第一篇：項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育習(xí)題及答案(IT項(xiàng)目需求分析與管理、高效管理項(xiàng)目、高效項(xiàng)目管理、HTML5與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā))

1、軟件需求分析的任務(wù)不應(yīng)包括？C A 問題分析B 信息域分析C 結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)D 確定邏輯模型

2、RUP的業(yè)務(wù)限制因素分析是指？A A 建立業(yè)務(wù)限制因素到軟件非功能目標(biāo)的轉(zhuǎn)化。B 建立業(yè)務(wù)需求到軟件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化。C 建立業(yè)務(wù)目標(biāo)到軟件功能目標(biāo)的轉(zhuǎn)化。D 建立限制因素與功能目標(biāo)的轉(zhuǎn)化。

3、用例圖中，通信關(guān)聯(lián)是指？D A 參與關(guān)聯(lián) B 使用關(guān)聯(lián) C 擴(kuò)展關(guān)聯(lián)

D 以上三種都是

4、RUP初始階段業(yè)務(wù)目標(biāo)建模的任務(wù)是？C A 建立業(yè)務(wù)目標(biāo)到用戶需求的轉(zhuǎn)化模型。B 建立業(yè)務(wù)需求到用戶目標(biāo)的轉(zhuǎn)化模型。C 建立業(yè)務(wù)目標(biāo)到軟件功能目標(biāo)的轉(zhuǎn)化模型。D 建立項(xiàng)目目標(biāo)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化模型。

5、結(jié)構(gòu)化分析（SA）是軟件開發(fā)需求階段所使用的方法，不是SA所使用的工具。C A DFD圖B PAD圖C 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)D 控制結(jié)構(gòu)

6、結(jié)構(gòu)化分析方法（SA）最為常見的圖形工具是？C A 程序流程圖B 實(shí)體聯(lián)系圖C 數(shù)據(jù)流圖D 結(jié)構(gòu)圖

7、ER圖是表示概念模型的有效工具之一，在ER圖中的菱形框表示？A A 聯(lián)系B 實(shí)體C 實(shí)體的屬性D 聯(lián)系的屬性

8、在ER圖中，用長方形和橢圓分別表示？C A 聯(lián)系、屬性B 屬性、實(shí)體C 實(shí)體、屬性D 什么也不代表、實(shí)體

9、用例圖中，通信關(guān)聯(lián)是指？D A 參與關(guān)聯(lián)B 使用關(guān)聯(lián)C 擴(kuò)展關(guān)聯(lián)D 以上三種都是

10、用例的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)不會(huì)在中描述。B A 用例說明 B 用例圖 C 活動(dòng)圖 D 順序圖

11、以下關(guān)于面向?qū)ο蠓椒ǖ臄⑹鲋?，正確的是？C A 問題空間與解決問題的方法空間不一致。B 繼承是組裝結(jié)構(gòu)的重要特征。C 類是對(duì)象的抽象。D 數(shù)據(jù)和功能相割裂。

12、UML是一種面向?qū)ο蟮慕y(tǒng)一建模語言，用例可以用來描述。C A 類B 狀態(tài)C 活動(dòng)D 協(xié)作

13、雖然順序圖和協(xié)作圖都用來描述對(duì)象間的交互關(guān)系，但側(cè)重點(diǎn)不一樣，協(xié)作圖著重體現(xiàn)的是？C A 交互的時(shí)間順序。B 交互對(duì)象屬性。C 交互對(duì)象間的靜態(tài)鏈接關(guān)系。D 消息的同步。

14、狀態(tài)圖中，同步條件用于表示活動(dòng)之間的同步，下列表述中不正確的是？B A 一般有一個(gè)或多個(gè)信息流向它引入，表示該同步條件所要遵循的條件。B 有一個(gè)或多個(gè)信息流從它引出，表示各引出信息流被同時(shí)觸發(fā)的條件。C 表示引入的信息流同時(shí)到達(dá)，引出的信息流被同時(shí)觸發(fā)。D 步條件一般是針對(duì)各引入信息流的，顯示在同步條件圖元旁邊。

15、原型化方法是用戶和軟件開發(fā)人員之間進(jìn)行的一種交互過程，適用于系統(tǒng)。A A 需求不確定性高的B 需求確定的C 管理信息D 動(dòng)態(tài)改變

16、系統(tǒng)/軟件開發(fā)的原型化方法是一種有效的開發(fā)方法，下述基本環(huán)節(jié)中是原型形成以后才應(yīng)實(shí)施的內(nèi)容。D A 識(shí)別基本需求。B 開發(fā)工作模型。C 修正和改進(jìn)模型。D 進(jìn)行細(xì)部說明。

17、以下哪一項(xiàng)工作是記載經(jīng)營需要，將組織的日常運(yùn)作和項(xiàng)目相聯(lián)系？C A 制作范圍管理計(jì)劃。B 制作WBS。C 制定項(xiàng)目章程。D 制作項(xiàng)目管理計(jì)劃。

18、以下哪一項(xiàng)不屬于項(xiàng)目章程的內(nèi)容？D A 主要風(fēng)險(xiǎn)B 總體里程碑C 總體預(yù)算D 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

19、你正在編制一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。目前有一個(gè)專家對(duì)本項(xiàng)目的順利完成具有非常重要的價(jià)值。但是你不知道她什么時(shí)候能來支持你的項(xiàng)目。因此，你只能先假設(shè)了項(xiàng)目的開始時(shí)間。這表明假設(shè)一般也會(huì)包含一些風(fēng)險(xiǎn)因素，因?yàn)樗鼈?？D A 是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)做出的假設(shè)。B 可能沒有已有數(shù)據(jù)或信息的支持。C 包括了一些限制項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選擇空間的因素。D 包括了一些假定為正確，實(shí)際或者確定的因素。

20、項(xiàng)目經(jīng)理正在努力協(xié)調(diào)所有活動(dòng)，確定如下信息：活動(dòng)1可以馬上開工，估計(jì)活動(dòng)工期為1周；活動(dòng)2在活動(dòng)1完成后開始，估計(jì)活動(dòng)工期為4周；活動(dòng)3在活動(dòng)2結(jié)束后開始，估計(jì)活動(dòng)工期為5周；活動(dòng)4在活動(dòng)1結(jié)束后開始，估計(jì)活動(dòng)工期為8周。活動(dòng)3和活動(dòng)4必須在項(xiàng)目結(jié)束前完成。項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是多少？A A 10B 11C 14D 8

21、項(xiàng)目經(jīng)理確定在編程開始15天后，可以將一個(gè)軟件提供給質(zhì)量保證組。這在項(xiàng)目計(jì)劃上是如何表示的？D A 完成-到-完成-15B 完成-到-開始+15C 完成-到-開始-15D 開始-到-開始+15

22、自由時(shí)差和總時(shí)差的區(qū)別在于什么？B A 自由時(shí)差是不影響結(jié)束日期的總時(shí)差，而總時(shí)差是自由時(shí)差的累計(jì)數(shù)。B 自由時(shí)差值影響隨后立即進(jìn)行的后續(xù)活動(dòng)的最早開始日期。C 自由時(shí)差通常指“閑散時(shí)間（slack time）”,而總時(shí)差通常指“浮動(dòng)時(shí)間（float time）”。D 一個(gè)活動(dòng)的自由時(shí)差等于關(guān)鍵的總時(shí)差減去活動(dòng)的總時(shí)差。

23、在進(jìn)行計(jì)劃編制時(shí)，你坐下來對(duì)每項(xiàng)任務(wù)所需的時(shí)間進(jìn)行估算，這些時(shí)間的總和就是項(xiàng)目估算，這個(gè)歷時(shí)就是你承諾完成項(xiàng)目的時(shí)間。以上描述有什么錯(cuò)誤？B A 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有參與估算，而且這種方法耗時(shí)太長。B 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有參與估算，而且沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖。C 估算時(shí)間太久，應(yīng)該有管理層完成。D 項(xiàng)目估算應(yīng)該和客戶要求的完工日期吻合。

24、你的首席工程師估計(jì)，一個(gè)工作包的工作量最可能需要的完成時(shí)間為50周。如果一切都很順利的話，也可能在40周內(nèi)完成；但是如果情況糟糕的話，則需要180周才能完成。使用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）估計(jì)一下這個(gè)工作包的完成時(shí)間是多少？B A 45周B 70周C 90周D 140周25、在項(xiàng)目規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理邀請(qǐng)一名財(cái)務(wù)分析師、一名法律顧問、一名采購工程員和一名電子工程師來創(chuàng)建項(xiàng)目需求。會(huì)議期間，專家們在便簽紙中記錄需求并將便簽紙黏貼到墻上以便項(xiàng)目經(jīng)理可以收集和分析需求。項(xiàng)目經(jīng)理是使用了哪一項(xiàng)技術(shù)？B A 訪談B 頭腦風(fēng)暴C 風(fēng)險(xiǎn)分析D 德爾菲技術(shù)

26、以下哪一項(xiàng)不屬于需求的內(nèi)容？D A 技術(shù)需求和性能需求B 安全需求和商業(yè)需求C 項(xiàng)目管理需求和交付需求D 范圍需求和控制需求正確答案D

27、你負(fù)責(zé)管理一個(gè)大項(xiàng)目，設(shè)計(jì)到20個(gè)內(nèi)部主要干系人，他們分別代表7個(gè)大公司。這個(gè)大項(xiàng)目涉及到8個(gè)不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。你直接管理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有六個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)各帶領(lǐng)一支由15人組成的團(tuán)隊(duì)。因此，你認(rèn)識(shí)到必須投入大量的精力進(jìn)行有效的整體變更控制。這意味著你主要關(guān)心？A A 引發(fā)變更的影響因素，判斷變更發(fā)生以及變更發(fā)生后對(duì)實(shí)際變更的管理。B 保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項(xiàng)目的范圍，在各個(gè)不同的知識(shí)領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。C 整合來自項(xiàng)目的不同職能部門的可交付成果。D 建立一個(gè)變更委員會(huì)來監(jiān)視所有的項(xiàng)目變更。

