第一篇：淺談組織和個(gè)人發(fā)展的關(guān)系

淺談組織和個(gè)人發(fā)展的關(guān)系

什么叫組織呢？有共同的奮斗目標(biāo)；情感上榮辱與共；心理上相互依存；行動(dòng)上相互支持。所以說(shuō)組織是個(gè)人的依靠，是個(gè)人成長(zhǎng)的園地，個(gè)人的生活、工作、學(xué)習(xí)都是和組織息息相關(guān)的、密不可分的。個(gè)人只是組成集體的細(xì)胞，是組織成功的基石。

大家都知道“漂流的蟻球”的故事，在這個(gè)故事里蟻球的外層的螞蟻不停的更換，最終成功過(guò)河，沒(méi)有一只螞蟻被溺死，并且在過(guò)河的過(guò)程中沒(méi)有一只螞蟻逃離，他們分工明確的輪流擔(dān)任外層。如果他們各自為戰(zhàn)，必然是全軍覆沒(méi)的下場(chǎng)?？梢?jiàn)組織賦予了個(gè)人生存的機(jī)會(huì)，大家共生共榮依靠組織最終戰(zhàn)勝了困難。同樣的只有個(gè)人的心無(wú)旁騖，才能形成強(qiáng)大地合力，從而達(dá)到預(yù)期的目的。

踢足球要11個(gè)人，卻要分為前鋒、中鋒、后衛(wèi)、守門(mén)員。為何不人人都去射門(mén)，這樣的進(jìn)球數(shù)肯定不會(huì)是幾個(gè)而會(huì)上升為幾十個(gè)，但是這樣他們就得不到最終的勝利。“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”一個(gè)人技術(shù)無(wú)論有多少優(yōu)勢(shì)，必然存在著缺陷和不足，只有大家相互配合，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，才能取得成功。這就是組織的力量，只有組織才能融合你的不足，填補(bǔ)你的缺陷，最大程度的發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)。

“木秀于林，風(fēng)必摧之”，一棵樹(shù)在挺拔，在茁壯，沒(méi)有森林做你的后盾，單個(gè)的數(shù)目也很難成活。人和組織的關(guān)系其實(shí)也就是樹(shù)木和森林的關(guān)系，一個(gè)人脫離了組織，即便你的能力在出眾，沒(méi)卻有你發(fā)展的平臺(tái)，充其量你也只能是貼著地面的雜草，同樣一個(gè)組織是由一個(gè)個(gè)人組成的，沒(méi)有人也就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。組織和個(gè)人是相互依賴，一榮俱榮，一損俱損的。

個(gè)人成長(zhǎng)與組織成長(zhǎng)是交互影響，水乳交融，形影相伴的。個(gè)人有發(fā)展需要，組織也有發(fā)展需要。當(dāng)個(gè)人發(fā)展需要與組織發(fā)展需要重合程度越高，組織提供的激勵(lì)才能越正面、越積極、越有效。同時(shí)組織為每個(gè)人提供了物質(zhì)、精神以及安全感、舒適感，每個(gè)集體中的個(gè)人也有責(zé)任和義務(wù)去為組織的發(fā)展需要提供自己的能力，而不是濫竽充數(shù)以組織為庇護(hù)只滿足個(gè)人的私欲。只有個(gè)人和組織同方向，一股勁才能事半功倍，才能實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人共同升華。

第二篇：組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系

為了使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力以適應(yīng)市場(chǎng)的需求，企業(yè)需要進(jìn)行績(jī)效管理。筆者認(rèn)為，績(jī)效管理的主要目的是：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，使企業(yè)發(fā)揮最大能力；激發(fā)員工的使命感；識(shí)別人才并確定培訓(xùn)方向；獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使員工感到自身價(jià)值得到企業(yè)認(rèn)可。

如果我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車(chē)，那么各個(gè)部門(mén)就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，績(jī)效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合?！敖M織績(jī)效”與“個(gè)人績(jī)效”作為兩個(gè)最主要的齒輪，在運(yùn)行中會(huì)產(chǎn)生哪些摩擦呢？又該如何解決？

