第一篇：淺析對EPC總承包項目管理的認(rèn)識

東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

建設(shè)項目策劃與管理

05107201 邵春暉 1

東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

一、文獻(xiàn)羅列：

參考文獻(xiàn)：

【1】 樊飛軍 “EPC 工程總承包管理在項目中的應(yīng)用與探討” 《經(jīng)濟(jì)建筑》2006.9 總第287 期

EPC是設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行(試車)服務(wù)等工作, 實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。

培育適應(yīng)EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要, 是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。筆者認(rèn)為, 為適應(yīng)EPC承包模式的管理需求, 當(dāng)前各建筑施工企業(yè)要重點培育以下幾種核心競爭能力:

1、資源整合能力

2、風(fēng)險控制能力

3、優(yōu)秀的人力資源

4、綜合協(xié)調(diào)能力

【2】 陳靖 “EPC 工程總承包項目管理模式及其風(fēng)險” 《水利水電工程造價》2007 年第4 期

EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù), 有時候還包括融資的一種工程建設(shè)模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括:

1、設(shè)計(Engineer)。除包括設(shè)計計算書和圖紙外, 還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作, 如項目可行性研究, 配套公用工程設(shè)計, 輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。

2、采購(Procure)。可能包括獲得項目或施工期的融資, 購買土地, 購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。

3、施工(Construct)。由總承包商負(fù)責(zé)全面的項目施工管理, 如施工方法、安全管理、費用控制、進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。提供服務(wù)的總承包商較其他模式的承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險, 業(yè)主代表對項目進(jìn)行直接的、較為宏觀的管理。

總承包項目管理模式的風(fēng)險

風(fēng)險是活動或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性, 工程總承包是一項充滿風(fēng)險的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,發(fā)達(dá)國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而, 在工程承包過程中分析風(fēng)險因素, 正確估算風(fēng)險大小, 認(rèn)真研究風(fēng)險控制措施, 以避免風(fēng)險和減輕風(fēng)險, 甚至轉(zhuǎn)化風(fēng)險為收益, 關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

總承包業(yè)主的風(fēng)險

工程項目建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域與多個專業(yè), 業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制, 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成, 項目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作, 風(fēng)險程度相對總承包商而言要低很多。這當(dāng)中作為業(yè)主方, 存在的風(fēng)險因素有: ①資金不到位;②沒有做好開工前準(zhǔn)備;③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深入, 立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設(shè)計;⑤招標(biāo)文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標(biāo)價格可能提高, 等。東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同, 分?jǐn)偭藰I(yè)主的部分風(fēng)險。在實施過程中對工程的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全面管理, 管理過程中涉及到工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、安全等方面的管理, 同時受到工程外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響, 不可避免地會形成風(fēng)險源多樣化。

【3】顏彥 “EPC 總承包模式下的項目設(shè)計管理”《 有色冶金設(shè)計與研究》

優(yōu)點：

1、業(yè)主只需要一次招標(biāo)選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，減少了招標(biāo)費用與業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作量。由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé), 項目責(zé)任單一, 簡化了合同組織關(guān)系, 有利于業(yè)主管理。

2、業(yè)主只和總承包商之間存在建設(shè)項目的合同關(guān)系，可回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。EPC 項目屬于總價包干(不可調(diào)價), 因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。

3、相對于傳統(tǒng)的管理方式，EPC模式可較好地避免機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的問題?？梢圆捎秒A段發(fā)包方式以縮短工程工期。

4、風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)，業(yè)主方風(fēng)險小。

5、能夠較好地將工藝設(shè)計與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來, 有利于項目綜合效益的提升。

【4】高鐵良“EPC總承包模式項目管理”《冶金自動化》 缺點：

1、能夠承擔(dān)EPC 大型項目的承包商數(shù)量較少。

2、承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大, 因此工程項目的

收益、質(zhì)量完全取決于EPC 項目承包商的經(jīng)驗和水平。

3、工程的造價可能較高。

【5】孟憲海 次仁頓珠 趙啟 “EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較” 《經(jīng)貿(mào)實務(wù)》

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗, 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計、采購、施工與試運行(試車)有機結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì);通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

【6】馮天天 “EPC總承包項目風(fēng)險管理研究” 《網(wǎng)絡(luò)財富》

EPC 總承包一般是總價包干項目, 通常情況下不允許調(diào)價, 風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)。在EPC 合同條件中規(guī)定, 承包商不但對自己的設(shè)計負(fù)責(zé), 也要對“業(yè)主的要求”中的某些錯誤負(fù)責(zé), 同時還要承擔(dān)發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風(fēng)險, 因而一般工程的報價較高, 但有的允許承包人對資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研和核實, 在招標(biāo)投標(biāo)過程中, 投標(biāo)人和業(yè)主就技術(shù)問題和商務(wù)條件進(jìn)行討論并將達(dá)成的協(xié)議寫入備忘錄或補充文件, 這些文件成為合同的組成部分, 其優(yōu)先權(quán)高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標(biāo)書。按照項目階段劃分, 工程總承包商的風(fēng)險包括以下幾方面:

1、項目投標(biāo)立項決策階段的風(fēng)險。包括信息來源不確切, 對項目背景了解不夠;業(yè)主情況及資金來源不落實;代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標(biāo)時沒有認(rèn)真分析風(fēng) 東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

險;投標(biāo)時報價過低;投標(biāo)決定的決策失誤等。

2、項目投標(biāo)報價階段的風(fēng)險。包括業(yè)主前期工作不足;招標(biāo)項目的內(nèi)容范圍不清;項目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足;設(shè)計基礎(chǔ)資料短缺;對招標(biāo)文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風(fēng)險認(rèn)識不夠;現(xiàn)場考查失誤;對實施階段預(yù)測有誤;聯(lián)營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標(biāo)報價過低等。

3、合同履行階段的風(fēng)險。主要有承包商管理水平低;業(yè)主資金不到位, 支付能力差;業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難;分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風(fēng)險;地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險;規(guī)范變動、設(shè)計變更等技術(shù)風(fēng)險;設(shè)計水平低下, 設(shè)計變更頻繁影響施工;合同總價不變;工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清;不可預(yù)見情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險和政治風(fēng)險等。

工程總承包商的風(fēng)險控制

對風(fēng)險進(jìn)行控制的行為不外乎兩點: 首先是預(yù)先做好計劃, 規(guī)避風(fēng)險;其次是接受風(fēng)險, 化險為利。前者在于去除風(fēng)險以避免損失;后者則利用風(fēng)險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理, 有利于對風(fēng)險的控制。

1、提高風(fēng)險意識和法律意識。工程總承包企業(yè)要深刻認(rèn)識到風(fēng)險對工程總承包項目的危害性,認(rèn)識工程總承包項目風(fēng)險源的大量性, 大部分風(fēng)險的可預(yù)測性和可管理性;做到超前分析, 認(rèn)真識別,可靠評估, 科學(xué)、慎重地進(jìn)行風(fēng)險管理規(guī)劃、決策、控制和監(jiān)督。同時提高法律意識, 依法競爭, 依法簽約和索賠, 依法維權(quán), 依法經(jīng)營, 依法抵御風(fēng)險, 依法進(jìn)行融資和結(jié)算等。

