第一篇：淺談EPC總承包模式下的工程變更管理—工程糾紛律師-北京王文杰律師

淺談EPC總承包模式下的工程變更管理—工程糾紛律師-北京王文杰律師

［摘 要］本文重點論述了在EPC總承包管理模式下，項目運行過程中所遇到的工程變更的分類及處理工程變更的策略和方法，旨在加強變更技巧，加強對設(shè)計的管理力度，減少設(shè)計變更，加強現(xiàn)場變更費用管理，提高變更管理水平等。

［關(guān)鍵詞］EPC總承包；變更管理

EPC總承包模式簡析

EPC是英文Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指一個總承包商或者承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（試車）等工作進(jìn)行承包，實現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主移交提供完整的可交付使用的工程項目，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施的一種工程總承包模式。成功地運用這種模式能夠達(dá)到縮短工期、降低投資的目的。EPC總承包模式下工程變更的界定

通?？偝邪贤?guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)的、對業(yè)主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業(yè)主要求的改變，業(yè)主要求主要指描述工程的目標(biāo)（竣工工程的功能、范圍、質(zhì)量和范圍要求，要求承包商提供的物品）、設(shè)計和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這部分要求主要反映在總說明書內(nèi)。因此，對總說明書內(nèi)容的改變一般為工程變更。

變更的起因，分以下幾種情況：一是業(yè)主的新要求，所發(fā)生的工程變更。二是設(shè)計、采購、施工實施中的一些實際情況，如現(xiàn)場施工條件無法達(dá)到要求，或發(fā)生不可預(yù)見因素等主客觀因素，影響中說明書要求內(nèi)容的實施而發(fā)生的變更。三就是由EPC承包商根據(jù)EPC合同條件第13.2款：“承包商可隨時向雇主提交書面建議，提出（他認(rèn)為）采納后將：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、維護或運行費用，③提高雇主的竣工工程的效率或給雇主帶來其他利益的建議”，提出并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的新建議。業(yè)主通過發(fā)布指示或要求承包商提交變更申請資料的方式，提出工程變更。如果業(yè)主要求承包商提交變更申請資料，承包商應(yīng)盡快做出書面回應(yīng)。在承包商確認(rèn)收到業(yè)主的變更指示后，工程變更才正式確立。EPC總承包模式下工程變更的分類

3.1 業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認(rèn)真學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。

3.2 EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設(shè)計變更；材料設(shè)備變更；設(shè)備供應(yīng)商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應(yīng)商履行合同的失??；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設(shè)計管理是EPC項目的重中之重，設(shè)計工作的好壞直接關(guān)系承包商的項目效益。我國應(yīng)用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負(fù)責(zé)部分設(shè)計工作，其設(shè)計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計深度只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計，EPC承包商需要完善初步設(shè)計并完成詳細(xì)設(shè)計。在EPC承包商的設(shè)計過程中，承包商設(shè)計部可能對業(yè)主原來的設(shè)計提出了優(yōu)化建議書（設(shè)計變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo)），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設(shè)計優(yōu)化給項目帶來的利益應(yīng)由合同雙方分享。EPC承包商設(shè)計部在提出設(shè)計優(yōu)化前應(yīng)咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設(shè)計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設(shè)計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

3.3 其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機構(gòu)的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當(dāng)這些發(fā)生時EPC承包商應(yīng)根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。EPC承包商在變更管理中的常見問題

4.1 EPC工作范圍定義不明確

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費用的增加，嚴(yán)重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

4.2 分包商的變更索賠來自業(yè)主前期提供的條件的不確定

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復(fù)雜情況等應(yīng)該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當(dāng)承包商接到分包商的變更索賠時，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業(yè)主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

4.3 設(shè)計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢在于設(shè)計，設(shè)計的好壞直接決定項目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進(jìn)度壓縮設(shè)計周期，讓設(shè)計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達(dá)，造成后期整改工作量大，費用超支。

4.4 分包商變更申請依據(jù)混亂，計價偏高

現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)互相調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復(fù)計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細(xì)致的調(diào)查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預(yù)、結(jié)算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準(zhǔn)確性更不能有效審核。EPC承包商在加強工程建設(shè)項目變更管理中的對策

5.1 準(zhǔn)確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準(zhǔn)確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

5.2 加強變更技巧，善于轉(zhuǎn)嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場出發(fā)，應(yīng)在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。及時將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當(dāng)然，前提是一定要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀(jì)要等。

