第一篇：析EPC總承包模式的項目管理要點

析EPC總承包模式的項目管理要點

摘要：EPC無疑是當前最適合的建筑企業(yè)工程承包模式，它不僅減輕了工作的成本，提高了工作效率，還增強了各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系，各個環(huán)節(jié)之間的溝通得到加強可以讓我們更好的對工程全局進行統(tǒng)籌管理，同時還可以更好的協(xié)調與調度各個部門的資源，這無論對于提高工程質量還是提高效率都有著顯著的幫助，同時也可以提高建筑企業(yè)的核心競爭力。

關鍵詞：EPC總承包模式；項目管理；企業(yè)發(fā)展

中圖分類號：C93 文獻標識碼： A

引言

隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深入發(fā)展，規(guī)模巨大、投資多元化的工程建設項目日益增多，引入國外建筑企業(yè)和國內建筑公司走出國門日益增多，國內外建筑市場的競爭越來越激烈，對工程建設項目管理水平的要求逐漸增高。與此同時，建筑工程項目管理模式也在不斷地更新變化，國外出現(xiàn)了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進的管理模式，對它的研究，有助于提高我國工程建設管理水平，加快與國際工程承包管理模式接軌。

1、工程EPC總承包管理模式概述

1.1EPC管理模式特點

EPC指的是在工程項目中總承包商根據(jù)合同約定，進行設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質量、造價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現(xiàn)在，因為對整個過程實施總承包的優(yōu)勢獲得很多認可，它的綜合管理功能獲得很大程度上的發(fā)揮，尤其是在設計、采購和施工方面實現(xiàn)合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費用、質量與進度上進行綜合控制。該管理模式被推廣應用后，對建筑企業(yè)轉變發(fā)展模式，提高效率、減少經(jīng)濟犯罪，不斷細化項目管理與施工的分工，培育跨國和國際上總承包與總集成有較大的引導作用。

1.2工程EPC總承包管理模式

工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和試運行等實行全過程的項目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式：（1）總承包商為設計單位。總承包商一般由具有獨立設計能力且具備相應工程設計資質的設計院或工程咨詢公司承擔，總包商一般均獨立完成工程的設計任務而不是對外分包。總包商除直接承擔工程設計及重要機電設備的采購之外，把項目的施工任務分包給各施工分包商。工程材料及設備中除重要建筑材料和設備由總包商指定（供應）外，其他非核心材料及設備由分包商獨立采購使用。（2）總承包商為施工單位?？偝邪桃话銥槭┕つ芰?、有相應資質的施工企業(yè)或公司承擔。在工程中標后，設計任務采用對外分包的形式分包給有相應資質的設計單位完成，而施工任務則由總承包商的內部子公司完成。

2、淺析工程EPC總承包模式的項目管理要點

2.1明確總承包合同范圍

工程自身特點和其工程造價管理體系要求工程初步設計的概預算中應包含項目具體實施范圍，以避免工程投資的浪費和施工工期損失。在工程項目實施中，工程項目業(yè)主方一般要求總包商完成一些在建筑工程設計概預算中尚未包括的相關項目，加之這些相關項目在總包合同中界定不夠明確，而業(yè)主方卻認為是工程必要實施的，從而導致了工程總承包費用增加。如白水江黑河塘站庫區(qū)公路的防護設施，閘壩及廠區(qū)的地方電源供電系統(tǒng)，在工程概算中沒有包括，在總承包合同中所列項目亦未明確，從而導致了總承包商的費用損失。因此，對于EPC總承包的工程，必須清晰界定總承包的合同范圍。

2.2EPC總承包項目風險的管理措施

加強電力工程項目產生的風險管理，對項目建設的順利進行至關重要。一方面，在應對合同方面產生的風險時，應由專業(yè)的人員對合同的各項條款加以擬定，同時對合同管理人員進行專項培訓，以大幅度提升其管理意識及業(yè)務素質。如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同顧問專家的密切合作。在財務管理風險方面，為了避免因資金不到位而對工程產生影響，應當在項目落實之前，將所需資金切實準備好，以備不時之需。還可以通過其他籌資渠道進行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規(guī)之前要與電力工程政策制定部門及時交流與溝通，出臺一系列合理、規(guī)范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度的避免更改政策現(xiàn)象的發(fā)生。此外，為了降低風險給電力工程帶來的損失，還應當建立一套完整的工程變更管理制度，以免因工程的變更而給項目在建設過程中帶來風險和不必要的損失。