2、加強項目參與方的相互信任。在總承包合同的執(zhí)行中, 承包商的索賠機會較少, 在索賠的處理方法上, 索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當(dāng)困難的。為了合理地分擔(dān)這種索賠風(fēng)險, 總承包商就應(yīng)加強與業(yè)主間的相互信任, 以實現(xiàn)雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應(yīng)用。

3、根據(jù)實際情況合理回避風(fēng)險。如果項目潛在危險威脅太大, 風(fēng)險量和發(fā)生的可能性都很大,企業(yè)難以承擔(dān)和控制風(fēng)險, 便應(yīng)在承包前放棄承包或放棄項目實施, 以免造成更大的風(fēng)險損失。

4、重視投標(biāo)決策與編標(biāo)報價。充分考慮項目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采用、工期過短等風(fēng)險因素, 分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險分擔(dān)條款, 充分理解總承包的工作范圍, 審核業(yè)主對承包商的設(shè)計要求、施工要求, 以及任務(wù)量與工期的吻合性, 提出合理報價。

5、積極采取風(fēng)險預(yù)防措施。對總承包過程中

可能招致的風(fēng)險和問題, 應(yīng)爭取在投標(biāo)階段和合同談判階段進(jìn)行解決。經(jīng)過風(fēng)險分析, 招標(biāo)項目資金可靠并已落實, 風(fēng)險就能轉(zhuǎn)化和防范。報價取勝應(yīng)建立在吃透招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上。要分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險分擔(dān)條款, 審核業(yè)主對總承包商的設(shè)計要求、施工要求以及任務(wù)量與工期的吻合性。通常情況下, 項目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采用、工期過短等應(yīng)在報價中給予提價, 對于工程設(shè)備采購中的質(zhì)量缺陷及其相應(yīng)責(zé)任及補救措施應(yīng)事先作出相應(yīng)約定。另外, 針對前期定義不準(zhǔn)風(fēng)險, 也應(yīng)盡可能要求業(yè)主做到全面和準(zhǔn)確, 避免出現(xiàn)錯誤和遺漏, 這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求, 盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更引發(fā)的費用工期風(fēng)險。

6、選擇聯(lián)營體合作伙伴和分包商規(guī)避風(fēng)險。對于總體工程項目的某些分部工程, 總承包商或由于自身業(yè)務(wù)范圍的局限性、或由于技術(shù)特長的不全面性而認(rèn)為風(fēng)險較高時, 可以采取協(xié)商投標(biāo)或轉(zhuǎn)洽分包商等方法以規(guī)避風(fēng)險。東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

7、通過保險來分散風(fēng)險。向保險公司投保, 是承包商將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司承擔(dān)的方法。施工企業(yè)除了按合同文件中的要求進(jìn)行保險外, 還可以結(jié)合施工項目的實際情況, 對某些特殊風(fēng)險進(jìn)行保險。這樣做, 雖然需要交納一定數(shù)目的保險費用, 但是這相對于可能的損失而言是微不足道的,而且保險費往往也可以記入成本。

【7】葉芳 “工業(yè)與民用建筑項目管理總承包模式探討” 《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》2009 NO.04充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用

EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包模式不同的是: 傳統(tǒng)的施工總承包模式下的設(shè)計工作由業(yè)主自行招標(biāo)的設(shè)計單位完成, 設(shè)計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業(yè)主索賠的理由;EPC模式下的總承包商承擔(dān)工程的前期可行性研究及設(shè)計工作, 設(shè)計所引起的風(fēng)險由業(yè)主方轉(zhuǎn)移到了總承包商一方。設(shè)計方案的優(yōu)劣決定了整個工程的投入產(chǎn)出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目管理過程中的決定性作用。

1、規(guī)劃階段

在該階段, 總承包商既要對當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政策規(guī)定以及工程施工工藝要求進(jìn)行較為深入細(xì)致的調(diào)研分析, 為今后施工圖紙設(shè)計、施工及成本控制奠定基礎(chǔ);又要充分了解業(yè)主意圖及業(yè)主下發(fā)資料, 根據(jù)相關(guān)規(guī)范進(jìn)行方案設(shè)計, 在考慮到投標(biāo)的競爭優(yōu)勢同時考慮中標(biāo)后的風(fēng)險, 按照合理經(jīng)濟(jì)的原則進(jìn)行方案設(shè)計。

2、前期設(shè)計階段

在該階段, 須按設(shè)計程序和正常設(shè)計周期進(jìn)行設(shè)計。為使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化, 總承包商可要求設(shè)計單位提供分階段圖紙(30%、60%、90%、100%), 以便于對設(shè)計方案進(jìn)行階段審核、跟蹤測算成本投入, 并根據(jù)實際情況對方案的可操作性和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行綜合對比, 據(jù)此提出調(diào)整方案。

3、設(shè)計實施階段應(yīng)采取的措施

一是限額設(shè)計。對非發(fā)生不可的變更盡量提前實現(xiàn), 盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段,尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現(xiàn)控制投資的主動性。二是優(yōu)化設(shè)計。在EPC模式的項目中, 總承包商就要發(fā)揮設(shè)計與施工結(jié)合起來的優(yōu)勢, 在設(shè)計方案過程中要充分借鑒施工經(jīng)驗, 降低設(shè)計風(fēng)險系數(shù), 提高施工效率, 合理控制項目成本。

抓住采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

1、采購管理與設(shè)計管理的有機融合一個建設(shè)項目的工藝流程、材料和設(shè)備應(yīng)該在可行性研究及設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定下來, 施工中發(fā)生的現(xiàn)場簽證和設(shè)計修改有相當(dāng)一部分是由于設(shè)計深度不夠、考慮不足、設(shè)計文件粗糙等問題造成的。

2、投標(biāo)階段的材料采購管理

EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標(biāo)時間有限的情況下, 方案設(shè)計的重點是充分了解設(shè)備材料功能要求、設(shè)備負(fù)荷程度, 并進(jìn)行全面的設(shè)備材料的詢價, 防止投標(biāo)漏項、有關(guān)設(shè)計達(dá)不到技術(shù)要求等事項, 以免增加不必要的投入。

3、工程施工階段的采購管理

嚴(yán)把設(shè)備采購進(jìn)度關(guān)、檢驗關(guān)、主要材料數(shù)量控制關(guān), 避免積壓和浪費；明確設(shè)計單位的職責(zé), 分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險； 加強資金管理, 根據(jù)資金情況和當(dāng)時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。

【8】王敏“國際工程總承包環(huán)境及EPC 總承包的現(xiàn)狀淺析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險。在工程項目的整個實施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢, 合理應(yīng)對, 不斷完善風(fēng)險管理體制, 適應(yīng)市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主對工程分包和材料設(shè)備采購的招標(biāo), 使分包價格比較合理,并在工程中通過有效的項目管理,減少工程簽證和分包商索賠的機會。綜上所述, 工民建項目管理總承包模式對業(yè)主是非常受益的。

為了適應(yīng)市場機制和國際慣用模式接軌,公路行業(yè)也開始逐步推行總承包模式,一些試點工程建設(shè)中,總承包項目取得了較好的效果。國外總承包現(xiàn)狀

