第一篇：百先得：目標管理 激勵員工(徐劍)

百先得：目標管理 激勵員工

企業(yè)競爭可以分為三個層次：第一層次，產(chǎn)品競爭；第二層次，技術競爭；第三層次，人才競爭。在未來的企業(yè)的發(fā)展中，誰能在競爭中取得優(yōu)勢，關鍵不在于資金多少，工廠大小，而在于誰擁有更多、更好、更有用的人才以及如何能把這些人的聰明才能充分調動和利用起來，即做到“事得其人，人盡其才，才盡其用”。

知識經(jīng)濟時代，人是最活躍的生產(chǎn)要素，我們要不斷激發(fā)人的創(chuàng)造性，不斷地創(chuàng)新，要變人事勞資體系為系統(tǒng)開發(fā)人力資源，而傳統(tǒng)觀念的人力資源開發(fā)純粹把人力資源書面的投資看成是一項成本，而忽視了其長遠效益。在人力資源開發(fā)和管理方面，公司利用現(xiàn)有的充分條件，通過崗前培訓教育、在崗教育、業(yè)余教育等多種方式加強員工的崗位培訓。按照“能者上，平者讓，庸者下”的方針，建立起靈活有效的人才激勵機制，公司根據(jù)市場形勢和自身發(fā)展的需要，確定人才資源開發(fā)的目標，注重以下幾支隊伍的建設：

管理隊伍：常言道：“三分技術，七分管理”，可見管理在企業(yè)工作中的重要地位。處于第二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展中的百先得尤其需要一支高素質的管理隊伍。這支隊伍既包括具有善經(jīng)營、懂技術、會管理、能理財、兼有現(xiàn)代經(jīng)濟管理素質，善于處理各種關系的高層管理人員，又包括熟悉企業(yè)經(jīng)濟管理，兼?zhèn)鋾?、審計等專業(yè)知識的財務管理人員。

技術隊伍：如果企業(yè)沒有一支相對穩(wěn)定的技術梯隊，那么企業(yè)技術開發(fā)工作只能在低水平徘徊，企業(yè)的發(fā)展就失去了后力。在技術隊伍的建設過程中，公司和多家高等服裝學院聯(lián)姻，吸收高素質的畢業(yè)生，并充分發(fā)揮老師傅、國外專家的“傳幫帶”作用，使年輕人能夠盡快地承擔技術、工藝重任，同時盡可能為年輕人提供機會，給予優(yōu)惠、寬松的環(huán)境，將感情留人、事業(yè)留人落到實處。

營銷隊伍：隨著公司新工業(yè)園區(qū)的順利搬遷，公司從生產(chǎn)型管理過渡到經(jīng)營型管理，營銷這一職能在公司中的地位顯得更為重要，公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應以市場為出發(fā)點，圍繞著市場需求來進行生產(chǎn)活動的組織。因此，公司根據(jù)發(fā)展需要，轉變了營銷觀念，重視市場開拓和品牌運作，而這一任務的完成需要一支既能善于洞察市場，又懂技術，能夠適應企業(yè)國際化經(jīng)營的需要的營銷隊伍。

目 標 管 理

張瑞敏博才眾長，上下求索，始創(chuàng)OEC管理法。OEC管理法是海爾生存的基礎，并成為海爾對外擴張，推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本，而OEC管理法的核心，就是目標管理。

事實上，OEC管理法是目標管理的一種應用，也正是目標管理才使海爾成功。通用汽車，IBM憑目標管理取得成功，長虹、康佳同樣也用目標管理取得成功。從某種意義上講，目標管理體現(xiàn)了管理的本質，具有放之四海而皆準的價值。目標管理出現(xiàn)在20世紀中葉，是以泰羅的科學管理法的行為理論為基礎形成的一套管理制度，它真正形成卻是在1954年。彼得.杜拉克在1954年曾強調指出,“凡是工作狀況和成果直接嚴重影響著企業(yè)的生存和繁榮發(fā)展的部分，目標管理就是必要的”；并且“期望一個經(jīng)理所能取得的成就，必須來自企業(yè)目標的完成；他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻來衡量”。