28、一個(gè)在他國的大型建筑工程需要當(dāng)?shù)卣块T協(xié)調(diào)，以便讓大型機(jī)械順利的通過擁擠的街道。為了順利完成工作，該國的聯(lián)絡(luò)人告訴你，你必須向當(dāng)?shù)鼐熘Ц兑还P費(fèi)用，作為其協(xié)調(diào)交通的補(bǔ)償。你應(yīng)該？C A 不要支付，因?yàn)檫@是賄賂。B 取消這項(xiàng)工作。C 支付這筆費(fèi)用。D 如果不在預(yù)算之列，則不支付。

29、以下屬于可變成本的是？A A 原材料B 場地租賃C 設(shè)備費(fèi)D 以上都不是正確答案A

30、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)，需要考慮以下各種成本，除了？D A 間接成本B 固定成本C 可變成本D 沉沒成本正確答案D

31、一個(gè)設(shè)備相關(guān)的折舊指標(biāo)是：原值￥50,000，殘值￥5,000，使用年限5年，如果采用年數(shù)總和折舊法，請(qǐng)問第四年的折舊費(fèi)用是？B A ￥9，000B ￥6，000C ￥42，000D ￥3，000

32、成本預(yù)算與成本績效基準(zhǔn)之間的差額是？A A 管理儲(chǔ)備B 應(yīng)急儲(chǔ)備C 應(yīng)付未來的成本D 應(yīng)收未收的收入正確答案A

33、項(xiàng)目經(jīng)理通常有權(quán)決定項(xiàng)目預(yù)算中的各種類型的開支，除了？D A 直接成本B 固定成本C 應(yīng)急儲(chǔ)備D 管理儲(chǔ)備

34、云計(jì)算包括以下幾個(gè)層次的服務(wù)？ABC A 基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)（IaaS）B平臺(tái)即服務(wù)（PaaS）C 軟件即服務(wù)（SaaS）D 終端即服務(wù)（TaaS）

35、常見的云計(jì)算IaaS集群物理架構(gòu)有？ACD A 集中式存儲(chǔ)B 封閉式存儲(chǔ)C 分布式存儲(chǔ)D 混合式存儲(chǔ)

36、常見的開源虛擬化技術(shù)有？BD A vSphereB KVMC Hyper-VD XEN

37、常見的開源虛擬化管理軟件有？BC A VMwareB OpenStackC OpenNebulaD XEN

38、關(guān)于軟件的概念，說法錯(cuò)誤的是？D A 軟件是由功能與結(jié)構(gòu)組成的。B 軟件是由代碼與文檔組成的。C 軟件是由界面、邏輯與數(shù)據(jù)組成的。D 軟件是由數(shù)字和字母組成的。

39、下列說法有誤的是？B A 經(jīng)典的MVC結(jié)構(gòu)，是我們理解體系結(jié)構(gòu)的敲門磚，后來流行的體系結(jié)構(gòu)，都隱藏了MVC架構(gòu)的影子。B Model是MVC中的一個(gè)角色，其響應(yīng)用戶請(qǐng)求并告訴模型如何響應(yīng)這個(gè)請(qǐng)求。C 事件監(jiān)聽器(listeners)就是 Controller。D Model是表現(xiàn)問題狀態(tài)的Class，它有私有屬性，以及相關(guān)的set/get方法。

40、下列關(guān)于ORM的描述，哪些是錯(cuò)誤的？B A ORM的價(jià)值在于消除面向?qū)ο笈cSQL腳本語言在表達(dá)方式上的鴻溝。B ORM的作用在提高代碼運(yùn)行效率。C ORM可以提高系統(tǒng)的維護(hù)能力。D ORM的作用在于提高開發(fā)效率。

41、下列關(guān)于軟件重用的描述有誤的是？C A 軟件重用，是軟件開發(fā)方法論中的一個(gè)重要分支，對(duì)軟件架構(gòu)有重要的影響。B 技術(shù)構(gòu)件重用，將常用的技術(shù)構(gòu)件開發(fā)出來，作為軟件框架的基本組成部分。C 基礎(chǔ)類型的重用，封裝一些基礎(chǔ)子類，在軟件開發(fā)時(shí)繼承使用，可以完善語義定義，也能提高重用性。D 需要提升業(yè)務(wù)重用能力和多終端接口能力。正確答案C

42、中間件是通用服務(wù)，這些服務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)的程序接口和協(xié)議，針對(duì)不同的操作系統(tǒng)和硬件平臺(tái)，它們可以有符合接口和協(xié)議規(guī)范的多種實(shí)現(xiàn)。以下關(guān)于中間件的相關(guān)描述有誤的是？D A 遠(yuǎn)程過程調(diào)用是一種廣泛使用的分布式應(yīng)用程序處理方法。B 一個(gè)RPC應(yīng)用分為兩個(gè)部分：server和client。C 消息中間件是利用高效可靠的消息傳遞機(jī)制進(jìn)行平臺(tái)無關(guān)的數(shù)據(jù)交流，并基于數(shù)據(jù)通信來進(jìn)行分布式系統(tǒng)的集成。D 對(duì)象請(qǐng)求代理(ORB)是對(duì)象支線，定義異構(gòu)環(huán)境下對(duì)象透明地發(fā)送請(qǐng)求和接收響應(yīng)的基本機(jī)制，是建立對(duì)象之間client/server關(guān)系的中間件。

42、下列敘述中有誤的是？C A 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)常見的開發(fā)語言包含有Objective C和C++。B 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)所面臨的問題包括兼容和性能。C 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的數(shù)據(jù)有限但更新快。D 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的成本包括學(xué)習(xí)成本和設(shè)備成本。

43、以下選項(xiàng)不屬于結(jié)構(gòu)性標(biāo)簽的是？B A sectionB dialogC fotterD nav

44、HTML5的發(fā)布機(jī)構(gòu)是？A A W3CB 004km.cnpassneedscalibration 指南針

60、用HTML5進(jìn)行移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的準(zhǔn)備工作包括？ABCD A 開發(fā)的相關(guān)設(shè)備B 開發(fā)環(huán)境C 開發(fā)帳號(hào)D 開發(fā)與管理標(biāo)準(zhǔn)

61、本課程中講師對(duì)HTML5開發(fā)提出的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分為四跨、三大、二極、一根筋，以下對(duì)這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)描述正確的是？ABCD A 四跨即跨瀏覽器、跨操作系統(tǒng)、跨設(shè)備、跨屏幕。B 三大指大場景操作、大服務(wù)器與集成應(yīng)用渠道中心、大負(fù)載彈性云計(jì)算。C 二極即極低的成本、極高的適配性。D 一根筋是要解決HTML5中的從渠道、前端、后端、服務(wù)器擴(kuò)展、運(yùn)維、銷售、運(yùn)營一攬子所有的問題。

62、基于瀏覽器條件下，以下不屬于HTML5在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)中的優(yōu)勢的是？B A 一次編寫四處運(yùn)行。B 性能最高。C 成本低廉。D 適合精益創(chuàng)業(yè)。

63、大多數(shù)項(xiàng)目中的問題是？B A 技術(shù)問題B 管理性問題C 成本問題D 效率問題

64、項(xiàng)目成功判斷維度包括？ABCD A 對(duì)客戶和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的效力B 項(xiàng)目效率C 商業(yè)效益D 準(zhǔn)備未來

65、在你的項(xiàng)目管理工作組中你需要同時(shí)扮演一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色。你認(rèn)識(shí)到?jīng)]有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)或者沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理都會(huì)產(chǎn)生差的結(jié)果。下面哪一個(gè)主要的責(zé)任最好的代表了項(xiàng)目管理能力？

A 決定方向，分配人員，鼓舞和激勵(lì)他人。B 通過別人完成事情。C 利用個(gè)人的人格魅力來激勵(lì)別人。D 利用各種可用的力量來作為激勵(lì)工

66、一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理正在管理一個(gè)復(fù)雜的硬件安裝項(xiàng)目。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由13個(gè)人組成，他們都是各自領(lǐng)域的專家。項(xiàng)目經(jīng)理不想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行面面俱到的管理。分解工作的時(shí)候，最佳的分解方式是？

A 分解的越細(xì)越好，因?yàn)楣ぷ骱軓?fù)雜。B 工作分解的不能太細(xì)，因?yàn)樗蛯＜乙黄鸸ぷ?。C 工作包分解到1000小時(shí)。D 工作包分解到80小時(shí)。

67、你為能源部開展的一個(gè)項(xiàng)目使用掙值分析作為績效報(bào)告的技術(shù)。你的項(xiàng)目已經(jīng)完成了20%。最近一次的掙值分析結(jié)果顯示，成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）為0.67，進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）為0.87。在這種情況下，你應(yīng)該？

A 實(shí)施額外的資源計(jì)劃編制，增加資源，并且在需要的時(shí)候進(jìn)行超時(shí)工作，以完成已預(yù)算好的工作量。B 為進(jìn)度重新設(shè)定基準(zhǔn)，然后使用蒙特卡羅分析。C 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)審計(jì)以幫助控制風(fēng)險(xiǎn)。D 更新對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別以及定性與定量風(fēng)險(xiǎn)分析。

68、以下哪一項(xiàng)工作是記載經(jīng)營需要，將組織的日常運(yùn)作和項(xiàng)目相聯(lián)系？ A 制作范圍管理計(jì)劃B 制作WBSC 制定項(xiàng)目章程D 制作項(xiàng)目管理計(jì)劃

