第一篇：行政組織變革的阻力分析演講討論課

行政治理論文談行政組織變革的阻力及對(duì)策

行政生態(tài)理論認(rèn)為，任何行政組織都不是一個(gè)絕對(duì)獨(dú)立、靜態(tài)的、自我封閉的系統(tǒng)。它在運(yùn)行過(guò)程中要經(jīng)常地與持續(xù)變化的社會(huì)環(huán)境相互影響、相互作用。尤其是面對(duì)迅速變化和發(fā)展的社會(huì)環(huán)境，以治理社會(huì)公共事務(wù)為存在依據(jù)和網(wǎng)為本文原創(chuàng)網(wǎng)站基本職能的行政組織（政府）更必須不斷作出相應(yīng)調(diào)整和變革，以完善組織結(jié)構(gòu)，提高行政治理效能。所以，行政組織應(yīng)該是能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在組織結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等方面不斷作出變革和調(diào)整的高度靈活、布滿生氣和活力的行政組織。否則，必然走向衰敗。本文擬對(duì)行政組織變革的阻力和對(duì)策方面談一些看法。

一、何謂行政組織變革

所謂行政組織的變革，是指行政組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化，及時(shí)地變革自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。行政組織的變革是一種破舊立新的活動(dòng)，即破除舊的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)秩序，建立新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)秩序。具體地說(shuō)，這種變革可能是對(duì)一個(gè)行政組織內(nèi)部一個(gè)或一個(gè)以上的組織成分進(jìn)行更動(dòng)，也可能對(duì)一個(gè)行政組織內(nèi)的所有組成部分都進(jìn)行更動(dòng)，如組織目標(biāo)、組織計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、組織的規(guī)章制度以及人員和技術(shù)等等。

應(yīng)注重的是，對(duì)行政組織內(nèi)的任何部分的變革都會(huì)影響和波及到行政組織的其他方面。如行政組織目標(biāo)的調(diào)適會(huì)帶來(lái)技術(shù)、人員和組織結(jié)構(gòu)的變化，而組織結(jié)構(gòu)的變化又會(huì)影響到治理的幅度以及權(quán)力的分配與重組等。因此，行政組織的變革往往是一個(gè)牽一線而動(dòng)全身的極其復(fù)雜的過(guò)程。

然而，不變革的行政組織是沒(méi)有生命力的，非凡是現(xiàn)代社會(huì)隨著生產(chǎn)力的高度發(fā)展、社會(huì)分工的細(xì)密、信息量的增大，社會(huì)環(huán)境正變得越來(lái)越動(dòng)態(tài)，行政組織必須不斷進(jìn)行自我調(diào)整、更新、變革或與外部環(huán)境進(jìn)行輸入和輸出的交換，以維持行政組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。行政組織若不能隨環(huán)境改變而變革，就難以在與環(huán)境交換中保持健全發(fā)展的生態(tài)活力，并且反過(guò)來(lái)阻礙社會(huì)環(huán)境中政治及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是盲目地變革同樣不利于行政組織的生存和發(fā)展，甚至?xí)剐姓M織消亡得更快。

因此，對(duì)行政組織的變革，必須有正確理論的指導(dǎo)、必須有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行。非凡是必須冷靜、客觀地分析行政組織變革的動(dòng)力和阻力，并在此基礎(chǔ)上，增強(qiáng)變革的動(dòng)力，減少乃至消除變革的阻力，保證行政組織變革有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。

二、行政組織變革的阻力

阻力是動(dòng)力的對(duì)立面，有動(dòng)力就有阻力。行政組織變革也必然碰到阻力，這是因?yàn)樾姓M織變革只能是一種“非帕累托最優(yōu)”，它不可能做到使所有的人在同樣的時(shí)間獲得相同的收益。從各國(guó)實(shí)際情況看，行政組織變革的確碰到了各種各樣的阻力或反抗力?！叭魏巫兏锷鐣?huì)生活組織、人際關(guān)系、決策體系的行動(dòng)，都不會(huì)不走彎路和不需要付出巨大的努力”文章文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)。不弄清這種阻力的來(lái)源、性質(zhì)和力度的改革是一種盲目的改革，因此，為了保證行政組織改革有條不紊地進(jìn)行，有必要理清這些阻力。盡管現(xiàn)實(shí)中許多阻力一時(shí)或事先難以認(rèn)明，但至少在思想上應(yīng)有所警惕。一般說(shuō)，行政組織變革的阻力主要有：

⒈誤解方面的阻力。一個(gè)人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后，就必然對(duì)外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對(duì)行政組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的，有時(shí)差別很大，其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上行政組織變革前的信息溝通不夠，更會(huì)引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解，形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。

⒉利益方面的阻力。從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，行政組織的變革意味著政府內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配，因此必然會(huì)觸動(dòng)人的切身利益，進(jìn)而形成不滿和阻力。比如：一在因機(jī)構(gòu)變動(dòng)而引起的權(quán)力再分配活動(dòng)中，喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿，并可能形成阻力；二組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)可能會(huì)觸動(dòng)一些原有的宗派團(tuán)體等非正式組織的利益，從而引起這些團(tuán)體的不滿，并形成阻力。來(lái)自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的和最富有破壞力的，對(duì)此應(yīng)當(dāng)始終保持高度的警惕。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，當(dāng)行政組織變革所帶來(lái)的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時(shí)，人們就會(huì)對(duì)變革持反對(duì)態(tài)度。

⒊成本方面的阻力。行政組織的變革都要付出一定的成本，假如成本投資大于收效時(shí)，改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。這里所說(shuō)的成本投資主要指：一所需用的改革時(shí)間；二改革中所造成的各種損失；三所需用的財(cái)政經(jīng)費(fèi)。美國(guó)利特爾咨詢公司提出，是否進(jìn)行組織變革還取決于需要變革的各種因素的乘積，要大于變革所花的成本，否則進(jìn)行變革就得不償失。

⒋組織惰性方面的阻力。對(duì)社會(huì)而言，行政組織在功能上是不可取代的，它們幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者和對(duì)手，沒(méi)有能夠代替它們的私人對(duì)應(yīng)物。它們幾乎壟斷了本領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和才能。行政組織的成員是獨(dú)此一家的專業(yè)人員，他們?cè)诒举|(zhì)上趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動(dòng)作緩慢。而變革本身就是對(duì)既定模式和習(xí)慣的一種否定，因此輕易受到組織惰性的抵制和阻撓。

⒌變革不確定性方面的阻力。心理學(xué)研究表明，不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新”，即通過(guò)變革給組織帶來(lái)某一方面的新觀念、新技術(shù)、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，而對(duì)不了解和不熟悉的東西人們通常會(huì)產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感，從而對(duì)變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識(shí)相聯(lián)系，表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來(lái)的消極影響和前途未卜，比如失控、矛盾、沖突、后遺癥，因而對(duì)改革不輕易認(rèn)可。加上行政組織變革的復(fù)雜性，人們很難在變革付諸實(shí)踐之前證實(shí)改革是有益的，更難對(duì)自己從變革中獲得的預(yù)期收益進(jìn)行精確計(jì)算，這輕易造成人們產(chǎn)生不安心理，對(duì)變革產(chǎn)生疑慮，進(jìn)而形成消極態(tài)度和抵觸性行為，妨礙和制約變革的順利進(jìn)行。

⒍習(xí)慣性方面的阻力。行政人員長(zhǎng)期處在一個(gè)特定的組織環(huán)境中從事某種特定的行政工作，就會(huì)在自覺(jué)或不自覺(jué)之間形成某種對(duì)這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感，形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固定的看法和作法，即習(xí)慣性。這種習(xí)慣性建立在時(shí)間延續(xù)和動(dòng)作反復(fù)的基礎(chǔ)之上，逐步沉淀在他們的意識(shí)深層，一旦形成，就會(huì)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動(dòng)和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化，否則他們通?？偸前凑兆约旱牧?xí)慣對(duì)外部刺激作出反應(yīng)，而行政組織變更本身通常意味著某種習(xí)慣性的否定。因此，有時(shí)人們?cè)诶碇巧厦髅髦雷兏飳?lái)比現(xiàn)在更多的收益，但在情感上寧愿維持現(xiàn)在的辦法。當(dāng)變革試圖改變他們某種習(xí)慣性的時(shí)候，就會(huì)給他們帶來(lái)強(qiáng)烈的感情震蕩，輕易失去公正地判定變革的客觀尺度。或者招致他們下意識(shí)的不良反應(yīng)，產(chǎn)生抵制態(tài)度。

三、強(qiáng)化動(dòng)力和減少阻力的路徑選擇

行政組織變革取得成功的要害在于，盡可能地不要讓那些導(dǎo)致反對(duì)變革的因素發(fā)揮作用，最大限度地縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說(shuō)，行政組織變革的過(guò)程，就是增強(qiáng)動(dòng)力與克服或減少阻力的過(guò)程。其基本對(duì)策有以下幾個(gè)方面：

⒈客觀分析變革的動(dòng)力與阻力的強(qiáng)弱。組織變革的動(dòng)力和阻力并不是各自分開(kāi)的，而是相互作用和影響著，形成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的力場(chǎng)，并在不斷地保持著動(dòng)態(tài)平衡。對(duì)此，美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒溫提出運(yùn)用“力場(chǎng)分析”的方法研究變革中的阻力，其要點(diǎn)將組織中支持變革與反對(duì)變革的所有因素，采用圖示法進(jìn)行排隊(duì)，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，推動(dòng)變革前進(jìn)。力場(chǎng)分析法的理論基礎(chǔ)是：對(duì)于任何一項(xiàng)變革，都存在著動(dòng)力與阻力兩種對(duì)抗力量，前者可以發(fā)動(dòng)并維持變革，后者則阻止變革發(fā)生或進(jìn)行。當(dāng)兩種力量對(duì)等處于均衡時(shí)，組織不進(jìn)不退，保持原狀；當(dāng)動(dòng)力大于阻力時(shí)，變革發(fā)生并向前發(fā)展，而阻力大于動(dòng)力時(shí)，變革受到阻礙，甚至有可能倒退。

運(yùn)用力場(chǎng)分析法來(lái)研究變革過(guò)程很有好處：一要求領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常分析環(huán)境以及動(dòng)力、阻力的強(qiáng)弱；二可以分清哪些因素是可以改變的，哪些因素是不能變動(dòng)的，不要把過(guò)多力量耗費(fèi)于無(wú)法控制的那些因素上，而集中全力于可以改變的因素上。但是，有時(shí)增加變革的壓力過(guò)大也會(huì)出現(xiàn)物極必反的結(jié)果。例如，雖然一般來(lái)說(shuō)治理者把一部分權(quán)力授予下層有不少好處，但是不少治理者卻沒(méi)有能成功地實(shí)現(xiàn)有意義的改變。原因之一是一些治理者為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的變革，急于求成地增加了許多推動(dòng)變革的壓力，使其打亂了力量的均衡。因?yàn)樵龃笸苿?dòng)變革的壓力往往刺激了新的變革阻力的產(chǎn)生。這一過(guò)程類似于氣球充氣，當(dāng)充到氣球不能承受的限度時(shí)，氣球就會(huì)爆炸。所以治理者應(yīng)全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關(guān)系，才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定而不致發(fā)展到欲速則不達(dá)（爆炸）的地步。

⒉精心設(shè)計(jì)方案，加強(qiáng)改革宣傳。運(yùn)用科學(xué)的理論和方法熟悉現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題，制定合理而完善的方案，是保證改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個(gè)重要原因，就是沒(méi)有一個(gè)科學(xué)而行之有效的改革方案。同時(shí)，改革前的宣傳工作十分重要，它可以起到安民告示和意見(jiàn)溝通的雙重作用。讓人們?cè)诟母锴熬瓦M(jìn)行充分的溝通與討論，這既有助于宣傳改革的意義，清除人們的誤解，又有助于制定合理的改革方案。

⒊進(jìn)行人事調(diào)整，做好組織保證。實(shí)踐證實(shí)，各國(guó)在進(jìn)行重大的行政組織變革與發(fā)展之前都需要對(duì)行政組織中某些要害性職位進(jìn)行人事調(diào)整，以便從宏觀的組織體系上保證未來(lái)的改革與發(fā)展能夠順利進(jìn)行。但同時(shí)這種人事調(diào)整范圍不宜過(guò)寬，以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而帶來(lái)的振蕩。