2.3進度控制方面

施工總承包管理模式不需要等待施工圖設計全部完成后再進行施工總承包管理的招標，在采用單價合同或者成本加酬金合同的情況下，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。在采取一定的激勵措施之后，管理單位和施工單位也會積極主動的采用一些比較先進的施工組織方式（比如流水施工），或者采用先進的施工工藝，以求加快施工進度，縮短建設工期。

2.4組織與協(xié)調方面

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，這樣就可以大大減輕業(yè)主方的工作，這也是人們在工程中采用施工總承包管理模式的原因之一。鑒于施工總承包管理模式在我國建筑市場上所占有的規(guī)模太小，筆者建議：（1）在原有大型建筑集團公司的基礎上，將建筑施工和建筑管理部分剝離開來，建立以施工管理模式為主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安裝施工為主的施工公司，使公司施工管理部門不再局限于僅對本公司施工項目的管理，而是進入市場，充分發(fā)揮自己的技術優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，重點進行工程項目的施工總承包管理，輕裝上陣，在現(xiàn)有的市場上，盡快占有一席之地；（2）政府的建設管理部門建立工程項目核準備案制度，以施工管理公司擁有的各類管理人員的數(shù)目為基礎，控制施工總承包管理公司同時承攬的項目數(shù)量，以杜絕各個管理公司盲目追求數(shù)量，以一套班子承攬多個項目的情況；3）建立健全企業(yè)資信管理體系，對企業(yè)的良好或不良資訊予以公開，增大企業(yè)不良行為所承擔的成本，杜絕企業(yè)在市場中的違法違紀行為。

2.5成本管理的主要任務項目總承包

2.5.1成本管理的主要任務包括：（1）負責前期的費用資料的收集，對已有的資料建立相應的數(shù)據(jù)庫，以備后用；（2）提前對項目所需的費用進行預估，做好周成本計劃、月成本規(guī)劃及年度籌劃工作；（3）依據(jù)分包商的情況，提前預估分包所需的費用，對分包商的商務標部分進行審查，核算，并提出自己的意見以供參考；（4）時時追蹤項目進行過程中每一筆費用的去向，對超概部分進行詳盡分析，規(guī)避風險，做好預警提案；定期完成項目的周成本、月成本的報表部分；

2.5.2項目成本管理工作流程。制定項目前期分解依據(jù)所簽訂的合同條款，對整個項目進行初步分解；通過項目中所提供的前期資料和設計所給予的可研經(jīng)濟評價，做出前期項目整體費用的估算，為后期運轉做準備。

2.5.3編制項目成本預算。在項目計劃進入施工流程時，根據(jù)設計所做的概算，做一份詳細的項目預算費用，按照專業(yè)類別和工程類別來進行劃分，比如：安裝工程、土建工程、無損檢測等等。

2.5.4進行項目成本監(jiān)管。在項目進行過程中作為成本管理部門，依據(jù)各部門資金的劃撥情況，對項目進行時時監(jiān)管，對前期費用的申請，到下月資金的計劃，還有中途突發(fā)情況所需要動用的流動資金，都得通過成本管理部門一一追蹤核算，才能確保整個項目的資金鏈條不出現(xiàn)任何問題；對費用的審核也本著嚴謹?shù)膽B(tài)度，在不影響項目總工期和貨物到場的前提下，適時取消不必要的申請或延期處理。

2.5.5編制項目費用報告。費用控制部門在每個周、月都會遞交一份費用使用的情況說明到項目主要負責人和各部門管理者處。上面的數(shù)據(jù)主要涉及資金流向、部門支出、突發(fā)事件資金動用情況及其他涉及項目的費用部分，由此讓每個部門可以依據(jù)當月使用情況做出下月資金計劃時更貼近實際情況。

2.5.6進行費用變更和調整。在項目進行過程中，突發(fā)事件的發(fā)生是不可避免的，如何在發(fā)生后?取最有效的措施將費用降到最低，是極為關鍵的；如果是因為?購原因導致的某物件成本上漲，則可在其他的設備?購時，或者運輸中找補；如果是設計原因引發(fā)的費用增高，則可在最終費用結算時予以減免。