69、以下哪一項(xiàng)不屬于項(xiàng)目章程的內(nèi)容？D A 主要風(fēng)險(xiǎn)B 總體里程碑C 總體預(yù)算D 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

70、項(xiàng)目章程最少應(yīng)該？A A 描述項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利。B 探討項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和限制以及針對(duì)這些問題的計(jì)劃。C 指定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。D 說明執(zhí)行組織的商業(yè)目標(biāo)。

71、您要縮短項(xiàng)目工期兩周時(shí)間。在關(guān)鍵路徑上，有一個(gè)要只上半天班的資源完成的任務(wù)，要四周時(shí)間。您協(xié)商讓該名成員全職工作兩周時(shí)間，您正在利用下列哪種技術(shù)？B A 快速跟進(jìn)B 趕工C 資源平衡D 基準(zhǔn)

72、以下關(guān)于進(jìn)度壓縮的理念分析正確的是？D A 要求人員加班工作。B 降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。C 告知客戶和管理層要求延期。D 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行分析，可拒絕強(qiáng)行壓縮。

73、題干：以下對(duì)趕工步驟分析錯(cuò)誤的是？C A 畫出網(wǎng)絡(luò)圖。B 找關(guān)鍵路徑。C 對(duì)“趕工費(fèi)率”最高的先入手。D 需對(duì)匯聚點(diǎn)進(jìn)行趕工。

74、當(dāng)需要減少20%關(guān)鍵路徑時(shí)間時(shí)，你可以采取下列的行動(dòng)，但以下哪一項(xiàng)除外？C A 增加資源。B 加速時(shí)間進(jìn)度。C 消除浮動(dòng)時(shí)間。D 并行安排活動(dòng)。

75、有效的項(xiàng)目整合通常需要強(qiáng)調(diào)？C A 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力。B 及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃。C 對(duì)主要交接點(diǎn)進(jìn)行有效溝通。D 高層管理控制。

76、某項(xiàng)目經(jīng)理正在管理一個(gè)大型軟件集成項(xiàng)目。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)確定，而客戶現(xiàn)場的管理層反饋說，項(xiàng)目的周期太長了。不斷變化的市場迫使項(xiàng)目不得不提前一個(gè)月完成。管理層已經(jīng)和客戶評(píng)審了項(xiàng)目的所有范圍，但是沒有任何一個(gè)是可以剔除的。他要求項(xiàng)目經(jīng)理將每個(gè)活動(dòng)的歷時(shí)減少10％，以達(dá)成目標(biāo)。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該？C A 啟動(dòng)變更流程，評(píng)估相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。B 和團(tuán)隊(duì)一起評(píng)估如何將所有活動(dòng)歷時(shí)減少10％。C 將更多的關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)并行。D 與管理層評(píng)審最初的項(xiàng)目管理計(jì)劃，并討論相應(yīng)的范圍變

77、項(xiàng)目經(jīng)理完成了項(xiàng)目范圍說明書。除了將會(huì)影響項(xiàng)目的組織政策以外，項(xiàng)目經(jīng)理下一步應(yīng)該做什么？A A 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。B 定義項(xiàng)目可交付成果。C 制定溝通計(jì)劃。D 創(chuàng)建項(xiàng)目章程。

78、以下哪一項(xiàng)錯(cuò)誤描述WBS的原則？D A 可交付成果為導(dǎo)向。B 獨(dú)一無二的賬戶編碼。C 要素之間相互獨(dú)立。D 子要素大于母要素。

79、截至上月底，按計(jì)劃應(yīng)支出1500萬元，但實(shí)際只支出了1400萬元。所以，截至上月底？D A 成本節(jié)約了100萬元。B 成本超支了100萬元。C 如果項(xiàng)目照這種情況繼續(xù)，那么項(xiàng)目完工時(shí)，項(xiàng)目成本將有所節(jié)約。D 信息不足，無法判斷。

80、項(xiàng)目績效報(bào)告中包括如下數(shù)字：PV=110，EV=100，AC=120，總預(yù)算為150。成本偏差是多少？A A-20B-10C 10D 20

81、以下哪個(gè)代表著項(xiàng)目已經(jīng)完工？C A EV=PVB EV=ACC EV=BACD PV=BAC

82、會(huì)議不僅是現(xiàn)代公司決策過程中不可少的重要環(huán)節(jié)，而且還是公司內(nèi)進(jìn)行信息交流的重要場所，會(huì)議可以發(fā)揮很多作用，以下屬于其作用的選項(xiàng)是？ABCD A 信息交流。B 整合思想。C 提升士氣。D 建立企業(yè)文化。

83、以下屬于高效的會(huì)議組織方法的是？ABC A 清楚的說出為什么開這個(gè)會(huì)議。B 準(zhǔn)時(shí)開會(huì)。C 制定一份周到的會(huì)議日程表。D 選擇一個(gè)正式嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_會(huì)場所。

84、欲要正其行，必先正其心，作為一名談判者，首先要梳理正確的談判觀念。以下選項(xiàng)對(duì)于談判觀念描述有誤的是？A A 談判是辯論。B 談判是交易過程的一個(gè)環(huán)節(jié)。C 談判目的是達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。D 談判結(jié)果力求維持雙方關(guān)系。

85、以下對(duì)于正確談判心態(tài)的描述不正確的是？B A 沒有充分的準(zhǔn)備不上談判桌。B 談判者代表個(gè)人。C 善用事件營銷發(fā)揮加乘效果。D 感謝每一位談判機(jī)會(huì)與談判對(duì)象。

86、以下關(guān)于群體和團(tuán)體的說法有誤的是？A A 群體的集體目標(biāo)更為重要。B 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是一致的。C 群體獨(dú)立擔(dān)當(dāng)?shù)亩?。D 團(tuán)隊(duì)中的成員取長補(bǔ)短。

87、最有效的團(tuán)隊(duì)特別是面臨許多變化時(shí)，需要9種不同的角色，以下屬于這9種角色的是？ABCD A 規(guī)劃者、塑造者B 協(xié)調(diào)者、實(shí)施者C 團(tuán)隊(duì)工作者、專家D 資源調(diào)查者、完成者

第二篇：項(xiàng)目管理與項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目管理與項(xiàng)目經(jīng)理

一、項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項(xiàng)目是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運(yùn)用多種學(xué)科知識(shí)來完成。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)

pmi（project management instiute）對(duì)項(xiàng)目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個(gè)短期組織以達(dá)到一個(gè)特殊目的。

項(xiàng)目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在研究開發(fā)北極星號(hào)潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時(shí)創(chuàng)造出項(xiàng)目時(shí)間管理工具――一計(jì)劃評(píng)審技術(shù)pert（program evaluation and reviewtechnique）。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項(xiàng)目范圍管理工具――工作分解結(jié)構(gòu)法wbs（work break－down structures）來處理復(fù)雜的大型項(xiàng)目。20世紀(jì)50年代至80年代期間，項(xiàng)目管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時(shí)期，項(xiàng)目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達(dá)到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理僅是一個(gè)執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)――去執(zhí)行由其他人（如設(shè)計(jì)師、工程師和建筑師）制定的方案。項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括4個(gè)方面：

（l）范圍管理（scope management）――根據(jù)項(xiàng)目的目的，界定項(xiàng)目所必須完成的工作范圍并對(duì)它進(jìn)行管理，包括立項(xiàng)、項(xiàng)目范圍的計(jì)劃和定義、范圍確認(rèn)、范圍變更控制。

（2）時(shí)間管理（time management）――給出項(xiàng)目活動(dòng)的定義、安排和時(shí)間估計(jì)，制定進(jìn)度計(jì)劃并行控制。

（3）費(fèi)用管理（cost management）――確保項(xiàng)目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費(fèi)用的規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算和控制。

（4）人力資源管理（human resourcemanagement）――確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建。

項(xiàng)目管理專家把20世紀(jì)80年代之前的項(xiàng)目管理稱為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，80年代之后為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。80年代以后，項(xiàng)目管理的應(yīng)用逐漸擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也開始投入大量時(shí)間、資金和進(jìn)行培訓(xùn)來提高項(xiàng)目管理能力。經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項(xiàng)目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運(yùn)行成本的壓力，迫使項(xiàng)目管理組織賦予項(xiàng)目經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給項(xiàng)目管理的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，促進(jìn)了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要?jiǎng)偃胃鼮閺V泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實(shí)施方案，還要管理合同、熟悉財(cái)務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容也有了較大的擴(kuò)展，增加了以下幾點(diǎn)：

（5）質(zhì)量管理（quality management）――確保項(xiàng)目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

（6）溝通管理（communication management）――確保項(xiàng)目相關(guān)信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地得到處理，包括溝通計(jì)劃的制定、信。息傳遞、過程實(shí)施報(bào)告和評(píng)估報(bào)告。

（7）風(fēng)險(xiǎn)管理（risk management）――確保項(xiàng)目能夠成功實(shí)現(xiàn)，需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、度量、響應(yīng)和控制。

（8）采購管理（procurement management）――確保項(xiàng)目所需的外界資源得到滿足，包括采購計(jì)劃、詢價(jià)、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。

（9）綜合管理（integration management）――確保項(xiàng)目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行、項(xiàng)目整體變化控制。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理所包含的9個(gè)內(nèi)容，構(gòu)成了美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)pmi所指的項(xiàng)

目

管

理

知

識(shí)