⒋提高普通工作人員對(duì)行政組織變革的參與程度。社會(huì)心理學(xué)研究表明，參與組織治理和變革活動(dòng)有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人員的聰明，又可以增強(qiáng)他們的心理滿足感和成就感，減少思想阻力，從而促進(jìn)變革順利進(jìn)行。普通工作人員參與變革活動(dòng)包括共同選擇和擬定變革方案，共同分享情報(bào)資料，及時(shí)將進(jìn)展情況、取得成績(jī)和存在問(wèn)題公之于眾，并加強(qiáng)思想交流和信息溝通，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題盡量采取民主協(xié)商的方式解決，從而盡量降低組織變革的阻力，推動(dòng)變革前進(jìn)。

⒌正確運(yùn)用組織動(dòng)力，消除對(duì)變革的抵制心理。首先，行政領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)人員形成對(duì)變革的共同的熟悉，認(rèn)清變革的必要性和重要性，在組織內(nèi)形成要求變革的強(qiáng)大力量，促使人們自覺(jué)去變革；其次，培養(yǎng)對(duì)行政組織變革的強(qiáng)烈歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)各種形式和途徑在組織中形成“變革是我們自己的事，我們每個(gè)人都是變革中的一分子”的歸屬感，把“要我改”，變成“我要改”；第三，力爭(zhēng)行政組織變革的目標(biāo)與行政組織的共同目標(biāo)最大限度地重合或協(xié)調(diào)，便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為；第四，利用組織中良好的規(guī)范對(duì)抵制變革的個(gè)別成員施加壓力，迫使他們遵從組織行為。盡量避免采取強(qiáng)硬措施，以免引來(lái)更強(qiáng)烈的抵制。

⒍強(qiáng)化革新行為。其主要方法，是要對(duì)表現(xiàn)出新態(tài)度、新行為的團(tuán)體和個(gè)人給予積極的宣傳和充分的肯定。行政組織的宣傳和肯定對(duì)于新態(tài)度、新行為的繼續(xù)存在和擴(kuò)散效用是十分重要的，其具體方法包括公開(kāi)表?yè)P(yáng)、宣傳報(bào)道、物質(zhì)鼓勵(lì)、提職提薪等。對(duì)在行政組織變革中作出了突出成績(jī)的團(tuán)體或個(gè)人，還應(yīng)當(dāng)給予非凡的宣傳和肯定。在這方面，行政組織的公開(kāi)的變革態(tài)度和傾向性，尤其是組織高層領(lǐng)導(dǎo)人的公開(kāi)的變革態(tài)度和傾向性，往往是克服或抑制變革阻力的一個(gè)重要因素。

⒎折衷妥協(xié)。在變革阻力較為強(qiáng)大且持久，而行政組織又必須進(jìn)行某種變革的情況下，行政組織將不得不接受現(xiàn)實(shí)的壓力，放棄較高的目標(biāo)期望值，以降低目標(biāo)的方式來(lái)?yè)Q取有限目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即折衷妥協(xié)。這比完全不能實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)還是進(jìn)了一步。在實(shí)踐中，折衷妥協(xié)一般表現(xiàn)為行政組織迫于某一種情境壓力而放棄某一目標(biāo)，同時(shí)作為交換，而堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)另一目標(biāo)。折衷妥協(xié)是完全必要的，在實(shí)際過(guò)程中，絕大多數(shù)行政組織的變革都存在這一現(xiàn)象，只是折衷妥協(xié)的程度和方式不同而已。

⒏提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)，完善領(lǐng)導(dǎo)行為方式，也對(duì)克服個(gè)人和組織方面的阻力有較大影響。行政領(lǐng)導(dǎo)者若作風(fēng)正派、大公無(wú)私、秉公辦事，具有較高的群眾威信，他們的方行就易于對(duì)廣大普通行政人員產(chǎn)生較大影響力和積極的心理效應(yīng)，提出的變革主張也易于為他們接受和肯定。反之，若領(lǐng)導(dǎo)者拉幫結(jié)派，搞不正之風(fēng)，甚至以權(quán)謀私，則會(huì)引起廣大普通行政人員的反感，加大心理差距，由他們提出的變革措施就難于產(chǎn)生積極反應(yīng)，甚至引起抵觸。

⒐妥善安置因改革而受到?jīng)_擊的人員。來(lái)自于因改革而受到?jīng)_擊、或可能受到?jīng)_擊的人員的抵制，往往是造成行政組織改革與發(fā)展活動(dòng)夭折的主要因素。因此在變革以前和變革之中都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發(fā)展而被觸動(dòng)切身利益的人，同時(shí)，要設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作，以減少來(lái)自于利益方面的阻力，保證改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。這方面中國(guó)的歷次機(jī)構(gòu)改革積累了很多很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

⒑采取正確的變革方式。行政組織變革能否確定一個(gè)有效、合理的方式，直接決定了變革阻力的大小，進(jìn)而決定了變革的成敗與否。根據(jù)客觀環(huán)境的要求以及組織內(nèi)部變革的迫切程度，一般有如下三種行政組織變革的方式可供選擇：一革命性方式，即一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。二漸進(jìn)性方式。即采取逐漸演變、過(guò)渡的辦法，在原有的框框內(nèi)作些小改小革。三計(jì)劃性變革方式。即采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法，在充分的理論預(yù)備和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上，擬定變革的方案，經(jīng)有關(guān)人員共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問(wèn)題的具體措施，然后一步步實(shí)施，最終達(dá)到行政組織高效化、最佳化狀態(tài)，完成行政組織的任務(wù)。

總結(jié)行政組織變革的成功經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)：在以上三種變革的方式中，漸進(jìn)性變革阻力較小，但不能觸及行政組織內(nèi)的根本性問(wèn)題，而且時(shí)間緩慢、零敲碎打、收效不大。革命性變革要徹底推翻現(xiàn)狀，完全改弦更張，會(huì)產(chǎn)生較大的震蕩、阻力甚至破壞。只有計(jì)劃性變革能減少阻力，激活動(dòng)力，把領(lǐng)導(dǎo)和成員的聰明才智煥發(fā)出來(lái)，組織起來(lái)，共同系統(tǒng)地研究問(wèn)題和制定變革方案，從而能在諒解、支持的基礎(chǔ)上，朝著預(yù)定的目標(biāo)較順利地改變現(xiàn)狀。

在行政組織變革的方式上，還要注重以下幾點(diǎn)：一選擇好時(shí)機(jī)。行政組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的預(yù)備，有時(shí)成員思想抵觸較大時(shí)，要加強(qiáng)工作、等待時(shí)機(jī)成熟，切不可武斷行事；最好是避開(kāi)工作和任務(wù)非凡繁忙的季節(jié)，以免過(guò)多影響任務(wù)的完成。二明確從何處發(fā)動(dòng)。許多組織理論家認(rèn)為，組織的變革必須來(lái)自上層，自上而下才能推行盡力。也有一些組織理論家認(rèn)為，組織變革獲得上層的許可是一個(gè)先決條件，具體實(shí)施時(shí)，則宜根據(jù)變革的性質(zhì)或從中層、或從基層來(lái)發(fā)動(dòng)。三弄清變革的范圍和深度。行政組織變革預(yù)備涉及多大的范圍，預(yù)備進(jìn)行幾個(gè)階段，每個(gè)階段達(dá)到什么深度，解決哪些重點(diǎn)問(wèn)題等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要胸中有數(shù)。四始終把握行政組織變革的目標(biāo)。行政組織變革最終目標(biāo)在于使行政組織與其所處的環(huán)境相適應(yīng)，不斷提高行政組織效力，同時(shí)要改造成員的行為方式，激勵(lì)成員的積極性，使行政組織布滿活力。

行政組織變革的阻力分析

盡管行政組織變革是一個(gè)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然，但組織變革的實(shí)施并非一帆風(fēng)順，因?yàn)樵诮M織中除了存在促進(jìn)其變革的因素，同時(shí)還存在著反抗變革的力量。阻力是動(dòng)力的對(duì)立面，有動(dòng)力就有阻力，行政組織變革的阻力主要有: 1.傳統(tǒng)行政組織文化的弊端

我國(guó)傳統(tǒng)的行政組織文化中往往繼承了傳統(tǒng)文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)雙重強(qiáng)化的“官本位”文化的理念。“官本位”文化強(qiáng)調(diào)的是如何依靠國(guó)家計(jì)劃和上級(jí)指令行事，行政組織管理者期盼的是在等級(jí)階梯上步步高升，關(guān)心的是如何贏得領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，獲得自己的理想職位、優(yōu)厚的待遇。長(zhǎng)期以來(lái)，行政組織員工養(yǎng)成了等、靠、要的依賴思想和被動(dòng)心理，干多干少一個(gè)樣的分配機(jī)制，使不少職工養(yǎng)尊處優(yōu)，既無(wú)壓力又無(wú)動(dòng)力地按慣性工作著。結(jié)果，行政組織員工成了缺乏活力與個(gè)性的“單位人”，缺乏冒險(xiǎn)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，也無(wú)學(xué)習(xí)愿望和變革的理念，組織的生命力大受影響。

2.行政組織員工對(duì)未來(lái)發(fā)展的不可預(yù)見(jiàn)性導(dǎo)致的阻力

由于變革必然會(huì)發(fā)生人員調(diào)動(dòng)的情況，這些組織成員也許會(huì)為調(diào)往新的工作崗位后如何才能與其他員工配合而焦慮，是否能夠適應(yīng)新的工作環(huán)境而疑惑、擔(dān)心;組織所進(jìn)行的變革在多大程度上是可行的?種種變革所帶來(lái)的最終境況又會(huì)如何?等等。諸多的憂慮實(shí)際上都是來(lái)自于對(duì)未來(lái)發(fā)展的不可預(yù)見(jiàn)性所產(chǎn)生的焦慮。在這種情況下，組織成員的焦慮擔(dān)心往往會(huì)轉(zhuǎn)化為其外在的對(duì)變革的抵制行為。同時(shí)，組織成員對(duì)行政組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣認(rèn)知和理解看待的，有時(shí)差距很大，其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。

3.利益失衡導(dǎo)致的動(dòng)力

公共行政組織的變革從實(shí)質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是組織內(nèi)部權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配，這種調(diào)整和再分配的任何措施都會(huì)涉及到原有利益的重新分化組合，導(dǎo)致原有利益格局失衡，因此必然會(huì)觸動(dòng)某些部門(mén)和人的切身利益，進(jìn)而形成不滿和阻力。比如:因機(jī)構(gòu)變動(dòng)而引起的權(quán)力再分配活動(dòng)中，喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿，并可能形成阻力。來(lái)自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)和最具有破壞力的，對(duì)此應(yīng)當(dāng)保持高度的警惕。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)公共行政組織變革所帶來(lái)的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時(shí)，人們就會(huì)對(duì)變革持反對(duì)態(tài)度。4.行政組織中的留滯成本

組織中的留滯成本即組織已經(jīng)投人而無(wú)法收回的“投資”。如行政組織的固定資產(chǎn)(包括辦公設(shè)備等)占用了大量資金。這些投資成本很可能會(huì)因?yàn)樽兏锒蔀闊o(wú)法收回，使留滯成本無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)的效用。組織的留滯成本更明顯地體現(xiàn)在組織中的“人”的因素方面。如，一位不能再對(duì)組織做出有價(jià)值貢獻(xiàn)、但資歷很深而必須留用的組織成員，在組織變革中該怎么辦呢?付給這些成員的工資、福利等是對(duì)其過(guò)去貢獻(xiàn)所付的報(bào)酬，對(duì)其所在組織來(lái)說(shuō)，也是一種留滯成本。這種留滯成本的存在，導(dǎo)致組織追求穩(wěn)當(dāng)、缺乏變革的動(dòng)力，甚至在應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)期極力阻撓變革。

