第一篇：“五個創(chuàng)新”推進(jìn)公園管理水平不斷提高

“五個創(chuàng)新”推進(jìn)公園管理水平不斷提高

一、管理創(chuàng)新，達(dá)到整體的和諧高效。一是強(qiáng)化人員規(guī)范管理。建立健全《執(zhí)勤工作管理制度》、《保潔工作管理制度》等二十余項管理制度，并制定了《員工職業(yè)道德規(guī)范》，從而較好的激活了內(nèi)部管理機(jī)制。三年來，共接待游客24萬人次。二是強(qiáng)化保潔管理，在不增加保潔人員的情況下，保潔區(qū)域由3萬平方米增加到6萬平方米，出臺《保潔工作末位淘汰制度》，有效的加大了保潔工作力度；縮短保潔周期，對世紀(jì)風(fēng)帆景觀廣場由接管初期的兩月清洗一次改為一個月清洗一次，“創(chuàng)建中國優(yōu)秀城市”階段，做到了每周清洗一次。三是強(qiáng)化綠化管理，圍繞“大綠量”，實施見縫插綠。三年來，開展了“大樹入園”等工程，以公園主出入口、節(jié)點、廣場和路旁為重點，累計種植胸徑12厘米以上的大樹200余株，種植灌木23400株，更新草坪6000多平方米，極大提升了綠化景觀效果。圍繞“生態(tài)型”，為確保綠化效果，三年共購置肥料12.5噸，農(nóng)藥3500公斤，按照省標(biāo)管理規(guī)范，進(jìn)行養(yǎng)護(hù)。圍繞“花園式”，加大草花種植規(guī)模。每三年來共投入40余萬元，購置草花20余萬盆，達(dá)到了“三季有花，四季常綠”花園標(biāo)準(zhǔn)。

二、服務(wù)創(chuàng)新，打造以人為本的服務(wù)品牌。在較大路口設(shè)立了停車場，保證了游客車輛安全；在不同區(qū)域分別設(shè)置了三個生態(tài)公廁，解決了游客如廁難的問題；在主要道口設(shè)置景區(qū)指示標(biāo)志，使公共服務(wù)功能得到完善，提升了公園服務(wù)層次水準(zhǔn)；推行了首問責(zé)任制。

三、措施創(chuàng)新，營造平安游園環(huán)境。安排專人堅持每天不間斷巡視，對安全工作進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。加大公園秩序管理力度，每年都與新城派出所開展“手拉手”的聯(lián)動活動，把安全防范工作延伸到公園區(qū)內(nèi)部，并在各出入口設(shè)置專人值守，杜絕各種車輛進(jìn)入園區(qū)。構(gòu)筑消防安全平臺，購置專門的發(fā)電機(jī)組，水泵、消防帶，用以防汛、滅火工作，對相關(guān)人員堅持定期訓(xùn)練，做到防患于未然，保障了公園所有設(shè)施安全。

四、意識創(chuàng)新，做好公園的建管銜接。針對建成園區(qū)設(shè)施存在的缺陷和不足提出20多條整改意見，逐條落實。主動參與建設(shè)方案編制，配合建設(shè)工作，協(xié)調(diào)好建管關(guān)系。多次為建設(shè)方維持施工現(xiàn)場秩序，與建設(shè)單位保持了密切的協(xié)作關(guān)系，為雙方配合打下了良好的基礎(chǔ)。在園區(qū)綠化養(yǎng)護(hù)競標(biāo)過程中，憑借此優(yōu)勢，承攬了園區(qū)綠化養(yǎng)護(hù)任務(wù)等。

五、經(jīng)營創(chuàng)新，發(fā)揮優(yōu)勢搞創(chuàng)收。利用上級政策和大環(huán)境、資源優(yōu)勢和地理區(qū)位優(yōu)勢，發(fā)揮人才優(yōu)勢和愛崗敬業(yè)的員工來搞創(chuàng)收。三年來，利用停車場、水面搞創(chuàng)收，利用公園閑置土地建苗圃，在管理經(jīng)費市場化運(yùn)作的道路上做了有益的探索。

第二篇：不斷提高重大危險源安全管理水平

不斷提高重大危險源安全管理水平

公司認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司“兩會”精神，不斷創(chuàng)新安全工作思路，以預(yù)防重大事故為重點，加大重大危險源監(jiān)管力度。以人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)為切入點，注重安全管理“軟件和硬件”的雙提升，不斷提高公司重大危險源的風(fēng)險可控度，實現(xiàn)輕傷以上人身事故為零的安全生產(chǎn)目標(biāo)。

一是建立、健全重大危險源管理制度，層層落實安全責(zé)任制。按照“依法治企、以制立企、平安興企”的工作思路，不斷完善重大危險源管理制度，形成了以公司重大危險源管理制度為基礎(chǔ)，安全操作規(guī)程為依據(jù)，各級相關(guān)管理制度為擴(kuò)展的重大危險源管理制度網(wǎng)絡(luò)。通過重大危險源管理制度、重大危險源崗位安全操作規(guī)程、門禁制度、罐區(qū)裝卸車制度等一系列規(guī)章制度的建立，明確了各級組織在重大危險源管理中的工作職責(zé)，規(guī)定了重大危險源不同層次檢查的頻次和具體檢查要求，并制定了相關(guān)考核辦法，逐步形成對重大危險源的“崗位、班組、車間、專業(yè)部室、公司“五級”管理，真正體現(xiàn)制度化與專業(yè)化管理。二是加強(qiáng)重大危險源安全培訓(xùn)教育，塑造本質(zhì)型安全員工。堅持以人為本的安全管理理念，注重加強(qiáng)重大危險源安全教育培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，完善安全培訓(xùn)硬件及軟件設(shè)施，從不同角度提高員工安全意識，逐步培養(yǎng)重大危險源區(qū)域內(nèi)員工的標(biāo)準(zhǔn)化操作和特殊操作的能力，減少不安全行為所帶來的危險，進(jìn)一步保證重大危險源區(qū)域內(nèi)的安全生產(chǎn)。三是加大重大危險源監(jiān)管力度，深入開展安全檢查、隱患排查。采取車間自查、分專業(yè)檢查、公司綜合檢查的橫縱交錯檢查方式，積極開展重大危險源日常檢查、專業(yè)檢查、綜合檢查、季節(jié)檢查、節(jié)假日檢查及隱患排查等工作，逐步形成崗位員工定點巡檢、工段（班組）長班巡檢、車間天巡檢、專業(yè)部室周巡檢、公司月巡檢的橫到邊、縱到底的排查網(wǎng)絡(luò)體系。并按照 “五定”原則和“閉環(huán)”管理要求，分系統(tǒng)、分類、分級建立管理臺賬。對能現(xiàn)場整改的隱患，立即整改，做到小隱患不過班，一般隱患不過天，對重大安全隱患，嚴(yán)格執(zhí)行掛牌督辦制，做到項目、人員、責(zé)任、措施、考核五到位。嚴(yán)格落實重大危險源事故安全責(zé)任追究制度，按照“四不放過”原則，堅持一事故一分析一處理，嚴(yán)肅查處重大危險源區(qū)域內(nèi)的事故。