體

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。

二、項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的變化

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用，他是一個(gè)項(xiàng)目全面管理的核心和焦點(diǎn)。隨著全球性競爭的加強(qiáng)和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理通常只是一個(gè)技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有運(yùn)用各種管理工具來進(jìn)行計(jì)劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，大口對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)以及與客戶的策略保持一致的能力。項(xiàng)目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項(xiàng)目目標(biāo)。也就是說，他必須使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)配合默契、具有積極性和責(zé)任和動(dòng)的高效率群體。圖1表示了項(xiàng)目經(jīng)理在傳統(tǒng)與現(xiàn)代兩個(gè)階段職責(zé)的變化。

三、項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能

項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)、良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實(shí)踐證明，任何一種能力的欠缺都會(huì)給項(xiàng)目帶來影響，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。探討項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對(duì)于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理具有重要意義。

1． 項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特征

職業(yè)是個(gè)體因工作時(shí)間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動(dòng)和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時(shí)間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個(gè)人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特征。

（l）從個(gè)性因素來看，部門經(jīng)理（如財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評(píng)價(jià)大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項(xiàng)目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)他人去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機(jī)智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進(jìn)、精力充沛和善于溝通是一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增加而不斷上升的職位級(jí)別。部門經(jīng)理有著強(qiáng)烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識(shí)。他們受到工作中各種機(jī)遇的激勵(lì)，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。

項(xiàng)目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識(shí)和技能，同時(shí)又會(huì)給另一個(gè)全新領(lǐng)域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識(shí)和技能的積累和提高，追求個(gè)人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對(duì)固定的長期職位。而項(xiàng)目經(jīng)理受單個(gè)項(xiàng)目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動(dòng)性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個(gè)性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。

2． 項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求

項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個(gè)性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術(shù)技能。

（1）個(gè)性因素。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效理解項(xiàng)目中其他人的需求和動(dòng)機(jī)并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號(hào)召力――調(diào)動(dòng)下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力――靈活、耐心和耐力；對(duì)政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目作為一個(gè)整體來看待，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個(gè)項(xiàng)目與母體組織之間的關(guān)系。只有對(duì)總體環(huán)境和整個(gè)項(xiàng)目有清楚的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理才能制定出明確的目標(biāo)和合理的計(jì)劃。具體包括：計(jì)劃；組織；目標(biāo)定位；對(duì)項(xiàng)目的整體意識(shí)；處理項(xiàng)目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識(shí)；授權(quán)能力――使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同參與決策。

（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項(xiàng)具體活動(dòng)，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動(dòng)。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有該項(xiàng)目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)。技術(shù)技能包括在具體情況下運(yùn)用管理工具和技巧的專門知識(shí)和分析能力。具體包括；使用項(xiàng)目管理工具和技巧的特殊知識(shí)；項(xiàng)目知識(shí)；理解項(xiàng)目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。

根據(jù)對(duì)來自各個(gè)領(lǐng)域的85位項(xiàng)目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對(duì)這三大類能力的相對(duì)重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項(xiàng)目經(jīng)理給三大類共18項(xiàng)技能分別打分，每項(xiàng)分?jǐn)?shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。調(diào)查結(jié)果如圖2所示。

由上圖可知，個(gè)性因素所占百分比為39．6％，它是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術(shù)技能的百分比為23．5％，是相對(duì)最不重要的技能。這說明項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)的是通才，而不是單一學(xué)科的專家。這種技術(shù)技能是使項(xiàng)目經(jīng)理有能力了解項(xiàng)目主要專業(yè)的技術(shù)問題。實(shí)際上，項(xiàng)目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能了解項(xiàng)目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)問題的交流。

四、項(xiàng)目經(jīng)理的策略選擇

項(xiàng)目的運(yùn)作技巧因國家和項(xiàng)目的不同而有所區(qū)別。因此，項(xiàng)目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對(duì)他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價(jià)值被低估時(shí)，公司也應(yīng)給予項(xiàng)目經(jīng)理正確的評(píng)價(jià)。以下是項(xiàng)目經(jīng)理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項(xiàng)目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個(gè)別客戶提供服務(wù)。客戶至上的原則應(yīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個(gè)公司應(yīng)通過借助干項(xiàng)目管理而形成的明確的并已達(dá)成共識(shí)的總體目標(biāo)、有效的資源部署以及明確的團(tuán)隊(duì)手四個(gè)人目標(biāo)，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運(yùn)用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。

2． 轉(zhuǎn)變觀念

現(xiàn)代項(xiàng)目管理已應(yīng)用于社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域，也比以往任何時(shí)候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進(jìn)一步提高效率、降低成本、增強(qiáng)競爭力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實(shí)際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實(shí)踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項(xiàng)目目標(biāo)

無論項(xiàng)目規(guī)模的大小，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項(xiàng)目目標(biāo)，了解項(xiàng)目的時(shí)間和資源約束。為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否成功，還應(yīng)該能度量項(xiàng)目的產(chǎn)出。在技術(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費(fèi)用超支。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。完整性并盡可能避免費(fèi)用超支。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個(gè)人的需要。

4． 最壞情境法

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的意見分歧會(huì)影響工作效率，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)并使大家向同一個(gè)方向努力。如果項(xiàng)目經(jīng)理可以自己挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)管理工作會(huì)相對(duì)簡單。然而，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是事先既定的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該事先設(shè)想到最壞的情景并積極預(yù)防它的發(fā)生。

5． 善于應(yīng)變

優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)靈活運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和技能，善于變通。因此，那些希望成為項(xiàng)目經(jīng)理的人應(yīng)該是靈活的，并應(yīng)在各種小項(xiàng)目中積累經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目安全管理

項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目安全管理

摘 要：建筑業(yè)是一個(gè)危險(xiǎn)性高、易發(fā)生事故的行業(yè)，搞好安全生產(chǎn)管理，才能提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，文章論述了安全管理在項(xiàng)目管理中的重要性以及項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何做好安全生產(chǎn)管理工作。

建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑產(chǎn)品為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展奠定了重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時(shí)，建筑業(yè)也是一個(gè)高危險(xiǎn)性、事故多發(fā)的行業(yè)，是各國職業(yè)安全事故率較高的行業(yè)之一。近年來，建筑業(yè)安全管理的現(xiàn)狀和建筑施工現(xiàn)場的諸多不安全因素影響了整個(gè)建筑業(yè)效益的提高，也是建筑業(yè)及建筑施工現(xiàn)場不能吸引高素質(zhì)人才的主要原因之一，造成了管理上的惡性循環(huán)。由此可見，建筑業(yè)安全問題已成為建筑業(yè)發(fā)展的巨大障礙，應(yīng)該引起業(yè)內(nèi)人士的高度重視。近幾年來，我們通過新聞媒體了解到，建筑工地發(fā)生重特大安全事故的現(xiàn)象屢見不鮮，造成了嚴(yán)重的社會(huì)影響和經(jīng)濟(jì)損失。因此，如何搞好工程項(xiàng)目管理，尤其是項(xiàng)目安全管理，成了擺在建筑業(yè)管理人員面前的首要難題，也是我們建筑人士必須要考慮并解決的重要問題。

一、項(xiàng)目經(jīng)理的安全管理職責(zé)

眾所周知，一個(gè)工程項(xiàng)目的成功與否，取決于圍繞項(xiàng)目所實(shí)施的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的好壞直接影響到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，而這一切都是通過項(xiàng)目經(jīng)理去組織實(shí)施的。何謂項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人，是項(xiàng)目實(shí)施的最高責(zé)任者和組織者，對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)，是項(xiàng)目管理的總負(fù)責(zé)人。通常我們所指的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的管理主要限于對(duì)施工項(xiàng)目的管理，也就是說對(duì)一個(gè)建筑安裝產(chǎn)品的施工過程及成果進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。在具體施工實(shí)踐中，項(xiàng)目管理主要表現(xiàn)為質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的管理。作為一個(gè)工程項(xiàng)目來講，建設(shè)方和監(jiān)理方更關(guān)心的是質(zhì)量進(jìn)度等，而施工方則更關(guān)心的是安全與成本等，當(dāng)然這幾個(gè)方面是不能機(jī)械地分割，它們是密切相關(guān)的。通常說來，項(xiàng)目是以成本核算為中心，但質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面是保障，嚴(yán)格地說，安全是第一位的，無安全事故就是效益，所以說安全管理是項(xiàng)目管理的重中之重。項(xiàng)目經(jīng)理必須擔(dān)負(fù)起項(xiàng)目安全管理的重?fù)?dān)，對(duì)項(xiàng)目安全負(fù)總責(zé)。具體來說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行的安全職責(zé)主要包括以下八個(gè)方面：

1、對(duì)項(xiàng)目工程生產(chǎn)經(jīng)營過程中的安全生產(chǎn)負(fù)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

2、貫徹落實(shí)安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，結(jié)合項(xiàng)目工程特點(diǎn)及施工全過程的情況，制定項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理規(guī)章制度，或提出要求并監(jiān)督其實(shí)施。

3、認(rèn)真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，按規(guī)定搞好安全防范措施，把安全生產(chǎn)落實(shí)到實(shí)處，在各種經(jīng)濟(jì)承包中必須包括安全生產(chǎn)，做到講效益必須講安全，抓生產(chǎn)首先必須抓安全，明確各業(yè)務(wù)承包人的安全責(zé)任和考核指標(biāo)，支持、指導(dǎo)安全管理人員的工作。

4、嚴(yán)格安全管理，認(rèn)真組織落實(shí)施工組織設(shè)計(jì)或施工方案中的施工安全技術(shù)措施，組織并監(jiān)督項(xiàng)目工程施工中安全技術(shù)交底制度和設(shè)備、設(shè)施驗(yàn)收制度的實(shí)施。

