fā)生，為此發(fā)承包雙方需對項目功能要求進行詳細規(guī)定并以此作為判定合同價款能否調(diào)整的參照依據(jù)，采用先概括后具體的方式，明確工程項目進入竣工驗收階段時所達到的相應(yīng)要求和功能，包括確定項目范圍、工程質(zhì)量以及要求承包人提供的材料、設(shè)備等。以減少由于業(yè)主對項目的修改批復(fù)造成承包商合同價款變化的影響。c.同時，在擬定大型工程項目的總承包合同條款時，要特別注意完善承發(fā)包雙方的履約擔(dān)保措施、設(shè)定承包商的履約保證、出具預(yù)付款和進度款保函;也應(yīng)設(shè)定發(fā)包商即業(yè)主的支付保函條款。注重要求承包商的同業(yè)擔(dān)保，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應(yīng)設(shè)定具有相同資質(zhì)、相同履約能力的承包商作為出現(xiàn)違約情況下承包方合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。同業(yè)擔(dān)保實質(zhì)上就是預(yù)先設(shè)定替代履行人，在發(fā)生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務(wù)。同業(yè)擔(dān)保人一般由投標(biāo)入圍的未中標(biāo)人承諾設(shè)定，以確保建設(shè)項目按合同約定的期限和質(zhì)量要求順利完工。3.項目設(shè)計階段

工程造價管理與控制是整個項目建設(shè)過程中的重要環(huán)節(jié)，實施有效的工程造價管理應(yīng)遵循以設(shè)計為重點的造價控制原則，將設(shè)計階段的造價控制擺在重中之重的位置，結(jié)合實際情況，有以下幾點建議:（1）實行工程設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計方案競選

優(yōu)化設(shè)計方案是控制工程造價的重點。除工藝專業(yè)要優(yōu)化工藝流程和裝置布置等方案外，其他專業(yè)都需進行本專業(yè)的優(yōu)化設(shè)計。在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責(zé)，但實際上總承包商并不一定要親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式將根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等其余工作分包給具有豐富的專業(yè)經(jīng)驗的分包隊伍完成。其中設(shè)計單位也同樣必須參與市場競爭，通過招標(biāo)或方案競選，過程透明，可以避免設(shè)計市場壟斷及暗箱操作，又能在競爭中確定更優(yōu)的方案，為項目的實施打下良好基礎(chǔ)。（2）充分做好采用限額設(shè)計的可行性研究工作

通過技術(shù)方案的優(yōu)化與比選，結(jié)合投資限額的要求，在確定投資決策后，把項目經(jīng)濟評價作為項目可行性研究的核心。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。設(shè)計單位對其方案要盡量優(yōu)化，優(yōu)秀的設(shè)計方案應(yīng)正確處理好技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，在滿足工程設(shè)計技術(shù)要求的前提下，最大幅度地節(jié)約投資、降低工程造價，節(jié)約建設(shè)成本，提出既滿足技術(shù)先進的要求有能結(jié)合經(jīng)濟合理的條件的設(shè)計方案。從而提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，縮短設(shè)計周期，使工程建設(shè)的經(jīng)濟效益最大化。（3）運用價值工程優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)國外經(jīng)驗，在設(shè)計階段運用價值工程最多可以降低造價約40%。這就要求設(shè)計單位在每個設(shè)計階段，每個專業(yè)均能以提高項目經(jīng)濟效益為目標(biāo)，基于功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協(xié)調(diào)起來，促進老方法改進及新技術(shù)的開發(fā)為核心進行設(shè)計，使功能細化，把不必要的去掉，對造價高的部分重點控制，從而最終達到使用最小的消耗獲取最大的效益，滿足業(yè)主的需求，實現(xiàn)建設(shè)項目經(jīng)濟效益，社會效益和環(huán)境利益的最佳結(jié)合。4.項目施工階段