5.3 加強對設(shè)計的管理力度，減少設(shè)計變更

EPC承包商的優(yōu)勢在設(shè)計控制中，設(shè)計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。能否抓住設(shè)計變更是重中之重。EPC承包商應(yīng)精心準(zhǔn)備、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實地做好前期準(zhǔn)備工作，為設(shè)計創(chuàng)造良好工作前提。用設(shè)計價格來控制設(shè)計質(zhì)量，將設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計單位提高設(shè)計深度、改善設(shè)計質(zhì)量，將設(shè)計變更降到最低。現(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設(shè)計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設(shè)項目設(shè)計變更的規(guī)范化。

5.4 提高項目管理人員水平，加強現(xiàn)場變更費用管理

EPC承包商要提高現(xiàn)場管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。作為一個EPC總包商最主要的不是直接研究具體的設(shè)計方案和施工方案，而是對分包商所提供的設(shè)計方案和施工方案進(jìn)行管理、優(yōu)化，提出適合EPC合同的規(guī)劃和實施的總體原則，準(zhǔn)求利潤的最大化。所以相關(guān)管理人才匱乏直接影響著工程總承包的推廣和開展。其中缺乏的不僅是大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才。結(jié)束語

實行工程總承包是推動我國工程承包業(yè)發(fā)展的必然選擇。我國大型工程建設(shè)公司應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動性，實施經(jīng)營戰(zhàn)略變革，進(jìn)行資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)綜合實力和抗風(fēng)險能力，認(rèn)真做好合同管理工作，并按合同管理的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格控制工程變更，實現(xiàn)對工程投資的科學(xué)管理和有效控制。作為項目管理人員，必須對工程變更性質(zhì)、含義、審批原則及注意事項等各方面做好工作，提高對工程變更的管理，最終實現(xiàn)工程順利推進(jìn)與投資控制相結(jié)合，真正體現(xiàn)項目管理的水平?！就趼蓭熾娫挘?**】

第二篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準(zhǔn)確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準(zhǔn)確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費用的增加，嚴(yán)重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉(zhuǎn)嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場出發(fā)，應(yīng)在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。及時將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當(dāng)然，前提是一定要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀(jì)要等。

設(shè)計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢在于設(shè)計，設(shè)計的好壞直接決定項目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進(jìn)度壓縮設(shè)計周期，讓設(shè)計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達(dá)，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設(shè)計的管理力度

EPC承包商的優(yōu)勢在設(shè)計控制中，設(shè)計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。能否抓住設(shè)計變更是重中之重。EPC承包商應(yīng)精心準(zhǔn)備、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實地做好前期準(zhǔn)備工作，為設(shè)計創(chuàng)造良好工作前提。用設(shè)計價格來控制設(shè)計質(zhì)量，將設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計單位提高設(shè)計深度、改善設(shè)計質(zhì)量，將設(shè)計變更降到最低?，F(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設(shè)計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設(shè)項目設(shè)計變更的規(guī)范化。

業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認(rèn)真學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設(shè)計變更；材料設(shè)備變更；設(shè)備供應(yīng)商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失?。还?yīng)商履行合同的失??；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設(shè)計管理是EPC項目的重中之重，設(shè)計工作的好壞直接關(guān)系承包商的項目效益。我國應(yīng)用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負(fù)責(zé)部分設(shè)計工作，其設(shè)計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計深度只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計，EPC承包商需要完善初步設(shè)計并完成詳細(xì)設(shè)計。在EPC承包商的設(shè)計過程中，承包商設(shè)計部可能對業(yè)主原來的設(shè)計提出了優(yōu)化建議書（設(shè)計變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo)），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設(shè)計優(yōu)化給項目帶來的利益應(yīng)由合同雙方分享。EPC承包商設(shè)計部在提出設(shè)計優(yōu)化前應(yīng)咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設(shè)計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設(shè)計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機構(gòu)的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當(dāng)這些發(fā)生時EPC承包商應(yīng)根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復(fù)雜情況等應(yīng)該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當(dāng)承包商接到分包商的變更索賠時，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業(yè)主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據(jù)混亂

現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)互相調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復(fù)計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細(xì)致的調(diào)查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預(yù)、結(jié)算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準(zhǔn)確性更不能有效審核。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設(shè)計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進(jìn)度、費用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風(fēng)險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當(dāng)?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標(biāo)一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預(yù)算也是工程費用降低的根本途徑。設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準(zhǔn)備

