第一篇：讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活

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讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力

任何一家公司的營銷工作都是一項(xiàng)復(fù)雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司管理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。

應(yīng)該說績效評估和考核體系在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核、薪酬評估與設(shè)計(jì)等子系統(tǒng)，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進(jìn)作用。績效評估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責(zé)任和工作目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，明確銷售人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，建立明確的、切實(shí)可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

然而，很多正是由于績效評估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：

1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解雇。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇……

2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進(jìn)行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……

3、J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍……

4、客戶經(jīng)理K做了一個客戶項(xiàng)目，忙得星期

六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項(xiàng)目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績效就是零，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60％。

最后K感到非常不舒服，憤然辭職…… 的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色”。一些的公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義

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上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運(yùn)作良好的績效評估和考核一定要把握：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋四個方面。

每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，往往會發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)５００強(qiáng)的目標(biāo)，并不切實(shí)際地去制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責(zé)任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。

對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因?yàn)镵PI考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標(biāo)的執(zhí)行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點(diǎn)了解銷售人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽(yù)為”美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個

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角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項(xiàng)，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結(jié)果，肯定導(dǎo)致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判。全方位評估的實(shí)現(xiàn)不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時效、成本、增長率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進(jìn)行評估，又稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進(jìn)行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。

根據(jù)銷售人員的綜合績效評估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導(dǎo)致對工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對于個人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測的。

總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營以及銷售人員的良性成長具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。

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第二篇：如何才能讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力

如何才能讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力

任何一家公司的營銷工作都是一項(xiàng)復(fù)雜而多變的工作，涉及公司的方方面面——各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司管理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。

應(yīng)該說績效評估和考核體系在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核、薪酬評估與設(shè)計(jì)等子系統(tǒng)，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進(jìn)作用?？冃гu估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責(zé)任和工作目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，明確銷售人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，建立明確的、切實(shí)可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

然而，很多正是由于績效評估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：

1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解雇。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇??

2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進(jìn)行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來??

3、J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍??

4、客戶經(jīng)理K做了一個客戶項(xiàng)目，忙得星期

六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項(xiàng)目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績效就是零，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60％。

最后K感到非常不舒服，憤然辭職??的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色“。一些的公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發(fā)薪

酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運(yùn)作良好的績效評估和考核一定要把握：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋四個方面。

每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，往往會發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)５００強(qiáng)的目標(biāo)，并不切實(shí)際地去制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責(zé)任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。

對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因?yàn)镵PI考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標(biāo)的執(zhí)行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點(diǎn)了解銷售人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽(yù)為”美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項(xiàng)，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結(jié)果，肯定導(dǎo)致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判。全方位評估的實(shí)現(xiàn)不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可

確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時效、成本、增長率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進(jìn)行評估，又稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進(jìn)行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。根據(jù)銷售人員的綜合績效評估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導(dǎo)致對工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對于個人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測的。

總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營以及銷售人員的良性成長具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。

第三篇：銷售人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)

銷售人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)

為了更好的促進(jìn)銷售人員個人發(fā)展和市場開發(fā),特制定如下標(biāo)準(zhǔn):

銷售人員基本工資為1100元，試用期月績效考核工資試用期為700元，試用期滿后基本工資為壹仟一佰元整（1100.00元）崗位補(bǔ)貼四百元（400）月績效考核工資為三百元（300）元工資共計(jì)壹仟八百元（1800元），加提成（提成比例為銷售額的１.5%）考核分值為100分.一，考核人員出勤考核核算方法（10分）：