（1）在EPC合同明確工程變更權(quán)限幅度

施工階段的變更可能是由于現(xiàn)場情況的變化，另一種情況則是施工單位根據(jù)實際情況進行的合理設(shè)計優(yōu)化，是大多承包方節(jié)約成本、謀取利潤的主要方法之一，但是為了保護委托方的利益，在合同中應(yīng)該對設(shè)計優(yōu)化工程量規(guī)定一個合理的幅度，行業(yè)一般規(guī)定設(shè)計優(yōu)化工程量不能超過10%，在此范圍內(nèi)可以接受，超過此范圍，則超出部分應(yīng)在合同總價中予以扣除。目的在于讓承包商在投標(biāo)時就充分體現(xiàn)設(shè)計優(yōu)化，而不是在中標(biāo)后施工階段才體現(xiàn)，同時也是為承包商在施工中再次進行設(shè)計優(yōu)化提供了一定空間，提高承包商工作的積極性。（2）嚴(yán)格控制工程過程計量

作為造價管理控制人員，要堅持以工程合同為依據(jù)，獨立平行測算為基礎(chǔ)，結(jié)合計量核實，在保證工程質(zhì)量的前提下進行工程量審核。首先掌握工程項目具體的承包范圍、工程技術(shù)手段和計量方法，以施工圖實算工程量為依據(jù)明確工程控制總量。經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，動態(tài)掌握工程進度和質(zhì)量執(zhí)行情況，盡快收集有關(guān)技術(shù)資料，了解當(dāng)?shù)厥┕きh(huán)境材料市場價格，對當(dāng)?shù)匚飪r水平進行調(diào)研。對材料的尺寸規(guī)格，設(shè)備的型號數(shù)量進行現(xiàn)場實測實量，采用相應(yīng)的過程計量方法復(fù)核已完成的實物工程量，并依此做好措施費用的階段性所占比例。再次是根據(jù)合同要求以及工程具體情況進行額外的工程量計量和復(fù)核。最終完成對月度工程量和階段工程量的計量審核與分析工作，并提供給業(yè)主。

5、竣工結(jié)算階段

業(yè)主在施工階段的造價控制，主要是工程過程中的計量審核簽證，重點則是竣工驗收。為保證工程建設(shè)合同得到切實履行，凡工程施工相關(guān)簽證手續(xù)不全或質(zhì)量不合格的工程項目，不予竣工結(jié)算。嚴(yán)格把控工程設(shè)計變更項目的計量簽證，做好復(fù)核工作，同時要著眼項目建設(shè)全過程，統(tǒng)籌整個項目施工情況，以雙方約定的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款和竣工后檢驗條款以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來計算工程的最終實際價格。以某大型市政工程竣工結(jié)算為例，在造價控制中易產(chǎn)生的問題及改進方法：

（1）產(chǎn)生的問題 A、結(jié)算審核期長

這是大型市政項目結(jié)算審核的通病。各咨詢公司自第一批項目接收資料始，至審核稿報送財政、審計部門止，審核期接近一年半時間。

B、結(jié)算書報送資料幾易其稿，文件格式、分部分項設(shè)置、資料完善需多次調(diào)整統(tǒng)一。財政部門要求，審計部門要求，不同單位采用格式不同，來自不同省市的設(shè)計、監(jiān)理、施工隊伍等業(yè)務(wù)習(xí)慣也不盡相同，造成首批項目結(jié)算書格式和內(nèi)容根據(jù)各部門要求重新逐項統(tǒng)籌和調(diào)整。

C、工程完竣后，業(yè)主項目經(jīng)理部、監(jiān)理工程師、施工單位的熟悉項目各方面情況的具體人員紛紛轉(zhuǎn)入其它新項目，給匯合編審結(jié)算帶來溝通和協(xié)調(diào)困難。

D、受專業(yè)資質(zhì)和專業(yè)技能影響，業(yè)主項目經(jīng)理部人員和監(jiān)理工程師大部分熟悉工程技術(shù)和施工管理，而缺少造價管理方面的專業(yè)人才，造成一些現(xiàn)場簽證、索賠的原始證明資料不夠詳盡和專業(yè)，范圍界定不夠準(zhǔn)確和規(guī)范。