目標管理是一個人把個人需要與企業(yè)組織需要結合起來的方法。在管理過程中，每個人都是管理工作的積極參與者，這激勵著管理等級中各個層次的人對企業(yè)的成功作出貢獻，而且目標管理注重企業(yè)發(fā)展的長期目標，追求企業(yè)的健康發(fā)展。所以，它不僅關心組織的目標，而且關心企業(yè)中每個人的成長目標。目標管理是一種總體的管理，企業(yè)確立的目標是分等級層次的目標體系，目標具有多樣性，并可形成一個達到預期效果的網(wǎng)絡。在目標管理中，通過自上而下、自下而上地制訂目標，在企業(yè)內部建立起一個相互聯(lián)系、錯綜復雜的目標體系，并用各種形式將目標固定下來。這和以往的管理方法相比，有著鮮明的科學性、系統(tǒng)性和完整性。目標體系把全體員工有機地組織起來，使人們產(chǎn)生整體觀念和團結信念，有利于發(fā)揮集體的力量，所以目標管理能夠發(fā)揮企業(yè)的職工的積極性，是一種全方位的管理。

目標管理是一種民主的管理，目標管理實際上是一種全員參與的管理，使企業(yè)管理民主化。在制訂目標時，盡量尊重目標制訂者的愿望，使人們增強責任感和提高工作的興趣，而非自上而下地攤派工作任務。這種管理方法能在一定程度上緩和上、下級之間的某些矛盾，有利于調動職工的積極性和創(chuàng)造性。

目標管理是一種自覺的管理，目標管理實行自我控制，是一種“主動”的管理方式。它注重人性，以目標激勵著人們，使之把隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來，并以自我控制實現(xiàn)組織和個人的目標。這種主動自覺的管理法比以往的管理方法更能適應現(xiàn)代化工作的發(fā)展，更能使企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地。

目標管理是一種成果管理，目標管理強調公司成果，重視目標的實現(xiàn)，該管理方法對目標的實現(xiàn)和成果的評定比較客觀、公正。對于成果評定的結果，不僅應該給予相應的獎勵和表彰，還應把個人成果反映到人事考核上，作為晉級、提升的依據(jù)。這種把企業(yè)業(yè)績的提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法必然會激勵員工積極性。

第二篇：員工聘用制度目錄(徐劍)