5、領(lǐng)導(dǎo)、組織施工現(xiàn)場定期的安全生產(chǎn)檢查，定期召開安全工作例會(huì)，認(rèn)真開展安全周、安全日活動(dòng)、對(duì)照建筑施工安全檢查表，經(jīng)常檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的安全管理，認(rèn)真查好事故隱患，制定完善的安全技術(shù)措施，確保施工過程的安全生產(chǎn)。發(fā)現(xiàn)施工生產(chǎn)中不安全問題，組織制定措施，及時(shí)解決。對(duì)上級(jí)提出的安全生產(chǎn)與管理方面的問題，要定時(shí)、定人、定措施予以解決。

6、組織班組學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程，并檢查執(zhí)行情況，對(duì)新工人必須進(jìn)行安全教育，特別要加強(qiáng)勞動(dòng)用工的管理和教育、教育工人遵章守紀(jì)和正確使用安全防范設(shè)施和防護(hù)用品，負(fù)責(zé)檢查特殊作業(yè)人員是否有持證上崗。

7、督促指導(dǎo)班組嚴(yán)格按工藝規(guī)格和安全技術(shù)操作，制止違章指揮和冒險(xiǎn)作業(yè)的行為。

8、發(fā)生重大傷亡事故、重大未遂事故，要保護(hù)現(xiàn)場，立即報(bào)告，參加事故調(diào)查處理填表上報(bào)，落實(shí)整改措施，不得隱瞞不報(bào)、虛報(bào)或有意拖延報(bào)告，更不能擅自處理。

二、項(xiàng)目經(jīng)理如何開展項(xiàng)目安全管理工作

所謂項(xiàng)目安全管理，就是施工項(xiàng)目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動(dòng)，通過對(duì)生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項(xiàng)目的正常運(yùn)行。

首先，應(yīng)組建項(xiàng)目安全管理機(jī)構(gòu)，配備項(xiàng)目安全管理人員，在人員配備上，通常項(xiàng)目經(jīng)理是安全生產(chǎn)小組組長、技術(shù)負(fù)責(zé)人為副組長，具體工作由安全員完成，安全員的配備根據(jù)項(xiàng)目大小情況配備的數(shù)量不等。

其次，制訂落實(shí)項(xiàng)目安全管理工作目標(biāo)，“安全生產(chǎn)，警鐘長鳴，常抓不懈，盡職盡責(zé)，千方百計(jì)消除事故隱患，防止重特大事故的發(fā)生。”這是安全管理工作的基本目標(biāo)，明確了目標(biāo)，才能有目的、有針對(duì)性地開展工作，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)針對(duì)具體的項(xiàng)目，制訂詳細(xì)的安全管理目標(biāo)，并且要把安全管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的全過程，要求全員參與，全員牢固樹立安全觀念，提高安全生產(chǎn)意識(shí)。

最后，應(yīng)認(rèn)真扎實(shí)地開展各項(xiàng)管理工作，確保安全管理取得預(yù)期效益，具體要做好以下三個(gè)方面的工作：

1、正確處理技術(shù)工作與安全生產(chǎn)的關(guān)系，做好技術(shù)工作，力保安全生產(chǎn)順利進(jìn)行。一個(gè)工程項(xiàng)目的運(yùn)作，從立項(xiàng)開始，工程技術(shù)人員就已經(jīng)為安全生產(chǎn)做了大量的工作，也為安全生產(chǎn)擔(dān)負(fù)起了很大的責(zé)任。如投標(biāo)方案中安全技術(shù)措施的方案選擇、圖紙自審、會(huì)審、主要原材料的檢驗(yàn)、測（計(jì)）量儀器和儀表的報(bào)檢（審）、開（停）工報(bào)告的報(bào)批、施工方案（作業(yè)指導(dǎo)書）的編制（特別是其中安全技術(shù)措施如施工現(xiàn)場臨時(shí)用電方案設(shè)計(jì)、模板支撐系統(tǒng)設(shè)計(jì)、設(shè)備吊裝方案、深基坑坑壁支護(hù)等）、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃的編制和實(shí)施、各種安全技術(shù)交底、工程質(zhì)量驗(yàn)收等等，因此每一項(xiàng)安全管理措施都會(huì)在技術(shù)工作中得以體現(xiàn)和實(shí)施。

2、加強(qiáng)建筑施工安全生產(chǎn)培訓(xùn)和教育工作。組織施工人員全面開展學(xué)習(xí)《建筑法》、《安全生產(chǎn)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》等建筑施工安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)范和地方安全生產(chǎn)文件，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)刻加強(qiáng)安全教育，增強(qiáng)各方安全意識(shí)，確保全面、透徹地貫徹落實(shí)到每一個(gè)施工現(xiàn)場，讓每一個(gè)人都學(xué)安全、懂安全、守安全、切實(shí)提高建筑施工一線人員的安全生產(chǎn)意識(shí)和自我防護(hù)能力，從而制止和消除違章指揮、違章作業(yè)和違反勞動(dòng)紀(jì)律的不安全行為。針對(duì)建筑施工人員素質(zhì)參差不齊的實(shí)際情況，區(qū)別情況、區(qū)分層次，突出重點(diǎn)、兼顧普遍，采取多種方式按實(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，主要包括：進(jìn)場教育，特種及特定的安全教育，經(jīng)常性安全教育，安全培訓(xùn)等。

3、健全完善安全生產(chǎn)的檢查與獎(jiǎng)罰制度。有計(jì)劃、有布置、有檢查是工作的一般程序，安全管理也不例外，應(yīng)制定相應(yīng)的檢查計(jì)劃。檢查形式是多樣的，安全檢查一般分為常規(guī)性安全檢查、特殊性安全大檢查、定期檢查和不定期抽查。施工場區(qū)生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜，工作面多、工序繁雜、施工機(jī)械的性能和施工人員的技術(shù)等級(jí)、文化素質(zhì)參差不齊，因此施工活動(dòng)場所內(nèi)常規(guī)性安全檢查成為做好安全工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，常規(guī)性同時(shí)也反映了長期性，安全作業(yè)人員對(duì)那些帶有安全隱患的施工場所長期地進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。特殊性安全大檢查是在某一特定時(shí)段和區(qū)域進(jìn)行，參加人員層次多、檢查范圍廣，有時(shí)帶有針對(duì)性。定期檢查是在日常的施工過程中制定的一項(xiàng)檢查制度，有固定的時(shí)間屬于例行檢查范疇。不定期的檢查帶有突擊性檢查的性質(zhì)，也就是說在沒有預(yù)先通知和施工現(xiàn)場沒有準(zhǔn)備的情況下所接受的安全檢查，它更有實(shí)際性，反映的安全問題更真實(shí)更客觀，解決處理的安全問題更有效，在施工現(xiàn)場應(yīng)該加強(qiáng)這方面的檢查和指導(dǎo)，目的在于扎扎實(shí)實(shí)地把安全工作落到實(shí)處。

安全管理應(yīng)同時(shí)建立獎(jiǎng)罰機(jī)制，目的在于獎(jiǎng)勤罰賴、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。項(xiàng)目的安全管理是一項(xiàng)重要的工作，安全管理做不好，企業(yè)遭受損失、職工生命受到威脅，所以對(duì)那些管理混亂、無視安全生產(chǎn)、違章指揮、違章操作、有禁不止、有令不行的單位和個(gè)人按制度和規(guī)定給予處罰，造成嚴(yán)重后果的移交司法機(jī)關(guān)。同時(shí)對(duì)那些認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全方針、政策、法規(guī)規(guī)定，在改善勞動(dòng)條件及防止工傷事故和職工危害做出顯著成績，消除事故隱患、避免重大事故發(fā)生，發(fā)生事故積極搶救并采取措施能防止事故擴(kuò)大，以及提出重要建議，有科研成果成績顯著的按相關(guān)規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)。使項(xiàng)目安全管理走向正規(guī)化、制度化。

安全管理是項(xiàng)目施工管理的重要組成部分，是一門綜合性系統(tǒng)科學(xué)，安全管理的對(duì)象是生產(chǎn)中的一切人、物、環(huán)境的狀態(tài)管理與控制，因此是一種動(dòng)態(tài)的管理。安全管理的水平高低與成敗直接關(guān)系到企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系到國家和集體財(cái)產(chǎn)以及職工生命的安全。在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理第一人，理應(yīng)擔(dān)當(dāng)起安全管理的重?fù)?dān)，帶領(lǐng)項(xiàng)目管理人員一起認(rèn)真研究，積極探索，加強(qiáng)管理不斷創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目安全管理的目標(biāo)，為項(xiàng)目創(chuàng)造良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目管理實(shí)施辦法

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目管理辦法

1.目的

為規(guī)范項(xiàng)目管理活動(dòng)，加強(qiáng)與政府部門、業(yè)主單位、項(xiàng)目公司的協(xié)調(diào)能力，推行以既有項(xiàng)目為根據(jù)地拓展周邊地區(qū)及領(lǐng)域的經(jīng)營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

本辦法適用于集團(tuán)投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設(shè)備總包類的工程項(xiàng)目，設(shè)備銷售類和技術(shù)服務(wù)類項(xiàng)目不適用本辦法。3.項(xiàng)目管理的總體原則

3.1 項(xiàng)目管理是以所簽合同的工程項(xiàng)目為對(duì)象，特許經(jīng)營協(xié)議（或BOT協(xié)議）、工程承包合同為依據(jù)，優(yōu)良工程為目標(biāo)，《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》為紐帶，經(jīng)濟(jì)效益為目的，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獲得社會(huì)效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實(shí)行工程項(xiàng)目從簽約到竣工的全過程的經(jīng)營管理方式。