2.6加強人才培養(yǎng)計劃

人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，在這個經(jīng)濟、科技、信息高度發(fā)達的今天，企業(yè)之間的競爭其實說到底就是人才之間的競爭。尤其是面對EPC總承包模式的發(fā)展，更需要人才的支撐，因此我們要加強人才培養(yǎng)計劃。首先，要充分招納關于了解EPC的專業(yè)人才以及對于設計、采購以及施工等各個過程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，這意味著我們需要足夠多的復合型人才來應對工程中有可能會出現(xiàn)的各種狀況。其次，要在企業(yè)內部建立公平的透明的晉升制度，以此來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部被埋沒的人才，同時也可以吸引更多的人才加入大到建筑企業(yè)，共同發(fā)展EPC。最后，可以對員工進行考核，考試成績優(yōu)秀的職工可以派其去學習關于EPC的相關知識，幫助我們更好的進行EPC總承包模式建設。

結束語

總而言之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場上還是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實施，還需要政府主管部門的積極推動以及扶持，在人們適應和接受了這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市場，拓展出一條嶄新的金光大道。

參考文獻

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第二篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經(jīng)理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術協(xié)議內容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡和協(xié)調程序；參加業(yè)主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關資料報驗：公司資質，相關人員資質及通訊錄，合同。二 工程開工相關技術及質量資料：

向監(jiān)理提供項目管理規(guī)劃（施工組織總設計）

建立項目部施工、質量、安全、資料檔案管理體系并通報監(jiān)理業(yè)主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質量見證點、報表模板和編碼）

向監(jiān)理索取現(xiàn)場管理監(jiān)理表式，相關現(xiàn)場管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定

向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設計交底和施工交底

向監(jiān)理提交開工報告 三 施工協(xié)調 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場施工協(xié)調會管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場管理規(guī)定； 四 施工質量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質量報驗，停工待檢點、現(xiàn)場見證點和隱蔽工程要及時現(xiàn)場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設備材料采購管理 明確現(xiàn)場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監(jiān)理業(yè)主及時簽字； 3 進場材料和設備的現(xiàn)場規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設備的資料檔案及時規(guī)整和報送； 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸?shù)綀龅倪M度及廠家服務 七 設計及圖紙管理 根據(jù)總體設計進度結合現(xiàn)場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環(huán)保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監(jiān)控，嚴格設備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態(tài)掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負荷聯(lián)動試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現(xiàn)場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環(huán)保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結算辦理。質保

跟蹤質保期系統(tǒng)及設備運行狀態(tài)，做好備查檔案；

以服務意識加強質保期內設備消缺工作，配合業(yè)主做好技術服務；配合業(yè)主竣工驗收。加強質保金跟蹤，及時回收質保金。

第三篇：EPC總承包模式

EPC總承包模式

“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。

一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征

較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：(一)強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。

(二)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

(三)建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。

基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結為：

(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。

(二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：(一)交鑰匙總承包;

(二)設計—采購總承包(E-P);(三)采購—施工總承包(P-C);(四)設計—施工總承包(D-B);(五)建設—轉讓(BT)等相關模式。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。

建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。blog.mypm.net

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)

法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！?《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。

政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制

EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根據(jù)初步設計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決.通過設計修改把造價控制在概算范圍內。具體措施包括： 1 通過招標投標確定施工單位

項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經(jīng)濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。2 通過有效的合同管理控制造價

施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。

3.嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證

由于設計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變萬化.設計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣薄？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中.造價工程師應深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據(jù).做好必要的準備工作。如果是業(yè)主原因造成的設計變更.還應該及時向業(yè)主提出索賠。

由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量;根據(jù)周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商?？傊Х桨儆嫽怙L險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價 EPC項目竣工階段的造價控制 項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別。

五、項目的整體資源規(guī)劃

EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。

因此，在項目的前期，應根據(jù)項目的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。

六、項目后評價

在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務?？梢钥吹剑椖亢笤u價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。

第四篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續(xù)備品備件、售后服務等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調工作，一方面敦促協(xié)調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協(xié)調管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調提出了新課題，為此，加大協(xié)調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協(xié)調手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協(xié)調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質量的目的。

第五篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉化關系，從總包的立場出發(fā)，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業(yè)主變更。及時將分包商提出的由于業(yè)主原因產生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設計會產生較少的后續(xù)變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優(yōu)勢在設計控制中，設計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創(chuàng)造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低?，F(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規(guī)范化。

業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失?。还搪男泻贤氖?；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業(yè)主原來的設計提出了優(yōu)化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術指標），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優(yōu)化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優(yōu)化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發(fā)生時EPC承包商應根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復雜情況等應該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業(yè)主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據(jù)混亂

現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數(shù)互相調用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。