四是強(qiáng)化重大危險源現(xiàn)場安全管理，提升安全管控水平。加強(qiáng)安全監(jiān)管人員對作業(yè)現(xiàn)場的安全監(jiān)護(hù)，檢查作業(yè)現(xiàn)場的各項安全措施是否得到落實。對進(jìn)入公司凈化車間、甲醇分廠和精苯分廠等重大危險區(qū)域的外來人員，必須先經(jīng)過相關(guān)教育培訓(xùn)及危害告知，辦理臨時出入證，憑證進(jìn)入危險區(qū)域，以此提高危險區(qū)域內(nèi)外來人員的安全管控。嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)票制度，對開展的作業(yè)進(jìn)行危險分析辨識。對特殊危險作業(yè)實行提前申報制度，所有特殊作業(yè)必須提前上報安全管理部，并經(jīng)車間、安全管理部相關(guān)人員對現(xiàn)場進(jìn)行審查，確認(rèn)安全措施落實到位后方可作業(yè)。

五是建立應(yīng)急救援體系，提高突發(fā)事故處理能力。建立了廠級和車間級應(yīng)急指揮與救援系統(tǒng)配備足夠的應(yīng)急救援器材，定期進(jìn)行維護(hù)、保養(yǎng)。每年針對實際情況，組織從業(yè)人員進(jìn)行應(yīng)急救援預(yù)案培訓(xùn)，定期組織開展突發(fā)事故應(yīng)急處置和逃生自救演練，及時發(fā)現(xiàn)和分析演練中存在的問題，并據(jù)此修訂完善本單位生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援預(yù)案，檢修、補(bǔ)充救援裝備，充實救援隊伍，鍛煉有關(guān)方面協(xié)同作戰(zhàn)能力，更好地提高應(yīng)急處置能力和職工自我保護(hù)意識。

第三篇：創(chuàng)新社區(qū)矯正工作,不斷提高社會管理水平(社區(qū)矯正調(diào)研報告

創(chuàng)新社區(qū)矯正工作，不斷提高社會管理水平

司法局

社區(qū)矯正是指將罪行較輕、主觀惡性較小、社會危害性不大的被判處管制、被宣告緩刑、被暫予監(jiān)外執(zhí)行、被裁定假釋、被剝奪政治權(quán)利并在社會上服刑的五種罪犯置于社區(qū)內(nèi)，由國家司法行政機(jī)關(guān)在教育矯正的期限內(nèi)，矯正其犯罪心理和行為惡習(xí)，并促使其順利回歸社會的非監(jiān)禁刑罰執(zhí)行活動。這五類人員與傳統(tǒng)的“罪犯”有著很大不同，他們是在社會上服刑的“罪犯”，是一個特殊又很重要的社會群體，因此，做好社區(qū)矯正工作，提高社會管理水平是落實黨中央提出的“社會矛盾化解、社會管理創(chuàng)新、公正廉潔執(zhí)法”三項重點工作的重要抓手，是維護(hù)社會和諧穩(wěn)定的重要舉措。

一、目前維揚(yáng)區(qū)社區(qū)矯正管理工作存在的困難

我區(qū)社區(qū)矯正工作開展已經(jīng)有五年多，在實踐上取得了初步成效，并積累了一定經(jīng)驗，但在工作中遇到了一定的問題和困難，嚴(yán)重制約社區(qū)矯正工作的深入開展，希望能盡快得到根本性解決。

（一）社區(qū)矯正工作缺乏法律地位的強(qiáng)力支撐。

一是法律效力不高。司法行政部門對社區(qū)矯正對象進(jìn)

行教育管理，需有國家明確的授權(quán)，才能行使執(zhí)法權(quán)。當(dāng)前維揚(yáng)區(qū)社區(qū)矯正工作開展主要依據(jù)兩個“辦法”，一是根據(jù)司法部頒發(fā)的《司法行政機(jī)關(guān)社區(qū)矯正工作暫行辦法》(司發(fā)通[2004] 88號)，二是江蘇省高級人民法院、江蘇省人民

1檢察院、江蘇省司法廳、江蘇省公安廳等部門聯(lián)合頒發(fā)的《江蘇省社區(qū)矯正工作辦法》（蘇司通[2008]9號）。這兩個文件的性質(zhì)屬于部門規(guī)章及地方政府規(guī)章，而且其中規(guī)定的社區(qū)矯正許多措施是限制人身自由的，具有刑罰的屬性。根據(jù)《中華人民共和國立法法》第七條第1款和第八條第4項的規(guī)定，涉及到犯罪與刑罰的事項，必須由國家立法機(jī)關(guān)——全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會制定法律加以規(guī)范。因此根據(jù)上位法優(yōu)先于下位法的規(guī)則，以及《中華人民共和國立法法》八十八條所確定的權(quán)限，這兩個文件與上位法存在沖突，需進(jìn)一步完善和規(guī)范。

二是執(zhí)法主體不明確。依據(jù)《刑事訴訟法》第二百一

十四條規(guī)定：“對于暫予監(jiān)外執(zhí)行的罪犯，由居住地公安機(jī)關(guān)執(zhí)行，執(zhí)行機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)對其嚴(yán)格管理監(jiān)督，基層組織或者罪犯的原所在單位協(xié)助進(jìn)行監(jiān)督?！钡诙僖皇邨l規(guī)定：“對于被判處徒刑緩刑的罪犯，由公安機(jī)關(guān)交所在單位或者基層組織予以考察。對于被假釋的罪犯，在假釋考驗期限內(nèi)，由公安機(jī)關(guān)予以監(jiān)督。”第二百一十八條規(guī)定：“對于被判處管制、剝奪政治權(quán)利的罪犯，由公安機(jī)關(guān)執(zhí)行。執(zhí)行期滿，應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行機(jī)關(guān)通知本人，并向有關(guān)群眾公開宣布解除管制或者恢復(fù)政治權(quán)利?！睋?jù)此可以看出，在我國的法律文本里，只有公安機(jī)關(guān)才對社區(qū)矯正五類對象擁有執(zhí)法權(quán)，現(xiàn)在的司法行政部門是不具備執(zhí)法權(quán)限的。

（二）社區(qū)矯正對象懲處機(jī)制缺乏有效的手段。

一是社區(qū)管理不到位和群眾監(jiān)督意識的淡薄。社區(qū)矯正

對象主要在社區(qū)服刑，社區(qū)承擔(dān)著對社區(qū)矯正對象的日常管理的職責(zé)，掌握矯正對象的行蹤，了解矯正的思想和生活狀況。但在實際的工作中，社區(qū)往往管理不到位、群眾往往多一事不如少一事，監(jiān)督意識淡薄，矯正對象在社區(qū)內(nèi)經(jīng)常無人管理和監(jiān)督。