3.2 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理實(shí)行“成本包干、回款及時(shí)、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押”的原則，每個(gè)項(xiàng)目都要做好《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》的過程承包及綜合考核，確保項(xiàng)目管理的連續(xù)性和項(xiàng)目的最終經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 項(xiàng)目管理實(shí)行“誰簽約、誰負(fù)責(zé)”的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理利用企業(yè)所賦予的考核權(quán)、審批權(quán)、管理權(quán)等將項(xiàng)目部的生產(chǎn)要素有機(jī)地組織起來，力求優(yōu)質(zhì)、高效，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。4.項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員組成 4.1 組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目部。

項(xiàng)目部是完成某一確定工程項(xiàng)目的從事施工管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部的組建應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模，按照“精簡適用、高效節(jié)約”的原則，合理設(shè)置崗位?？偘贤~在5000

萬元（含）以下的，項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理一名（可兼任其他項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理），項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項(xiàng)目）；總包合同在5000萬元以上的，項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理一名（可兼任其他項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理），項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項(xiàng)目），專職資料員一名，安全員和專業(yè)工程師崗位可根據(jù)項(xiàng)目需要，由項(xiàng)目經(jīng)理任命。4.2 人員組成 4.2.1 項(xiàng)目經(jīng)理

a)項(xiàng)目經(jīng)理由該項(xiàng)目的BOT協(xié)議或總包合同的第一簽約人擔(dān)任，是公司在工程項(xiàng)目上的委托代理人，直接對(duì)公司負(fù)責(zé)，與公司簽訂《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》，確定雙方的責(zé)、權(quán)、利，對(duì)所簽的項(xiàng)目全面管理，并接受公司市場開發(fā)部、技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查。無嚴(yán)重過錯(cuò)和其他特殊原因，項(xiàng)目實(shí)施期間一般不更換項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目建設(shè)成本和質(zhì)量與該項(xiàng)目的市場經(jīng)營提成掛鉤，以該項(xiàng)目市場經(jīng)營提成的30%做為抵押擔(dān)保。4.2.2 項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理

項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理由工程管理部派遣，項(xiàng)目經(jīng)理任命，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)手續(xù)、工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的管理和控制，接受技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按工程管理規(guī)定定期向工程管理部提交工程建設(shè)過程文件及報(bào)驗(yàn)資料。4.2.3 專職資料員

總包合同額超過5000萬元的項(xiàng)目，項(xiàng)目部要設(shè)置專職資料員，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受工程管理部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理及工程管理部的要求提交工程建設(shè)過程文件及報(bào)驗(yàn)資料。4.2.4 其他崗位人員

項(xiàng)目部安全員、專業(yè)工程師、概預(yù)算員等崗位，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和管理需要，向公司人力資源部申請(qǐng)，由工程管理部或技術(shù)研發(fā)部委派、項(xiàng)目經(jīng)理任命，對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)。5.項(xiàng)目承包

5.1 承包原則：成本包干、回款及時(shí)、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根據(jù)工程項(xiàng)目一次性、全過程管理的特點(diǎn)，項(xiàng)目承包實(shí)行“過程考核、移交清算”，即：跨項(xiàng)目實(shí)行考核，項(xiàng)目交工時(shí)全部結(jié)算；不跨的項(xiàng)目交工時(shí)一次結(jié)清。5.2.2 承包基數(shù)及其確定方法

項(xiàng)目承包基數(shù)原則上由以下三項(xiàng)組成： ——工程費(fèi)用（一類費(fèi)）； ——工程建設(shè)其他費(fèi)用（二類費(fèi)）； ——項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)。

a)工程費(fèi)用（一類費(fèi)）：根據(jù)集團(tuán)審批的“投資分解表”中工程費(fèi)用的金額下浮（下浮比例根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為項(xiàng)目一類費(fèi)成本控制價(jià)。項(xiàng)目竣工結(jié)算價(jià)如果低于一類費(fèi)成本控制價(jià)，則將結(jié)余金額的2%做為項(xiàng)目部的一類費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)；如果高于控制價(jià)，則用二類費(fèi)結(jié)余或建設(shè)管理費(fèi)結(jié)余補(bǔ)足；如果二類費(fèi)、建設(shè)管理費(fèi)無結(jié)余或不足一類費(fèi)超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項(xiàng)目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

b)工程建設(shè)其他費(fèi)用（二類費(fèi)）：根據(jù)集團(tuán)審批的“投資分解表”中工程建設(shè)其他費(fèi)下浮比例（下浮比例根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為二類費(fèi)控制價(jià)（項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)、聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、辦公及生活家具購置費(fèi)、生產(chǎn)人員培訓(xùn)費(fèi)、勞動(dòng)安全衛(wèi)生評(píng)審費(fèi)不在考核范圍內(nèi)）。項(xiàng)目竣工結(jié)算價(jià)如果二類費(fèi)低于控制價(jià)，則將結(jié)余金額的5%做為項(xiàng)目部的二類費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)；如果高于控制價(jià)，則用一類費(fèi)或建設(shè)

管理費(fèi)結(jié)余補(bǔ)足；如果一類費(fèi)和建設(shè)管理費(fèi)無結(jié)余或不足二類費(fèi)超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項(xiàng)目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

c)項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)：根據(jù)集團(tuán)審批的“投資分解表”中項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)的金額和項(xiàng)目建設(shè)的難度，由項(xiàng)目經(jīng)理與公司相關(guān)部門協(xié)商確定項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)控制價(jià)。項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)建設(shè)管理部低于控制價(jià)，則結(jié)余部分做為項(xiàng)目部的建設(shè)管理費(fèi)的結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)；如果高于控制價(jià)，則用一類費(fèi)和二類費(fèi)結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)足；如果一類費(fèi)和二類費(fèi)無結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)，或不足建設(shè)管理費(fèi)超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項(xiàng)目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。6.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 6.1 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

6.1.1 項(xiàng)目經(jīng)理作為公司的委托代理人，代表公司執(zhí)行工程項(xiàng)目的合同責(zé)任，必須嚴(yán)格按合同的要求實(shí)施項(xiàng)目管理，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理作為自然人以“項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書”與公司形成承包經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，必須嚴(yán)格執(zhí)行“項(xiàng)目承包合同”中所規(guī)定的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理責(zé)任和其它義務(wù)。

6.1.2 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)法律、法規(guī)以及公司及各職能部門頒布的各項(xiàng)規(guī)章制度、管理辦法（程序），自覺維護(hù)企業(yè)形象、利益，保護(hù)職工的合法權(quán)益。

6.1.3 審核工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)，包括工程進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)方案，安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并組織實(shí)施。

6.1.4 審核并執(zhí)行由市場開發(fā)部、工程管理部、技術(shù)研發(fā)部等職能部門簽訂的所有與本項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部合同，享有合同規(guī)定的權(quán)利的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

6.1.5 組織制定項(xiàng)目部各項(xiàng)規(guī)章制度和各類管理人員的職責(zé)權(quán)限，制定項(xiàng)目部與公司各職能部門機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系辦法并按規(guī)定報(bào)送報(bào)表，定期向總經(jīng)理報(bào)告工作。

6.1.6 嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理，正確處理企業(yè)與個(gè)人之間的利益關(guān)系。6.2 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利

6.2.1在公司授權(quán)范圍內(nèi)與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署施工現(xiàn)場的業(yè)務(wù)文件。

6.2.2對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)和“項(xiàng)目承包合同”中所核定各項(xiàng)費(fèi)用的合理使用分配權(quán)。

6.2.3有對(duì)分包合同、采購合同的審核權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，有對(duì)技術(shù)研發(fā)部、工程管理部提出的技術(shù)方案、建設(shè)方案的審核權(quán)和復(fù)議權(quán)。

6.2.4有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的設(shè)計(jì)變更、工程簽證的審批權(quán)。

6.2.5有依據(jù)規(guī)定對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場的人、財(cái)、物有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。有對(duì)項(xiàng)目部人員的考核權(quán)、選聘權(quán)、任命權(quán)和薪資待遇的建議權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

6.2.6有對(duì)項(xiàng)目部結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)的分配權(quán)，并將分配方案報(bào)送公司審批。7.項(xiàng)目部的對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系

7.1 項(xiàng)目部與發(fā)包單位（項(xiàng)目公司或政府部門）的關(guān)系

項(xiàng)目部是企業(yè)法人的代表機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的委托代理人履行項(xiàng)目的合同責(zé)任，與發(fā)包單位是市場主體間的契約關(guān)系。7.2 項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)院、監(jiān)理單位的關(guān)系

項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)院為同一工程項(xiàng)目的平等的合作關(guān)系，合作內(nèi)容與職責(zé)由發(fā)包單位與雙方的合同約定。監(jiān)理單位是建設(shè)單位在工程項(xiàng)目的代表，依照工程合同行使管理監(jiān)督權(quán)。7.3 項(xiàng)目部與分供方的關(guān)系

工程項(xiàng)目的分供方包括工程分包方、勞務(wù)分包方、材料設(shè)備供應(yīng)商、租賃商，項(xiàng)目部與這些分供方是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，有依據(jù)合同管理權(quán)。7.4 項(xiàng)目部與公司各職能部門的關(guān)系

在業(yè)務(wù)上受公司各職能部門的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表都要按要求及時(shí)、準(zhǔn)確保送主管部門。

7.5 公共關(guān)系

項(xiàng)目部應(yīng)充分重視公共關(guān)系，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)積極主動(dòng)地和建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、分供方及當(dāng)?shù)卣鞴懿块T建立良好的關(guān)系，爭取他們對(duì)項(xiàng)目部工作的理解、支持與幫助。8.項(xiàng)目部的解體