E、整個工程施工期一般工期需2年左右時間，加上結(jié)算需近3-4年時間，造成當(dāng)時現(xiàn)場的施工細節(jié)在結(jié)算階段大部分已無法準(zhǔn)確記憶，特別是一些具體數(shù)量、實施準(zhǔn)確部位等，增加了審核難度。

F、項目實施中的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證經(jīng)常發(fā)生，但一些變更和簽證項目的具體實施的時間結(jié)點記錄和鑒別不清，造成結(jié)算報送內(nèi)容中的材料信息價格取定不能與施工實施期相對應(yīng)，簽證、索賠文字資料相配合的影像資料偏少，特別是一些隱蔽工程項目更少，片面的影像資料更容易引起誤解，為審核的依據(jù)確定帶來困難。

G、一些新工藝的現(xiàn)場記錄、觀摩、研究資料不夠詳盡，導(dǎo)致生項定額編制和審核資料無從考究，人工、材料、設(shè)備使用和消耗的指標(biāo)判別難度加大。

H、施工工藝和部位的交叉、協(xié)作、工序銜接等涉及總、分包之間的經(jīng)濟關(guān)系的界定缺少當(dāng)時的準(zhǔn)確分割和鑒定，造成結(jié)算期間幾方爭議較大。如配套還填費用，腳手架搭拆費用等。I、一些個別施工單位利用上述漏洞，在編制結(jié)算報送資料時有意無意地增大結(jié)算報送價值，具體表現(xiàn)為： ①增加或高估暫設(shè)工程實物數(shù)量； ②高套定額選項；

③重復(fù)套用定額已包含的工序； ④不考慮投標(biāo)降價水平；

⑤利用隱蔽工程部位無法查對，增大圖紙永久工程量； ⑥利用重復(fù)計量，增加現(xiàn)場實際施工工程量； ⑦利用簽證理由，增加合同內(nèi)應(yīng)包括的措施內(nèi)容；

⑧利用合同期、實施期和結(jié)算期的時間差，提高材料信息價格和市場價格等等。（2）改進方法

針對以上問題，提出如下幾個方面的工作改進方法：

1）樹立以項目經(jīng)濟控制為中心，明確項目管理過程中的責(zé)權(quán)利、實現(xiàn)項目管理和經(jīng)濟掛鉤，在過程中控制，應(yīng)在項目前期階段就重視各項費用的學(xué)習(xí)、研究、分析、分解，結(jié)合概算批復(fù)情況，將各項經(jīng)濟指標(biāo)逐一分解列明，組織和針對項目部各個管理人員的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，發(fā)揮項目經(jīng)理部的綜合管理作用，做好上傳下達、確定其各項經(jīng)濟指標(biāo)，同時給予充分的權(quán)利和一定的獎懲利益。其它相關(guān)部門應(yīng)該在這一主線前提下，發(fā)揮配合協(xié)作的作用，一切為項目服務(wù)。2）項目管理過程中采用聯(lián)合辦公會的形式進行工作溝通，必須減少多頭指揮、多系統(tǒng)指揮，擾亂了項目具體責(zé)任人的思路。3）大力推廣分部位進行及時結(jié)算，可以解決工程全部完竣才開始進行總體結(jié)算中的諸多弊病。

4）貫徹全員經(jīng)濟控制的意識。經(jīng)濟控制是全員、全方位的經(jīng)濟活動，不單單是某項目、某部門、某人的責(zé)任。根據(jù)批復(fù)概算的分析分解指標(biāo)，詳細考核責(zé)任部門的盈虧情況和控制情況是必須建立的一種核算機制。5）加強對政府行政法規(guī)、計價規(guī)范、招投標(biāo)文件、合同文件、補充合同、技術(shù)規(guī)范等技術(shù)經(jīng)濟文件的學(xué)習(xí)和研究并不斷交流，真正使經(jīng)濟管理工作中的具體事件處理和決策意見有章可循、有據(jù)可查。6）充分利用現(xiàn)代化信息平臺系統(tǒng)進行基礎(chǔ)資料的整存和處理，圖紙、照片、攝像、實時監(jiān)控錄像的重要部分、文字往來文件等均應(yīng)制作成電子媒介文檔，設(shè)置局域網(wǎng)存檔平臺，達到資料共享。與各方的往來文件的審批嚴(yán)格按程序執(zhí)行并建立保存、發(fā)放詳細檔案。每期會議紀(jì)要設(shè)置經(jīng)濟問題處理深入程序，不能以紀(jì)要代決議，應(yīng)在后一步落實補充圖紙、報送實施方案、出具簽證報告和審批程序。施工過程中應(yīng)分階段及時進行整理、補充和完善。