國外工程總承包企業(yè)的發(fā)展主要建立在良好的市場環(huán)境、完善的法律法規(guī)體系和較高的社會認(rèn)同度的基礎(chǔ)之上。EPC 總承包模式在國際市場被普遍采用,而且項目的建設(shè)規(guī)模更龐大,風(fēng)險更高。在發(fā)達(dá)國家,工程總承包以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢,在工程發(fā)包模式中已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~。業(yè)主在組織實施某項工程建設(shè)時,一般要確定一個總承包商來實行工程總承包,即由它來協(xié)調(diào)各分包商的關(guān)系、完成工程建設(shè)全過程并對整個工程負(fù)總責(zé)。發(fā)達(dá)國家的一些建設(shè)公司通常集設(shè)計、科研、施工于一體。

國外開展工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)大多為國際型工程公司,它們具有以下共同特點: 1)具有工程設(shè)計、采購、施工和項目管理全功能,業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程;2)具有與設(shè)計—采購—施工全功能相適應(yīng)的組織機構(gòu),一般都設(shè)有項目經(jīng)理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構(gòu);3)具有較強的融資能力;4)擁有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和很高的項目管理水平;5)擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù);6)有扎實的基礎(chǔ)工作;7)重視職工素質(zhì)及培訓(xùn);8)有國際范圍的銷售網(wǎng)和采購網(wǎng);9)有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技 術(shù)等。

【9】陳玉偉 “淺析國內(nèi)（總承包公司的）EPS項目管理現(xiàn)狀和發(fā)展方向” 《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》 2008 NO12 國內(nèi)總承包現(xiàn)狀

我國工程總承包的提出,起源于基本建設(shè)管理體制改革。2003 年建設(shè)部出臺了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》。該“意見”指出,積極推行工程總承包,是深化我國建設(shè)項目組織實施方式改革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益,規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。我國公路行業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)的影響,設(shè)計和施工分屬不同的部門領(lǐng)導(dǎo),造成設(shè)計、施工各不相干、相互脫節(jié)的局面。20 世紀(jì)90 年代末,國內(nèi)大多數(shù)公路行業(yè)的設(shè)計和施工企業(yè)進(jìn)行重組,組建成大規(guī)模的集團(tuán)公司,由于我國長期形成的公路建設(shè)模式,組建的集團(tuán)公司在國內(nèi)開展公路總承包項目很少,設(shè)計、施工仍然獨立開展業(yè)務(wù),很少開展實質(zhì)性的總承包,大多是在國外開展公路總承包項目。

從國家為深化工程建設(shè)項目管理方式改革而提出的一系列意見或決定中不難看出,工程勘察設(shè)計和施工之間不越雷池半步的狀態(tài)將有所改變,項目總承包、工程項目管理及代建制等項目建設(shè)實施模式將是工程勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展趨勢,也必將會給勘察設(shè)計企業(yè)提供新的市場空間和發(fā)展機遇。進(jìn)入21 世紀(jì),發(fā)展中國家開始大規(guī)模修建基礎(chǔ)設(shè)施,而這些國家建筑 東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

企業(yè)的實力均較弱,甚至沒有自身的一整套規(guī)范。對于大型的工程,大多面向國際進(jìn)行總承包招投標(biāo),為我國的公路建設(shè)企業(yè)提供了機遇,伴隨著國際市場的進(jìn)一步開闊,我國將有大量的總承包企業(yè)參與到國際市場承包工程中。

【10】ZHANG Jing-xiao

ZHANG Jing-xiao

SU Chaun-chuan

“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》

The home-and-abroad literature review shows that calculating the performance coefficients between EPC Program and its management module has not been found from the EPC contractor’s viewpoint.It is emphasized that management is the main source of benefit, and the essence of EPC module is a kind of instrument producing the performance or benefit.In order to reckon the EPC contractor’s expenditure and cost conveniently, the four preconditions are provided.Based on this, constructing the performance model of EPC contractor management module, analyzing the contribution relationship between EPC contractor management module and EPC program overall benefits mathematically, putting forward the formula of EPC contractor management module’s performance coefficients, then, integrating the Markov state transition matrix of EPC contractor management module weights, predicting the tendency between EPC contractor management module weights and it's performance.The MCC ‘s empirical study shows that this method could reckon and analyze the current EPC contractor management module’s performance coefficients, and forecast the future relationship trend between EPC contractor management module weights and it's performance in a good way.The empirical study of the Branch Company of the 20th China Metallurgical Corporation shows that although the performance coefficients(0.13, 0.06, 0.30, 0.20, 0.31)in the module do not meet the pattern of “E-P-C” in EPC management, in which the additional values of the three elements appear decreasing, the coefficients satisfy the pattern of a “smiling” curve, by which it means that a shape of “high at two ends, low in the middle” reflects a relationship between the importance attached to the module and the performance income coefficients resulted from the module.The company should adjust its focus in the management module to raise its base line in the procurement module so as to create a more reasonable performance income distribution curve.東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

二、基礎(chǔ)知識

淺析對EPC總承包項目管理的認(rèn)識

1．EPC模式簡介

EPC是設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行(試車)服務(wù)等工作, 實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗, 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計、采購、施工與試運行(試車)有機結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì);通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

2． EPC 項目管理模式的組織形式

EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù), 有時候還包括融資的一種工程建設(shè)模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括:

1、設(shè)計(Engineer)。除包括設(shè)計計算書和圖紙外, 還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作, 如項目可行性研究, 配套公用工程設(shè)計, 輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。

2、采購(Procure)?？赡馨ǐ@得項目或施工期的融資, 購買土地, 購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。

3、施工(Construct)。由總承包商負(fù)責(zé)全面的項目施工管理, 如施工方法、安全管理、費用控制、進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。提供服務(wù)的總承包商較其他模式的承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險, 業(yè)主代表對項目進(jìn)行直接的、較為宏觀的管理。

3． EPC模式的優(yōu)缺點 3.1優(yōu)點

1、業(yè)主只需要一次招標(biāo)選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，減少了招標(biāo)費用與業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作量。由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé), 東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

項目責(zé)任單一, 簡化了合同組織關(guān)系, 有利于業(yè)主管理。

2、業(yè)主只和總承包商之間存在建設(shè)項目的合同關(guān)系，可回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。EPC 項目屬于總價包干(不可調(diào)價), 因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。

3、相對于傳統(tǒng)的管理方式，EPC模式可較好地避免機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的問題?？梢圆捎秒A段發(fā)包方式以縮短工程工期。

4、風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)，業(yè)主方風(fēng)險小。

5、能夠較好地將工藝設(shè)計與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來, 有利于項目綜合效益的提升。

3.2 缺點

1、能夠承擔(dān)EPC 大型項目的承包商數(shù)量較少。

2、承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大, 因此工程項目的

收益、質(zhì)量完全取決于EPC 項目承包商的經(jīng)驗和水平。

3、工程的造價可能較高。

4．總承包項目管理模式的風(fēng)險

風(fēng)險是活動或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性, 工程總承包是一項充滿風(fēng)險的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,發(fā)達(dá)國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而, 在工程承包過程中分析風(fēng)險因素, 正確估算風(fēng)險大小, 認(rèn)真研究風(fēng)險控制措施, 以避免風(fēng)險和減輕風(fēng)險, 甚至轉(zhuǎn)化風(fēng)險為收益, 關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