二是缺乏最終有效的制裁手段。一些矯正對象認(rèn)為只要不進(jìn)高墻就萬事大吉，頭腦中沒有認(rèn)識到自己還是被監(jiān)管的罪犯。尤其是剝權(quán)類罪犯，由于沒有了自由刑的限制，更是不服從管理，這種人隨時有違法犯罪的可能，但在其確實發(fā)生犯罪事實之前，我們工作人員對其束手無策，法律的嚴(yán)肅性和震懾力受到挑戰(zhàn)。

（三）社區(qū)矯正工作隊伍和編制未能實質(zhì)改變。

一是社區(qū)矯正工作隊伍不足。社區(qū)矯正工作主要由司法行政部門及其隸屬的基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，只有建立一支由國家公職人員組成的專業(yè)的社區(qū)矯正工作隊伍，才能保證社區(qū)矯正工作的嚴(yán)肅性和高效性。但目前最基層的司法行政機(jī)構(gòu)－－司法所的現(xiàn)狀不容樂觀，“1人所”、“2人所”所占的比例比較大。司法所工作人員除了負(fù)責(zé)社區(qū)矯正，還要承擔(dān)人民調(diào)解、法制宣傳、依法治理、安置幫教、法律服務(wù)等多項業(yè)務(wù)工作。隨著矯正對象數(shù)量的逐漸增加，司法所承受的工作壓力和責(zé)任越來越大，編制不足的問題也越來越明顯。而且目前從事社區(qū)矯正工作的人員不具備執(zhí)法身份，不符合刑罰執(zhí)行工作的基本要求。

二是社區(qū)矯正工作專業(yè)矯正人員缺少，矯正效果不明

顯。隨著社區(qū)矯正工作深入開展，社區(qū)矯正專職工作者和志愿者的發(fā)揮作用愈顯重要。目前，我區(qū)社區(qū)矯正專職工作者的招聘體系和工作機(jī)制已初步形成，但在工資待遇、考核、獎懲等方面的規(guī)定還有欠缺。社會志愿者，特別是專業(yè)心理矯正人員在開展社區(qū)矯正工作中有著不可替代的作用，其具有的專業(yè)性、社會性是其他社區(qū)矯正工作者無法比擬的，而我區(qū)社區(qū)矯正志愿者從事社區(qū)矯正工作未有相關(guān)制度予以規(guī)定，尚未形成社會志愿者參與社區(qū)矯正工作的機(jī)制。

二、創(chuàng)新工作措施，促進(jìn)工作開展

我們要以提高社區(qū)矯正質(zhì)量為核心，積極創(chuàng)新社區(qū)矯正管理機(jī)制和手段，提高社區(qū)矯正工作水平，切實維護(hù)社區(qū)穩(wěn)定，具體做好以下幾個方面工作。

（一）建立健全三位一體的社區(qū)矯正網(wǎng)絡(luò)。

建立健全廣泛吸納社會人力、物力資源的立體社區(qū)矯正網(wǎng)絡(luò)，是開展社區(qū)矯正工作的根本和基礎(chǔ)。社區(qū)矯正網(wǎng)絡(luò)從結(jié)構(gòu)上可以分為三級，第一級是社區(qū)矯正工作的執(zhí)行主體，具體來說就是，司法局組織實施，法院、檢察院、公安局、民政局、勞動和社會保障局等相關(guān)部門協(xié)作配合，司法所具體執(zhí)行的一整套矯正執(zhí)行機(jī)關(guān)，這些機(jī)構(gòu)是開展社區(qū)矯正工作的主體。第二級是為矯正工作提供專業(yè)協(xié)助的機(jī)構(gòu)和個人，包括為矯正對象提供職業(yè)培訓(xùn)、心理咨詢和矯正等方面的專業(yè)協(xié)助，如與企業(yè)建立公益勞動基地和職業(yè)技能培訓(xùn)中心，與心理咨詢專門機(jī)構(gòu)合作，定期為矯正對象提供心理咨詢服務(wù)等，他們不是矯正機(jī)關(guān)的組成部分，但通過協(xié)議的方

式與矯正機(jī)關(guān)形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。第三級是具有社會責(zé)任感自愿為社區(qū)矯正工作提供無償服務(wù)的社會志愿者。只有組建起這三級組織，才能形成一個強(qiáng)大而功能完善的社區(qū)矯正網(wǎng)絡(luò)。要在第一級組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，充分發(fā)揮二、三級組織的作用。要特別注意培育村級組織，充分發(fā)揮社區(qū)居委會、居民小組在監(jiān)控服刑人員行動上的便利作用，為司法所將工作重心從監(jiān)控轉(zhuǎn)向教育和矯正提供條件。

（二）積極宣傳社區(qū)矯正工作，擴(kuò)大社會的影響度

利用各種媒體和載體，全面、準(zhǔn)確、及時地宣傳社區(qū)

矯正工作的進(jìn)展情況和取得的良好效果，為社區(qū)矯正工作的開展創(chuàng)造良好的社會環(huán)境。如我們在揚(yáng)州市電視臺播放了社區(qū)矯正對象公益勞動的情景，讓群眾直觀、生動了解社區(qū)矯正；與揚(yáng)州市廣播電臺合作，設(shè)立法律服務(wù)熱線，宣傳社區(qū)矯正工作，與社會大眾互動。

（三）理順管理體制，明確司法行政部門執(zhí)法主體地位。目前在開展社區(qū)矯正工作的地區(qū)，主要實行社區(qū)矯正工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下的多部門參與，司法行政部門負(fù)責(zé)的管理體制。但在實際工作中，參與社區(qū)矯正工作的部門較多，解決問題的主要是靠司法行政部門單獨去工作，而一些重大問題也只靠領(lǐng)導(dǎo)小組聯(lián)席會議去協(xié)商個案解決。這種方式是必要的，但絕不是長久之計。從目前看，應(yīng)該盡早確立司法行政機(jī)關(guān)的社區(qū)矯正執(zhí)法主體地位，從而使公安行政機(jī)關(guān)不再擔(dān)負(fù)社區(qū)矯正執(zhí)法主體的工作職責(zé)，同時要盡早立法以確定參與社區(qū)矯正工作的各相關(guān)部門的具體職責(zé)和工作程序，改

變現(xiàn)行個案處理的協(xié)商工作方式。

（四）不斷完善社區(qū)矯正三支隊伍的建設(shè)。

社區(qū)矯正執(zhí)法人員、社區(qū)矯正專職工作者、社區(qū)矯正志愿者是開展社區(qū)矯正工作的三支隊伍，是做好社區(qū)矯正工作的組織保障。一是要不斷調(diào)整充實司法所人員，確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）司法所至少有3 名以上工作人員。二是招募成立由專家、學(xué)者、大學(xué)生、社區(qū)工作人員組成的名社區(qū)矯正矯正志愿者隊伍，為每名社區(qū)矯正對象配備了1名以上志愿者。今年在此基礎(chǔ)上，招募成立大學(xué)生村官社區(qū)矯正志愿者隊伍，既壯大了隊伍，又優(yōu)化了結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步打牢工作基礎(chǔ)。三是采用政府購買服務(wù)的方式，面向社會招聘社區(qū)矯正專職工作者，作為司法所社區(qū)矯正工作的輔助力量，實現(xiàn)每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）都至少有1名社區(qū)矯正專職工作者。