7）在項目設(shè)計階段和現(xiàn)場設(shè)計變更環(huán)節(jié)上加大關(guān)注力度，調(diào)集技術(shù)、經(jīng)濟、規(guī)劃、設(shè)計的各方人員適時介入，進行以技術(shù)為主、經(jīng)濟為輔的綜合評審，同時充分考慮拆遷因素、社會影響、綜合效益、安全隱患等因素進行綜合決策。

8）在招標(biāo)階段的合同文件和功能要求描述盡量詳盡、并理順整體思路，嚴(yán)謹條款，避免模棱兩可、莫衷一是。

9）EPC工程承包合同的宗旨之一是平等互利又存在風(fēng)險共擔(dān)，因此，合同執(zhí)行過程中的意外變化也應(yīng)該設(shè)立公平分擔(dān)風(fēng)險的明確條款，以減少合同執(zhí)行過程中的若干扯皮推托。

10）嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)部、財政部和建設(shè)地建委有關(guān)工程造價控制規(guī)定和辦法，在結(jié)算工作中建立和貫徹法律法規(guī)意識，以法規(guī)為準(zhǔn)繩，嚴(yán)格掌握項目結(jié)算報送時間、審核時間、審定時間，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任分工，依法分清責(zé)任主體并設(shè)立按責(zé)任劃分的經(jīng)濟獎懲機制，以解決結(jié)算期無限延長的現(xiàn)象。

11）結(jié)算工作必須樹立局面控制理念，一條線要分階段、分步驟完成，不能形成全部完工后的整體積壓。同時在結(jié)算過程中要在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、分析、測定中與財務(wù)決算密切掛鉤并相互聯(lián)結(jié)，避免二次重復(fù)勞作。

需強調(diào)的是，EPC項目造價監(jiān)控工作是在項目法人領(lǐng)導(dǎo)與組織下進行的，并不改變建設(shè)單位對項目工程的決策定義，也不改變建設(shè)單位在整個建設(shè)周期內(nèi)的主導(dǎo)地位。

EPC模式是一種建設(shè)項目組織實施的新模式，承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；而業(yè)主能夠提高項目管理的效率、節(jié)約管理精力，得到最優(yōu)的項目最終價格，并使工期具有更大程度的確定性。此外，EPC總承包模式在實際應(yīng)用仍存在一些不足，如何合理、高效的運用EPC模式，使各方利益最大化，達到發(fā)承包雙方的“雙贏”，對于從業(yè)者來說還需要在實踐中進一步研究探討和不斷完善。

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第二篇：EPC總承包模式下造價的確定與控制

EPC總承包模式下造價的確定與控制

摘要：隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，建設(shè)項目逐漸向著系統(tǒng)化、規(guī)?；?、專業(yè)化趨勢發(fā)展，同時也對參建的各方帶來了更為嚴(yán)峻的考驗。EPC總承包模式作為一種新的與國際接軌的承包模式，越來越受到建設(shè)單位的青睞，在我國一些市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、政府公共建筑建設(shè)、安居工程中已逐漸被大量采用。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；建設(shè)項目；造價管理 1 EPC總承包模式的概念與優(yōu)缺點