4.1 總承包業(yè)主的風(fēng)險

工程項目建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域與多個專業(yè), 業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制, 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成, 項目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作, 風(fēng)險程度相對總承包商而言要低很多。這當(dāng)中作為業(yè)主方, 存在的風(fēng)險因素有: ①資金不到位;②沒有做好開工前準(zhǔn)備;③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深入, 立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設(shè)計;⑤招標(biāo)文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標(biāo)價格可能提高, 等。

4.2 總承包商的風(fēng)險與控制

總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同, 分?jǐn)偭藰I(yè)主的部分風(fēng)險。按照項目階段劃分, 工程總承包商的風(fēng)險包括以下幾方面:

1、項目投標(biāo)立項決策階段的風(fēng)險。

2、項目投標(biāo)報價階段的風(fēng)險。

3、合同履行階段的風(fēng)險。東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

4.3 工程總承包商的風(fēng)險控制

對風(fēng)險進(jìn)行控制的行為不外乎兩點: 首先是預(yù)先做好計劃, 規(guī)避風(fēng)險;其次是接受風(fēng)險, 化險為利。前者在于去除風(fēng)險以避免損失;后者則利用風(fēng)險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理, 有利于對風(fēng)險的控制。

1、提高風(fēng)險意識和法律意識。

2、加強項目參與方的相互信任。

3、根據(jù)實際情況合理回避風(fēng)險。

4、重視投標(biāo)決策與編標(biāo)報價。

5、積極采取風(fēng)險預(yù)防措施。

6、選擇聯(lián)營體合作伙伴和分包商規(guī)避風(fēng)險。

7、通過保險來分散風(fēng)險。

5．EPC項目管理模式在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

5.1 充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用

EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包模式不同的是: 傳統(tǒng)的施工總承包模式下的設(shè)計工作由業(yè)主自行招標(biāo)的設(shè)計單位完成, 設(shè)計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業(yè)主索賠的理由;EPC模式下的總承包商承擔(dān)工程的前期可行性研究及設(shè)計工作, 設(shè)計所引起的風(fēng)險由業(yè)主方轉(zhuǎn)移到了總承包商一方。設(shè)計方案的優(yōu)劣決定了整個工程的投入產(chǎn)出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目管理過程中的決定性作用。

1、規(guī)劃階段

2、前期設(shè)計階段

3、設(shè)計實施階段應(yīng)采取的措施

5.2 抓住采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

1、采購管理與設(shè)計管理的有機融合 一個建設(shè)項目的工藝流程、材料和設(shè)備應(yīng)該在可行性研究及設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定下來, 施工中發(fā)生的現(xiàn)場簽證和設(shè)計修改有相當(dāng)一部分是由于設(shè)計深度不夠、考慮不足、設(shè)計文件粗糙等問題造成的。

2、投標(biāo)階段的材料采購管理

EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標(biāo)時間有限的情況下, 方案設(shè)計的重點是充分了解設(shè)備材料功能要求、設(shè)備負(fù)荷程度, 并進(jìn)行全面的設(shè)備材料的詢價, 防止投標(biāo)漏項、有關(guān)設(shè)計達(dá)不到技術(shù)要求等事項, 以免增加不必要的投入。

3、工程施工階段的采購管理

嚴(yán)把設(shè)備采購進(jìn)度關(guān)、檢驗關(guān)、主要材料數(shù)量控制關(guān), 避免積壓和浪費；明確設(shè)計單位的職責(zé), 分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險； 加強資金管理, 根據(jù)資金情況和當(dāng)時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

6．培育適應(yīng)EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要, 是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。筆者認(rèn)為, 為適應(yīng)EPC承包模式的管理需求, 當(dāng)前各建筑施工企業(yè)要重點培育以下幾種核心競爭能力:

1、資源整合能力

2、風(fēng)險控制能力

3、優(yōu)秀的人力資源

4、綜合協(xié)調(diào)能力

7．EPC總承包國內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展前景

7.1 國內(nèi)總承包現(xiàn)狀

我國工程總承包的提出,起源于基本建設(shè)管理體制改革。20 世紀(jì)90 年代末,國內(nèi)大多數(shù)公路行業(yè)的設(shè)計和施工企業(yè)進(jìn)行重組,組建成大規(guī)模的集團(tuán)公司,由于我國長期形成的公路建設(shè)模式,組建的集團(tuán)公司在國內(nèi)開展公路總承包項目很少,設(shè)計、施工仍然獨立開展業(yè)務(wù),很少開展實質(zhì)性的總承包,大多是在國外開展公路總承包項目。

7.2 國外總承包現(xiàn)狀

國外工程總承包企業(yè)的發(fā)展主要建立在良好的市場環(huán)境、完善的法律法規(guī)體系和較高的社會認(rèn)同度的基礎(chǔ)之上。EPC 總承包模式在國際市場被普遍采用,而且項目的建設(shè)規(guī)模更龐大,風(fēng)險更高。

國外開展工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)具有以下共同特點: 1)具有工程設(shè)計、采購、施工和項目管理全功能,業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程;2)具有與設(shè)計—采購—施工全功能相適應(yīng)的組織機構(gòu),一般都設(shè)有項目經(jīng)理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構(gòu);3)具有較強的融資能力;4)擁有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和很高的項目管理水平;5)擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù);6)有扎實的基礎(chǔ)工作;7)重視職工素質(zhì)及培訓(xùn);8)有國際范圍的銷售網(wǎng)和采購網(wǎng);9)有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技 術(shù)等。

7.3 發(fā)展前景

為了適應(yīng)市場機制和國際慣用模式接軌,公路行業(yè)也開始逐步推行總承包模式。進(jìn)入21 東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

世紀(jì),發(fā)展中國家開始大規(guī)模修建基礎(chǔ)設(shè)施,而這些國家建筑企業(yè)的實力均較弱,甚至沒有自身的一整套規(guī)范。對于大型的工程,大多面向國際進(jìn)行總承包招投標(biāo),為我國的公路建設(shè)企業(yè)提供了機遇,伴隨著國際市場的進(jìn)一步開闊,我國將有大量的總承包企業(yè)參與到國際市場承包工程中。

8． 結(jié)語

工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險。在工程項目的整個實施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢, 合理應(yīng)對, 不斷完善風(fēng)險管理體制, 適應(yīng)市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主對工程分包和材料設(shè)備采購的招標(biāo), 使分包價格比較合理,并在工程中通過有效的項目管理,減少工程簽證和分包商索賠的機會。綜上所述, 工民建項目管理總承包模式對業(yè)主是非常受益的。

參考文獻(xiàn)：

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【2】陳靖 “EPC 工程總承包項目管理模式及其風(fēng)險” 《水利水電工程造價》2007 年第4 期

【3】顏彥 “EPC 總承包模式下的項目設(shè)計管理”《 有色冶金設(shè)計與研究》 【4】高鐵良“EPC總承包模式項目管理”《冶金自動化》

【5】孟憲海 次仁頓珠 趙啟 “EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較” 《經(jīng)貿(mào)實務(wù)》 【6】馮天天 “EPC總承包項目風(fēng)險管理研究” 《網(wǎng)絡(luò)財富》