隨著社會的不斷發(fā)展和社區(qū)矯正工作深入開展，如何推進(jìn)黨中央部署的三大重點工作，加強(qiáng)社區(qū)矯正對象管理，防止他們重新違法犯罪，維護(hù)社會和諧穩(wěn)定是擺在我們面前的重大課題，我們要通過對工作的不斷創(chuàng)新，不斷完善，使我區(qū)的刑罰資源配置合理，社會管理更加有效，促進(jìn)我區(qū)的社區(qū)矯正工作又好又快的發(fā)展。

第四篇：PMC管理水平分為五個層次

PMC管理水平分為五個層次，伴隨著PMC螺旋上升式的發(fā)展，不同的企業(yè)、不同的行業(yè)，甚至是不同的國家地區(qū)形成了不均衡的PMC發(fā)展?fàn)顩r。為了區(qū)分PMC的發(fā)展水平和成熟度，我們將PMC管理水平分為五個層次。

分別是原始PMC、初級PMC、整合PMC、協(xié)同PMC 智慧PMC。

原始PMC ——并不僅僅出現(xiàn)在原始社會

PMC是什么時候出現(xiàn)的，恐怕要追溯到遠(yuǎn)古時代了。

人類社會最初的商貿(mào)形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個交換吧?！?/p>

但是，以物易物還算不上PMC，因為它缺少了PMC上的一個關(guān)鍵要素：資金流。

在原始社會末期，貨幣產(chǎn)生了，雖然那時的貨幣在外觀上與現(xiàn)在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒有削弱它的作用：因為有了貨幣，商品流通得以大規(guī)模開展，由此形成了真正意義上的PMC。此時的PMC還缺乏真正的管理，它的特點是隨機(jī)、分散，處于無意識的原始階段，故而筆者將其稱之為“原始級PMC管理形態(tài)”，簡稱為“原始PMC”。

然而，并不是只有原始社會才有原始PMC，即便在今天，這種原始PMC依然隨處可見。例如，小餐館的店主到菜市場買菜，往往是貨比三家、討價還價，不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看，都具有較強(qiáng)的隨機(jī)性，沒有規(guī)范化的績效考核，沒有系統(tǒng)性的信息記錄，更談不上有效的內(nèi)外協(xié)同。

除了小餐館，大多數(shù)夫妻老婆店的PMC管理也處在這個層級。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)有大約700萬家零售便利店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。2009年，怡亞通切入這個領(lǐng)域，旨在打通線下380平臺和線上星鏈平臺，構(gòu)建互聯(lián)互通的O2OPMC生態(tài)。七年過去了，目前其終端覆蓋率也只占到市場的20%左右。而隨后殺入的京東新通路以及阿里零售通，也在這個領(lǐng)域內(nèi)摩拳擦掌，嘗試通過各自獨特的業(yè)務(wù)模式來拉動行業(yè)PMC的升級，由于剛剛起步，它們的覆蓋率還低于怡亞通，但發(fā)展的潛力和后勁絕不可小覷。

初級PMC ——“吵架”是最重要的生存技能

“初級PMC管理形態(tài)”簡稱“初級PMC”。

從原始PMC的無意識、隨機(jī)性發(fā)展到初級PMC，最顯著的變化是出現(xiàn)了所謂的職能分工，負(fù)責(zé)計劃、采購、生產(chǎn)、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。

但是，在初級PMC管理形態(tài)中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰(zhàn)是這類PMC最大的特點。在筆者專著《PMC架構(gòu)師》中，曾經(jīng)提到過“谷倉效應(yīng)”和“神龍效應(yīng)”。崗位與崗位之間、部門與部門之間，由于職責(zé)和目標(biāo)的差異，大家主動隔離，注重自我保護(hù)和自我實現(xiàn)，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔(dān)心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見頭不見尾，抑或是見尾不見頭。

初級PMC是我們今天最常見的PMC管理形態(tài)。表面上看，只要企業(yè)各部門之間職責(zé)明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實現(xiàn)高效的管理。但是如果企業(yè)內(nèi)部未能形成有效的溝通機(jī)制，信息就無法順暢地流動，就更談不上協(xié)同。

在初級PMC企業(yè)中，最常見到的情況就是部門之間相互推諉責(zé)任。上至部門經(jīng)理下至普通員工，都在日復(fù)一日地修煉“吵架功夫”，比比誰的嗓門大，誰更會“講道理”。當(dāng)然，我們無法怪他們、更不應(yīng)笑話他們。因為站在任何一個部門的角度，他們都有各自界限明確的職責(zé)和任務(wù)，都有彼此為之奮斗的部門指標(biāo)，只是這些任務(wù)、職責(zé)和目標(biāo)之間缺乏協(xié)調(diào)，甚至相互沖突。因此，“吵架”成為了經(jīng)理和員工在這個體系內(nèi)得以生存的一個重要能力。誰不會吵架，吃虧的就一定是他！

整合PMC ——糖葫蘆得串起來吃

“整合級PMC管理形態(tài)”簡稱“整合PMC”。

從初級PMC的職能分工、部門隔離發(fā)展到整合PMC，最顯著的變化是企業(yè)內(nèi)部形成了有效的協(xié)同機(jī)制，它的建立依靠的是跨部門的流程。計劃、采購、生產(chǎn)、交付、退貨，被稱之為PMC的五大流程。在SCC（國際PMC理事會）的SCOR（PMC運(yùn)作參考模型）中，這五大流程被稱之為第一階流程（Level One Process）。由此一級級向下展開，直至可執(zhí)行的流程元素層面。

除此以外，業(yè)界還有其它一些PMC流程的分類方法，例如將PMC流程分為“從計劃到生產(chǎn)P2M（Plan to Manufacture）”、“從采購到支付P2P（Procure to Pay）”、“從訂單到現(xiàn)金O2C（Order to Cash）”、“從問題到預(yù)防I2P（Issue to Prevention）”等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層，并指導(dǎo)企業(yè)如何具體落地實施。

但是，單純地談獨立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構(gòu)起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來。

這根竹簽，對企業(yè)來說有兩個維度。這在筆者專著《PMC架構(gòu)師》中有較為詳解的講解。

縱向維度，是從戰(zhàn)略出發(fā)到運(yùn)營落地。PMC戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，需要服務(wù)于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。假如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不明確，PMC戰(zhàn)略就沒有方向；抑或是兩者不相匹配，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略再好，PMC的戰(zhàn)略和運(yùn)營跟不上，企業(yè)一樣無法高效運(yùn)營。

橫向維度，是從需求出發(fā)所構(gòu)建的內(nèi)部銷售、計劃與運(yùn)營協(xié)同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡，圍繞PMC戰(zhàn)略，將各個部門不同的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。即便做了錯誤的決定，內(nèi)部S&OP平臺還具有自我修復(fù)的功能，它通過不斷地微調(diào)保證方向的正確性，形成了動態(tài)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