以下結(jié)合一些典型案例，談一些個(gè)人的看法。

一、考核目標(biāo)設(shè)定出了問(wèn)題

某企業(yè)是一家勘探設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門(mén)是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門(mén)抽調(diào)人員來(lái)組成項(xiàng)目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡(jiǎn)單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門(mén)A分多少利潤(rùn)、業(yè)務(wù)部門(mén)B分多少利潤(rùn)，然后再由部門(mén)決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎(jiǎng)金也是采取這種二級(jí)結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工對(duì)最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺(jué)得分給自己的指標(biāo)太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效是自上而下的三個(gè)層次，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級(jí)分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績(jī)效結(jié)果并不一定會(huì)從員工的工作績(jī)效中體現(xiàn)，而是從組織績(jī)效予以反映，尤其是部門(mén)“夾縫”中的工作和需要通過(guò)合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：

1、在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”

正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對(duì)于企業(yè)管理者而言，通過(guò)績(jī)效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也就無(wú)從談起了。

2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼

如果單針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核，必然埋沒(méi)其對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長(zhǎng)此以往，就會(huì)養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與組織績(jī)效的責(zé)任感，相對(duì)削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。

二、考核結(jié)果評(píng)定及運(yùn)用出了問(wèn)題

某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門(mén)工作，工作成績(jī)?cè)诓块T(mén)內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門(mén)工作，工作成績(jī)一般。一個(gè)下來(lái)，由于A部門(mén)整體績(jī)效水平偏低(只有70分)，因此甲的績(jī)效得分上限是70分；而由于B部門(mén)整體績(jī)效水平很高(100分)，乙的績(jī)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問(wèn)題是，從個(gè)人績(jī)效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績(jī)效的“連累”，最終的考評(píng)結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺(jué)得乙是“搭便車(chē)”。

不但如此，在這家企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中，A部門(mén)和C部門(mén)之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門(mén)工作，成績(jī)都很優(yōu)異。一個(gè)下來(lái)，兩組織績(jī)效得分都是100分。但由于A部門(mén)的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門(mén)內(nèi)個(gè)人績(jī)效得分普遍偏低；C部門(mén)負(fù)責(zé)人要求相對(duì)較松，部門(mén)內(nèi)部個(gè)人績(jī)效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門(mén)一樣優(yōu)秀，甲的總考評(píng)結(jié)果卻不如丙。

思考：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的原因

綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：

1、部門(mén)負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門(mén)之間整體績(jī)效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jī)效和收入；

2、管理者對(duì)下屬以及員工對(duì)自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績(jī)效考核工作帶來(lái)不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過(guò)程中都是不可避免的)，造成考核“基準(zhǔn)線”的差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jī)效和收入。

上述問(wèn)題看似小事，但長(zhǎng)期積累下去就會(huì)有可能動(dòng)搖整個(gè)績(jī)效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是：

其一，整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門(mén)負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門(mén)員工的積極性和相對(duì)公平，勢(shì)必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因?yàn)楫吘箍?jī)效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對(duì)自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門(mén)的相對(duì)平衡；員工則會(huì)因?yàn)楦杏X(jué)干好干壞一個(gè)樣(與組織績(jī)效較差的部門(mén)員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力，向組織績(jī)效較差的部門(mén)員工看齊。

其二，組織績(jī)效相對(duì)較差的員工因?yàn)闆](méi)有壓力(考核結(jié)果已對(duì)其做出了相對(duì)肯定、與薪酬水平與組織績(jī)效高的部門(mén)員工差別縮小)，也不會(huì)主動(dòng)尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問(wèn)題，以至崗位工作難有提升。

以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績(jī)效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門(mén)的持續(xù)發(fā)展，造成部門(mén)目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門(mén)目標(biāo)以尋求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。

思考：如何協(xié)調(diào)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系？

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。

1、在目標(biāo)分解過(guò)程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系

縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對(duì)于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門(mén)與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