最大限度地縮小反對(duì)變革的力量，增強(qiáng)動(dòng)力是行政組織變革成功的關(guān)鍵。有志于實(shí)施變革的組織管理者必須采取各種積極有效、切實(shí)可行的措施，克服這些障礙，促進(jìn)行政組織變革的順利進(jìn)行: 1.必須重視對(duì)行政組織變革的外部環(huán)境研究

當(dāng)今世界是一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的世界，信息技術(shù)飛速發(fā)展，一國(guó)資源可跨國(guó)界進(jìn)行流動(dòng)，因而行政組織面臨的環(huán)境具有很大的競(jìng)爭(zhēng)性和不穩(wěn)定性，必須做出回應(yīng)。從國(guó)內(nèi)看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷對(duì)行政組織發(fā)出變革的要求，而中國(guó)加入W TO則更強(qiáng)化了這種要求，因此行政組織的變革必須充分考慮到這些環(huán)境的影響。同時(shí)，對(duì)環(huán)境的研究還必須把握當(dāng)前世界行政組織變革的理論成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些研究成果和經(jīng)驗(yàn)是對(duì)新的時(shí)代背景做出的回應(yīng)，代表了世界行政組織改革的潮流和方向，對(duì)這些研究成果的關(guān)注可以底得改革的時(shí)間，減少失誤，從而有助于把我國(guó)行政組織的改革融人世界潮流。2.運(yùn)用組織動(dòng)力，消除抵制心態(tài)

第一，行政領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)人員要形成對(duì)變革的共同認(rèn)識(shí)，認(rèn)清變革的必要性和重要性，在組織內(nèi)形成要求變革的強(qiáng)大力量，促使人們自覺(jué)去變革。第二，要通過(guò)各種形式和途徑培養(yǎng)對(duì)組織變革的強(qiáng)烈歸屬感，把“要我改”變成“我要改”。第三，力爭(zhēng)行政組織變革的目標(biāo)與行政組織的共同目標(biāo)最大限度地重合或協(xié)調(diào)，便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為。第四，利用組織中良好的規(guī)范對(duì)抵制變革的個(gè)別成員施加壓力，迫使他們遵從組織行為，盡量避免采取強(qiáng)硬措施，以免引起更強(qiáng)烈的抵制。3.提高行政組織變革的透明度、公開(kāi)性

組織成員對(duì)行政組織變革的不可預(yù)測(cè)性的焦慮是變革的阻力之一，要消除這一障礙，行政組織管理者就要盡可能地提高組織變革的透明度、公開(kāi)性。包括:對(duì)未來(lái)組織內(nèi)外形勢(shì)的預(yù)測(cè)狀況以及提出預(yù)測(cè)所依據(jù)的事實(shí)、理論基礎(chǔ);各種變革措施的詳細(xì)內(nèi)容、實(shí)施操作方法;變革后不同的利益相關(guān)者的利益將發(fā)生何種變化等等。這些信息的公開(kāi)、明朗，將有助于組織成員對(duì)變革及其前景有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，使他們能夠在權(quán)衡利弊的前提下主動(dòng)自愿地接受各項(xiàng)變革措施以及變革后的組織境況。4.調(diào)動(dòng)組織成員對(duì)行政組織變革的參與程度

調(diào)動(dòng)盡可能多的組織成員參與分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，一方面，管理者可以直接了解到組織內(nèi)不同層級(jí)成員的個(gè)人要求，力圖使這些要求在最終的決策方案中得到反映;另一方面，可以使組織成員產(chǎn)生一種“我是變革的主人”的責(zé)任感受與主人翁意識(shí)，引導(dǎo)他們從自身利益的個(gè)人圈子中走出來(lái)，從組織的整體、全局出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)變革。也就是說(shuō)，盡量讓所有可能受到變革直接影響的成員參與變革計(jì)劃、措施的討論與制定過(guò)程。這樣制定出來(lái)的變革措施在以后的實(shí)施過(guò)程中遇到的阻力將大大減少。5.進(jìn)行人事調(diào)整，妥善安置人員，優(yōu)化變革環(huán)境

實(shí)踐證明，各國(guó)在進(jìn)行重大的行政組織改革與發(fā)展之前都需要對(duì)行政組織中某些關(guān)鍵性職位進(jìn)行人事調(diào)整，以便從宏觀的組織體系上保證未來(lái)的改革與發(fā)展能夠順利進(jìn)行。但同時(shí)這種人事調(diào)整范圍不宜過(guò)寬，以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而導(dǎo)致事業(yè)的振蕩。

行政組織變革夭折或進(jìn)展緩慢的主要原因往往來(lái)自于因改革而受到?jīng)_擊的人員的抵制。因此，在行政組織變革以前和變革之中，都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發(fā)展而被觸動(dòng)切身利益的人，如正確分流富余人員，加強(qiáng)繼續(xù)教育和就業(yè)培訓(xùn)，健全社會(huì)保障體系等，同時(shí)要設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作，以減少來(lái)自于利益方面的阻力。更為重要的是，要在組織內(nèi)部實(shí)施積極的竟?fàn)幖?lì)機(jī)制，使竟?fàn)幧蠉彙?yōu)勝劣汰為所有行政人員所理解和接受，從而在公共行政組織內(nèi)部和行政人員之中形成有序的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，為變革創(chuàng)造良好環(huán)境，保證變革的順利進(jìn)行。

行政組織變革的阻力分析

阻力是動(dòng)力的對(duì)立面,有動(dòng)力就有阻力。從各國(guó)實(shí)際情況看,行政組織變革都會(huì)遇到各種各樣的阻力或抵抗力。不弄清這種阻力的來(lái)源、性質(zhì)和力度的改革是一種盲目的改革。因此,為了保證行政組織改革有條不紊地進(jìn)行,有必要理清這些阻力。一般說(shuō),行政組織變革的阻力主要有: 1.行政組織自身的“經(jīng)濟(jì)人”特征是行政組織變革的根本阻力。行政組織變革是一種非“帕累托最優(yōu)”的利益格局大調(diào)整,它不可能做到使所有的人在同樣的時(shí)間獲得相同的收益。從實(shí)質(zhì)上說(shuō),行政組織變革意味著行政組織內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配,因此必然會(huì)觸動(dòng)人的切身利益,進(jìn)而形成不滿和阻力。比如:在因行政組織變革而引起的權(quán)力再分配活動(dòng)中,喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿,并形成阻力;組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)可能會(huì)觸動(dòng)一些原有的宗派團(tuán)體等非正式組織的利益,從而引起這些團(tuán)體的不滿,并形成阻力。來(lái)自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的和最富有破壞力的,對(duì)此應(yīng)當(dāng)始終保持高度的警惕。

2.對(duì)行政組織變革的認(rèn)識(shí)不足和理解偏差是行政組織變革的主要阻力。行政組織變革是行政組織適應(yīng)外界環(huán)境變化的自然反應(yīng),是現(xiàn)代行政組織發(fā)展的必然選擇。在現(xiàn)實(shí)生活中,因?yàn)閮r(jià)值觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)以及生活經(jīng)歷等方面的差異,每個(gè)人都有自己獨(dú)特的態(tài)度體系。一個(gè)人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后,就必然對(duì)外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對(duì)行政組織變革的目的、機(jī)制和前景認(rèn)識(shí)不足,理解差別很大,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。[4]加上行政組織變革前的信息溝通不夠,對(duì)行政組織變革的意義宣傳不到位,更會(huì)引起一些人員的不滿和誤解,對(duì)變革前景心存疑慮,對(duì)變革不理解不支持,從而影響了行政組織變革的發(fā)展。

3.僵化保守的體制和因循守舊的氛圍是行政組織變革的直接阻力。任何組織都是由機(jī)構(gòu)、制度等“硬件”和價(jià)值體系、態(tài)度體系等“軟件”組成的。行政組織當(dāng)然也不例外,所以行政組織變革也受這兩方面的深刻影響。在僵化保守的體制和因循守舊的氛圍下,成員思維模式較定型,對(duì)新事物新經(jīng)驗(yàn)態(tài)度冷漠,心態(tài)普遍存在求穩(wěn)懼變的惰性,他們不但不愿意推動(dòng)行政組織變革,反而會(huì)對(duì)行政組織變革橫加阻撓,對(duì)行政組織變革形成強(qiáng)大阻力。

4.行政組織所置身的外部環(huán)境也是行政組織變革的強(qiáng)大阻力。行政組織變革不能超越特定的社會(huì)環(huán)境。行政組織所置身的外部環(huán)境提供了行政組織變革所需的條件,是組織變革的強(qiáng)大動(dòng)力。但是,如果它提供不了行政組織變革的條件,就會(huì)成為行政組織變革的阻力。消極保守的政治文化和行政文化,其它國(guó)家機(jī)關(guān)對(duì)行政組織變革的干涉和阻撓,社會(huì)中介組織發(fā)育得不充分,科學(xué)素養(yǎng)和技術(shù)手段的落后,支撐行政組織變革的人財(cái)物資源匱乏等都會(huì)對(duì)行政組織變革產(chǎn)生巨大阻礙作用,成為行政組織變革的強(qiáng)大 阻力。

強(qiáng)化動(dòng)力和減少阻力的對(duì)策

行政組織變革要取得成功,關(guān)鍵在于增強(qiáng)動(dòng)力,克服或減少阻力。推進(jìn)行政組織變革平穩(wěn)健康發(fā)展,可以從以下幾個(gè)方面入手: 1.客觀分析變革的動(dòng)力與阻力的強(qiáng)弱,保持動(dòng)力和阻力的動(dòng)態(tài)平衡。行政組織變革應(yīng)該與中國(guó)改革歷史進(jìn)程相適應(yīng),在改革進(jìn)程的不同階段,行政組織變革面臨的動(dòng)力與阻力也不同。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常分析環(huán)境以及動(dòng)力、阻力的強(qiáng)弱,分清哪些因素是可以改變的,哪些因素是不能變動(dòng)的,不要把過(guò)多力量耗費(fèi)于無(wú)法控制的那些因素上,而集中全力于可以改變的因素上。行政組織變革的動(dòng)力和阻力并不是各自分開(kāi)的,而是相互作用和影響著,形成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的力場(chǎng),并在不斷地保持著動(dòng)態(tài)平衡。管理者應(yīng)全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關(guān)系,才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定,不要為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的變革,急于求成地增加推動(dòng)變革的壓力,打亂力量的均衡。2.廣泛宣傳動(dòng)員,消除對(duì)變革的抵制心理。行政組織變革前的宣傳動(dòng)員,可以起到“安民告示”和意見(jiàn)溝通的作用,可以克服人們的利益本位思想,可以強(qiáng)化革新行為,對(duì)于新態(tài)度、新行為的繼續(xù)存在和擴(kuò)散效用是十分重要的。廣泛深入的宣傳動(dòng)員,有助于人們理解行政組織變革的意義,消除誤解,形成要求變革、支持變革的強(qiáng)大力量,從而促進(jìn)變革順利進(jìn)行。通過(guò)宣傳動(dòng)員,相關(guān)人員共同分享了情報(bào)資料,共同選擇和擬定了變革方案,有助于制定合理的改革方案;而及時(shí)將進(jìn)展情況、取得成績(jī)和存在問(wèn)題公之于眾,便于加強(qiáng)思想交流和信息溝通,從而降低了行政組織變革的阻力,推動(dòng)了行政組織變革的前進(jìn)。

3.精心設(shè)計(jì)方案,盡量減少損失和代價(jià)。運(yùn)用科學(xué)的理論和方法認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題,制定合理而完善的方案,是保證改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個(gè)重要原因,就是沒(méi)有一個(gè)科學(xué)而行之有效的改革方案。變革方案應(yīng)該震動(dòng)最小,盡可能變消極因素為積極因素,要妥善安置因改革而被觸動(dòng)切身利益的人員,同時(shí)設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作,以減少實(shí)施變革的阻力。在變革阻力較為強(qiáng)大且持久,而行政組織又必須進(jìn)行某種變革的情況下,行政組織將不得不接受現(xiàn)實(shí)的壓力,選擇折衷妥協(xié)的變革方案,即放棄較高的目標(biāo)期望值,以降低目標(biāo)的方式來(lái)?yè)Q取有限目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.進(jìn)行人事調(diào)整,做好組織保證。實(shí)踐證明,各國(guó)在進(jìn)行重大的行政組織變革與發(fā)展之前都需要對(duì)行政組織中某些關(guān)鍵性職位進(jìn)行人事調(diào)整,以便從宏觀的組織體系上保證未來(lái)的改革與發(fā)展能夠順利進(jìn)行。但這種人事調(diào)整范圍不宜過(guò)寬,以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而帶來(lái)的振蕩。通過(guò)人事調(diào)整,可以打造一支高水平高素質(zhì)行政人員隊(duì)伍,以適應(yīng)未來(lái)組織機(jī)構(gòu)和職位對(duì)人員的要求,為行政組織變革創(chuàng)造有利條件。領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)具有非常核心的作用,因此,在人事調(diào)整中一定要高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)建。