需求和供應(yīng)是PMC的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應(yīng)端不斷地追求低成本，企業(yè)的盈利點就出現(xiàn)在兩者的動態(tài)平衡點上。從宏觀角度上來說，企業(yè)的縱向戰(zhàn)略決定了平衡點出現(xiàn)的范圍，而從微觀角度來說，企業(yè)的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。

“整合PMC”解決了企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同協(xié)作問題，但是如何才能突破企業(yè)的四壁圍墻，在PMC的上下游之間形成有效的協(xié)同，這就需要將企業(yè)的PMC再升級一個層次，進(jìn)入到“協(xié)同級PMC管理形態(tài)”。

協(xié)同PMC ——你得擁有領(lǐng)袖魅力

“協(xié)同級PMC管理形態(tài)”簡稱“協(xié)同PMC”。從整合PMC的職能協(xié)作、部門溝通發(fā)展到協(xié)同PMC，最顯著的變化是企業(yè)與PMC上下游也建立起了有效的協(xié)同機(jī)制，能夠讓實物流、信息流、資金流，三流在PMC上順暢地流動起來。

需要強(qiáng)調(diào)的是：從整合級到協(xié)同級，其決定性因素不是技術(shù)，也不是實力，而是領(lǐng)導(dǎo)力！

原因很簡單，企業(yè)內(nèi)部的流程整合可以依靠權(quán)力權(quán)威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領(lǐng)導(dǎo)力，但即使領(lǐng)導(dǎo)力不足，只要方向正確，強(qiáng)行推動也可為之。但是，當(dāng)企業(yè)面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權(quán)力權(quán)威，是無法形成有效的協(xié)同機(jī)制的。這個時候，位于企業(yè)管理頂層的CEO或董事長的領(lǐng)導(dǎo)力，就成為了決定PMC升級成敗與否的關(guān)鍵。

優(yōu)秀的PMC企業(yè)，背后往往都有一位甚至數(shù)位領(lǐng)袖級的企業(yè)家。亨利·福特（福特汽車）、大野耐一和豐田章男（豐田汽車）、阿曼西奧·奧特加（ZARA）、麥克·戴爾（戴爾）、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、柳傳志（聯(lián)想）、任正非（華為）……當(dāng)然，還有正在為之而努力的京東劉強(qiáng)東，以及阿里巴巴的馬云。

京東和阿里，目標(biāo)都一樣，但是路徑不同，當(dāng)然，路徑也和企業(yè)的基因有關(guān)。前者通過自建自營來完善PMC的基礎(chǔ)設(shè)施，即“我鋪路，大家走”；而后者則采用合作共建的方式來構(gòu)建PMC的基礎(chǔ)設(shè)施，即“大家鋪路，一起走”。

他們的目的都一樣，就是構(gòu)建連接，只是構(gòu)建的方式不一樣。京東靠的是實物流引領(lǐng)整合，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營；而阿里靠的是信息流引領(lǐng)整合，布局全面、大開大合。

在PMC的升級過程中，誰主導(dǎo)了連接的構(gòu)建，誰就擁有最大的話語權(quán)。因此，阿里將其“智慧物流論壇”的主題也定位在了“連接”這個關(guān)鍵詞上，2016年是“重新連接”，而今年則是“連接升級”。

連接的構(gòu)建，需要做三件事情，即PMC領(lǐng)導(dǎo)力的三大目標(biāo)。第一、指明方向：為PMC制定愿景和戰(zhàn)略；

第二、協(xié)調(diào)統(tǒng)一：促使PMC上下游合作伙伴風(fēng)險共擔(dān)、利益共享； 第三、獲得承諾：激勵PMC合作伙伴為實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略而持續(xù)努力。說起來輕松，但是做起來難！“構(gòu)建連接”是PMC升級過程中最難的一關(guān)！因為連接的基礎(chǔ)從來都不是一成不變的，它會隨著市場環(huán)境的波動、政府政策的調(diào)整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換，而帶來一系列新的挑戰(zhàn)。因此這種連接是動態(tài)的、難以把握的、高度需要領(lǐng)導(dǎo)力的。

這不，這邊阿里剛剛提出了“連接升級”的概念，那邊就和順豐互掐了起來。他們一掐不要緊，PMC上的小伙伴們就慌亂了，紛紛忙著站隊。這里面，有隔岸觀火的，有趁火打劫的，甚至還有唯恐天下不亂的，當(dāng)然，還有很多理智判斷，靜觀其變或是主動溝通，協(xié)調(diào)雙方的。一時間，電商物流界風(fēng)起云涌，好不熱鬧！

毫無疑問，連接一定是大勢所趨！而主導(dǎo)連接的權(quán)力，是兵家必爭之地！不管是馬云，還是劉強(qiáng)東，或者是王衛(wèi)，他們無疑都是這個時代頂尖的企業(yè)家，但是在主導(dǎo)連接這件事情上，終極PK的一定是他們的“領(lǐng)導(dǎo)力”！故事會怎樣繼續(xù)，讓我們拭目以待！

第五篇：創(chuàng)新求變推進(jìn)工程管理水平上臺階活動總結(jié)

創(chuàng)新求變推進(jìn)工程管理水平上臺階

活動總結(jié)

二〇一三年一月八日

目錄

一、創(chuàng)新工程項目類型，進(jìn)入BT工程等綜合類項目市場................1

（一）需要創(chuàng)新的外部環(huán)境...............................................................1

（二）我部的探索之路......................................................................2

（三）在建BT項目管理....................................................................2

二、工程項目管理制度的創(chuàng)新...........................................................4

（一）新增管理辦法..........................................................................5

（二）修訂管理辦法..........................................................................9

三、日常辦公點滴............................................................................10

（一）工程項目月報........................................................................10

（二）路網(wǎng)項目管理........................................................................10

（三）團(tuán)隊合作................................................................................11

（四）資源共享................................................................................11

（五）個人工作總結(jié)及計劃..............................................................11

創(chuàng)新求變推進(jìn)工程管理水平上臺階

活動總結(jié)

如果說科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，那么創(chuàng)新就是一個企業(yè)發(fā)展的靈魂，也是每個企業(yè)能夠生存的必備條件。企業(yè)既能遵循市場環(huán)境又能創(chuàng)造性的開展工作，才能立于市場不敗之地。在2012“創(chuàng)新年”的活動中，我部從探索新項目管理模式，到規(guī)范項目管理制度以及日常辦公活動中入手，從點滴做起，勇于突破自我，打破墨守陳規(guī)的觀念，探索創(chuàng)新理念，提高項目管理效率，規(guī)避風(fēng)險，創(chuàng)造了新的盈利水平。我部主要從以下幾個方面進(jìn)行了創(chuàng)新。