EPC總承包屬于當(dāng)下最為先進的承包方式，它可以完成對工程建設(shè)、設(shè)計以及原材料采購的統(tǒng)一管控，使整個工程可以合理有序的進行，實現(xiàn)對工程施工效率、施工質(zhì)量和施工成本的有效管控。并且在該形式下的施工合同不僅關(guān)系簡單明了，并且更為的合理科學(xué)，確保整個施工過程的規(guī)范性和合理性，實現(xiàn)對整個施工過程的全面協(xié)調(diào)和管控。但是當(dāng)下的市場經(jīng)濟形勢是不斷變化的，所以對于工程投資的控制有著較大的難度。這也導(dǎo)致EPC總承包有一定的風(fēng)險存在，因此必須將其有效落實到整個工程造價的過程之中，確?？偝邪痰慕?jīng)濟利益。除此以外，在整個工程建設(shè)之中，總承包商的作用和地位都是非常重要的，在采用EPC總承包模式時，總承包商必需確保其自身具有良好的風(fēng)險防治能力和承包能力，以免影響整個工程的順利開展。EPC總承包模式下造價的確定與控制 2.1 EPC承包模式下決策階段造價管理

投資估算能夠為工程造價的估算和管控提供有效指引，在決策階段就要完成該項工作。項目建議書以及可行性分析都需要建立在投資估算的基礎(chǔ)之上，所以投資估算的準(zhǔn)確度非常重要，同時投資估算還會影響設(shè)計概算、工程預(yù)算以及資金籌措方案等等制定，因此，必須保證其準(zhǔn)確度。在這個時期，要做好對項目要求及功能的分析和研究，以此為依據(jù)編制項目定義，完成投資估算的編制，同時還需要在此基礎(chǔ)上對投資估算的誤差率進行有效的控制，將其控制在規(guī)定要求以內(nèi)。

2.2 EPC承包模式下設(shè)計階段造價管理 2.2.1優(yōu)選設(shè)計方案

在市場競爭的敦促下，可以有效避免壟斷現(xiàn)象，促進整個行業(yè)設(shè)計水平的提高。設(shè)計單位的選擇也需要以性價比最高為原則，選擇各方面都占據(jù)優(yōu)勢的設(shè)計方案。也能夠使用招標(biāo)的形式，來進一步促進設(shè)計質(zhì)量及效率的提高，為EPC總承包的謀取更多的利益。

2.2.2增加限額指標(biāo)

增加限額指標(biāo)能夠為設(shè)計管控提供有效幫助。我國現(xiàn)階段的工程造價限額體系：估算＞概算＞施工圖預(yù)算，其總承包價要小于既定的的概算指標(biāo)。并且，這些需要以確保工程質(zhì)量為前提，完成對相關(guān)的批復(fù)和成本估算的分析和研究，編制出合理科學(xué)的工程圖紙，確保指標(biāo)的經(jīng)濟性。

2.3項目采購階段

2.3.1選擇合適的供應(yīng)商。在采購管理工作中，最為重要的就是選擇合適的供應(yīng)商，如果僅選擇一家供應(yīng)商來進行相關(guān)施工材料和設(shè)備的詢價，這會大大提高采購的風(fēng)險，并且還不利于對材料成本的有效管控。所以在實際的采購工作中，需要通過多家比較的方式來確定最終的供應(yīng)商，盡可能降低工程的成本，提高工程的經(jīng)濟效益。如果供應(yīng)商具備長期合作的可能性，可以與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。貫徹“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的合作原則，實現(xiàn)兩者在交易中的雙贏，采購單位可以用相對較低的價格獲取高質(zhì)量的施工材料，而供應(yīng)商可以獲得長期的大型訂單，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3.2做好對供應(yīng)商的績效考核工作。通過績效管理工作可以有效評價供應(yīng)商在交易過程中的行為，對其進行客觀科學(xué)的評價。根據(jù)具體的評價考核結(jié)果來決定對供應(yīng)商的交易計劃，以實現(xiàn)對供應(yīng)商的有效管控。這樣就可以使供應(yīng)商在交易中規(guī)范自己的行為，充分遵循相關(guān)的貿(mào)易合同，及時為采購單位提供相應(yīng)的材料及設(shè)備，以免影響生產(chǎn)或者施工的進度和質(zhì)量。