5.采取正確的變革方式,恰當(dāng)推進(jìn)變革。行政組織變革能否確定一個(gè)有效、合理的方式,直接決定了變革阻力的大小,進(jìn)而決定了變革的成敗與否。根據(jù)客觀環(huán)境的要求以及組織內(nèi)部變革的迫切程度,行政組織變革應(yīng)采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法,在充分的理論準(zhǔn)備和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上,擬定變革的方案,經(jīng)有關(guān)人員共同研究、分析修改,建立變革的系統(tǒng)模型,確定解決問(wèn)題的具體措施,然后一步步實(shí)施,最終達(dá)到行政組織高效化、最佳化狀態(tài),完成行政組織的 任務(wù)。

第二篇：清除組織變革阻力的措施研究

清除組織變革阻力的措施研究

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化得發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織變革成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)過(guò)程，但面臨一次次的變革失敗，人們逐漸意識(shí)到，認(rèn)識(shí)失敗背后的原因更加重要。本文著重分析組織變革中主要的阻力來(lái)源，并提出善用管理來(lái)轉(zhuǎn)化阻力，推動(dòng)變革向成功邁進(jìn)。

關(guān)鍵詞：組織變革；阻力；對(duì)策

一、組織變革的阻力及其來(lái)源

組織變革中的阻力，指人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。有變革就會(huì)有阻力。事實(shí)上，對(duì)組織變革力量的抵制現(xiàn)象是不可避免的。變革會(huì)使人們產(chǎn)生憂慮，因?yàn)槿藗兒ε屡c之相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)利益的損失、不方便性、不確定性和對(duì)通常社會(huì)模式的破除?？偨Y(jié)組織變革失敗的原因，常見(jiàn)的組織變革阻力主要有如下三種。

1、個(gè)人因素

任何一場(chǎng)變革都不可避免地要涉及到人。由于不同個(gè)體對(duì)組織變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，因而對(duì)變革的態(tài)度就會(huì)不同，所以人的因素是組織變革的核心問(wèn)題，甚至直接關(guān)系到企業(yè)變革的成敗。個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。

2、組織因素

在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門(mén),各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門(mén)和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。

3、群體因素

組織變革的阻力還會(huì)來(lái)自群體方面，對(duì)組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體往往有自己的行為規(guī)范，即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力。

二、組織變革阻力產(chǎn)生的原因

（一）企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。

一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的。但是，組織利益最大化實(shí)現(xiàn)需要個(gè)利益主體的有效組合，這樣就必然會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。然而，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個(gè)人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實(shí)施。

（二）員工對(duì)變革的后果不確定。

在實(shí)施變革的過(guò)程中，一些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的迫切要求，但卻不能準(zhǔn)確的把握變革實(shí)施的后果，他們常常會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，很可能會(huì)對(duì)組織，個(gè)人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認(rèn)為變革是在冒風(fēng)險(xiǎn)。因此這里，在變革的過(guò)程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開(kāi)抵制變革。

（三）變革未得到管理層的充分支持和參與。

管理層對(duì)組織變革的積極參與是組織變革成功的關(guān)鍵。而變革的關(guān)鍵，在于人思想上的變革，很多管理者可能不重視組織變革，認(rèn)為組織不需要變革，或者

本身思想落后，不愿意改變自己，接受新觀念，或者對(duì)組織變革的前景沒(méi)有足夠信心時(shí)，會(huì)有意無(wú)意地阻礙變革。

（四）不注重企業(yè)文化的重塑

企業(yè)文化對(duì)組織中員工行為的影響力是很大的，變革意味著目標(biāo)、方法的改革，企業(yè)文化也應(yīng)該作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證與新的企業(yè)目標(biāo)的一致，但相當(dāng)一部分企業(yè)在變革過(guò)程中忽略了企業(yè)文化的重塑，造成整體目標(biāo)的混亂，變革的阻力也因此增加不少。

三、組織變革阻力的克服及其應(yīng)對(duì)策略

1、企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)

員工的個(gè)性與其對(duì)待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過(guò)程中，就應(yīng)該引入心理測(cè)平，通過(guò)測(cè)平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過(guò)程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。

2、加強(qiáng)與員工的溝通

在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍。企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

3、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段

在組織變革的過(guò)程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過(guò)程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

4、實(shí)施變革戰(zhàn)略要積極建立一支技術(shù)過(guò)硬的員工隊(duì)伍。

企業(yè)的變革和創(chuàng)新要靠?jī)?yōu)秀的人才作保證。企業(yè)管理者必須注重人才的招聘、選拔、培訓(xùn)和教育．企業(yè)造就一批復(fù)合型、應(yīng)變能力強(qiáng)、具有團(tuán)隊(duì)和開(kāi)拓精神的員工隊(duì)伍。

5、加強(qiáng)變革管理，強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)的核心作用。

顯而易見(jiàn)，高層企業(yè)管理者作為企業(yè)變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師，對(duì)變革管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要對(duì)戰(zhàn)略方向的選擇、人力資源的配置、組織機(jī)構(gòu)的安排、企業(yè)文化的建立等作出決定．還要負(fù)責(zé)灌輸企業(yè)價(jià)值觀念和調(diào)動(dòng)員工開(kāi)拓創(chuàng)新的積極性。因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具體做到：一是視野開(kāi)闊．為企業(yè)制定出前瞻十牛的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一員工的思想和認(rèn)識(shí)；二是創(chuàng)新思想觀念．為企業(yè)樹(shù)立良好的變革企業(yè)文化和建市靈活的組織結(jié)構(gòu)體系，調(diào)動(dòng)員工的開(kāi)拓進(jìn)取精神，提高員工駕馭變革的主動(dòng)性和靈活性。

參考文獻(xiàn)

[1]劉文娟，游許敏.組織變革中的阻力因素淺析[J],2011,(1)

[2]施文亮,組織變革及其阻力分析[J].東方企業(yè)文化,2011,(3).[3]王歡歡，趙寧.組織變革的阻力及其克服[J].現(xiàn)代商業(yè),2010,(2).

第三篇：中國(guó)電信組織變革分析

中國(guó)電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國(guó)電信作為企業(yè)簡(jiǎn)稱通常意義上是指中國(guó)電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國(guó)電信股份有限公司、中國(guó)大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國(guó)電信北京公司、中國(guó)電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國(guó)電信（美國(guó)）公司。中國(guó)電信目前是中國(guó)大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。

電信的總部組織構(gòu)架：

辦公廳（董事會(huì)辦公室、安全保衛(wèi)部）,企業(yè)戰(zhàn)略部（法律部），紀(jì)檢組監(jiān)察局，市場(chǎng)部，黨群工作部，人力資源部，集團(tuán)工會(huì)，財(cái)務(wù)部，政企客戶事業(yè)部，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部，公眾客戶事業(yè)部，客戶服務(wù)部，創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)部，審計(jì)部，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)事業(yè)部，監(jiān)管事務(wù)部（互聯(lián)互通部），企業(yè)信息化事業(yè)部，技術(shù)部，采購(gòu)事業(yè)部，實(shí)業(yè)管理部。

中國(guó)電信分公司：

天津市電信分公司，河北省電信分公司，山西省電信分公司，內(nèi)蒙古電信分公司，遼寧省電信分公司，吉林省電信分公司，黑龍江電信分公司，山東電信分公司，河南電信分公司，西藏電信分公司，總部、各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)分公司（32個(gè)）。

中國(guó)電信全資子公司：

中國(guó)電信集團(tuán)（上海市、江蘇省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、廣東省、海南省、重慶市、廣西壯族自治區(qū)、寧夏回族自治區(qū)、新疆維吾爾族自治區(qū)、四川省、貴州省、云南省、陜西省、甘肅省、青海省）電信公司，中國(guó)電信（歐洲）有限公司，中國(guó)電信集團(tuán)衛(wèi)星通信有限公司，廣華物業(yè)有限公司信元公眾信息發(fā)展有限公司。

中國(guó)電信控股子公司：

中國(guó)電信股份有限公司，中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司，中國(guó)國(guó)脈通信股份有限公司，天翼博路電信技術(shù)有限責(zé)任公司。

中國(guó)電信分支機(jī)構(gòu)：

中國(guó)電信博物館，北京信息科技運(yùn)營(yíng)部。中國(guó)電信參股子公司： 東方口岸科技有限公司。

其中，中國(guó)電信股份有限公司包括：

分支機(jī)構(gòu)：中國(guó)電信學(xué)院，北京研究院。上海研究院，廣州研究院，上海信息區(qū)運(yùn)營(yíng)部。

省級(jí)分公司/境外公司：

中國(guó)電信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古、遼寧、吉林、黑龍江、山東、河南、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、廣東、海南、廣西、重慶、四川、貴州、云南、西藏、陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆）分公司，中國(guó)電信股份國(guó)際有限公司。

專業(yè)公司：

號(hào)百信息服務(wù)有限公司，中國(guó)電信集團(tuán)系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司，天翼電信終端有限公司，天翼電子商務(wù)有限公司，天翼視訊傳媒有限公司，號(hào)百商旅電子商務(wù)有限公司，云計(jì)算分公司。中國(guó)電信是一家國(guó)資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營(yíng)的通信運(yùn)營(yíng)商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)支撐、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個(gè)子公司執(zhí)行之。各個(gè)子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開(kāi)具體的運(yùn)營(yíng)工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。

中國(guó)電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國(guó)電信將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門(mén)包括政企客戶、家庭客戶以及個(gè)人客戶部門(mén)，后端部門(mén)包括其他支持和行政單位。如圖所示：