【7】葉芳 “工業(yè)與民用建筑項目管理總承包模式探討” 《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》2009 NO.04 【8】王敏“國際工程總承包環(huán)境及EPC 總承包的現(xiàn)狀淺析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期

【9】陳玉偉 “淺析國內(nèi)（總承包公司的）EPS項目管理現(xiàn)狀和發(fā)展方向” 《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》 2008 NO12 【10】ZHANG Jing-xiao

ZHANG Jing-xiao

SU Chaun-chuan

“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》

三、課堂知識框架

緒論

0.1 工程項目管理在現(xiàn)代社會中的重要作用0.2 工程項目管理的歷史發(fā)展0.3 工程項目管理學(xué)科的特點和學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的要點 第1章 工程項目

1.1 項目的概念 1.2 工程項目的特點1.3 工程項目的生命期與建設(shè)程序 1.4 工程項目的相關(guān)者 1.5 工程項目的使命和成功的標(biāo)準(zhǔn)1.6 工程項目系統(tǒng)的總體描述 第2章 工程項目管理系統(tǒng)過程

2.1 概述2.2 工程項目管理系統(tǒng)2.3 工程項目計劃體系 2.4 工程項目實施控制體系2.5 工程項目結(jié)束階段的管理工作 東南大學(xué)土木工程學(xué)院 建設(shè)項目策劃與管理 邵春暉

第3章 工程項目的前期策劃

3.1 工程項目的前期策劃工作3.2 工程項目的構(gòu)思 3.3 工程項目的目標(biāo)設(shè)計 3.4 工程項目的定義和總方案策劃 3.5 工程項目的可行性研究和項目評價3.6 工程項目前期策劃中的幾個問題

第4章 工程項目范圍管理

4.1 項目范圍管理的概念4.2 工程項目范圍的確定 4.3 工程項目的結(jié)構(gòu)分解 4.4 工程項目系統(tǒng)界面分析 4.5 工程項目的范圍描述 第5章 工程項目組織

5.1 概述5.2 工程項目組織策劃5.3 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式 第6章 項目管理組織

6.1 工程項目的管理模式6.2 項目經(jīng)理部 6.3 項目經(jīng)理6.4 項目管理的社會化和專業(yè)化

第7章 企業(yè)中的項目組織管理

7.1 概述7.2 企業(yè)中的項目組織形式7.3 企業(yè)項目組織形式的選擇 7.4 企業(yè)項目組織運作中的幾個問題7.5 虛擬項目組織7.6 我國企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)代項目組織應(yīng)注意的問題 第8章 進(jìn)度管理

（一）——工期計劃 第9章 進(jìn)度管理

（二）——進(jìn)度控制

第10章 工程項目成本管理

（一）——成本計劃 第11章 成本管理

（二）——成本控制

第二篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質(zhì)保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經(jīng)理和項目部主要人員 工作交接 目標(biāo)責(zé)任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術(shù)協(xié)議內(nèi)容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設(shè)備到貨計劃、開工前各項準(zhǔn)備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序；參加業(yè)主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準(zhǔn)備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關(guān)資料報驗：公司資質(zhì)，相關(guān)人員資質(zhì)及通訊錄，合同。二 工程開工相關(guān)技術(shù)及質(zhì)量資料：

向監(jiān)理提供項目管理規(guī)劃（施工組織總設(shè)計）

建立項目部施工、質(zhì)量、安全、資料檔案管理體系并通報監(jiān)理業(yè)主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質(zhì)量見證點、報表模板和編碼）

向監(jiān)理索取現(xiàn)場管理監(jiān)理表式，相關(guān)現(xiàn)場管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定

向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設(shè)計交底和施工交底

向監(jiān)理提交開工報告 三 施工協(xié)調(diào) 明確各分包隊伍施工任務(wù)、接口、道路、場地、力能分配、質(zhì)量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場管理規(guī)定； 四 施工質(zhì)量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)的項目劃分表及文字回復(fù)認(rèn)可的驗評表模板及時完成相關(guān)施工質(zhì)量報驗，停工待檢點、現(xiàn)場見證點和隱蔽工程要及時現(xiàn)場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進(jìn)行，必要時邀請監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴(yán)格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質(zhì)、器具和安全管理資料體系； 傳達(dá)并嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設(shè)備材料采購管理 明確現(xiàn)場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進(jìn)場材料的簽認(rèn)，需監(jiān)理業(yè)主及時簽字； 3 進(jìn)場材料和設(shè)備的現(xiàn)場規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設(shè)備的資料檔案及時規(guī)整和報送； 實時跟蹤公司設(shè)備采購、供貨及運輸?shù)綀龅倪M(jìn)度及廠家服務(wù) 七 設(shè)計及圖紙管理 根據(jù)總體設(shè)計進(jìn)度結(jié)合現(xiàn)場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設(shè)計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環(huán)保管理驗收單位，做好前期準(zhǔn)備； 對壓力容器、起重設(shè)施、消防設(shè)施等加強過程監(jiān)控，嚴(yán)格設(shè)備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進(jìn)施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態(tài)掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負(fù)荷聯(lián)動試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進(jìn)行中間交接，完成設(shè)備和建筑物管理權(quán)限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務(wù)人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓(xùn)、試運行現(xiàn)場指導(dǎo)等工作。

按照合同約定，進(jìn)行168考核驗收、環(huán)保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關(guān)過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設(shè)備驗收報告等相關(guān)資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結(jié)算辦理。質(zhì)保

跟蹤質(zhì)保期系統(tǒng)及設(shè)備運行狀態(tài)，做好備查檔案；

以服務(wù)意識加強質(zhì)保期內(nèi)設(shè)備消缺工作，配合業(yè)主做好技術(shù)服務(wù)；配合業(yè)主竣工驗收。加強質(zhì)保金跟蹤，及時回收質(zhì)保金。

第三篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關(guān)鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設(shè)計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設(shè)計；采購包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用和進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。

根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設(shè)計工作

設(shè)計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進(jìn)度更是實現(xiàn)EPC項目目標(biāo)的重要條件。

2.1.1 設(shè)計策劃

在開展設(shè)計前，應(yīng)進(jìn)行事前指導(dǎo)與控制，請建設(shè)單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項目各設(shè)計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進(jìn)度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設(shè)計管理

①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術(shù)特點及主要設(shè)備參數(shù)等，進(jìn)行現(xiàn)場踏勘時，準(zhǔn)確了解業(yè)主意圖，掌握當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計條件，并重點關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進(jìn)；③理解透徹設(shè)計范圍，要認(rèn)真閱讀和理解項目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴(yán)格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計成本控制，通常設(shè)計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設(shè)計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標(biāo)，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團(tuán)化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，設(shè)計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險。合同談判時應(yīng)有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進(jìn)行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進(jìn)行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。

第四篇：EPC總承包項目成本管理分析

EPC總承包項目成本管理分析

【摘要】EPC總承包項目因其復(fù)雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復(fù)雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標(biāo)是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實踐的方向。本文則以建設(shè)單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵字】EPC； 成本管理； 對策