2.3.3對采購和儲運過程的風(fēng)險進行有效的管控。在整個工程投資中，設(shè)備和材料的費用占據(jù)著很大的比例，所以如果供貨商不能及時將所需材料和設(shè)備運送到施工現(xiàn)場或者材料和設(shè)備的存在質(zhì)量問題，必然會導(dǎo)致工程進度的失控。在采購招標(biāo)工作中，需要對供貨商的履約能力進行合理有效的分析和評價，把材料設(shè)備的運輸過程設(shè)置為強制保險，如果供應(yīng)商出現(xiàn)違約行為，必須按約賠償，以降低運輸風(fēng)險。

2.3.4構(gòu)建采購管理全流程成本的體系。雖然材料設(shè)備價格的降低，可以降低施工的成本，但是如果供貨商可以提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和確保供貨的及時以及貨物的質(zhì)量，同樣也可以降低工程的施工成本。采購成本包括了多個方面的內(nèi)容，比如采購的成本、倉儲的成本以及管理的成本等等。所以必須構(gòu)建全流程成本的管控體系，只有這樣才能實現(xiàn)對總采購成本的全面管控，有效降低施工的成本。2.4施工階段造價管理

有很多因素都會影響EPC總承包工業(yè)項目的運行，因此在實際運行中，必須選擇科學(xué)合理的管控方法，制定詳細的工作流程和相應(yīng)的施工計劃，實現(xiàn)對整個工程造價的有效管控，盡可能降低工程的成本。通常來說在工程開始之前就需要做好定額管理材料的編制、管理責(zé)任書的簽訂以及圖紙會審等工作，確保工程合同的有效落實，保證核算和結(jié)算工作的合理性和準(zhǔn)確性，當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)偏差時，需要及時對其進行分析和處理，確保目標(biāo)方案的順利落實；并且當(dāng)項目建設(shè)完成后，要按照施工的要求完成工程的結(jié)算工作，合理考慮工程的變更索賠，以促進自身經(jīng)濟利益的提高，完成對工程造價的有效管控。在具體的成本控制工作中，要根據(jù)合同的結(jié)算情況來開展內(nèi)部分包結(jié)算工作，對工程變更項目進行嚴(yán)格的審查，按照合同規(guī)定將項目管理費分攤給相關(guān)的部門。除此以外，還需要做好成本核算報告的編制工作，對目標(biāo)成本和實際成本進行全面科學(xué)的分析，確保工程造價管控工作的順利開展。

2.5竣工結(jié)算

竣工結(jié)算是工程結(jié)算階段非常重要的一個環(huán)節(jié)。施工合同是工程結(jié)算和竣工結(jié)算的依據(jù)，在保證工程質(zhì)量的前提下，對整個施工記錄進行分析和總結(jié)，從而完成對工程總成本的計算和統(tǒng)計，確保結(jié)算結(jié)果的真實準(zhǔn)確。

結(jié)束語

EPC總承包項目費用控制是一項系統(tǒng)工程，必須堅持費用控制的原則，從項目的關(guān)鍵步驟、各個環(huán)節(jié)入手，針不同環(huán)節(jié)的特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的費用控制目標(biāo)，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻

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第三篇：EPC總承包模式

EPC總承包模式

“EPC”是“設(shè)計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。

一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征

較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：(一)強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

(二)有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

(三)建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：

(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

(二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(三)EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：(一)交鑰匙總承包;

(二)設(shè)計—采購總承包(E-P);(三)采購—施工總承包(P-C);(四)設(shè)計—施工總承包(D-B);(五)建設(shè)—轉(zhuǎn)讓(BT)等相關(guān)模式。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設(shè)計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。

建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔(dān)工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。blog.mypm.net

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)

法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！?《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。

政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制

EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應(yīng)派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根據(jù)初步設(shè)計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標(biāo)。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計在一些材料設(shè)備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)解決.通過設(shè)計修改把造價控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括： 1 通過招標(biāo)投標(biāo)確定施工單位