8.1 工程項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收、并移交項(xiàng)目公司（或發(fā)包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術(shù)研發(fā)部，簽字之日起15天內(nèi)，項(xiàng)目部要根據(jù)工作需要向公司寫出項(xiàng)目部解體申請(qǐng)報(bào)告。公司根據(jù)施工現(xiàn)場情況，認(rèn)為該項(xiàng)目部已完成其規(guī)定的各項(xiàng)工作，應(yīng)該解體的，總經(jīng)理審批后，由人力資源部通知項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目部解體的各項(xiàng)工作。除項(xiàng)目經(jīng)理以外的其他人員由人力資源部調(diào)配到其他項(xiàng)目或職能部門。

8.2 工程管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解體后工程項(xiàng)目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)完成。

8.3 項(xiàng)目部解體后，原項(xiàng)目經(jīng)理代表公司繼續(xù)處理項(xiàng)目的善后事務(wù)。主要負(fù)責(zé)剩余材料、債權(quán)債務(wù)的處理，工程結(jié)算款的回收，財(cái)務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事務(wù)。

8.4 項(xiàng)目經(jīng)理效益審計(jì)評(píng)估和債權(quán)處理

8.4.1 由于現(xiàn)場管理工作需要，項(xiàng)目部自購的小型工具、通訊器材（對(duì)講機(jī)、電話機(jī)、移動(dòng)電話等）、辦公用品用具等小型固定資產(chǎn)，必須如實(shí)建立臺(tái)帳，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行審計(jì)核查。

8.4.2 項(xiàng)目部的工程成本盈虧審計(jì)以該項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本與工程款回收額為依據(jù)，由工程管理部頭，市場開發(fā)部、人力行政部、技術(shù)研發(fā)部、財(cái)務(wù)管理部參加。5000萬元以上的項(xiàng)目于項(xiàng)目部解體后兩個(gè)月內(nèi)寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，5000萬元（含）以下的項(xiàng)目于項(xiàng)目部解體后一個(gè)月內(nèi)寫出審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，交總經(jīng)理審批核準(zhǔn)，并作為企管部對(duì)項(xiàng)目部考核、獎(jiǎng)懲的 依據(jù)。9.附則

9.1 本辦法自批準(zhǔn)發(fā)布之日起施行。9.2 本辦法解釋權(quán)歸公司企業(yè)發(fā)展部。10.附件

《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》

第五篇：以人為本與項(xiàng)目管理

以人為本在科研項(xiàng)目管理的應(yīng)用

近年來，“以人為本”、“人本管理”經(jīng)常見諸各宣傳材料和項(xiàng)目管理的文件中。但是很多人并沒有深究“以人為本”的真正內(nèi)涵，“以人為本”似乎就是為了激發(fā)項(xiàng)目生產(chǎn)一線的員工積極性、開發(fā)人力資源、重視和運(yùn)用人力資本。這是明顯不夠的。

科研項(xiàng)目管理的目的是在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)特定的研究目標(biāo)，具有鮮明的時(shí)效性。科研項(xiàng)目管理的對(duì)象是與實(shí)現(xiàn)研究目標(biāo)有關(guān)的各種有限資源，包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等。在科研項(xiàng)目中的安全管理、費(fèi)用控制、進(jìn)度管理、質(zhì)量控制中，人是最能動(dòng)的資源，也是最重要、最活躍的因素。在科研項(xiàng)目管理中首要的問題是做人的工作，以人為本是項(xiàng)目管理的基本原理之一，人本原理的實(shí)質(zhì)就是指一切管理工作必須調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以做好人的工作為根本。

究竟以人為本有何理論根據(jù)？以人為本的管理方式有何特征？以人為本在項(xiàng)目管理中有何要求？這些都是本文要討論的問題。1 以人為本的理論依據(jù)和以人為本管理方式的特征

以人為本的堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)是歷史唯物主義,簡單地說,就是以人為出發(fā)點(diǎn)和核心的一種人本主義哲學(xué)理論，它經(jīng)歷了數(shù)千年的歷史發(fā)展，凝聚著人類智慧和文明結(jié)晶。從中國古代的管仲首先提出“以人為本”的思想，到孟子“天地之性人為貴”的命題；從古希臘哲學(xué)家提出的“人是萬物尺度”到費(fèi)爾巴哈精心構(gòu)筑的龐大的人本學(xué)體系，都是“以人為本”的思想的不同闡述。

企業(yè)中的“以人為本”的管理思想即人本管理，從本原上來講，是“人本主義”的一個(gè)必然要求，而“人本主義”又是針對(duì)“資本主義”提出的。早期的資本主義企業(yè)都是以“圈地運(yùn)動(dòng)”等非人性的手段進(jìn)行資本的原始積累的，從而以資本為中心建立起來的，這一時(shí)期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進(jìn)步，尤其是20世紀(jì)50年代以后，人對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)越來越大，從而將企業(yè)中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導(dǎo)地位，以人為本的管理方式也就應(yīng)運(yùn)而生?，F(xiàn)代企業(yè)人本管理的核心是：對(duì)企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產(chǎn)要素或資源。因此，從嚴(yán)格意義上講，以人為本之中的“本”實(shí)際上是一種哲學(xué)意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學(xué)意義上產(chǎn)生的對(duì)組織管理本質(zhì)的新認(rèn)識(shí)。以人為本的管理思想是現(xiàn)代人類文明發(fā)展的趨勢和歷史必然，也是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一種新的趨勢，這種趨勢在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。黨的十六大提出“以人為本"，表明了以人為本思想正在成為中國主流發(fā)展觀的指導(dǎo)思想。

因此，“以人為本”的人本管理就是要回到人的社會(huì)屬性的本質(zhì)上進(jìn)行管理，它從本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。以人為本的管理方式有以下基本特征：

第一，主體是組織的全體成員。以人為本的管理是一種全員參與的管理，在實(shí)行以人為本管理的組織中，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關(guān)系。組織管理者的工作重點(diǎn)是讓每位員工都能享受權(quán)力、信息、知識(shí)和酬勞，從而使人人都有授權(quán)賦能的感受，并提高工作的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。

第二，核心是人。以人為本的管理方式把人臵于組織中最重要資源的地位，它意味著組織的一切管理活動(dòng)都圍繞如何識(shí)人、選人、用人、育人、留人而展開。

第三，服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。組織的全體員工是組織的所有者之一，就應(yīng)該是管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象。

第四，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。由于人才成為組織競爭力的源泉，成為組織興衰的決定性因素，所以組織要想在競爭中取得優(yōu)勢，惟一的途徑只有利用和開發(fā)本組織的人力資源。同時(shí)因?yàn)橹R(shí)更新的速度不斷加快，組織需要不斷追加對(duì)員工的人力資源投資。這兩個(gè)方面是互相彌補(bǔ)、互相促進(jìn)的。

第五，是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合的綜合概念。因?yàn)橐匀藶楸镜墓芾硭枷胧菫榱藢?shí)現(xiàn)人的價(jià)值，所以比其他理論更加注重管理理論和管理實(shí)踐有效的結(jié)合。

第六，成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)兩者都能兼得。在施行以人為本管理的組織中，全體員工都成為管理活動(dòng)的主體和服務(wù)的對(duì)象，管理活動(dòng)成功的標(biāo)志不但要看原有的組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，還要看組織成員的個(gè)人目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。只有將組織目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)有效地結(jié)合起來，才能增強(qiáng)組織的凝聚力，充分發(fā)揮全體員工的主動(dòng)性、積極

性。創(chuàng)造性，使組織獲得長久的發(fā)展。所以，很多實(shí)行以人為本管理的組織都幫助員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，以求得組織發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2以人為本在科研隊(duì)伍建設(shè)中的要求

2.1合理配臵人力資源

科研項(xiàng)目與其他項(xiàng)目最大的不同是要完成特定研究或試驗(yàn)任務(wù)，其成功的關(guān)鍵就是要有雄厚的技術(shù)力量，也就是要合理科研隊(duì)伍的人力資源。合理的人力資源配備不僅可以降低人力資源成本，而且有利于充分挖掘人力資源的潛力，提高科研攻關(guān)的工作效率。人員配備可以參照管理中的能級(jí)原則，做到“人盡其才、才盡其用”。

能級(jí)原則是指在考慮安排組織成員位臵時(shí)，應(yīng)按所有人員自身的能力素質(zhì)，恰當(dāng)?shù)匕才旁诮M織的相應(yīng)位臵。貫徹能級(jí)原則，首先要明確企業(yè)不同工作崗位的目標(biāo)和任務(wù)以及相應(yīng)的工作要求。其次要充分了解全體員工的各自特點(diǎn)，通過科學(xué)的手段考察員工的能力素質(zhì)。第三，把具有一定能力的人安臵在相應(yīng)的位臵承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；最后還要綜合考慮管理組織解決結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題以及不同能級(jí)的權(quán)力、利益和榮譽(yù)的對(duì)等和各類能級(jí)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)問題，做到既要每個(gè)員工都能根據(jù)自己的能力找到合適的工作崗位，各得其所，各盡其職，又要保證組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，避免和減少能量的耗費(fèi)。

2.2重視人的價(jià)值和存在每一個(gè)項(xiàng)目都有預(yù)先設(shè)定的組織目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)，都是受時(shí)間、費(fèi)用、人力資源等各種資源的制約，所以傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理都是以強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，要求員工以服從為美德。現(xiàn)代項(xiàng)目管理則是通過實(shí)現(xiàn)員工的主動(dòng)性、激勵(lì)人、關(guān)心人、尊重人，以感情聯(lián)絡(luò)人，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，這種管理理念和方式的改變與行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)”和“人際關(guān)系”有密切的聯(lián)系，它明顯地表現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的以人為本的人道主義傾向。