一、EPC總承包概述

所謂EPC（工程總承包），即設(shè)計―采購―施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包的發(fā)展方向。原建設(shè)部在2003年頒發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中指出，為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，采取有效措施，加強指導(dǎo)，及時總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展。因國家政策的導(dǎo)向作用和設(shè)計施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項目，建設(shè)單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進(jìn)行發(fā)包建設(shè)。

EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全四大控制目標(biāo)之一，是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要保證，必須采用科學(xué)的管理方法進(jìn)行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關(guān)。

二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的?，F(xiàn)實中往往存在不實際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程總承包企業(yè)的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完整，成本管理力量薄弱

國內(nèi)建筑業(yè)長期受計劃經(jīng)濟(jì)和前蘇聯(lián)基本建設(shè)體制的影響，以及國內(nèi)長期實施的定額管理體系，目前國內(nèi)絕大部分總承包企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大的經(jīng)營風(fēng)險，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。

三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析

針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認(rèn)為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。

3.1制度上制定并監(jiān)督實施目標(biāo)成本控制管理體系

目標(biāo)控制管理體系是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標(biāo)成本計劃后應(yīng)對實施進(jìn)行監(jiān)督檢查考核，并且進(jìn)行分析反饋，不斷調(diào)整，實現(xiàn)最終優(yōu)化。

3.1.1制定目標(biāo)成本計劃

應(yīng)以招投標(biāo)文件、合同及施工圖紙等文件為依據(jù)，根據(jù)質(zhì)量進(jìn)度目標(biāo)，依據(jù)工程定額、清單計價規(guī)范及概預(yù)算等經(jīng)濟(jì)文件，對施工項目成本進(jìn)行計算，根據(jù)合同價格計算施工項目目標(biāo)成本，并與預(yù)算成本對比，在保證目標(biāo)利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標(biāo)成本。

3.1.2實施階段的成本控制

建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實現(xiàn)自我控制。簽訂目標(biāo)責(zé)任狀并由各責(zé)任人提出保證目標(biāo)成本計劃完成的具體措施，確保責(zé)任目標(biāo)的完成；根據(jù)簽訂的責(zé)任狀，每個部門及每個工種的負(fù)責(zé)人對本部門成本進(jìn)行全面控制；技術(shù)負(fù)責(zé)人對整個項目的施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)。

3.1.3檢查目標(biāo)成本執(zhí)行情況

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標(biāo)成本的實現(xiàn)情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標(biāo)成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。

3.1.4分析反饋成本，調(diào)整計劃

項目部應(yīng)定期組織成本考核評比，使目標(biāo)成本及時調(diào)整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進(jìn)的方案，根據(jù)分析的原因和評議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀，進(jìn)行獎懲；最終進(jìn)行目標(biāo)成本管理控制的計劃調(diào)整。

3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制

應(yīng)有效利用EPC合同條款維護(hù)自身利益，能夠進(jìn)行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關(guān)手續(xù)，及時處理。出現(xiàn)建設(shè)單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經(jīng)成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規(guī)避建設(shè)單位的反索賠，從而避免成本風(fēng)險。

對于分包商的成本控制，依據(jù)合同計價，在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對必須進(jìn)行的變更要進(jìn)行費用比較，根據(jù)現(xiàn)場實際情況謹(jǐn)慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現(xiàn)場情況。出現(xiàn)變更的情況，及時完善手續(xù)，盡快確定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀(jì)要和往來文件，尤其是與經(jīng)濟(jì)相關(guān)文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據(jù)的情況出現(xiàn)。

3.3工藝上重點加強施工組織設(shè)計的審查

施工前應(yīng)加強對施工組織設(shè)計及各種施工方案的審查工作，施工組織設(shè)計是保證質(zhì)量、安全、工程進(jìn)度、成本效益的有效措施，而質(zhì)量、工期最終也將通過成本費用得到反映，施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。

四、結(jié)束語

EPC總承包企業(yè)的宗旨是獲取效益，以促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展，施工成本管理的最終目的，就是在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上提高效益。工程的成本管理是一個系統(tǒng)工程，貫穿于工程建設(shè)的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業(yè)不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現(xiàn)全過程的全方面的動態(tài)的EPC模式成本管理體系。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：淺談EPC項目總承包投標(biāo)報價[范文模版]

淺談EPC項目總承包投標(biāo)報價

研究EPC項目總承包投標(biāo)的現(xiàn)實意義

EPC項目總承包是國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式發(fā)展的趨勢。隨著我國加入WTO，國內(nèi)工程項目建設(shè)已逐步與國際慣例接軌。在建設(shè)工程產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展過程中，業(yè)主對建設(shè)工程服務(wù)的綜合性和集成性要求越來高，逐步形成了EPC項目總承包模式。為了保證EPC項目總承包實施，國家建設(shè)部于2003年2月13日，發(fā)布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程項目總承包模式。這將成為我國建設(shè)行業(yè)今后重要的發(fā)展方向。

研究EPC項目總承包投標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義

由于建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的發(fā)展，作為承包商企業(yè)為了生存發(fā)展，提高企業(yè)競爭力，必須研究EPC項目總承包模式，其中EPC項目總承包投標(biāo)報價是主要課題之一，研究此課題對企業(yè)發(fā)展有如下現(xiàn)實意義：有利于掌握建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的發(fā)展動態(tài)，及其發(fā)展規(guī)律；有利于調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)營策略，使企業(yè)在市場變化中求得發(fā)展；有利于企業(yè)市場開發(fā)，以便取得更大的市場份額，提高市場占有率；有利于企業(yè)綜合管理水平的提高，及投標(biāo)報價水平的提高，以便企業(yè)取得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

EPC項目總承包招投標(biāo)范圍

所謂EPC項目總承包,也叫設(shè)計采辦施工總承包，是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采辦、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程承包。也可以若干階段的承包。EPC項目總承包，目前國內(nèi)一般分為兩種：一種是初步設(shè)計階段開始的EPC項目總承包；另一種是施工圖設(shè)計階段開始的EPC項目總承包。

EPC項目總承包招投標(biāo)范圍，初步設(shè)計階段開始的EPC項目總承包：包括初步設(shè)計（含勘察）、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、材料設(shè)備采辦、工程施工、聯(lián)合投料試運行、運行培訓(xùn)等。施工圖設(shè)計階段開始的EPC項目總承包：包括施工圖設(shè)計（有的含技術(shù)設(shè)計和補充勘察）、材料設(shè)備采辦、工程施工、聯(lián)合投料試運行、運行培訓(xùn)等。