項目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)投標(biāo)可以提高項目的經(jīng)濟效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進行工程造價控制。2 通過有效的合同管理控制造價

施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，可合理地將總承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。

3.嚴(yán)格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證

由于設(shè)計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化.設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣??？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序，加強對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中.造價工程師應(yīng)深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標(biāo)，為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù).做好必要的準(zhǔn)備工作。如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計變更.還應(yīng)該及時向業(yè)主提出索賠。

由于設(shè)備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設(shè)備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商?？傊?，要千方百計化解風(fēng)險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價 EPC項目竣工階段的造價控制 項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準(zhǔn)。同時在審核分包結(jié)算時，堅持按合同辦事，對丁程預(yù)算外的費用嚴(yán)格控制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風(fēng)險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴(yán)格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一次投標(biāo)報價做好準(zhǔn)備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設(shè)計概算與施工圖預(yù)算在工程量上的差別。

五、項目的整體資源規(guī)劃

EPC項目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當(dāng)“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應(yīng)量，則會造成“供不應(yīng)求”，導(dǎo)致工期延誤。而當(dāng)出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應(yīng)服務(wù)于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。

六、項目后評價

在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應(yīng)于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目的決策者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進項目的管理服務(wù)。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。

第四篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設(shè)計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風(fēng)險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當(dāng)?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責(zé)整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標(biāo)一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預(yù)算也是工程費用降低的根本途徑。設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準(zhǔn)備

對每一個項目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機制。設(shè)計是EPC項目總承包商擔(dān)負的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標(biāo)一致這個概念從項目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時要求其對工程進展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認為應(yīng)在EPC項目管理團隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第五篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準(zhǔn)確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準(zhǔn)確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內(nèi)容進行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費用的增加，嚴(yán)重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉(zhuǎn)嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場出發(fā)，應(yīng)在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。及時將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當(dāng)然，前提是一定要有科學(xué)嚴(yán)謹?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀(jì)要等。

設(shè)計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢在于設(shè)計，設(shè)計的好壞直接決定項目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進度壓縮設(shè)計周期，讓設(shè)計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設(shè)計的管理力度

EPC承包商的優(yōu)勢在設(shè)計控制中，設(shè)計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。能否抓住設(shè)計變更是重中之重。EPC承包商應(yīng)精心準(zhǔn)備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準(zhǔn)備工作，為設(shè)計創(chuàng)造良好工作前提。用設(shè)計價格來控制設(shè)計質(zhì)量，將設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計單位提高設(shè)計深度、改善設(shè)計質(zhì)量，將設(shè)計變更降到最低?，F(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設(shè)計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設(shè)項目設(shè)計變更的規(guī)范化。

業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設(shè)計變更；材料設(shè)備變更；設(shè)備供應(yīng)商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應(yīng)商履行合同的失敗；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設(shè)計管理是EPC項目的重中之重，設(shè)計工作的好壞直接關(guān)系承包商的項目效益。我國應(yīng)用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負責(zé)部分設(shè)計工作，其設(shè)計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計深度只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計，EPC承包商需要完善初步設(shè)計并完成詳細設(shè)計。在EPC承包商的設(shè)計過程中，承包商設(shè)計部可能對業(yè)主原來的設(shè)計提出了優(yōu)化建議書（設(shè)計變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo)），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設(shè)計優(yōu)化給項目帶來的利益應(yīng)由合同雙方分享。EPC承包商設(shè)計部在提出設(shè)計優(yōu)化前應(yīng)咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設(shè)計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設(shè)計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機構(gòu)的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當(dāng)這些發(fā)生時EPC承包商應(yīng)根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復(fù)雜情況等應(yīng)該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當(dāng)承包商接到分包商的變更索賠時，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業(yè)主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據(jù)混亂

現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)互相調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復(fù)計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調(diào)查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預(yù)、結(jié)算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準(zhǔn)確性更不能有效審核。