對每一個項目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機制。設(shè)計是EPC項目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標(biāo)一致這個概念從項目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時的向各部門傳達(dá)。項目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認(rèn)為應(yīng)在EPC項目管理團隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第四篇：談EPC總承包模式下的工程變更管理

談EPC總承包模式下的工程變更管理

摘要：本文重點論述了在EPC總承包管理模式下，項目運行過程中所遇到的工程變更的分類及處理工程變更的策略和方法，旨在加強變更技巧，加強對設(shè)計的管理力度，減少設(shè)計變更，加強現(xiàn)場變更費用管理，提高變更管理水平等。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；變更管理1 EPC總承包模式簡析EPC是英文Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指一個總承包商或者承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（試車）等工作進(jìn)行承包，實現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主政工期刊004km.cn/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程項目，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施的一種工程總承包模式。成功地運用這種模式能夠達(dá)到縮短工期、降低投資的目的。EPC總承包模式下工程變更的界定通?？偝邪贤?guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)的、對業(yè)主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業(yè)主要求的改變，業(yè)主要求主要指描述工程的目標(biāo)（竣工工程的功能、范圍、質(zhì)量和范圍要求，要求承包商提供的物品）、設(shè)計和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這部分要求主要反映在總說明書內(nèi)。因此，對總說明書內(nèi)容的改變一般為工程變更。

變更的起因，分以下幾種情況：一是業(yè)主的新要求，所發(fā)生的工程變更。二是設(shè)計、采購、施工實施中的一些實際情況，如現(xiàn)場施工條件無法達(dá)到要求，或發(fā)生不可預(yù)見因素等主客觀因素，影響中說明書要求內(nèi)容的實施而發(fā)生的變更。三就是由EPC承包商根據(jù)EPC合同條件第13.2款：“承包商可隨時向雇主提交書面建議，提出（他認(rèn)為）采納后將：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、維護或運行費用，③提高雇主的竣工工程的效率或給雇主帶來其他利益的建議”，提出并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的新建議。業(yè)主通過發(fā)布指示或要求承包商提交變更申請資料的方式，提出工程變更。如果業(yè)主要求承包商提交變更申請資料，承包商應(yīng)盡快做出書面回應(yīng)。在承包商確認(rèn)收到業(yè)主的變更指示后，工程變更才正式確立。

EPC總承包模式下工程變更的分類3.1 業(yè)主方引起的工程變更通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認(rèn)真學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。

3.2 EPC總承包商引起的工程變更EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設(shè)計變更；材料設(shè)備變更；設(shè)備供應(yīng)商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應(yīng)商履行合同的失??；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設(shè)計管理是EPC項目的重中之重，設(shè)計工作的好壞直接關(guān)系承包商的項目效益。我國應(yīng)用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負(fù)責(zé)部分設(shè)計工作，其設(shè)計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計深度只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計，EPC承包商需要完善初步設(shè)計并完成詳細(xì)設(shè)計。在EPC承包商的設(shè)計過程中，承包商設(shè)計部可能對業(yè)主原來的設(shè)計提出了優(yōu)化建議書（設(shè)計變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo)），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設(shè)計優(yōu)化給項目帶來的利益應(yīng)由合同雙方分享。EPC承包商設(shè)計部在提出設(shè)計優(yōu)化前應(yīng)咨詢合同部的意見，充分考經(jīng)濟期刊004km.cn/jjqk/慮如何從設(shè)計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設(shè)計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

3.3 其他方引起的工程變更其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機構(gòu)的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當(dāng)這些發(fā)生時EPC承包商應(yīng)根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。EPC承包商在變更管理中的常見問題4.1 EPC工作范圍定義不明確EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，

第五篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強，逐漸與世界發(fā)達(dá)國家接軌。我國采取EPC模式加強自身的經(jīng)濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。

【關(guān)鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設(shè)計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設(shè)計和最終設(shè)計方案，并采購相關(guān)的設(shè)備器械和建筑材料等，在工程施工中進(jìn)行施工管理，以及最終進(jìn)行驗收交給業(yè)主的全套服務(wù)，并對這個工程的質(zhì)量、施工安全、按時交工等事項進(jìn)行負(fù)責(zé)。當(dāng)代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來越重要的地位，成為越來越多企業(yè)的選擇。