EPC項目總承包投標(biāo)費用構(gòu)成

包括項目管理費、設(shè)計費用、采辦服務(wù)費、施工費用、聯(lián)動投料試車費用、設(shè)備材料費用、培訓(xùn)費用、稅金。

項目管理費是指總承包商組織項目管理及協(xié)調(diào)所需費用。其內(nèi)容包括：管理人員工資：是指項目管理人員的基本工資、工資性補貼、福利費、勞動保護(hù)費、施工補助、誤餐費等。管理人員社會保障費和住房公積金是指養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、醫(yī)療保險費、工傷保險費等國家地方規(guī)定社會保障費用及住房公積金。辦公費用是指項目部辦公設(shè)施和辦公消耗用品費用,具體包括辦公桌椅、電腦、復(fù)印機、打印機、電話機、傳真機、掃描機、電視機、投影機、有線電視網(wǎng)絡(luò)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、各種工程軟件等辦公設(shè)施，及辦公用文具、紙張、帳表、印刷、郵電、書報、會議、水電、取暖、通訊、有線電視、寬帶網(wǎng)等費用。交通差旅費用是指因公出差的車船費用、住宿費用、出差補助、市內(nèi)交通費用，項目部使用交通工具的折舊、大修、維修、油料、養(yǎng)路費、牌照費及司機有關(guān)費用。辦理各種證件許可費用是指按招標(biāo)文件規(guī)定應(yīng)該由承包商負(fù)責(zé)辦理各種證件許可費用。

工程保險費用是指按招標(biāo)文件規(guī)定應(yīng)該有承包商負(fù)責(zé)承保的各項保險費用。一般包括：工程一切險、第三方責(zé)任險、雇主責(zé)任險、施工機具險、車輛綜合險、設(shè)計責(zé)任險等。協(xié)調(diào)招待費用是指與地方政府有關(guān)部門、業(yè)主、監(jiān)理、上級主管部門、協(xié)作單位、分包單位等進(jìn)行工作協(xié)調(diào)而發(fā)生的費用及其招待費用。財務(wù)費用是指項目為籌措資金而發(fā)生的各種費用。

交竣工結(jié)算資料費用：辦理工程項目交竣工結(jié)算發(fā)生的各種資料費用。為業(yè)主監(jiān)理提供服務(wù)費用是指按招標(biāo)文件要求需要為業(yè)主監(jiān)理提供辦公、住宿、就餐、交通、通訊等各項服務(wù)費用?？辈煸O(shè)計費用：包括勘察費用和設(shè)計費用?？辈熨M用是指為了滿足設(shè)計需要而進(jìn)行現(xiàn)場勘察所發(fā)生的費用；設(shè)計費用是指提供編制建設(shè)項目初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備設(shè)計文件、施工圖預(yù)算文件、竣工圖文件等服務(wù)所收取的費用。

采辦費用：包括采辦服務(wù)費用和設(shè)備材料價格。采辦服務(wù)費用是指為組織采購、供應(yīng)、檢驗、保管和發(fā)放材料設(shè)備過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲保管費（包括場地租賃、及設(shè)施等）、倉儲損耗、檢驗試驗費、倉儲地到工地運輸裝卸費等；設(shè)備材料價格包括設(shè)備材料原價（或供應(yīng)價格）、運雜費、運輸損耗、運輸保險，進(jìn)口設(shè)備材料還包括海陸運輸保險、各種清關(guān)費用及稅金。

施工費用：按建設(shè)部2003頒發(fā)的206號文規(guī)定的建筑安裝工程費用項目組成計取費用項目，即直接費、間接費、利潤、稅金，一般稅金單列。

聯(lián)動投料試車費用：是指聯(lián)動投料試車承包商發(fā)生的各項費用。培訓(xùn)費用：是指承包商針對本項目裝置系統(tǒng)，對業(yè)主操作及維護(hù)人員提供的培訓(xùn)而發(fā)生的費用，包括工藝、設(shè)備、電器、儀表、安全消防和環(huán)保的各專業(yè)的基礎(chǔ)知識、原理、性能、流程、裝置及設(shè)備的運行與維護(hù)操作手冊。一般培訓(xùn)分理論與實踐兩個階段。

臨設(shè)動遷費用：包括臨時設(shè)施費和項目動遷費。臨時設(shè)施費包括項目整體使用的辦公室、臨時宿舍、倉庫、預(yù)制加工廠、文化福利設(shè)施及規(guī)定范圍內(nèi)道路、水、電、管線等臨時設(shè)施的搭建、維修、拆除或攤銷費。項目動遷費包括總承包商和分包商施工隊伍調(diào)遣費用

稅金：包括城市建設(shè)維護(hù)費、教育附加費、營業(yè)稅及當(dāng)?shù)匾?guī)定的其他費用。

EPC項目總承包投標(biāo)報價方法

EPC項目總承包投標(biāo)報價，是對勘察設(shè)計、采辦服務(wù)、工程施工及培訓(xùn)試車等全過程報價，按照計價方式的不同，分為兩種基本的投標(biāo)報價方式：一是定額系數(shù)報價法，二是成本加利潤報價法。

定額系數(shù)報價法：是對EPC總承包項目投標(biāo)的工程內(nèi)容，按照招標(biāo)文件要求的費用項目，在嚴(yán)格核對工程量及包含的風(fēng)險內(nèi)容的基礎(chǔ)上，依據(jù)國家、地方、行業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算定額及造價方面的有關(guān)文件規(guī)定，正常編制項目投標(biāo)報價，并根據(jù)企業(yè)投標(biāo)策略、成本水平、市場水平、投標(biāo)報價經(jīng)驗、競爭對手情況等，測定報價調(diào)整系數(shù)，以此系數(shù)調(diào)整報價，最終確定項目投標(biāo)報價的方法。

EPC總承包項目投標(biāo)報價的編制：按照招標(biāo)文件的要求及現(xiàn)場踏勘情況，首先弄清投標(biāo)范圍，復(fù)核招標(biāo)文件要求的投標(biāo)費用項目及其包括的工作內(nèi)容，認(rèn)真核對工程量，分析招標(biāo)文件遺漏項目（或需要承包商考慮的項目）和風(fēng)險項目，并將其分?jǐn)偟秸袠?biāo)文件規(guī)定的費用項目中，確定編標(biāo)使用的預(yù)算定額計價依據(jù)及費用標(biāo)準(zhǔn)，按招標(biāo)文件格式要求編制投標(biāo)報價。

EPC總承包項目投標(biāo)報價，主要費用項目的編制：

項目管理費用：根據(jù)招標(biāo)文件要求內(nèi)容或承包商認(rèn)為包括的內(nèi)容編制報價，沒用統(tǒng)一的內(nèi)容和計費標(biāo)準(zhǔn)，一般根據(jù)EPC項目實施規(guī)劃大綱，按成本法計算報價。有經(jīng)驗的承包商可依據(jù)投資額的大小按其1%-5%確定報價。

勘察設(shè)計費：根據(jù)國家建設(shè)部2002年頒發(fā)的工程勘察設(shè)計收費標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)規(guī)定報價。

工程設(shè)計報價=（工程設(shè)計收費基價*專業(yè)調(diào)整系數(shù)*工程復(fù)雜程度調(diào)整系數(shù)*附加調(diào)整系數(shù)+其他設(shè)計收費）*（1±浮動幅度值）

工程勘察報價，按照招標(biāo)文件要求的范圍內(nèi)容，根據(jù)上述文件規(guī)定報價。采辦服務(wù)費：是按照業(yè)主招標(biāo)文件規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行報價，一般為采辦設(shè)備材料價值的1%-3%。