一、創(chuàng)新工程項目類型，進(jìn)入BT工程等綜合類項目市場

（一）需要創(chuàng)新的外部環(huán)境

（1）一方面隨著關(guān)聯(lián)公司業(yè)績增加和施工能力的不斷提高，原省內(nèi)較多關(guān)聯(lián)公司（地市公路局工程處）大多順利取得了公路工程施工一級資質(zhì)。紛紛以獨立資質(zhì)名義進(jìn)入高速公路建設(shè)市場，并壟斷本地市內(nèi)的公路路網(wǎng)改建工程。另一方面，刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展的國家4萬億基建項目投資過后，新開工項目尤其是公路基建領(lǐng)域的項目明顯減少；再加上地方保護(hù)壁壘，中標(biāo)省外的普通高速公路工程或路網(wǎng)工程十分困難。

（2）由于宏觀調(diào)控政策以及地方政府進(jìn)入基建等債務(wù)償還高峰期，計劃開工建設(shè)的基建項目由于資本金不到位或無法落實貸款，不能按時開工。在上述情況下，對于我們這樣擁有公路工程施工總承包特級資質(zhì)的企業(yè)來說，發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)新工程建設(shè)形式，尋找新的業(yè)務(wù)增長點，進(jìn)入BT、BOT、施工總承包等綜合性工程項目就成為集團(tuán)公司工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。

（二）我部的探索之路

從2012年以來，我部在重點管理道路改建BT項目的同時，積極尋找市場機(jī)會，先后聯(lián)系和考察了河北省西阜高速、云南省昆嵩高速、貴州省安紫高速、貴黔高速、望安高速等項目，并以BT、BOT、施工總承包、資本金借款等多種運(yùn)作模式進(jìn)行了工程可行性論證，形成了從估算概算分析、資金使用計劃測算（利潤測算、內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值）、收費收入計算、項目貸款申請書、施工招標(biāo)文件專用條款等設(shè)臵一系列的工程項目評測分析計算流程，從項目施工利潤以及資本金投資收益兩方面確保所考察項目保證集團(tuán)公司利益。

（三）在建BT項目管理

本在部門經(jīng)理牽頭，副經(jīng)理具體負(fù)責(zé)下，工程管理部在道路改建工程BT項目上的管理充分證明了在前期運(yùn)作期間統(tǒng)籌考慮各項因素對項目收益成敗的決定性作用。

項目前期的立項和招標(biāo)工作，憑借的是集團(tuán)公司的實力和人脈資源。我方所關(guān)注的主要工作是招標(biāo)時已基本確定的主要合同條款，是否相對公平且對我方有利。

（1）合同總價：施工圖工程量以及因設(shè)計變更增加的工程量，均按雙方商定的預(yù)算定額及費率確定單價，充分保證了產(chǎn)值15%的施工利潤。不會出現(xiàn)普通的低價投標(biāo)壓縮工程利潤的情況。（2）人工費的預(yù)測：合同談判時，統(tǒng)籌考慮近年來人工費增長的事實，將人工費調(diào)整寫入合同條款，在項目開工后不久山東省交通運(yùn)輸廳以魯交建管?2012?18號《關(guān)于印發(fā)《山東省公路工程基本建設(shè)項目投資估算概算預(yù)算編制補(bǔ)充規(guī)定》的通知》的文件規(guī)定，上調(diào)人工費標(biāo)準(zhǔn)，此項為工程增收一部分凈利潤。

（3）材料費用的預(yù)測：材料費用根據(jù)《工程造價指南》中施工同期材料信息價進(jìn)行價格調(diào)整（即2個月調(diào)整一次），不使用省內(nèi)常用的一年調(diào)整一次的調(diào)整方式，避免了因材料價格變化導(dǎo)致的虧損。將材料價格風(fēng)險降至最低。

（4）資金使用計劃：區(qū)政府提供25%的建設(shè)資金，采用每月等額支付636萬，剩余75%由集團(tuán)公司籌措，由于項目有15%的預(yù)算利潤，則集團(tuán)公司實際只需籌資60%的資金即可。

（5）我方成立綜合項目部協(xié)調(diào)業(yè)主與集團(tuán)之間的合同、擔(dān)保事宜，并負(fù)責(zé)資金調(diào)配等工作。工程施工任務(wù)分別由集團(tuán)公司擅長路基路面和橋梁施工的分公司組建路基路面分部和橋梁分部，共同來完成，體現(xiàn)不同分公司的專業(yè)化施工優(yōu)勢，實現(xiàn)最大程度的成本節(jié)約。

（6）擔(dān)保方式：區(qū)財政局直屬的國有企業(yè)提供回購連帶責(zé)任擔(dān)保，切實減少回購過程中存在的風(fēng)險。

（7）項目移交：項目移交日期為交工驗收完成之日。區(qū)政府未驗收之前不能使用該項目，提前使用該項目視為驗收合格自動交付，使用該項目的日期即為移交日期。

（8）融資貸款擔(dān)保：我方如以此項目貸款融資，區(qū)財政局直屬國有企業(yè)需為貸款提供不少于投資總額50%的銀行貸款擔(dān) 保。

我們在施工過程中總會遇到一些意想不到的困難，如資金保證，有時業(yè)主并不像合同協(xié)議約定的那樣按時支付計量款，為了保障項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，需要自籌資金，這樣就給公司帶來了很大的資金壓力，項目帶來一定的資金壓力風(fēng)險。

再者，地質(zhì)勘探也不是很精確，如征地范圍內(nèi)是否有文物古跡，有時測量不準(zhǔn)確，很能影響工期。在道路改建BT項目就發(fā)生了此類事情，造成位于文物考古區(qū)內(nèi)的路基停工達(dá)6個月之久，嚴(yán)重影響了施工進(jìn)度。這些不可見的社會風(fēng)險也對工程進(jìn)度造成了很大影響。

第三、在工程建設(shè)期間，由于砂石材料受地方政府節(jié)能減排和地方環(huán)境治理等因素的影響，使我們一度面臨無料可用的境地，這是我們遭受的變幻莫測的政策風(fēng)險。

道路改建BT項目的成功，離不開我們的充分準(zhǔn)備，同時也存在著天時、地利、人和的因素，但在尋找省外項目時，許多優(yōu)勢將不復(fù)存在，如何在省外運(yùn)作BT類項目，最大程度上規(guī)避資金風(fēng)險，需要我們進(jìn)一步去探索。

下一步我們將爭取在投入少、可規(guī)避資金風(fēng)險的施工總承包項目上獲得突破。并以此道路改建BT項目管理模式為基點，向縱深領(lǐng)域擴(kuò)散。在項目經(jīng)營與項目管理上深挖潛力，從投資收益和施工利潤兩方面降低各種風(fēng)險造成的影響。

二、工程項目管理制度的創(chuàng)新 2011年以來，集團(tuán)公司工程業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了重大調(diào)整，原工程項目管理辦法在實施過程中遇到了一些新問題，為此，集團(tuán)公司對原《工程項目管理辦法匯編》進(jìn)行了修訂和完善。