上述案例一中的企業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題具有一定普遍性。問(wèn)題的核心在于指標(biāo)分解過(guò)程中，無(wú)論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)，還是從部門(mén)分解到個(gè)人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項(xiàng)目考核與部門(mén)考核兩個(gè)體系概念，也就是不同員工在部門(mén)中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。

2、調(diào)整薪酬體系，合理運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果

在確定考評(píng)結(jié)果時(shí)，采取一些技術(shù)手段，保證考評(píng)結(jié)果的相對(duì)客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等，都是對(duì)于考評(píng)結(jié)果通過(guò)一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。

對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績(jī)效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個(gè)人績(jī)效工資+組織績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金，其中個(gè)人績(jī)效工資和個(gè)人績(jī)效得分掛鉤，組織績(jī)效工資和組織績(jī)效得分掛鉤，年終獎(jiǎng)金則和企業(yè)整體利潤(rùn)完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門(mén)、企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何，各個(gè)企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。

3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識(shí)

任何管理工具都不是十全十美的，績(jī)效管理同樣也是如此。無(wú)論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無(wú)法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識(shí)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)?jī)效管理體系起到必要的互補(bǔ)作用。

第三篇：組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化關(guān)鍵決定因素

企業(yè)文化的形成原因有幾個(gè)決定因素：企業(yè)創(chuàng)始者和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)存在的主要目的和價(jià)值，企業(yè)的主要戰(zhàn)略。

企業(yè)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開(kāi)了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)文化中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向直接相關(guān)。企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。為了在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的創(chuàng)新和切換。2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)識(shí)，2003年2月18日，可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料公司在上海對(duì)外公開(kāi)宣布，正式更換包裝，啟用新標(biāo)識(shí)，而聯(lián)通公司也于2006年3月28日更換了標(biāo)識(shí)。

2、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生導(dǎo)向性影響

首先企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的決策。企業(yè)使命能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹(shù)立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略

任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

其次企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。由于每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來(lái)說(shuō)，它可能比較嚴(yán)謹(jǐn)；而新興產(chǎn)業(yè)如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。

再者企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向，此導(dǎo)向就是它對(duì)企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用，體現(xiàn)為企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來(lái)。

另一方面，企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種精神文化氛圍的營(yíng)造，因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用。

最后企業(yè)文化具有良好的約束功能。企業(yè)員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補(bǔ)制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個(gè)國(guó)家，除了以法治國(guó)外，還要以德治國(guó)。企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束，其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對(duì)員工進(jìn)行軟的約束。按照大量企業(yè)的觀察結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運(yùn)行費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

3、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過(guò)分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實(shí)以下兩項(xiàng)：一是注重行業(yè)文化的培育，二是企業(yè)并購(gòu)要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，往往以失敗者居多：美國(guó)默瑟管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)論是約2/3的公司并購(gòu)以失敗而告終，麥肯錫咨詢公司則得出并購(gòu)10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結(jié)論。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。將被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購(gòu)方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞將起著重要的作用?，F(xiàn)在的廣東聯(lián)通是新興與

傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商重組的產(chǎn)物，親身經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程，因此在今后的變革中，必須總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)，保證企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略兩者的適應(yīng)和諧調(diào)。

第四篇：組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

公司組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的提出是在19世紀(jì)60年代，由著名的管理學(xué)家錢(qián)德勒設(shè)計(jì)，其主要關(guān)系在于環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的新思維。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上對(duì)組織產(chǎn)生作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，是現(xiàn)階段越來(lái)越多的企業(yè)采取的手段之一。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的管理實(shí)踐，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)總結(jié)或設(shè)計(jì)出了若干與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織結(jié)構(gòu)，主要有職能式，事業(yè)部式，矩陣式和動(dòng)態(tài)調(diào)整式的組織設(shè)計(jì)模型，中小型企業(yè)一般多采用職能式的組織架構(gòu)，董事長(zhǎng)垂直領(lǐng)導(dǎo)各職能部門(mén)，這樣的設(shè)計(jì)可以明快的適應(yīng)市場(chǎng)的步調(diào)。市場(chǎng)環(huán)境決定組織發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來(lái)把發(fā)展的整體動(dòng)態(tài)謀劃，也是企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須才通用的行動(dòng)構(gòu)成，以促成組織的變革。企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略涉及企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，因此戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性和前瞻性尤為重要。這一切的設(shè)計(jì)都源于企業(yè)組織架構(gòu)的變革和快速的適應(yīng)，因此開(kāi)發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