工程施工費：按照招標(biāo)文件報價要求，分專業(yè)或單位工程，按單項費用綜合報價，嚴(yán)格審核工程量，計價依據(jù)可選定的國家地方行業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算定額和配套的費用標(biāo)準(zhǔn)。計取單項費用時，應(yīng)注意兩個問題：一是檢查單項費用項目中所包含的分部分項、措施費用、風(fēng)險及承包商應(yīng)該考慮的項目是否齊全；二是取費項目是否符合按招標(biāo)文件要求，是否包括要求單列項目內(nèi)容。

其他費用項目：依據(jù)EPC項目實施規(guī)劃大綱，按擬投人員、材料、設(shè)備機具數(shù)量，計價采用選定預(yù)算定額人材機標(biāo)準(zhǔn)編制報價，其報價水平與工程施工費基本一致。

EPC總承包項目投標(biāo)報價調(diào)整系數(shù)的確定。報價調(diào)整系數(shù)是投標(biāo)企業(yè)決標(biāo)時確定的報價調(diào)整系數(shù)。是在具體分析企業(yè)管理水平、項目成本水平、項目價格市場水平、業(yè)主的希望價位、評標(biāo)辦法、競爭激烈程度、材料物價趨勢、投標(biāo)報價經(jīng)驗、競爭對手等情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的投標(biāo)策略確定報價調(diào)整系數(shù)的高低。一般情況下，如果投標(biāo)企業(yè)從占領(lǐng)市場必須中標(biāo)為出發(fā)點，或企業(yè)任務(wù)不飽和，或市場競爭激烈，可采用低價調(diào)整系數(shù)；如果企業(yè)任務(wù)飽和，或有項目專用技術(shù)，或高技術(shù)高風(fēng)險領(lǐng)域項目，或從參與投標(biāo)角度出發(fā)，可采用高價調(diào)整系數(shù)。

成本加利潤報價法。根據(jù)投標(biāo)項目工程規(guī)模、性質(zhì)、工期、技術(shù)復(fù)雜程度等基本情況，通過對投標(biāo)企業(yè)擬投入的勞動力、機械設(shè)備、材料進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)的施工定額（參考預(yù)算定額）、已完類似工程的有關(guān)資料和投標(biāo)工程的特點，按照企業(yè)的實際工資水平、市場材料設(shè)備價格水平、機械費用核算辦法、管理費水平、成本核算辦法及項目所在地人員工資、設(shè)備租賃、地材市場情況，預(yù)測投標(biāo)工程成本，再選取適當(dāng)?shù)睦麧櫬室源_定投標(biāo)報價。

投標(biāo)工程成本的編制內(nèi)容。投標(biāo)工程成本按工作內(nèi)容分為：設(shè)計成本、采辦成本、施工成本及其他成本。按成本項目分為EPC工程項目的直接成本、間接成本和其它成本。直接成本包括建設(shè)工程所需的人工費、材料費及機械使用費。間接成本包括現(xiàn)場管理費、上級管理費、財務(wù)費用等。其它成本包括稅金、投標(biāo)費用、保險費用、貸款利息、職工福利基金、養(yǎng)老基金、醫(yī)療保險基金、住房公積金等。這些費用在實際工程投標(biāo)中要分?jǐn)偟礁鱾€單項工程中。另外，有些費用如保險金、臨時設(shè)施（包括施工便道、便橋、臨時通信、臨時生活用水、臨時駐地建設(shè)、業(yè)主及監(jiān)理工程師的費用等等）有的在投標(biāo)工程量清單中單列，可作為單獨一項進(jìn)行報價，有的沒有單列，要將這些費用分?jǐn)偟礁黜椆こ讨腥ァ?/p>

投標(biāo)工程的利潤的確定。在市場競爭條件下，承包商企業(yè)要想通過工程投標(biāo)中標(biāo)，必須在綜合分析內(nèi)部外部因素的基礎(chǔ)上，確定對自己有利的投標(biāo)工程利潤水平，需考慮因素如下：要分析競爭對手任務(wù)情況，如果對手任務(wù)不足，可采取低報價，保本投標(biāo)，相反則可采取高價投標(biāo)。要分析本企業(yè)目前的狀況及市場開發(fā)情況，如果目前任務(wù)比較充足，或者本企業(yè)具有較其它單位無法比擬的優(yōu)勢，如技術(shù)特長、專業(yè)優(yōu)勢和特殊機械設(shè)備等，利潤率可確定的高一點，如果企業(yè)想開拓投標(biāo)工程所在地的工程建設(shè)市場，面對地區(qū)保護(hù)、行業(yè)保護(hù)比較嚴(yán)重的現(xiàn)實，要想提高投標(biāo)競爭力，可取低利潤率或不取。根據(jù)工程特點，對那些工程技術(shù)簡單、施工難度小、管理難度和投入也較小，同時工程量又比較大的項目，可降低利潤率，利用本企業(yè)熟練的施工和高產(chǎn)量來取得利潤；對那些技術(shù)復(fù)雜、施工難度大、管理難度和投入也比較大的項目，可提高利潤率。對亞行、世行貸款建設(shè)的工程項目，大都是低標(biāo)中標(biāo)原則，只有低報價才有中標(biāo)的可能，在投標(biāo)時應(yīng)確定低利潤率，要結(jié)合本企業(yè)的在建或已完同類工程，確定利潤率。

EPC項目總承包投標(biāo)報價編制策略及技巧

EPC項目總承包投標(biāo)報價，在實質(zhì)性響應(yīng)招標(biāo)文件的前提下，為企業(yè)在中標(biāo)后，提高項目利潤水平，減少項目經(jīng)營風(fēng)險，一般在投標(biāo)報價編制中，采用如下策略及技巧： 不平衡報價。在總報價水平確定的基礎(chǔ)上，采用不平衡報價。根據(jù)研究招標(biāo)文件，進(jìn)行判斷分析，利用投標(biāo)期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當(dāng)調(diào)整某些項目的單價來獲取較多的利潤。在充分核對工程量的基礎(chǔ)上，可按工程量變化趨勢調(diào)整單價，即對那些在工程施工過程中，預(yù)計工程量要增加的項目調(diào)高單價，相反應(yīng)降低單價。對計日工單價和僅有項目而沒有工程數(shù)量的，可調(diào)高其單價。對于在投標(biāo)過程中，業(yè)主有意向變更的項目，可根據(jù)變更的增減來調(diào)整單價。

早收款報價。根據(jù)招標(biāo)文件付款條件和工程進(jìn)度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結(jié)構(gòu)合理性的情況下，可調(diào)高此部分項目單價，如工程前期的動遷費、臨時設(shè)施費、開工證件費用、設(shè)計費用等，先開工的基礎(chǔ)項目、三通一平項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少項目經(jīng)營風(fēng)險和資金風(fēng)險，保障項目的順利實施。

滿足基本功能設(shè)計報價。EPC項目總承包投標(biāo)，是在工程項目功能性要求下的投標(biāo)報價，投標(biāo)過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程優(yōu)化設(shè)計方案，在材料設(shè)備選型上，應(yīng)堅持功能性、國產(chǎn)化原則，盡量減少多余功能和設(shè)備材料引進(jìn)，從設(shè)計角度控制投標(biāo)報價，增強投標(biāo)報價的競爭力。