1，遲到早退一次扣1分，遲到早退兩次的扣3分，三次以上者扣10分。

2，每月請假天數(shù)不得超過2天，超過者將扣10分(特殊情況除外)。

3，如果無故缺勤且不請假者，10分扣除。

二，銷售崗位考核（70分）

1，制定每月的銷售計(jì)劃，并在月底上交下一個月的銷售計(jì)劃。（5分）

2，制定每周的銷售計(jì)劃，每周六下午下班前上交銷售經(jīng)理處。（5分）

3，制定每月的回款計(jì)劃，并在月底上交下一個月的回款計(jì)劃。（5分）

4，制定每周的回款計(jì)劃，每周六下午下班前上交回款計(jì)劃。（5分）

5，提前一天制定訪問客戶計(jì)劃，于下班前上交。（5分）

6，訪問客戶后要及時做好記錄，在周會上將集中闡述。（5分）

7，周會上銷售人員對自己的銷售計(jì)劃實(shí)施符合80%以上者。（10分）

8，月會上銷售人員對自己的銷售計(jì)劃實(shí)施符合80%以上者。（10分）

9，周會上銷售人員對自己的回款計(jì)劃實(shí)施符合80%以上者。（10分）

10，月會上銷售人員對自己的回款計(jì)劃實(shí)施符合80%以上者。（10分）

三，銷售實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)考核（20分）

1，每月打電話600個以上者，或者每月新增客戶達(dá)到3個以上者。（5分）

2，每周對公司重要客戶進(jìn)行拜訪，及時了解客戶，并采取措施來開發(fā)和維護(hù)客戶以及有效控制客戶并做出周總結(jié)表。（5分）

3，每月核對銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售，并總結(jié)分析原因，提出改進(jìn)措施者并做出月末總結(jié)表（5分）4，接受上級主管安排，分配的各項(xiàng)要求及工作任務(wù)。（5分）

四，銷售獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)

每周超額完成銷售計(jì)劃和回款計(jì)劃者獎（10分）

第四篇：銷售人員績效考核方案

銷售人員績效考核方案總則

為了規(guī)范公司各崗位各職務(wù)的崗位名稱和崗位所承擔(dān)的職責(zé)，便于各崗位能夠很好的進(jìn)行崗位晉升的努力，特將各崗位職務(wù)進(jìn)行職等職級的確定和劃分。

1.1 銷售職級中分為A、B、C、D業(yè)務(wù)代表、A、B、C、D經(jīng)理八個職等80個職級。

1.2定期職等、職級調(diào)整一年兩次，每年6月及12月，特殊情況的可以采取即時調(diào)整。職級調(diào)整的依據(jù)：

2.1 崗位工作內(nèi)容發(fā)生變化、所承擔(dān)責(zé)任發(fā)生變化、一般管理崗位調(diào)任重要管理崗位等

2.2 個人在崗位上的能力提升，對崗位所要求的工作能力提高（績效目標(biāo)）個人業(yè)務(wù)能力職稱發(fā)生變化。

2.3 外部市場環(huán)境同等崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化

2.4 內(nèi)部各崗位橫向評價標(biāo)準(zhǔn)變化

2.5 有重要貢獻(xiàn)

2.6 有重大失誤導(dǎo)致事故或重大失誤發(fā)生 3 職級調(diào)整的類別

3.1 即時調(diào)整

3.2 定期調(diào)整

職級調(diào)整分為常態(tài)調(diào)整和即時調(diào)整，調(diào)整一般在崗位升降或變動時調(diào)整。.員工職級調(diào)整一般在半及考核評定后進(jìn)行，一般調(diào)整不超過兩級，評定中有特別優(yōu)秀的，經(jīng)公司決定可以調(diào)整多級職級。

3.3即時調(diào)整的條件：

1.在市場業(yè)務(wù)發(fā)展等方面做出特殊貢獻(xiàn)或重大貢獻(xiàn)者。

2.為公司節(jié)約大量成本或重大技術(shù)革新，使公司經(jīng)濟(jì)利益得到了很大收獲的成員。

3.其它經(jīng)過公司各部門認(rèn)可并一致認(rèn)定的重大貢獻(xiàn)的人員.3.4人員異動時工資職級管理

員工工作調(diào)動或崗位調(diào)整時，部門最高負(fù)責(zé)人須依據(jù)崗位及工作性質(zhì)，重新核定職等職級并填報《員工狀況變動審批表》，一般因崗位調(diào)整而對職等的調(diào)整也需要一定時間的試用期，遞交公司人力資源部審核，再報總經(jīng)理核定后辦理。說明:職級工資表中,績效工資占比與其崗位的特性需要激發(fā)其績效的程度有關(guān)，職員的績效占比與所擔(dān)任職位的責(zé)任有關(guān)，與該崗位的崗位特性有關(guān)。調(diào)整職級時即同時調(diào)整了職級工資、績效工資。職級越高，職級工資與績效工資越高。公司鼓勵職員通過提升個人工作技能和業(yè)務(wù)水平來獲取職級提升，不僅僅通過提升職等來獲取，調(diào)薪一般情況只調(diào)整職級，除非崗位發(fā)