一、EPC管理模式相關(guān)理論

（一）EPC管理。

1.設(shè)計，是指工程總承包上按照業(yè)主對安全質(zhì)量以及操作性和維護性的要求，對工程進(jìn)行初步設(shè)計，并按照合同規(guī)定提供相關(guān)的計算方法、設(shè)計文件和圖紙、數(shù)據(jù)表、材料請購單等文件，當(dāng)業(yè)主提出自己的要求的時候，需要根據(jù)業(yè)主要求進(jìn)行修改并提供詳細(xì)設(shè)計方案，任何不偏離合同的都需要與業(yè)主進(jìn)行商議，業(yè)主批準(zhǔn)之后才能執(zhí)行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，除非業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，如果業(yè)主的要求更加嚴(yán)格的話，需要得到專利商的批準(zhǔn)。

2.采購，采購的工作內(nèi)容有很多，首先要核對所需的設(shè)備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進(jìn)行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進(jìn)行制造與交貨，嚴(yán)格控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，確保購進(jìn)合格產(chǎn)品；其次要將材料和設(shè)備從交貨地點運送到施工現(xiàn)場，在設(shè)備材料出現(xiàn)問題的時候，及時進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據(jù)項目的特點制定專門的施工計劃，對

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施工的各個方面進(jìn)行綱領(lǐng)性的規(guī)劃，并按照規(guī)劃對工程的設(shè)計、質(zhì)量、進(jìn)度和費用材料方面進(jìn)行控制，同時協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，按照業(yè)主以及合同的要求，在保證質(zhì)量的前提下，保證進(jìn)度的達(dá)成以及費用控制在要求范圍之內(nèi)。

（二）國際EPC管理特點。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經(jīng)濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國際工程市場的合理競爭環(huán)境。

2.合約完整嚴(yán)肅，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴(yán)肅，幫助業(yè)主和承包商完成項目。

3.人才國際化，對于實現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進(jìn)一步完善企業(yè)的項目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。

二、海外EPC管理現(xiàn)狀和問題

（一）沒有進(jìn)一步提升企業(yè)品牌。

品牌是提升企業(yè)形象的主要標(biāo)志，對于市場而言，一個企業(yè)的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務(wù)。如今，隨著市場經(jīng)濟競爭愈加激烈，在產(chǎn)品和服務(wù)方面都對企業(yè)提出了新的要求。一般在企業(yè)的經(jīng)營管理中，在質(zhì)量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優(yōu)勢時，品牌就能夠為企業(yè)帶來新的優(yōu)勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業(yè)在經(jīng)濟市場中蓬勃發(fā)展。但是，目前很多企業(yè)沒有認(rèn)識到品牌對于企業(yè)發(fā)展的重要性，只是一味的強調(diào)降低成本，把握質(zhì)量，長此以往，若是企業(yè)在質(zhì)量與價格方面沒有競爭優(yōu)勢時，那么企業(yè)將面臨很大的危機。一個優(yōu)秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業(yè)盡早認(rèn)識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。

（二）未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經(jīng)濟市場中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運轉(zhuǎn)起來，那么不僅需要企業(yè)對市場經(jīng)濟變化的準(zhǔn)確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實行合理化、科學(xué)化的管理模式。目前有一部分企業(yè)

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逐漸擴大了海外業(yè)務(wù)，跨國經(jīng)營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也越來越多。在這一階段中，如果不對企業(yè)內(nèi)部管理模式進(jìn)行適時調(diào)整和完善，而是繼續(xù)保持著傳統(tǒng)的管理體制和落后的經(jīng)營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業(yè)的深化發(fā)展。只有不斷學(xué)習(xí)和引入先進(jìn)的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟市場競爭中脫穎而出。

（三）未能形成技術(shù)創(chuàng)新管理體系。

企業(yè)的競爭核心關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新方面的競爭，只有在管理技術(shù)方面不斷進(jìn)步和提升，才能有效的占領(lǐng)國際市場。只有不斷創(chuàng)新才能實現(xiàn)長久的進(jìn)步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業(yè)還沒有充分認(rèn)識到提高創(chuàng)新技術(shù)管理體系的重要性，因此沒有對創(chuàng)新技術(shù)制定出有效的實施方案，導(dǎo)致企業(yè)沒有條件引進(jìn)當(dāng)今建設(shè)領(lǐng)域的世界先進(jìn)核心技術(shù)，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進(jìn)技術(shù)經(jīng)過研究鉆研形成自有技術(shù)，在一定程度上將會降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（四）未能確立國際化人才培養(yǎng)體系。