以上便是最近的中國(guó)電信的組織結(jié)構(gòu)狀況。

隨著國(guó)內(nèi)三網(wǎng)融合的步伐逐漸加快，中國(guó)電信要想在此過(guò)程中贏的勝利就必須揚(yáng)長(zhǎng)避短、把握時(shí)機(jī)。面對(duì)其他兩家較大的通信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)電信有其自身的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也存在著不足。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，三大通信運(yùn)營(yíng)商中中國(guó)移動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)最為精簡(jiǎn)。中國(guó)移動(dòng)建立了母子公司組織結(jié)構(gòu)，其所有子公司均為獨(dú)立法人。中國(guó)移動(dòng)總部扮演決策者的角色，而非執(zhí)行推動(dòng)者。所有子公司均有根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整執(zhí)行的靈活性。子公司約40%的稅款繳至地稅局，60%繳至國(guó)稅局，這有助于中國(guó)移動(dòng)與地方政府保持良好的關(guān)系。而中國(guó)聯(lián)通則在組織結(jié)構(gòu)上面出于最劣，組織結(jié)構(gòu)冗雜。中國(guó)電信平衡的前后端型結(jié)構(gòu)能更好地平衡前端市場(chǎng)的需求和后端資源的支持。但是中國(guó)電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，盡管電信集團(tuán)中的全資子公司也具有法人資格。這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門(mén)的同意。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價(jià)是效率降低。同時(shí)也降低了省級(jí)地方公司的自主靈活性，不利于地方公司雖自我實(shí)際變動(dòng)發(fā)展的需要?？赡軙?huì)挫傷地方積極性。并且政策的效益也會(huì)由此大打折扣。所以，中國(guó)電信應(yīng)當(dāng)在組織結(jié)構(gòu)方面向中國(guó)移動(dòng)學(xué)習(xí)。力爭(zhēng)將組織精簡(jiǎn)到結(jié)構(gòu)最合理化，使效益盡可能更多的提高而組織成本盡可能的減少。譬如總部的行政部門(mén)可以進(jìn)行簡(jiǎn)化，還有在后撐部門(mén)中的技術(shù)性部門(mén)也可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)木?jiǎn)。將作用相似或者工作性質(zhì)有較近聯(lián)系的部門(mén)進(jìn)行整合。由于歷史原因，中國(guó)電信當(dāng)中不僅有上市企業(yè)，還存在著存續(xù)企業(yè)。存續(xù)企業(yè)效益質(zhì)量差。如何處理好存續(xù)企業(yè)是個(gè)當(dāng)務(wù)之急?；蛘?，存續(xù)企業(yè)關(guān)乎了電信的組織改革之路。存續(xù)企業(yè)處理的成功可能將對(duì)電信的發(fā)展提供更有力的幫助。要處理好存續(xù)企業(yè)的員工流動(dòng)以及相應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)的處理問(wèn)題。三網(wǎng)融合是指電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)在向?qū)拵ㄐ啪W(wǎng)、數(shù)字電視網(wǎng)、下一代互聯(lián)網(wǎng)演進(jìn)過(guò)程中，三大網(wǎng)絡(luò)通過(guò)技術(shù)改造，其技術(shù)功能趨于一致，業(yè)務(wù)范圍趨于相同，網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通、資源共享，能為用戶提供語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務(wù)。由于中國(guó)電信在電信網(wǎng)絡(luò)方面占據(jù)較有利的地位，再加之中國(guó)電信取得移動(dòng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)牌照后，3G時(shí)代的到來(lái)，給了中國(guó)電信一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。所以把握住三網(wǎng)融合，更可以有利于其自身發(fā)展。由于電信采用平衡的前后端型結(jié)構(gòu)，在面對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候會(huì)做出比較有利的決策，能快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在中國(guó)電信的專業(yè)公司當(dāng)中，我們已經(jīng)能夠感受到，中國(guó)電信已經(jīng)開(kāi)始為三網(wǎng)融合做準(zhǔn)備了。天翼電信終端有限公司，天翼視訊傳媒有限公司等企業(yè)都是電信在廣播電視行業(yè)進(jìn)發(fā)的重要舉措。估計(jì)在未來(lái)，這種專業(yè)公司將被融入當(dāng)總體當(dāng)中。預(yù)測(cè)會(huì)有統(tǒng)籌三網(wǎng)融合的大部門(mén)出現(xiàn)。市場(chǎng)部和前端服務(wù)部門(mén)可能走向合并。而三網(wǎng)融合將會(huì)引導(dǎo)技術(shù)部門(mén)的整合以適應(yīng)研發(fā)需要。三網(wǎng)融合就會(huì)作為一個(gè)重要核心。今后的發(fā)展方向必定是三網(wǎng)融合。所以中國(guó)電信必須要站在較為有利方面擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是來(lái)自廣電方面的競(jìng)爭(zhēng)。這些年電信在移動(dòng)電話通信方面已經(jīng)有所發(fā)展。不斷體現(xiàn)出自身的特色，逐漸步入強(qiáng)大。因此加大在弱項(xiàng)的投入，在廣播電視網(wǎng)方面一定要打開(kāi)一片前景。在人才引進(jìn)上也要做足功夫，技術(shù)引進(jìn)、研發(fā)也不能輕視。

如圖所示，在員工方面。電信還應(yīng)當(dāng)大大提高在科技方面的投入，加強(qiáng)科研力度。精簡(jiǎn)冗雜人員。強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化發(fā)揮巨大的作用。

但是光在組織結(jié)構(gòu)上面下功夫是不足夠的。在員工的激勵(lì)方面也要做足文章。中國(guó)電信要在員工的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)方面做到盡可能的公平。由于歷史原因，中國(guó)電信作為國(guó)企，正式員工的報(bào)酬和福利都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在底層的其他類員工，所以一定程度上存在著偏差。如果公司實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考察，一定程度上可能減少底層不公抱怨。并且使得所有員工的工作積極性得到充分的調(diào)動(dòng)。采用多種激勵(lì)方法，對(duì)不同崗位，不同工作需求的員工進(jìn)行激勵(lì)。人事部門(mén)以及相應(yīng)的規(guī)劃部門(mén)要對(duì)此進(jìn)行充分的調(diào)查已經(jīng)研討出相應(yīng)的合適的激勵(lì)方法。與此同時(shí)，要調(diào)節(jié)好各個(gè)部門(mén)直接的關(guān)系。減小矛盾摩擦，強(qiáng)化各個(gè)部門(mén)之間的聯(lián)系，特別是技術(shù)崗位與銷售崗位的聯(lián)系。使得在面對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候，營(yíng)銷人員服務(wù)人員能夠?qū)⑶闆r及時(shí)的反映給技術(shù)部門(mén)，及時(shí)的采取措施，從后方來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，做到最優(yōu)的調(diào)整。

隨著三網(wǎng)融合的步伐加快，中國(guó)電信不斷地對(duì)自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。加上原有技術(shù)的較大優(yōu)勢(shì)。相信中國(guó)電信在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上可能贏得一場(chǎng)勝利。

第四篇：中國(guó)行政改革動(dòng)力阻力制度分析

中國(guó)行政改革動(dòng)力，阻力制度分析

摘要】： 改革是權(quán)力和利益關(guān)系的重新調(diào)整，它不可能使所有人 在同樣時(shí)間獲得相同的收益。因此，改革必然會(huì)遇到阻力。行政改革成功與否取決于動(dòng)力和阻力兩種力量的對(duì)比和相 互作用。長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)行政改革的動(dòng)力、阻力多從政治 學(xué)和管理學(xué)的角度進(jìn)行研究，無(wú)可否認(rèn)，這種研究有它特定 的價(jià)值，但在科學(xué)快速發(fā)展的今天，局限于這種方法有失全 面。本文試圖利用制度分析這個(gè)嶄新的分析方法，重新考察 我國(guó)行政改革的動(dòng)力和阻力，旨在通過(guò)這種帶有前瞻性的探 討和研究，為我國(guó)行政改革的制度創(chuàng)新提供某些有益的啟 示。本文共分四部分： 第一部分是對(duì)制度分析方法的一般介紹。介紹了新制 度經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)的幾個(gè)核心概念和理論；考察論證了制度分析方 法對(duì)中國(guó)行政改革的適用性。第二部分是對(duì)中國(guó)行政改革動(dòng)力、阻力的具體分析。筆 者采用制度分析中個(gè)體主義的研究方法，從社會(huì)地位、偏好 顯示和收益預(yù)期三個(gè)角度對(duì)社會(huì)利益群體進(jìn)行考察；本部分 包含三個(gè)層次，首先從社會(huì)利益結(jié)構(gòu)，以社會(huì)各階層成員為 考察對(duì)象；其次從層級(jí)內(nèi)結(jié)構(gòu)，以行政機(jī)構(gòu)為考察對(duì)象；第三 層總結(jié)行政改革的動(dòng)力、阻力，并在分析個(gè)體理性的基礎(chǔ)上，提出了消減阻力、增強(qiáng)動(dòng)力的思路和方法。第三部分是分析促成中國(guó)行政改革動(dòng)力、阻力的制度安 排。本部分從集體理性的角度，分析促成中國(guó)行政改革動(dòng) 力、阻力的制度因素。筆者從政治制度、經(jīng)濟(jì)制度和文化制 度三方面考察，認(rèn)為當(dāng)前我國(guó)行政體制（制度）變遷主要受到 四種約束，即：人性假設(shè)的約束、制度偏好的約束、制度知識(shí) 的約束、環(huán)境約束。‘第四部分是進(jìn)一步推進(jìn)行政體制（制度）變遷的制度創(chuàng) 新。筆者認(rèn)為由于個(gè)體理性與集體理性存在一定矛盾，所以 要解決二者沖突必須進(jìn)行制度創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新設(shè)計(jì)一套有效 的機(jī)制，從而在滿足個(gè)體理性的前提下達(dá)到集體理性。當(dāng) 前，中國(guó)行政體制咳度）的創(chuàng)新包括三方面：正式約束的創(chuàng) 新；非正式約束的創(chuàng)新；實(shí)施機(jī)命的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：中國(guó)特色；行政管理體制；責(zé)任;法治； 服務(wù)；廉潔

一、引言

《中共中央關(guān)于深化行政管理體制改革的意見(jiàn)》指導(dǎo)思想中提出要按照服務(wù)政 府、法治政府、責(zé)任政府、廉潔政府要求深化行政管理體制改革，總體目標(biāo)是 到2020年建立起比較完善的中國(guó)特色社會(huì)主義行政管理體制，建設(shè)人民滿意政 府[1]。由此可見(jiàn)，服務(wù)、法治、責(zé)任、廉潔是中國(guó)特色行政管理體 制改革的指向，是總體目標(biāo)的顯著特征，改革總體目標(biāo)和這些要求之間的關(guān)系 性質(zhì)和動(dòng)態(tài)構(gòu)架決定了中國(guó)行政管理體制改革的特性，也是引導(dǎo)改革實(shí)踐和政 府轉(zhuǎn)型的燈塔，不能厘清它們之間的關(guān)系特性和互動(dòng)機(jī)制，構(gòu)建理論上的中國(guó) 特色行政管理體制將是支離破碎的。

要回答這些問(wèn)題，就必須從比較公共行政的視角，對(duì)中國(guó)特色行政管 理體制改革的特色問(wèn)題進(jìn)行比較。比較公共行政比較什么呢？美國(guó)學(xué)者海迪認(rèn) 為，比較行政盡管有不同的］（．視角，但最基本的是“作為焦點(diǎn)的官僚制”[ 2p78)。他的比較分析從黨政關(guān)系入手,分為發(fā)達(dá)

國(guó)家公共行政和發(fā)展 國(guó)家公共行政,之后又細(xì)分為政黨主導(dǎo)型官僚體制和官僚主導(dǎo)型官僚體制，我 國(guó)被其劃分為第二類發(fā)達(dá)國(guó)家的政黨主導(dǎo)型官僚體制。因此，本文也認(rèn)同政黨 主導(dǎo)型官僚體制這一劃分。

張立榮教授認(rèn)為，中國(guó)特色國(guó)家行政制度主要包括單一制國(guó)家元首制度，國(guó)務(wù) 院制中央政府制度，民主集中制基礎(chǔ)上的行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，中國(guó)共產(chǎn)黨主導(dǎo)的 多位一體的決策執(zhí)行制度，以及內(nèi)外結(jié)合的行政監(jiān)督制度。這是一種靜態(tài)比較 分析，使分析具有很好的基礎(chǔ)。但是，本文所做的比較研究，不是基于制度靜態(tài)結(jié)構(gòu)的比較，也不是對(duì)中外官 僚體制進(jìn)行全面對(duì)比，而是從行政改革的動(dòng)態(tài)視角，運(yùn)用比較行政的方法，從 改革總體目標(biāo)、要

求關(guān)系方面進(jìn)行比較，從而找出改革應(yīng)然的理路。

二、中國(guó)特色行政管理體制改革總體目標(biāo)與要求關(guān)系構(gòu)架

法治、責(zé)任、服務(wù)、廉潔是人民滿意政府的基本要素，也是行政體制改革 的長(zhǎng)期目標(biāo)指向，但是這些特征也是西方國(guó)家政府治理的基本理念和改革方向，如何賦予它們中國(guó)特色內(nèi)涵，塑造適應(yīng)科學(xué)發(fā)展、社會(huì)轉(zhuǎn)型和利益關(guān)系深刻 變革、公共服務(wù)需求增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的行政管理體制，是行政管理體制改革中 國(guó)特色的顯性問(wèn)題。

（一）責(zé)任政府——中國(guó)特色行政管理體制的關(guān)鍵特征，是行政權(quán)力本原問(wèn)題 和行使方向質(zhì)的界定。深化行政管理體制改革，建設(shè)服務(wù)型政府，核心在于責(zé) 任的實(shí)現(xiàn)。比較行政視角下中國(guó)特色責(zé)任政府有自己的獨(dú)特涵義:

一是決策與執(zhí)行責(zé)任主體中黨政結(jié)構(gòu)居主導(dǎo)地位。責(zé)任政府首先是決策責(zé)任問(wèn) 題，我國(guó)政府決策體系存在憲政結(jié)構(gòu)和黨政結(jié)構(gòu),其中憲政結(jié)構(gòu)更近似于執(zhí)行 結(jié)構(gòu),黨政結(jié)構(gòu)更接

］（．近于決策結(jié)構(gòu)[3p89)，黨政結(jié)構(gòu)成為責(zé)任 政府的主體。與之相比，當(dāng)代西方國(guó)家政體主要

劃分為熔權(quán)制、分權(quán)制和監(jiān)督 仲裁保障制，與此相適應(yīng)，責(zé)任政府主體的責(zé)任主體有三種類型：狹義政府或 其中的內(nèi)閣；作為行政首長(zhǎng)的總統(tǒng)；作為監(jiān)督仲裁保障人的總統(tǒng)以及狹

］（．義政府 [4p181)。

二是責(zé)任內(nèi)容的有限框架下增長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)性。政府責(zé)任跟政府職能是緊密聯(lián)系的，中國(guó)特殊國(guó)情決定了中國(guó)政府責(zé)任的寬泛性、增長(zhǎng)性、變遷性。責(zé)任主體明 確后，責(zé)任內(nèi)容就是政府職能的契約安排，即擁有多少權(quán)限、承擔(dān)多少職能、負(fù)擔(dān)多少責(zé)任。這種責(zé)任安排是動(dòng)態(tài)的，職能內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也是動(dòng)態(tài)的，固守古 典主義的教條來(lái)處理現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)問(wèn)題，只能給予政府“刻舟求劍”的形象。政府的責(zé)任是有限的，但同時(shí)又是無(wú)限變化的，因此職能重點(diǎn)和結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之 變遷，而且呈不斷擴(kuò)展之勢(shì)。

三是從責(zé)任與權(quán)力的配置看，要從注重權(quán)力的分配，轉(zhuǎn)向以責(zé)任為基礎(chǔ)的權(quán)利 分配。責(zé)任和職權(quán)是通過(guò)何種途徑賦予政府的呢？第一，通過(guò)公共輿論,這是 公民或者選民們對(duì)政府職能形成觀念的焦點(diǎn)。第二，通過(guò)危機(jī)事件引導(dǎo)立法, 形成關(guān)于某項(xiàng)新的責(zé)任和職能的契約框架。因?yàn)?，在?dāng)前中國(guó)政體發(fā)育程度下，公民是一種被動(dòng)政府責(zé)任監(jiān)控者。這兩種途徑都最終依賴于政治推動(dòng)，最容 易觸動(dòng)政治強(qiáng)人神經(jīng)的就是危機(jī)事件。

四是問(wèn)責(zé)形式上以自上而下為主。《意見(jiàn)》中決定推行政府績(jī)效管理和行政問(wèn) 責(zé)制度；建立科學(xué)合理的政府績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系和評(píng)估機(jī)制。健全以行政首長(zhǎng) 為重點(diǎn)的行政問(wèn)責(zé)制度，明確問(wèn)責(zé)范圍，規(guī)范問(wèn)責(zé)程序，加大責(zé)任追究力度，提高政府執(zhí)行力和公信力。不難看出，它的問(wèn)責(zé)方向是一種明確的界定。

中國(guó)特色責(zé)任政府建設(shè)應(yīng)當(dāng)明確以下幾點(diǎn)：

1．中國(guó)特色的責(zé)任政府，應(yīng)該是責(zé)任政黨政府。責(zé)任途徑不是簡(jiǎn)單的憲政問(wèn) 責(zé)，而且應(yīng)該包括黨政問(wèn)責(zé)。建立責(zé)任政黨政府，在問(wèn)責(zé)的對(duì)象上，不僅是狹 義的政府首長(zhǎng)問(wèn)責(zé)，而且是黨委負(fù)責(zé)人要同時(shí)問(wèn)責(zé)，因?yàn)辄h委系統(tǒng)在決策上承 擔(dān)責(zé)任，居于主導(dǎo)地位，離開(kāi)這一點(diǎn)，責(zé)任政府在中國(guó)國(guó)情下意義就大打折扣。

2．責(zé)任內(nèi)容上是擴(kuò)張的有限政府，有限政府不是小政府。中國(guó)的國(guó)情和經(jīng)濟(jì) 社會(huì)深刻轉(zhuǎn)型決定了，政府經(jīng)濟(jì)和社會(huì)政策必須不斷適應(yīng)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程 需要，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)干預(yù)不斷深入，一些政府職能不斷擴(kuò)張，政府責(zé)任自然根據(jù) 國(guó)家的法規(guī)而不斷拓展，而有些職能和責(zé)任則不斷削弱，因此政府責(zé)任問(wèn)題不 是減少的問(wèn)題，而是如何調(diào)整和適度增長(zhǎng)的問(wèn)題。

3．在問(wèn)責(zé)主體上，應(yīng)當(dāng)合理化；問(wèn)責(zé)程序上應(yīng)做到規(guī)范化；涉及政府績(jī)效問(wèn) 題，誰(shuí)設(shè)置的考核，誰(shuí)負(fù)責(zé)問(wèn)責(zé)。關(guān)于政府工作涉及權(quán)利問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)由公眾通 過(guò)法律途徑問(wèn)責(zé)；

涉及政府整體戰(zhàn)略任務(wù)績(jī)效問(wèn)責(zé)，應(yīng)當(dāng)由民眾代議機(jī)關(guān)問(wèn)責(zé)。涉及黨群機(jī)關(guān)的行政責(zé)任問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)通過(guò)黨的紀(jì)檢組織和上級(jí)組織及人事組 織問(wèn)責(zé)，可以探索黨的代表會(huì)議問(wèn)責(zé)機(jī)制。在決策問(wèn)責(zé)和執(zhí)行問(wèn)責(zé)上有必要分 開(kāi)考核，決策責(zé)任在黨委，執(zhí)行責(zé)任在政府。

（二）服務(wù)政府——中國(guó)特色行政管理體制本質(zhì)屬性的注解。服務(wù)是 責(zé)任的履行，是法治的重要部分，是滿意的核心要素，是廉潔的必要條件。任 何政府都具有階級(jí)屬性和社會(huì)屬性，西方國(guó)家服務(wù)政府改革與實(shí)踐強(qiáng)調(diào)公平正 義、服務(wù)質(zhì)量和效率的統(tǒng)一。比較行政視角下中國(guó)特色服務(wù)政府具有自身內(nèi)涵 ：

一是從服務(wù)對(duì)象上講，西方強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向，為公民服務(wù)，中國(guó)強(qiáng)調(diào)為人民服務(wù)，兩者不盡相同。但是，這僅是概念上的區(qū)別。

二是服務(wù)的主要區(qū)別在主體和內(nèi)容上。顯然我國(guó)服務(wù)特色屬于強(qiáng)政府特色，盡 管市場(chǎng)替代逐步加強(qiáng)，但是強(qiáng)政府仍然是顯著特征。在服務(wù)內(nèi)容上，我們的政 府仍然是經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)型政府，具有統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)服務(wù)和社會(huì)公共服務(wù)的特點(diǎn)。從 地方到中央的關(guān)系看，經(jīng)濟(jì)服務(wù)型政府仍然占主導(dǎo)地位，這是由現(xiàn)時(shí)期中國(guó)的 基本國(guó)情和基本政策決定的。從行政改革的動(dòng)因看，主要是構(gòu)建與科學(xué)發(fā)展相 適應(yīng)的體制，更多地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段、法律手段并輔之以必要的行政手段調(diào)節(jié)經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)，增強(qiáng)宏觀調(diào)控的科學(xué)性、預(yù)見(jiàn)性和有效性，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā) 展。

行政改革最大的阻力來(lái)自于行政系統(tǒng)，來(lái)自于政府及其公務(wù)員。從理論上看，２０年來(lái)，我國(guó)社會(huì)的各個(gè)層面在政府的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)生了深刻的變革，但這些變革的內(nèi)容和范圍主要是非行政系統(tǒng)的行政環(huán)境或者是在行政系統(tǒng)自身的非核心、非框架部分。隨著改革的深入，中國(guó)的改革逐漸到了這樣一個(gè)階段：在繼續(xù)推進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化系統(tǒng)改革（這種改革仍由政府設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)動(dòng)和操作）的同時(shí)，必須對(duì)政府自身或自身的核心部分進(jìn)行改革。這樣，中國(guó)的行政改革本身就出現(xiàn)了一個(gè)非常特殊的悖論：政府既是行政改革的設(shè)計(jì)者、組織者、實(shí)施者和推動(dòng)者，又是被改革的對(duì)象和被改革客體，改革的主體和客體二位一體，所以，行政改革在很大程度上是一種基于外部壓力的、被動(dòng)的自我“手術(shù)”。當(dāng)這種“手術(shù)”需要傷筋動(dòng)骨，改變有利于政府及其人員權(quán)力和利益格局的時(shí)候，行政改革的特殊阻力就產(chǎn)生了。這一悖論所產(chǎn)生的制約性會(huì)通過(guò)公務(wù)員———改革的具體操作者而體現(xiàn)出來(lái)并得以強(qiáng)化。顯然，再科學(xué)、再完善的行政改革方案，如果在公務(wù)員這一方面受到阻滯，它們都會(huì)走樣、變形，甚至流產(chǎn)。產(chǎn)生于公務(wù)員的阻力，可進(jìn)行如下的概括：

１基于利益和權(quán)力的調(diào)整而產(chǎn)生的阻力。如前面所指出，改革是權(quán)力和利益的再調(diào)整、再分配。這種調(diào)整和分配的任何舉措均會(huì)涉及到現(xiàn)存的權(quán)力格局和利益格局。公務(wù)員是國(guó)家行政權(quán)力的載體，權(quán)力是能為局部和個(gè)人帶來(lái)利益的條件之一。尤其中國(guó)社會(huì)是一個(gè)“行政化的社會(huì)”，（參見(jiàn)孫貴洪：《論中國(guó)社會(huì)的行政化力量》載《中國(guó)行政管理》１９９３年第８期）行政權(quán)力對(duì)社會(huì)生活進(jìn)行廣泛深入的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及干預(yù)和控制，社會(huì)現(xiàn)象、社會(huì)關(guān)系無(wú)不圍繞行政權(quán)力而呈現(xiàn)、形成、展開(kāi)，即便是在資源配置市場(chǎng)化的條件下，政府權(quán)力在社會(huì)生活中也將扮演不可替代的作用。公務(wù)員屬于社會(huì)中權(quán)力和利益的既得者階層，任何改革的大動(dòng)作無(wú)疑會(huì)使他們相當(dāng)一部分既得利益喪失，產(chǎn)生抵制是必然的。

２基于習(xí)慣和官本位意識(shí)產(chǎn)生的阻力。改革本身就是對(duì)既定模式和習(xí)慣的一種否定，因此，它必須要受到習(xí)慣勢(shì)力的阻撓和影響。對(duì)公務(wù)員，尤其是對(duì)可能被精簡(jiǎn)掉的公務(wù)員來(lái)說(shuō)，行政機(jī)構(gòu)改革意味著自己現(xiàn)存的工作方式、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、行為模式等的重大改變。這可能導(dǎo)致留戀目前狀態(tài)，死抱毫無(wú)希望的習(xí)慣不放的阻力的出現(xiàn)。另一方面，官本位意識(shí)在中國(guó)國(guó)民意識(shí)和社會(huì)文化中占有重要地位，“官”被看成是身份和地位的最好體現(xiàn)，官職級(jí)別的高低是衡量一個(gè)人價(jià)值與成就的最主要標(biāo)尺，且各項(xiàng)福利待遇與官職緊密關(guān)聯(lián)。因此，為官只能上不能下，機(jī)關(guān)只能進(jìn)不能出，一旦離開(kāi)官場(chǎng)便人走茶涼，事事難辦。這種社會(huì)思想氛圍，是廣大公務(wù)員走出機(jī)關(guān)，下海分流的一大思想障礙和阻力。