生較大變化，需要擔(dān)任較為重要管理職責(zé)，則會調(diào)整職等，調(diào)整職等須三個月的試用期，試用期間采用新職等的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，如無法勝任，則仍然回到原來的職等，獲得相對應(yīng)的報酬

銷售經(jīng)理月度薪酬=職級基本薪資（對等職級總額*70%）+業(yè)績獎金（對等職級總額*30%*70%）+績效獎金（對等職級總額*30%*30%）業(yè)務(wù)代表月度薪酬=職級基本薪資（對等職級總額*60%）+考核獎金（對等職級總額*40%）考核獎金=業(yè)績獎金（對等職級總額*40%*70%）+績效獎金（對等職級總額*40%*30%）注：

1、新近人員在三個月試用期內(nèi)不參業(yè)績考核，全部的考核獎金采

用績效考核方式進(jìn)行計(jì)算。

2、業(yè)績目標(biāo)設(shè)定辦法：銷售經(jīng)理部分設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行分解至

每個月的目標(biāo)作為業(yè)績目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)代表月度考核目標(biāo)由區(qū)域銷售經(jīng)理每月25日進(jìn)行提報《銷售人員月度業(yè)績及績效考核表》次月銷售目標(biāo)作為業(yè)績目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、業(yè)績獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)每月銷售目標(biāo)業(yè)績達(dá)成率低于70%業(yè)

績獎金為零；每月業(yè)績達(dá)成70%含以上至120%按實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算（注：業(yè)績獎金（對等職級總額*40%*70%*達(dá)成率），業(yè)績達(dá)成高于120%達(dá)成按120%進(jìn)行計(jì)算。

4、績效考核辦法：績效考核分為量化指標(biāo)及非量化指標(biāo)，并對量

化及非量化指標(biāo)提供出獎金占比權(quán)重，每項(xiàng)獎金總和為30%總獎金占比額績效獎金（注：對等職級總額*40%*30%*各項(xiàng)績效考核達(dá)成率的累加）?？冃н_(dá)成高于100%達(dá)成按100%進(jìn)行計(jì)算。具體見采用：《銷售人員月度業(yè)績及績效考核表》。

附表：銷售體系崗位（業(yè)務(wù)經(jīng)理、城市經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表）職等職級：

注：

1、城市經(jīng)理含以下部分人員套用業(yè)務(wù)代表薪資進(jìn)行對應(yīng)薪資。（城市經(jīng)理負(fù)責(zé)至少一個地區(qū)），薪資結(jié)構(gòu)比例為：底薪60%：獎金基數(shù)40%；

2、區(qū)域經(jīng)理含以上部分人員套用銷售經(jīng)理薪資進(jìn)行對應(yīng)薪資。（區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域至少兩個含以上地區(qū)），薪資結(jié)構(gòu)比例為：底薪70%：獎金基數(shù)30%；

銷售體系職級薪資初始確定及調(diào)整說明：

新錄用人員不得設(shè)定為A級，特殊情況需申請并說明理由（采用：《初始薪資核準(zhǔn)單》備案），新員工入職不滿三個月不得調(diào)整職級，入職半年后工作表現(xiàn)優(yōu)異，個人業(yè)績連續(xù)三個月達(dá)成指標(biāo)任務(wù)，可以晉升為上一級或兩級職級。如需調(diào)整兩個以上職級，需提報近半年銷售記錄，至少連續(xù)三個月或累計(jì)五個月業(yè)績完成90%以上。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)部經(jīng)理調(diào)整職級職等須、半申請，在、半費(fèi)用