與大多數(shù)國外企業(yè)管理人員相比，一些企業(yè)技術(shù)人員的跨國經(jīng)營管理能力和水平還需要進(jìn)一步提升。目前針對一些不同的跨國業(yè)務(wù)，如果不培養(yǎng)相應(yīng)的人才體系，那么將會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如應(yīng)針對性培養(yǎng)一些國際工程項目經(jīng)理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國項目中，將會在一定程度上提高企業(yè)在跨國經(jīng)濟市場中的競爭優(yōu)勢，同時也是公司在國際上樹立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經(jīng)濟中存在或多或少的風(fēng)險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應(yīng)的措施來控制盒減少風(fēng)險等造成的損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進(jìn)行分析和探究。

（一）企業(yè)成本管理。

EPC模式主要是充分發(fā)揮市場機制的作用，在設(shè)計、采購和施工等方面采取最經(jīng)濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業(yè)在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業(yè)，首先要從企業(yè)內(nèi)部管理下手。對成本進(jìn)行分析和評估，盡量減少企業(yè)的損失。根據(jù)專業(yè)人士的評估和計量對成本進(jìn)行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

（二）風(fēng)險管理和收益。

在工程項目的進(jìn)行過程當(dāng)中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風(fēng)險和損失。工程項目中會造成人員傷亡及財產(chǎn)損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應(yīng)對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術(shù)和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進(jìn)行更新維護，加強培養(yǎng)各個領(lǐng)域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風(fēng)險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

（三）設(shè)計管理理念。

在EPC項目管理模式中，設(shè)計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。進(jìn)行一項工程項目之前，要經(jīng)過一番探究和思考，對市場前景和當(dāng)前的現(xiàn)狀進(jìn)行深度分析，設(shè)計符合實際發(fā)展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設(shè)計人員給予較大的獎勵和鼓勵。召集高深有經(jīng)驗的設(shè)計人員成立一個設(shè)計小組，各抒己見，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設(shè)計眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項目體制和制度。

由于我國關(guān)于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準(zhǔn)入的障礙和困難。因此，國家和政府應(yīng)該盡快完善中國的合同和成文的法律法規(guī)，同時完善工程的投標(biāo)機制，解決工程的市場準(zhǔn)入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發(fā)達(dá)國家質(zhì)檢的差距，充分發(fā)揮我們的項目優(yōu)勢，取長補短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應(yīng)采取的舉措

（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系，重視計劃管理。

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計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權(quán)威性，而如何使計劃管理具有權(quán)威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業(yè)的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。其次，企業(yè)的各部門的組織機構(gòu)應(yīng)該重視計劃的實施和管理。企業(yè)的各項政策和計劃的制定實施都要經(jīng)過經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評價經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計劃經(jīng)理還要負(fù)責(zé)項目計劃方案的設(shè)計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作的開展。最后，應(yīng)將計劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過很長一段時期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產(chǎn)生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強人力資源建設(shè)，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項目各方面建設(shè)管理內(nèi)容了如執(zhí)掌，管理部門負(fù)責(zé)計劃管理方案制定實施的管理人員必須應(yīng)該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調(diào)整變更計劃來適應(yīng)項目環(huán)境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項理論體系熟悉，有較強的思維能力，可以說優(yōu)秀的計劃工程師是站在項目經(jīng)理者的角度對問題進(jìn)行分析思考。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行互相協(xié)調(diào)，廣泛溝通解決。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協(xié)調(diào)能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設(shè)很重要。

（三）加強商務(wù)管理，有效控制分項目承包商。

在海外工程總承包項目建設(shè)管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進(jìn)行建設(shè)，例如電力項目的EPC項目建設(shè)，主要的建設(shè)方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務(wù)上有

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效的控制各個承包商，嚴(yán)格按照項目計劃執(zhí)行。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設(shè)條例盡量的明晰，將責(zé)任劃分清晰，明確違反相關(guān)規(guī)定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責(zé)任也該明確，簽訂各種項目建設(shè)的合同，將項目風(fēng)險進(jìn)行層層分解，做到降低或減少項目建設(shè)出現(xiàn)的各種風(fēng)險。其次，在合同執(zhí)行時期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時能夠有充足的證據(jù)，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設(shè)管理上，更應(yīng)該加強合同控制，運用相關(guān)條款、工具對項目造成的損失進(jìn)行索賠。

五、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，綜合國力也在不斷的提高。企業(yè)要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務(wù)等方面的知識，還要有專業(yè)人才隊伍，才能順利的實現(xiàn)海外EPC項目。

參考文獻(xiàn)：

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