企業(yè)的組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理架構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)流程架構(gòu)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求非常高，一個(gè)快捷高效的流程架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和成效起著決定性的影響。在戰(zhàn)略實(shí)施上，要求企業(yè)有清晰的治理結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的反映，企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本的影響產(chǎn)業(yè)中的組織效應(yīng)。以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)組織架構(gòu)反映價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。

隨著網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時(shí)代的開(kāi)始，無(wú)形資產(chǎn)推動(dòng)了財(cái)富的創(chuàng)造，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要由人力資本和智慧資本來(lái)制勝，這也就是戰(zhàn)略人力資源。因此組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須高效的創(chuàng)造和交換寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，讓其增值來(lái)獲取利潤(rùn)，通過(guò)重塑組織以調(diào)動(dòng)人力資源的再一次開(kāi)發(fā)。

關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過(guò)程，關(guān)注企業(yè)外部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。因此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建——組織執(zhí)行能力的提升，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體。企業(yè)戰(zhàn)略影響組織架構(gòu)的兩個(gè)方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)權(quán)限的設(shè)計(jì)。二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，從而導(dǎo)致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程序的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的相應(yīng)調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略，反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)還一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和制定起到一定的限制作用。

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合，對(duì)各種組織的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行波特五力模型分析，決定企業(yè)在不同的階段采用什么樣的戰(zhàn)略。另外也要對(duì)葉期的價(jià)值鏈進(jìn)行分析。驗(yàn)證組織架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

第五篇：企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系

胡錦濤同志曾經(jīng)指出，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，人才的個(gè)人價(jià)值需要在企業(yè)中體現(xiàn)。

對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，只有企業(yè)發(fā)展了，才可以為個(gè)人發(fā)展提供許多資源，能讓員工更充實(shí)、更安心工作，個(gè)人才能有更大的發(fā)展空間。企業(yè)的成功不僅僅意味著這是企業(yè)的成功，更意味著每個(gè)員工的成功。每個(gè)員工都應(yīng)該明白這樣的道理：只有企業(yè)發(fā)展壯大了，你才能夠有更大的發(fā)展。企業(yè)和你的關(guān)系就是“一榮俱榮，一損俱損”。只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，你才能在工作中贏得企業(yè)的賞識(shí)和尊重。

企業(yè)發(fā)展是個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的命運(yùn)就是你的命運(yùn)。然而，有些人總是認(rèn)為自己是在為企業(yè)打工，至于企業(yè)如何發(fā)展，與

自己沒(méi)有任何關(guān)系，心里想著如果哪一天企業(yè)走向衰落，自己換個(gè)企業(yè)就是了。持這種觀念的人實(shí)在可悲，他們從來(lái)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的命運(yùn)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，他們不知道企業(yè)的發(fā)展不僅有利于企業(yè)，也有利于自己。

通俗來(lái)講只有企業(yè)贏利了，你的工資和獎(jiǎng)金才能得到相應(yīng)的提高，如果沒(méi)有企業(yè)的快速發(fā)展和利潤(rùn)的增加，哪里有你的豐厚薪酬？企業(yè)發(fā)展是個(gè)人發(fā)展的前提條件！反過(guò)來(lái)也可以說(shuō)個(gè)人發(fā)展也是企業(yè)發(fā)展的前提條件。

總之企業(yè)與個(gè)人就像魚(yú)兒離不開(kāi)水一樣，他們是一個(gè)緊密相連息息相關(guān)的命運(yùn)共同體。