未超標(biāo)，業(yè)績達(dá)成（含回款指標(biāo)）超90%以上的，經(jīng)審批，可以晉升，不受兩級的限制。

理貨員/長期促銷員薪資考核標(biāo)準(zhǔn)

第五篇：銷售人員績效考核方案

銷售人員績效考核方案

方案名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

一、考核實(shí)施目的1．作為員工薪資調(diào)整、績效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

2．有效增加員工之間的合作精神，對員工全面的工作進(jìn)行客觀了解和公正評價。

3．幫助員工改進(jìn)工作方式，提高工作績效。

二、適用范圍

公司銷售部門所有銷售人員，銷售經(jīng)理不在本考核范圍內(nèi)。

三、考核頻率

1．月度考核，對當(dāng)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，考核實(shí)施時間為下月的1～5日，遇節(jié)假日順延。

2．考核，考核期限為當(dāng)年一月至十二月，考核實(shí)施時間為下一1月的5～15日。

四、考核內(nèi)容

1．工作業(yè)績

考核內(nèi)容

說明

銷售額

設(shè)立銷售目標(biāo)及其對應(yīng)的提成比率

銷售費(fèi)用率

公司規(guī)定其額度為a%，最高額度為b%，對銷售費(fèi)用率低于a%的人員，給予獎勵，高于b%的，取消其提成資格

銷售增長率

主要是與上一考核周期相比較

貨款回收率

超過公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，給予加分

終端管理的規(guī)范性

主要指各級產(chǎn)品的報價及銷售價格的管理情況

市場開拓情況

考核新客戶開發(fā)情況及老客戶保有情況

客戶投訴解決率

對于客戶的投訴處理，要求在____小時內(nèi)回復(fù)客戶投訴意見，____小時內(nèi)解決客戶投訴的問題，銷售人員不能在自己權(quán)限范圍內(nèi)解決的，____小時將情況反饋公司

市場信息的收集

主要考核其信息收集的及時性與準(zhǔn)確性

2．工作能力

工作能力主要考核銷售人員的市場認(rèn)知、產(chǎn)品的認(rèn)知、業(yè)務(wù)熟悉、基本業(yè)務(wù)素質(zhì)能力。

3．工作態(tài)度

工作態(tài)度的考核主要包括工作責(zé)任感、工作合作性、工作紀(jì)律性、服務(wù)意識等方面。

五、考核實(shí)施

1．考核實(shí)施部門

銷售部對銷售人員進(jìn)行考核，人力資源部相關(guān)人員予以配合，考核結(jié)果上報總經(jīng)理審批后生效。

2．考核實(shí)施程序

（1）銷售部經(jīng)理組織相關(guān)人員對，根據(jù)員工實(shí)際工作表現(xiàn)，對銷售人員進(jìn)行評估，并將結(jié)果匯總上交人力資源部。

（2）人力資源部于審批結(jié)束后的五個工作日內(nèi)將考核結(jié)果反饋被考核者，進(jìn)行績效面談。

六、考核結(jié)果運(yùn)用

1．月度考核

月度考核的結(jié)果主要用于員工月度績效工資的發(fā)放。

2．考核

考核的結(jié)果主要用于員工職務(wù)調(diào)整、獎金分配與培訓(xùn)的安排。

（1）獎金分配

公司根據(jù)銷售人員實(shí)際工作表現(xiàn)評估的結(jié)果，將其設(shè)置不同的獎勵系數(shù)，具體內(nèi)容如下表所示。

獎勵系數(shù)分配表

考核結(jié)果劃分

A

B

C

D

E

獎勵系數(shù)

2.0

1.5

1.2

1.0

0

（2）培訓(xùn)與發(fā)展

考核等級為A級和B級的員工，有資格享受公司安排的能提升培訓(xùn)?？己说燃墳镃級的員工，可以申請相關(guān)培訓(xùn)，經(jīng)人力資源部批準(zhǔn)后參加，并根據(jù)員工實(shí)際工作表現(xiàn)，進(jìn)行職務(wù)晉升。

相關(guān)說明

編制人員

審核人員

批準(zhǔn)人員

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期