員工聘用制度目錄

1——聘約人員管理辦法2——人員甄選錄用管理制度 3——新進人員任用辦法4——新進人員任用細則5——新進員工指導方法6——員工短期聘用制度7——員工聘用制度

（二）8——員工聘用制度

9——員工正式聘用合同書

10——專業(yè)技術人員職位任用辦法

第三篇：亮劍激勵語錄

亮劍是一部非常勵志的電視劇，下面是小編為大家收集的關于亮劍激勵語錄，希望能夠幫到大家！

1、我看上的，那就是我的！

2、要錢沒有，要命也不給！

3、穿新衣不要給我走老路！

4、兵熊熊一個，將熊熊一窩。

5、要死也要死在沖鋒的路上。

6、團長給俺臉，俺一定兜著。

7、紅娘？我看你羅主任更像人販子。

8、靠請示打仗，你那道菜也別想趕上！

9、什么武士道，老子打的就是武士道！

10、他娘的，往哪個方向突圍不是突圍??？

11、都是兩個肩膀扛一個惱袋，誰怕誰呀。

12、什么他娘的精銳，老子打的就是精銳！

13、怎么，讓我派八抬大轎抬你去上任嗎？

14、古語說，知恥而后勇！我，拜托大家了！

15、干嗎呀旅長，打劫呀！官大一級壓死人。

16、不早啦，該動腦子了，晚了好男人都沒了。

17、不管是誰在打平安，我358團一定幫幫場子！

18、平安城那只有李云龍的一個主力團的兵力??？

19、民族利益高于意識形態(tài)，國家利益高于一切。

20、我讓你做主了嗎？二百套軍服統(tǒng)統(tǒng)給老子裝上。

21、只要是打日本鬼子，我楚云飛愿意跟魔鬼合作！

22、他楚云飛是山西人，山西人娘胎里就會做買賣。

23、就是地上兩只螞蟻打架，他都要分出個公母來。

24、今天天氣不錯，心情也不錯，順帶揍他狗娘`養(yǎng)的。

25、亮劍，亮出的是氣勢，是膽略，是男子漢的精神。

26、我們是野狼團，吃鬼子的肉，還要嚼碎它的骨頭！

27、老子不像老板嗎？你小子厥屁股望天，有眼無珠！

28、堂堂大丈夫帶只母槍，傳出去讓人笑話，我要公的。

29、論火器咱比不過小鬼子，可是論拼刺刀咱是他祖宗！

30、那倒是，乖孩子往往沒出息，淘氣的孩子也許能干大事。

31、你給我好好地搞，要是把天捅破了，我拿你的腦袋頂上去！

32、立功兄，好好的再看一眼大陸吧，這一走，恐怕很難回來了。

33、我就不把這次突圍當成突圍，當成什么？當成進攻，向敵人進攻！

34、放屁，蔣介`石有文化，一口一個娘希匹。我說個老子就沒文化啦？

35、娘的你個敗家子，咋不省著點用？你小子還敢發(fā)牢騷，小心老子揍你！

36、你個兔崽子，咋心眼兒那實誠，讓你喝意思意思就行了，你還都喝啦。

37、說到白刃戰(zhàn)，拼刺刀，我們是小鬼子的祖宗、如今小鬼子不敬祖宗還行？

38、什么他娘的精銳，老子打的就是精銳！什么武士道，老子打的就是武士道！

39、我們是騎兵，沒有馬也要比步兵快。沖上去超過步兵，沖到最前面，沖啊！

40、就算他來的是日本天`皇的衛(wèi)隊，你也得把他們一個一個給我嗆死在糞坑里！

41、這個世上就沒有李云龍不敢干的，他娘的他要是有一兩個師，他敢打太原！

42、團長，你就省顆子彈把，我給全體突擊隊員說了，上去了就不準備活著下來。

43、你怎么不說全團就我被降級了呢？官丟了，還不讓我喝點酒，你還讓不讓我活啦？

44、很有可能，天下就沒有他李云龍不敢干的，他要是有一兩個師他他媽的敢打太原！

45、狼行千里吃肉，狗行千里吃屎，咱獨立團啥時候吃肉，那就是遇到小鬼子的時候。

46、我要死也要死的像個爺們，我不能這樣窩窩囊囊的死了，要死也要死在沖鋒的路上。

47、現(xiàn)在我一邊打仗一邊學習，咱們什么都不耽誤，等把日本鬼子打跑了，老子就大學畢業(yè)啦。

48、告訴你們程瞎子，老子當年教他怎么打槍，現(xiàn)在就教他怎么打仗，讓他站在山坡上學著點。

49、這么多人，啥時候鉆出這往么多人，看來你們身子骨都硬了，個個的都他娘的成了土財主了。

50、我要有老婆就拿老婆跟你換五十箱手榴彈，你再多給我十箱，我順手再給你弄個日本娘們來。

51、在這個世界上，只有思想和愛情是無法禁錮的，道德和理智在愛情面前，常常會顯得很蒼白。

52、我估摸著城門樓子是快難啃的骨頭，老子就是崩了門牙，也要在鬼子的增援部`隊趕到前咬開它！

53、咱們東方民族都不喜歡寬恕，講的是以血還血，以牙還牙，認為只有復仇才能保持自己的體面。

54、沒有我們團長的命令，天塌下來，也要用腦袋頂住、就算是進了老虎嘴，老子也能掰下它兩個牙來！

55、我給你寫個欠條還不行嗎，你這兩千有不少雜牌，過兩天我都俘虜下來，我還你嫡系，正宗的中央軍。

第四篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進行發(fā)放。

執(zhí)行標準：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點，風格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當月分數(shù)則累計到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財務，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當月分數(shù)扣完則累計到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財務，物品必須保證安全，如果找不到損壞責

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內衛(wèi)生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區(qū)內補貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內掛件質量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內 陳列

f.遵守公司與店內的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標（現(xiàn)金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標準。但是獎勵一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務的人進行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第五篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業(yè)文化目標的關鍵驅動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務關聯(lián)不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變?yōu)楹献骰锇殛P系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發(fā)員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精

神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。