科研項(xiàng)目管理就是要以尊重員工的人格、自我價(jià)值、尊嚴(yán)和權(quán)利為前提的。科研項(xiàng)目的開展是以團(tuán)隊(duì)（課題組）的方式完成的，在科研項(xiàng)目管理中建設(shè)一個(gè)和諧、士氣高昂的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵。這就要求我們組織特別是課題負(fù)責(zé)人：第一，尊重和維護(hù)科研成員的平等地

位、尊嚴(yán)和權(quán)利。在課題組內(nèi)部建立起一種真正的全面的人與人之間的信任與平等關(guān)系和一個(gè)公正、互助、互愛、寬松和諧的環(huán)境；第二尊重科研人員的個(gè)性和獨(dú)立人格，強(qiáng)化他們的主人翁責(zé)任感?？蒲谐蓡T是課題組的主人，他們有共同的目標(biāo)責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，具有強(qiáng)烈的集體意識(shí)和個(gè)人追求，自覺維護(hù)研究團(tuán)隊(duì)的集體利益和履行自己的職責(zé)，為團(tuán)隊(duì)和企業(yè)多做貢獻(xiàn)。

2.3高度重視員工的情感與心理因素

科研成員不僅是課題組的人力資源的的一個(gè)組成部分,而且更重要的還是有頭腦、能出主意的能動(dòng)的個(gè)體。因此,科研項(xiàng)目管理就不應(yīng)單純地依靠規(guī)章制度和經(jīng)濟(jì)刺激,而應(yīng)當(dāng)最大限度地開發(fā)使用每個(gè)研究者的能力,不拘泥于學(xué)歷、工齡、年齡,在真正平等的意義上重視每個(gè)人的能力發(fā)揮。一個(gè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵并不是決定于少數(shù)能力出眾的專家,而必須對(duì)普通員工備加關(guān)注,精心培育和放手使用,依靠他們來進(jìn)行科研攻關(guān)。每一個(gè)普通成員都能做出極不尋常的努力,才是項(xiàng)目組織成功的源泉。規(guī)章制度和經(jīng)濟(jì)刺激,對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說固然重要,但若處理不好就會(huì)產(chǎn)生不好的效果。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為生理、安全、交際、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次,生理和安全屬于物質(zhì)范疇的低層次,而后三個(gè)層次則屬于高層次。由此可以看出，人的需求是多方面的,并非僅限于物質(zhì)的范疇,對(duì)許多人來說,自尊和自我實(shí)現(xiàn)的滿足也許更具吸引力。心理學(xué)家認(rèn)為,人是受二重性所驅(qū)使的,他既是集體的一員,又需要突出自己,既想成為一支獲勝隊(duì)伍中的一員,更想使自己成為一顆明星,有時(shí)人們寧愿付出不自由的代價(jià)來換取自身的永恒和不朽。在現(xiàn)實(shí)生活中如果人們認(rèn)為他所從事的事業(yè)從某種意義上講是偉大的,他就會(huì)心甘情愿地接受工作中各種規(guī)章制度的約束,而且還會(huì)做得更出色。在日本,一些公司規(guī)定,公司的任何人員所提的建議,只要被采納,除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外,都要大力表揚(yáng)。這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)中注入精神鼓勵(lì)的方式,激發(fā)了員工的自尊心和成就感,滿足了員工從低層次到高層次的不同需求,從不同的方面調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

2.4強(qiáng)化培訓(xùn)教育,推進(jìn)科技創(chuàng)新

知識(shí)更新在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)顯得尤其重要,因此,必須有計(jì)劃、分類別、按層次對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、管理人員、技術(shù)專家、一線員工進(jìn)行培訓(xùn)。不斷提高各級(jí)各類人員管理水平和技術(shù)能力。優(yōu)化員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)

構(gòu)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理既要有一批專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，還要有大量的普通工人，采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，如何人盡其才、才盡其用，既是充分利用人力資源為項(xiàng)目增效的重要途徑，也是組織尊重人才，員工感受自我實(shí)現(xiàn)的具體表現(xiàn)。以人為本在項(xiàng)目實(shí)施中的要求

3.1有效溝通

溝通是組織內(nèi)部信息交流，是管理的重要內(nèi)容之一，項(xiàng)目管理中的溝通主要包括兩種方式：1）正式溝通，它是隨項(xiàng)目經(jīng)理部的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，它具有一定的模式性和規(guī)范性，分為上行、下行和平行溝通三個(gè)方面。上行溝通指下級(jí)人員以報(bào)告或建議等方式向上級(jí)反映情況，讓上級(jí)了解和掌握下級(jí)人員的想法和意見，從而使上級(jí)管理人員能迅速采取措施來解決或改善當(dāng)前所面臨的問題。下行溝通是指依照項(xiàng)目部的組織系統(tǒng)由上級(jí)傳至下級(jí)，通常是主管階層傳到執(zhí)行階層的員工，這種溝通使員工能夠了解、贊同并支持管理階層所處的地位，這有助于管理階層的決策和控制并減少曲解和誤傳消息。平行溝通通常指平行之間的溝通，高層管理人員之間的溝通、各技術(shù)人員之間的溝通。這種溝通大多發(fā)生于不同命令系統(tǒng)之間而地位相當(dāng)?shù)膯T工之間，各員工之間在工作上能密切配合，并增進(jìn)友誼。（2）非正式溝通，即沒有一個(gè)固定的模式或方法，要求管理人員、技術(shù)人員、普通員工在日常交往中，與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、主管部門、設(shè)計(jì)單位的交涉中，把握分寸，適時(shí)溝通，這也是管理人員更高層次的要求。

3.2動(dòng)力原則

管理活動(dòng)必須有強(qiáng)大的動(dòng)力，正確運(yùn)用動(dòng)力，才能使管理活動(dòng)持續(xù)有效地進(jìn)行下去，按照動(dòng)力原則，首先所有不同管理崗位上的管理者必須有一定的動(dòng)力驅(qū)使，才能從事各自的管理，否則一切管理活動(dòng)都無從談起。其次，所有沒有在管理崗位上的員工，從事各自的工作也同樣要有一定的動(dòng)力驅(qū)使，否則他們的行為就是盲目的。正確把握動(dòng)力原則，首先要正確認(rèn)識(shí)各種動(dòng)力的作用及相互關(guān)系，要綜合運(yùn)用各種動(dòng)力。再次，要正確處理好個(gè)體動(dòng)力和集體動(dòng)力，眼前動(dòng)力和長遠(yuǎn)動(dòng)力的關(guān)系，做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是要協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)，使兩者保持基本一致的方向，管理者對(duì)個(gè)人目標(biāo)要尊重、引導(dǎo)和教育。最后，要科學(xué)運(yùn)用動(dòng)力的刺激量。有了驅(qū)使人們行為的各種動(dòng)力，管理者要清楚地知道自己的刺激行為本身具有很

大的主觀性和引導(dǎo)示范作用，如果處理不好，可能會(huì)產(chǎn)生相反的作用，所以管理者必須要以員工的客觀行為為依據(jù)，以組織目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理刺激。要對(duì)刺激量的大小、刺激的時(shí)效情況及刺激方法的多樣性和科學(xué)性有充分的認(rèn)識(shí)并熟練的運(yùn)用。

3.3以客戶為中心

企業(yè)要想在縱橫捭闔、復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)大潮中“穩(wěn)坐釣魚船”,使項(xiàng)目的開發(fā)與管理取得百戰(zhàn)百勝，就必須堅(jiān)持以人為本的管理和服務(wù)理念。

（1）項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)真而客觀的對(duì)顧客的需求進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和正確的預(yù)測，幫助客戶撰寫項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和有關(guān)的項(xiàng)目指導(dǎo)性文件；（2）項(xiàng)目組織應(yīng)該按照客戶的要求，認(rèn)真貫徹項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目進(jìn)度表等合作性文件，以高質(zhì)量高效率完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作；（3）努力建立科技創(chuàng)新體系，要堅(jiān)持新產(chǎn)品開發(fā)為中心,以降低工程成本和提高工程質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢為目標(biāo),把本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)技術(shù)過硬的現(xiàn)代化團(tuán)隊(duì)；（4）認(rèn)真貫徹ISO9000質(zhì)量體系、ISO14000環(huán)境體系和OHSAS18000安全健康體系并按照這些體系進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行，按照企業(yè)方針、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)制訂相應(yīng)的制度，以規(guī)范化和制度化地進(jìn)行項(xiàng)目管理，形成一個(gè)P-D-C-A循環(huán)的全面質(zhì)量管理的管理體系和管理理念，形成相應(yīng)的企業(yè)文化。

3.4關(guān)注所有的利益相關(guān)者

項(xiàng)目的實(shí)施是關(guān)系到很多利益相關(guān)者的。事實(shí)上，以人為本中的“人”還不僅僅限于組織的員工和顧客，還包括組織的其他所有利益相關(guān)群體，比如說研究項(xiàng)目的合作方、研究條件提供方等各個(gè)方面的人。因?yàn)閷?duì)人的尊重如果是發(fā)自內(nèi)心的，如果已經(jīng)深入組織的骨髓，成為組織的靈魂，那么，它就必然會(huì)滲透融合于組織的各種關(guān)系之中。結(jié)論

以人為本是人本管理在社會(huì)主義中國的發(fā)展，它結(jié)合了中國的社會(huì)制度的優(yōu)越性。這種管理思想的核心就是尊重人、信任人和發(fā)展人。它的提出和在項(xiàng)目管理中實(shí)施將會(huì)開拓我國的項(xiàng)目管理工作的新局面，項(xiàng)目管理中的以人為本關(guān)鍵是客戶為中心，以關(guān)心、尊重、發(fā)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員為基本落腳點(diǎn)，同時(shí)兼顧項(xiàng)目的其他利益相關(guān)者。