３基于對(duì)不確定性的憂慮而產(chǎn)生的阻力。心理學(xué)的研究表明，不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。對(duì)公務(wù)員來(lái)說(shuō)，本次行政改革，尤其是地方政府的機(jī)構(gòu)改革，存在許多不得不憂慮的不確定性因素。如本職能部門(mén)能否被撤消？精簡(jiǎn)人員時(shí)，自己是否屬于被分流之列？若被精簡(jiǎn)，自己的出路是什么？前途如何？這些憂慮使公務(wù)員產(chǎn)生壓力，如不能持正確的態(tài)度，就會(huì)使他們對(duì)改革產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成消極態(tài)度和抵觸性行為，防礙和制約改革的順利進(jìn)行。４基于依賴性而產(chǎn)生的阻力。我們管理體制的高度集權(quán)性，造成下級(jí)機(jī)關(guān)和下級(jí)人員缺乏創(chuàng)造性和主動(dòng)性，事無(wú)俱細(xì)依靠上級(jí)的指示、指導(dǎo)和推動(dòng)，而且這種依賴性有時(shí)被看成是穩(wěn)重老練的表現(xiàn)。固此面對(duì)矛頭針對(duì)自己權(quán)力和利益的行政改革，大家更是不能也不愿為天下先，“不推不動(dòng)”，互相觀望和等待，可能造成“上動(dòng)下不動(dòng)，越動(dòng)越被動(dòng)”的局面，坐失良機(jī)。

５基于曲解而產(chǎn)生的阻力。一個(gè)人一旦確立起自己的態(tài)度體本系之后，就必然對(duì)外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。每個(gè)公務(wù)員對(duì)當(dāng)前行政改革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的，出入會(huì)很大，其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾改革。如許多人對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)無(wú)非又是換湯不換藥，重走“膨脹—精簡(jiǎn)—再膨脹—再精簡(jiǎn)”的老路。因此，就用前幾次改革的“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”對(duì)待這次改革，以不變應(yīng)萬(wàn)變，對(duì)改革持消極、應(yīng)付和觀望的態(tài)度。這種因曲解而產(chǎn)生的阻力一般比較持久，具有頑固性。

從行政改革實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看，改革開(kāi)放以來(lái)的歷次行政改革之所以未能走出“精簡(jiǎn)—膨脹—再精簡(jiǎn)—再膨脹”的怪圈，一個(gè)不可忽視的原因正是行政系統(tǒng)自身的阻力。指出這一點(diǎn)，我們就不難理解，為什么設(shè)計(jì)良好的改革方案在實(shí)際的操作中走形變樣，出現(xiàn)只放包袱不放權(quán)力，上有政策下有對(duì)策，強(qiáng)化創(chuàng)收弱化服務(wù)，實(shí)功虛做，隔靴搔癢，玩數(shù)字游戲，換湯不換藥，該加強(qiáng)的職能得不到加強(qiáng)，需要撤并的部門(mén)反倒不斷壯大等等現(xiàn)象，導(dǎo)致改革走過(guò)場(chǎng)。

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第五篇：中國(guó)電信的組織變革分析

國(guó)際三網(wǎng)融合背景下中國(guó)電信的組織變革分析

眾所都知，中國(guó)移動(dòng)，中國(guó)聯(lián)通，中國(guó)電信是中國(guó)的3大通訊運(yùn)營(yíng)商。在國(guó)際三網(wǎng)融合的背景下，其中中國(guó)電信獲得機(jī)遇，飛速發(fā)展。中國(guó)電信集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)電信”）成立于2002年，是中國(guó)特大型國(guó)有通信企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”，主要經(jīng)營(yíng)固定電話、移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。中國(guó)電信集團(tuán)公司由中央管理，是經(jīng)國(guó)務(wù)院授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司的試點(diǎn)，主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，包括本地?zé)o線環(huán)路；基于電信網(wǎng)絡(luò)的語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、圖像及多媒體通信與信 息服務(wù)；進(jìn)行國(guó)際電信業(yè)務(wù)對(duì)外結(jié)算，開(kāi)拓海外通信市場(chǎng)；經(jīng)營(yíng)與通信及信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成、技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)服務(wù)、信息咨詢、廣告、出版、設(shè)備生產(chǎn)銷售和進(jìn)出口、設(shè)計(jì)施工等業(yè)務(wù)；并根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，經(jīng)營(yíng)國(guó)家批準(zhǔn)或允許的其他業(yè)務(wù)。2008年10月1日原中國(guó)聯(lián)通CDMA的經(jīng)營(yíng)主體正式變更為中國(guó)電信。

中國(guó)電信作為中國(guó)主體電信企業(yè)和最大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡(luò)，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國(guó)城鄉(xiāng)，通達(dá)世界各 地，在全國(guó) 31個(gè)省（區(qū)、市）和美洲、歐洲、香港、澳門(mén)等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，擁有覆蓋全國(guó)城鄉(xiāng)、通達(dá)世界各地的通信信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建成了全球規(guī)模最大、國(guó)內(nèi)商用最早、覆蓋最廣的CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)，旗下?lián)碛小疤煲怼薄ⅰ疤煲盹wYoung”“天翼e家”、“天翼領(lǐng)航”、“號(hào)碼百事通”、“互聯(lián)星空”等知名品牌，具備電信全業(yè)務(wù)、多產(chǎn)品融合的服務(wù)能力和渠道體系。公司下屬 “中國(guó)電信股份有限公司”和“中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司“兩大控股上市公司，形成了主業(yè)和輔業(yè)雙股份的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，中國(guó)電信股份有限公司于2002年在香港紐約上市、中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司于2006年在香港上市。面對(duì)固網(wǎng)業(yè)務(wù)急劇萎縮、歷次電信業(yè)改革遺留大量不良資產(chǎn)、改革發(fā)展穩(wěn)定任務(wù)重等挑戰(zhàn)，于2004年在電信行業(yè)推動(dòng)企業(yè)由傳統(tǒng)基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)通過(guò)實(shí)施聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，大力發(fā)展綜合信息服務(wù)等非語(yǔ)音業(yè)務(wù)，強(qiáng)化精確管理，優(yōu)化資源配置，在全球固網(wǎng)電信企業(yè)普遍負(fù)增長(zhǎng)的情況下，保持了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。隨著電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)融合趨勢(shì)日益加強(qiáng)，三網(wǎng)融合已經(jīng)成為“地球村”的一種國(guó)際趨勢(shì)，世界各國(guó)陸續(xù)出臺(tái)相應(yīng)的政策來(lái)促進(jìn)三網(wǎng)融合。1996年后，很多發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)始啟動(dòng)以電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)為主的融合進(jìn)程，直接允許廣電業(yè)與電信業(yè)互相滲透，實(shí)現(xiàn)了形式各異、程度不同的三網(wǎng)融合，目前進(jìn)展比較順利。從全球來(lái)看，三網(wǎng)融合已經(jīng)呈現(xiàn)出不可阻擋的歷史潮流，成為國(guó)際產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢(shì)趨。18年后的今天，我國(guó)的三網(wǎng)融合也取得突破性進(jìn)展。早在1998年，我國(guó)就提出要“三網(wǎng)融合”，旨在避免網(wǎng)絡(luò)重復(fù)建設(shè)造成巨大浪費(fèi)，并被列入國(guó)家“九五”、“十五”計(jì)劃和“十一五”規(guī)劃。2008年5月23日，運(yùn)營(yíng)商重組方案正式公布。中國(guó)聯(lián)通的CDMA網(wǎng)與GSM網(wǎng)被拆分，前者并入中國(guó)電信，組建為新電信，后者吸納中國(guó)網(wǎng)通成立新聯(lián)通，鐵通則并入中國(guó)移動(dòng)成為其全資子公司，中國(guó)衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)將并入中國(guó)電信。2009年1月，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通分別獲得TD-SCDMA、CDMA2000和WCDMA的3張3G牌照，三家新運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入電信業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。2009年5月19日，國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)發(fā)展改革委《關(guān)于2009年深化經(jīng)濟(jì)體制改革工作意見(jiàn)》的通知（國(guó)發(fā)〔2009〕26號(hào)），文件指出：“落實(shí)國(guó)家相關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)廣電和電信企業(yè)的雙向進(jìn)入，推動(dòng)‘三網(wǎng)融合’取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展（工業(yè)和信息化部、廣電總局、發(fā)展改革委、財(cái)政部負(fù)責(zé)）。2010年1月13日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議正式通過(guò)加快推進(jìn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合的新政策，提出5年內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)融合，并為這一藍(lán)圖勾畫(huà)出一條務(wù)實(shí)的路徑，明確提出了推進(jìn)三網(wǎng)融合的階段性目標(biāo)和推進(jìn)三網(wǎng)融合的五項(xiàng)重點(diǎn)工作。新政將十幾年來(lái)一直橫亙于電信和廣電兩大行業(yè)之間的樊籬拆開(kāi)一個(gè)巨大缺口。在我國(guó)，三網(wǎng)融合之所以久拖未決，根本原因在于其涉及廣電和電信的核心利益以及更高層級(jí)的輿論管控問(wèn)題。兩家行業(yè)都試圖主導(dǎo)三網(wǎng)融合，進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)地，同時(shí)又都通過(guò)許可證等建立行政樊籬防止對(duì)方入侵。這種利益博弈造成的直接后果是雙方始終無(wú)法確立合作開(kāi)放的理性競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，導(dǎo)致三網(wǎng)融合的美好愿景長(zhǎng)期停留在“遠(yuǎn)景”層面。因此，三網(wǎng)融合的本質(zhì)問(wèn)題是電信和廣電之間的雙方市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題。新政的出臺(tái)在一定程度上解決了這個(gè)障礙，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)提出三網(wǎng)融合概念以來(lái)，三網(wǎng)融合最為明確的一次實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是一個(gè)歷史性突破。如果說(shuō)，電信業(yè)的重組實(shí)現(xiàn)了固網(wǎng)與移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的融合，完成了一網(wǎng)融合；電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的合作完成了二網(wǎng)融合，那么三網(wǎng)融合是在此基礎(chǔ)上更好實(shí)現(xiàn)廣播電視網(wǎng)與電信網(wǎng)的雙向進(jìn)入。這將是一個(gè)從宏觀經(jīng)濟(jì)、電信產(chǎn)業(yè)、廣電產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)到消費(fèi)產(chǎn)業(yè)等都會(huì)受益的多贏決策，堪稱“一把鑰匙打開(kāi)了多把鎖”。從資本市場(chǎng)角度來(lái)看，三網(wǎng)融合還將帶動(dòng)整條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，包括內(nèi)容提供商、服務(wù)提供商、運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備供應(yīng)商等在內(nèi)的多家上市公司都將受益，并形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測(cè)，三網(wǎng)融合可帶動(dòng)6000億～7000億元的投資和消費(fèi)規(guī)模，并增加20萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位。電信網(wǎng)除了提供固定電話業(yè)務(wù)，還能提供部分視頻業(yè)務(wù)，并能傳輸廣電網(wǎng)的內(nèi)容。對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商，電信行業(yè)獲得廣電節(jié)目的“傳輸”權(quán)，而不是“播控”權(quán)，似乎格局未變，但“可以從事部分廣播電視節(jié)目生產(chǎn)制作和傳輸”以及“推進(jìn)城鎮(zhèn)光纖到戶，擴(kuò)大農(nóng)村地區(qū)寬帶網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍”的表述，不僅給此前局部地區(qū)試點(diǎn)的IPTV、手機(jī)電視等業(yè)務(wù)帶來(lái)了規(guī)模發(fā)展的曙光，也為寬帶網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展注入了新的動(dòng)力。但三網(wǎng)融合同時(shí)也打破了電信在寬帶運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的壟斷，明確了互相進(jìn)入的準(zhǔn)則——在符合條件的情況下,國(guó)有電信企業(yè)在有關(guān)部門(mén)的監(jiān)管下，可從事除時(shí)政類節(jié)目之外的廣播電視節(jié)目生產(chǎn)制作、互聯(lián)網(wǎng)視聽(tīng)節(jié)目信號(hào)傳輸、轉(zhuǎn)播時(shí)政類新聞視聽(tīng)節(jié)目服務(wù)，IPTV傳輸服務(wù)、手機(jī)電視分發(fā)服務(wù)等。據(jù)資最新料顯示：目前，我國(guó)有線電視用戶數(shù)已達(dá)到1.74億，在數(shù)量上是美國(guó)有線電視用戶的2.5倍，是世界第一大規(guī)模。我國(guó)移動(dòng)電話用戶數(shù)近7.2億戶。我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)3.84億，年增長(zhǎng)率為28.9%；寬帶網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到3.46億人，農(nóng)村網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到10681萬(wàn)(占整體網(wǎng)民的27.8%)；手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到2.33億人，占整體網(wǎng)民的60.8%。因此，相對(duì)于龐大的消費(fèi)者而言，目前三網(wǎng)融合的用戶數(shù)非常少。在這種形勢(shì)下中國(guó)電信也進(jìn)行了組織變革。下面我們先簡(jiǎn)單的介紹一下中國(guó)電信。