在年初上報的《活動實施方案》中確定的需修訂或完善的主要內(nèi)容有《農(nóng)民工工資發(fā)放保證書》、《項目印章使用責(zé)任承諾書》、《廉政建設(shè)責(zé)任書》、《信息化應(yīng)用相關(guān)制度》、《委派人員管理手冊》以及三標(biāo)認(rèn)證管理程序的修訂。但在這一年的探索中發(fā)現(xiàn)，我們應(yīng)先從大方向上確保項目的管理順利進(jìn)行，從而更好的起到規(guī)避風(fēng)險的作用，因此在修訂《工程項目管理辦法匯編》時，重點有所轉(zhuǎn)移。但以上幾項，在日后的項目管理中亦會逐漸完善。

今年新增管理辦法、細(xì)則有：《工程類公司管理辦法》（試行）、《合作單位風(fēng)險抵押金制度實施細(xì)則》、《公路建設(shè)市場信用管理實施細(xì)則》、《工程項目施工隊伍管理辦法》；修訂的管理辦法有《工程項目設(shè)備管理辦法》、《工程項目成本管理辦法》。

（一）新增管理辦法

1、《工程類公司管理辦法》（試行）

（1）辦法將集團(tuán)直管分子公司、關(guān)聯(lián)公司以及合作公司納入管理。

BT、BOT、EPC、項目代建制等項目由集團(tuán)公司派駐專門的管理團(tuán)隊或委托具體實施的直管分子公司實施管理，工程項目管理業(yè)務(wù)根據(jù)集團(tuán)公司授權(quán)，由相關(guān)部室或分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)管。

（2）分公司的實體化。需要建立分公司一級的相應(yīng)財務(wù)帳套。

（3）對工程類公司主要管理創(chuàng)新點。辦法明確，集團(tuán)公司委任直管分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、總工、經(jīng)理助理，分公司其他人員任命、管理由分公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)備案。分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財務(wù)部委派。

集團(tuán)公司對有參股關(guān)系的關(guān)聯(lián)公司，委派董事參與關(guān)聯(lián)公司的決策管理。

對長期合作和有參股關(guān)系的關(guān)聯(lián)公司（下稱：合作單位），如愿意長期以集團(tuán)公司名義承接工程施工項目，為防范工程風(fēng)險，實施風(fēng)險抵押金制度。

（4）合同管理。

直管分子公司與集團(tuán)公司簽訂《XX經(jīng)營承包目標(biāo)責(zé)任書》，保障完成經(jīng)營承包目標(biāo)。

按照批復(fù)的《XX分子公司XX年經(jīng)營計劃與預(yù)算》分公司自主開展相關(guān)重大資本性支出項目的實施，并負(fù)責(zé)完善相關(guān)財務(wù)手續(xù)。

集團(tuán)公司內(nèi)部多個公司參與同一個項目施工時，以一家為主包單位，剩余單位按照《施工隊伍管理辦法》與主包單位簽署《分包合同》。

BT、BOT等綜合性項目前期工作由集團(tuán)公司授權(quán)相關(guān)部門跟蹤，收集信息，進(jìn)行合作談判，簽訂相關(guān)協(xié)議。

2、《合作單位風(fēng)險抵押金制度實施細(xì)則》

與集團(tuán)公司具有良好合作關(guān)系、或集團(tuán)公司參股的關(guān)聯(lián)公司，并愿意長期以集團(tuán)公司名義承接工程施工項目的合作單位，執(zhí)行風(fēng)險抵押金制度。（1）繳納數(shù)額。

合作單位承擔(dān)項目合同額在1億元以上（含1億）的，繳納1000萬元；合同額不足1億元的，繳納500萬元。

集團(tuán)公司與合作單位一致認(rèn)為不適宜用第一種方式確定風(fēng)險抵押金數(shù)額的，則由雙方另行協(xié)商確定。

（2）細(xì)則詳細(xì)說明了風(fēng)險抵押金的繳納、啟用、管理、規(guī)費減免與風(fēng)險支付以及清退與清算。

（3）風(fēng)險抵押金制度，既有效降低了集團(tuán)公司合作單位承擔(dān)工程項目的各種風(fēng)險，又增加了集團(tuán)公司現(xiàn)金流；既讓合作單位在建項目規(guī)費得到減免，又使合作單位在項目施工過程中增加了約束，達(dá)到雙方共贏的局面。本著公平原則，合作單位內(nèi)未有以集團(tuán)公司名義承接的項目時，繳納風(fēng)險抵押金后，集團(tuán)公司按照一年期貸款利率計算風(fēng)險抵押金利息（不計復(fù)利），在有項目時一并予以折減相應(yīng)規(guī)費。

3、《公路建設(shè)市場信用管理實施細(xì)則》

為保證集團(tuán)公司的工程建設(shè)業(yè)務(wù)可持續(xù)性發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)公司在國內(nèi)公路建設(shè)市場上的信用體系發(fā)展，在集團(tuán)公司經(jīng)營部制定的《公路建設(shè)市場信用管理辦法》的基礎(chǔ)上制定本實施細(xì)則。集團(tuán)公司直屬分公司、長期合作公司及其管理的在建項目部適用本細(xì)則。

（1）規(guī)定各公司必須高度重視信用評價工作，尤其是投標(biāo)行為的信用評價管理，做好在建項目信用評價的外圍協(xié)調(diào)工作。（2）在建工程項目部應(yīng)依據(jù)《施工企業(yè)信用評定標(biāo)準(zhǔn)》中關(guān)于履約行為的要求，最大限度做好項目的各項管理工作，避免各種扣分行為的發(fā)生。

（3）公司每對信用評價工作進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)各省評價結(jié)果予以獎懲。其中對所在省份獲得較高信用評級（AA、A級）做出貢獻(xiàn)的項目所屬公司抵減當(dāng)年規(guī)費的形式進(jìn)行獎勵。公司對導(dǎo)致所在省份信用降級的項目所屬公司進(jìn)行處罰，包括扣除風(fēng)險抵押金等處理措施。

4、《工程項目施工隊伍管理辦法》

為規(guī)范我公司工程分包行為，合理利用各種資源，加強(qiáng)工程施工組織力度，現(xiàn)結(jié)合交通運(yùn)輸部《公路工程分包管理辦法》及有關(guān)法律法規(guī)，制定本辦法。

（1）公司承接的工程因設(shè)備、環(huán)境、地質(zhì)情況等因素局限，部分工程項目自行完成條件不具備，或為轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險，可考慮對外分包。工程分包分為兩類：

（一）工程項目專業(yè)分包、（二）工程項目勞務(wù)分包。

（2）辦法規(guī)定了施工隊伍的選擇與評價，過程管理，施工隊伍工人的權(quán)益保障等。

（3）規(guī)定各直管分子公司、項目經(jīng)理部可根據(jù)自行收集的情況或在公司現(xiàn)有合格分包隊伍范圍內(nèi)選擇分包商。備選的分包商，需要具有良好的信譽(yù)和較強(qiáng)的施工能力，對于爆破、吊裝等專業(yè)性較強(qiáng)的工程，分包隊伍須擁有專業(yè)資質(zhì)。