隨著國(guó)外的廣電網(wǎng)、電信網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)三網(wǎng)融合，國(guó)內(nèi)的三網(wǎng)面臨著重大的抉擇。顯然，在這樣的國(guó)際背景下，企業(yè)、公司要想在世界這個(gè)大舞臺(tái)上占有一席之地，唯一的出路就是改革！三大電信運(yùn)營(yíng)商相繼對(duì)各自的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，整合資源進(jìn)一步提升服務(wù)。三大運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)也從網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、應(yīng)用服務(wù)和資源價(jià)格水平提升到全方位，且逐步升級(jí)。現(xiàn)在就連企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)也成為運(yùn)營(yíng)商們競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著3G發(fā)牌之后全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的進(jìn)一步深入，運(yùn)營(yíng)商在日常運(yùn)營(yíng)中所遇到的問(wèn)題也越來(lái)越多，企業(yè)原有的組織架構(gòu)對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)多有摯肘，調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境，成為當(dāng)前運(yùn)營(yíng)商首要面臨及需要解決的問(wèn)題。

總的來(lái)說(shuō)，中國(guó)電信以以下幾個(gè)方面為切入點(diǎn)，展開(kāi)轉(zhuǎn)型。

（一）業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)客戶市場(chǎng)定位，深度挖掘政企、家庭、個(gè)人客戶的綜合信息服務(wù)需求，通過(guò)業(yè)務(wù)、終端的融合創(chuàng)新，為客戶提供簡(jiǎn)單、便捷、個(gè)性化的綜合信息體驗(yàn)，不斷提升客戶價(jià)值。對(duì)于政企大客戶，滿足其差異化、一站式綜合信息通信整體解決方案的需求；對(duì)于中小企業(yè)客戶，滿足其尋找商機(jī)、降本增效的生產(chǎn)性需求；對(duì)于家庭客戶，滿足其家庭娛樂(lè)生活和數(shù)字化管理的需求；對(duì)于個(gè)人客戶，滿足其獲得固網(wǎng)、移動(dòng)融合的信息溝通及娛樂(lè)體驗(yàn)的需求。

（二）網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型。以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)為加速器，積極實(shí)施網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型。主動(dòng)把握技術(shù)發(fā)展方向，加快推進(jìn)向功能融合、架構(gòu)扁平、控制集中、業(yè)務(wù)開(kāi)放靈活的下一代網(wǎng)絡(luò)體系轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)的快速部署和各類寬窄帶融合業(yè)務(wù)的全面高效支撐，降低業(yè)務(wù)的提供成本和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本，并能為客戶提供差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障和維護(hù)服務(wù)。

（三）組織與人力資源轉(zhuǎn)型。建立健全以客戶為中心，高效、靈活的縱向公司化管控體系；進(jìn)一步理順前后端關(guān)系，構(gòu)建前后端協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)管理流程向以客戶為中心的服務(wù)流程轉(zhuǎn)變；繼續(xù)深化五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新，完善領(lǐng)導(dǎo)人員激勵(lì)和退出機(jī)制，真正建立人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能增能減的市場(chǎng)化用工機(jī)制。

同時(shí)，加快推進(jìn)北京、北方公司與實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。樹(shù)立競(jìng)合觀念，避免重復(fù)建設(shè)，將北京、北方公司做精做優(yōu)，努力成為具有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“體制先進(jìn)、機(jī)制靈活、思維超前、觀念創(chuàng)新”的新型綜合信息服務(wù)提供商。通過(guò)重組整合、輔業(yè)改制和股份制改造，使中國(guó)電信實(shí)業(yè)逐步發(fā)展成為效益突出、結(jié)構(gòu)合理、管理高效、機(jī)制靈活，具有現(xiàn)代企業(yè)特征和核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，成為通信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商。

與此同時(shí)進(jìn)行的針對(duì)前端組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，即將家庭客戶部和個(gè)人客戶部合并為公眾客戶部；另外還重新設(shè)立了客戶服務(wù)部和產(chǎn)品中心。此前三大電信運(yùn)營(yíng)商在3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、通信資費(fèi)價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量提升等方面已經(jīng)有過(guò)激烈的拼殺，而這種競(jìng)爭(zhēng)還在持續(xù)。此時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的慘烈程度已經(jīng)到要向企業(yè)內(nèi)部“動(dòng)刀”的境地。近年來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商組織結(jié)構(gòu)一直處于變革之中。但盡管主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商采取了適當(dāng)?shù)男袆?dòng)以適應(yīng)戰(zhàn)略，可他們?nèi)匀粵](méi)有建立起完全適應(yīng)新環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)。尤其是在2009年的3G元年，一切變得更為復(fù)雜。運(yùn)營(yíng)商的組織架構(gòu)變化主要是基于市場(chǎng)的變化。在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)成熟和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商由爭(zhēng)奪新增客戶轉(zhuǎn)向保有存量客戶。同時(shí)利潤(rùn)壓力和日益增加的降低成本的壓力不斷顯現(xiàn)，加之產(chǎn)品和服務(wù)的融合不斷加速，運(yùn)營(yíng)商必須通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整以適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)需要。國(guó)外電信之前也做過(guò)類似的部門(mén)整合和組織架構(gòu)調(diào)整。2010年電信市場(chǎng)，尤其是以3G為主的移動(dòng)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪更為激烈。面對(duì)用戶增加壓力，歲末年初，三家運(yùn)營(yíng)商都對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到針對(duì)用戶需求，服務(wù)好用戶的目的。因此，組織架構(gòu)的調(diào)整勢(shì)在必行。但是除內(nèi)部資源整合外，還需要外部力量，集合產(chǎn)業(yè)鏈的力量，打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。透過(guò)本次電信的組織內(nèi)部變革，即：合并家庭客戶部和個(gè)人客戶部，且組建公眾客戶部；撤銷國(guó)際客戶部，成立海外拓展事業(yè)部；另外還重新設(shè)立了客戶服務(wù)部和產(chǎn)品中心。不難看出，這次部門(mén)的設(shè)立大多圍繞客戶服務(wù)?？梢?jiàn)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅停留在科技上，而更多地放在了產(chǎn)品的質(zhì)量，售后服務(wù)上面。其實(shí)，中國(guó)電信在2009年已經(jīng)將3G手機(jī)做到了1000元級(jí)別，2010年更是將3G手機(jī)實(shí)現(xiàn)智能化，并創(chuàng)造3G手機(jī)價(jià)格新低——500元。為了能夠吸引顧客的眼球，留住他們的腳步，使它們成為“我”忠實(shí)的顧客，就得不斷降低價(jià)格，提高質(zhì)量，是產(chǎn)品更加物美價(jià)廉。當(dāng)然，這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)無(wú)疑是件好事，但對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)就不是那么美好了。

隨著三網(wǎng)融合進(jìn)程的逐步發(fā)展，從2010年開(kāi)始，我國(guó)三網(wǎng)融合進(jìn)入了新的發(fā)展階段，雖然融合的過(guò)程艱難，進(jìn)展緩慢，但總體是在不斷推進(jìn)當(dāng)中。中國(guó)的三大電信運(yùn)營(yíng)商為什么不能吸取三網(wǎng)融的內(nèi)涵，在電信領(lǐng)域也推行“三信融合”呢？化競(jìng)爭(zhēng)為合作，抑或是適當(dāng)?shù)臏p少不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)三方的合作與研發(fā)，將移動(dòng)的終端和電信的3G聯(lián)合，打造高端產(chǎn)品，使得產(chǎn)品更加有競(jìng)爭(zhēng)力。相比于個(gè)小部門(mén)的整合，三大運(yùn)營(yíng)商的聯(lián)合是個(gè)大的合并，利用三方現(xiàn)有資源，加強(qiáng)合作與配合，提倡在合作中競(jìng)爭(zhēng)的理念。同時(shí)，在合作中應(yīng)當(dāng)注意加強(qiáng)流量質(zhì)量及寬帶管理，提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，確保網(wǎng)絡(luò)可靠性，保證業(yè)務(wù)在IP網(wǎng)傳輸?shù)陌踩浴＜涌焱七M(jìn)三網(wǎng)融合，是黨中央、國(guó)務(wù)院做出的一項(xiàng)重大決策，對(duì)于全面推進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化，加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人民群眾需要，具有十分重大的戰(zhàn)略意義，要按照服從國(guó)家利益，服從人民利益，尊重科學(xué)規(guī)律的要求，積極推動(dòng)體制機(jī)制創(chuàng)新，大力推進(jìn)廣電、電信業(yè)務(wù)的雙向進(jìn)入，加快網(wǎng)絡(luò)升級(jí)改造和技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新業(yè)務(wù)形態(tài)，豐富服務(wù)內(nèi)容，加快培育和建立合格的市場(chǎng)主體，加快和改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)與信息安全管理工作，探索建立符合我國(guó)國(guó)情的三網(wǎng)融合模式。目前我國(guó)也已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行三網(wǎng)融合的試點(diǎn)工作，國(guó)務(wù)院辦公廳正式公布北京、上海、大連、哈爾濱、南京、杭州、廈門(mén)、青島、武漢、深圳、綿陽(yáng)以及湖南長(zhǎng)株潭地區(qū)等12個(gè)城市（地區(qū)）作為三網(wǎng)融合第一批試點(diǎn)，這標(biāo)志著三網(wǎng)融合試點(diǎn)工作正式啟動(dòng)。

三網(wǎng)融合下，我國(guó)三大通信運(yùn)營(yíng)商的未來(lái)是怎樣的呢？有人說(shuō)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通只可能被兼并或者代替，兼并了以后相當(dāng)于重組，肯定是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如果是重組也可以看做擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。有人說(shuō)，這樣可能有利于老百姓，與此同時(shí)，也有人說(shuō)那樣可能會(huì)造成一家壟斷的態(tài)勢(shì)。但是具體的情況還要等2013年三網(wǎng)融合之后才能水落石出。當(dāng)談及最主要的受益者，我覺(jué)得最主要的受益者是網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商，像有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)商，包括電信，從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的角度來(lái)講，我個(gè)人更認(rèn)為設(shè)備制造商在短期內(nèi)可能是最先受益的。所以說(shuō)像光線、光纜類的股票等等，應(yīng)該來(lái)講最近表現(xiàn)也是最強(qiáng)勁的。

但是三網(wǎng)融合完成后，打破了電信運(yùn)營(yíng)商和廣電運(yùn)營(yíng)商在視頻傳輸領(lǐng)域，通話計(jì)費(fèi)長(zhǎng)期的惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，各大運(yùn)營(yíng)商將在一口鍋里搶飯吃，看電視、上網(wǎng)、打電話資費(fèi)可能打包下調(diào)。只要拉一條線、接入一張網(wǎng)，甚至可能完全通過(guò)無(wú)線接入的方式就能搞通信、電視、上網(wǎng)等各種應(yīng)用需求了，弱化了中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)的通話壟斷地位，使人們生活消費(fèi)，多出新的選擇，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上講，三網(wǎng)融合后，新三足鼎力的局面將不會(huì)像現(xiàn)在那樣激烈，便捷性成為人們生活中的首選，中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)要在發(fā)展中尋找契機(jī)！

對(duì)中國(guó)電信而言，可謂是前景大好，對(duì)電信用戶來(lái)說(shuō)很好，我們以后一條線能享受多種業(yè)務(wù)。