過程管理以項目部管理為主，按照《工程項目物資管理辦法》建立材料領(lǐng)用發(fā)放的管理細(xì)則和材料臺賬，依據(jù)《工程項目結(jié)算 管理辦法》建立完善的結(jié)算程序。分包隊伍必須及時足額發(fā)放農(nóng)民工工資。

（4）項目經(jīng)理部與分包商簽訂有效的、規(guī)范的、書面形式的工程分包合同，約定雙方的權(quán)利義務(wù)。

（二）修訂管理辦法

《工程項目管理辦法匯編》經(jīng)過多年實踐和征求意見，對下面兩個辦法進(jìn)行修訂。

1、《工程項目設(shè)備管理辦法》

（1）規(guī)定各工程類公司負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備購臵申請、組織安裝大型設(shè)備、編制設(shè)備大中修計劃及負(fù)責(zé)一般設(shè)備事故的處理，并負(fù)責(zé)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)等工作。

（2）調(diào)整設(shè)備購臵方法，按照設(shè)備價值和審核權(quán)限管理。（3）公司內(nèi)部租賃設(shè)備

當(dāng)公司內(nèi)部擁有設(shè)備能滿足工程需要時，本著提高公司設(shè)備的利用率和降低項目成本的原則，各項目經(jīng)理部宜優(yōu)先租用公司自有的工程機(jī)械設(shè)備，并與所屬公司簽訂設(shè)備租賃合同，約定設(shè)備的內(nèi)部租賃價格。

2、《工程項目成本管理辦法》

（1）規(guī)定工程分管部門依據(jù)集團(tuán)公司授權(quán)負(fù)責(zé)工程項目成本監(jiān)管。各工程類公司具體負(fù)責(zé)所轄項目成本管理工作。

（2）合作及關(guān)聯(lián)項目抽調(diào)利潤依照利潤測定情況按照借款辦理。需要所分管部門對該項目的利潤情況大致予以概定和項目外派工程管理人員對項目動態(tài)利潤變化情況的分析，由財務(wù)部根據(jù)利潤分析情況適時合理的準(zhǔn)予合作單位由項目抽調(diào)利潤，超過 核定利潤的不允許合作方支取。

（3）實際提前抽調(diào)利潤時，應(yīng)由合作方簽署該款項的借款協(xié)議，并根據(jù)情況由合作方法人或相關(guān)人對該借款協(xié)議提供擔(dān)保，如果項目最終沒有任何問題或糾紛等，該借款協(xié)議銷毀。

《工程項目管理辦法匯編》（修訂版）已經(jīng)修訂完成，且已下發(fā)至各分子公司及關(guān)聯(lián)公司，雖經(jīng)我們再三打磨，但仍會有考慮不周之處，下一步我部將依據(jù)本匯編中的辦法，明確部門員工對應(yīng)辦法職責(zé)，將辦法實施與個人責(zé)任相聯(lián)系，真正使該辦法落到實處。同時接受任何單位和個人對項目管理過程中提出的問題、意見和建議，在下一次換版時會綜合考慮，繼續(xù)完善此辦法，使之在項目管理中起到應(yīng)有的作用。

三、日常辦公點滴

（一）工程項目月報

為了便于強(qiáng)烈的視覺效果，更直觀的對比各項目的履約情況，本，在工程月報中通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，分別生成直方圖和餅圖，很直觀的就能看到項目地域分布情況；合同金額、累計完成以及累計計量的比例情況；計劃、產(chǎn)值以及計量情況的對比以及本月的計劃完成情況的對比，使領(lǐng)導(dǎo)在分析、決策時很方便的獲取相關(guān)信息。

（二）路網(wǎng)項目管理

今年路網(wǎng)項目是由財政直接撥款，項目工程款先到集團(tuán)公司賬戶，然后再有集團(tuán)統(tǒng)一轉(zhuǎn)撥至項目所屬分子公司的賬戶。針對此現(xiàn)狀，為了統(tǒng)一、規(guī)范的管理，由工程部牽頭，在征求經(jīng)營部、財務(wù)部、企管部的意見后形成了《省內(nèi)路網(wǎng)改建合作項目監(jiān)督管 理辦法》。對一些重點項目和有風(fēng)險隱患項目合理安排委派人員，其余項目安排了具備一定工程管理經(jīng)驗的人員進(jìn)行巡查。在此基礎(chǔ)上，完善了省內(nèi)路網(wǎng)合作項目請款流程，改由合作單位申請款項，集團(tuán)公司相關(guān)部室會簽，領(lǐng)導(dǎo)批示后方可予以支付，使請款流程更合理化、規(guī)范化，更有利于集團(tuán)公司相關(guān)部室實時地與合作單位及對應(yīng)項目取得有效的聯(lián)系，同時，工程部各崗位人員也能更方便獲取所需工程管理相關(guān)資料，全方位提高工程管理及監(jiān)督職能效率。

（三）團(tuán)隊合作

我們部門每一個崗位都有相應(yīng)的職責(zé)，看起來互不影響，實則不然，很多地方還是需要溝通的，溝通就是橋梁，它能使我們每一個人走的更近，了解更多，互助更方便。每一位同事在處理一個項目的業(yè)務(wù)時，都會詢問一下相關(guān)人員是否有事情需要處理，我們通過加強(qiáng)溝通，了解每個人需要的相應(yīng)資料，都能及時給予補(bǔ)充與合作，使我們的工作效率更高，關(guān)系更加和諧，氛圍更加融洽。

（四）資源共享

因為集團(tuán)是一個綜合性的公司，除了工程施工主業(yè)外，還有建橋、斯普潤等半成品供應(yīng)公司，我部每月都會有專人向這類公司提供例如項目進(jìn)展、新中標(biāo)項目情況、材料價格等實時信息，實現(xiàn)資源共享。

（五）個人工作總結(jié)及計劃

本每月月底部室的每一位職員都會寫一下《個人本月工作總結(jié)及下月計劃》，年底的工作總結(jié)，也是在總結(jié)工作的 同時，將下一年的計劃做個初步擬定。這項工作對部門來說從未間斷過，但作為一個個體，之前卻從未有過，對個人來說具有激勵和鞭策作用。

通過一年的創(chuàng)新活動，使我們工程管理部的工作效率得到提升，項目管理更加合理，雖然取得了一些成績，同時也讓我們發(fā)現(xiàn)了自身存在的不足。從根本上講，我們對創(chuàng)新的理解還需要繼續(xù)加深，對創(chuàng)新工作的宣傳力度和深度仍不夠，計劃以后在初步確定創(chuàng)新課題后，開小組會共同討論其可行性，然后再確定最終創(chuàng)新課題，這樣更能調(diào)到全員積極性。我們不會因為創(chuàng)新而創(chuàng)新，不會因為活動的結(jié)束而結(jié)束。不積硅步，無以成千里；不積小流，無以成江海。我們將繼續(xù)從點滴做起，從任何一點有益的改變做起，只要全員每人前進(jìn)一小步，集團(tuán)就會前進(jìn)一大步。我們會將“創(chuàng)新”當(dāng)做一個基本要求長期做下去，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。