第一篇：商業(yè)銀行總行架構(gòu)調(diào)整及其影響

商業(yè)銀行總行架構(gòu)調(diào)整及其影響

順勢(shì)而為

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革逐漸進(jìn)入深水區(qū)，宏觀經(jīng)濟(jì)增速的放緩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響著我國(guó)經(jīng)濟(jì)部門的發(fā)展和改革步伐。銀行作為我國(guó)金融領(lǐng)域的重要支柱，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，銀行的轉(zhuǎn)型也顯得尤為迫切。

銀行的轉(zhuǎn)型沒(méi)有固定范式，而且隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，銀行的轉(zhuǎn)型在不同的時(shí)期也有著不同的意義，其中，銀行組織架構(gòu)的調(diào)整是銀行轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方面。

最近幾年，不管是國(guó)有大型商業(yè)銀行還是中小型商業(yè)銀行，總行組織架構(gòu)的調(diào)整引起了人們廣泛的關(guān)注。2012年，上海銀行進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，建立錯(cuò)位發(fā)展的區(qū)域管理總部，并努力構(gòu)建強(qiáng)大專業(yè)的前臺(tái)、高效精細(xì)的中臺(tái)和集約共享的后臺(tái)。2013年，平安銀行進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，總行一級(jí)部門由79個(gè)精簡(jiǎn)為52個(gè)，新建了貿(mào)易金融部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部等產(chǎn)品事業(yè)部，還建立了房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、消費(fèi)金融等5個(gè)行業(yè)事業(yè)部（利潤(rùn)中心）。

2014年，工行、中行、農(nóng)行、交行進(jìn)行的總行架構(gòu)改革更是引起了人們的關(guān)注。工行將總行部室減少至26個(gè)，增加11個(gè)利潤(rùn)中心，剝離已有利潤(rùn)中心的行政管理職能，從而轉(zhuǎn)化為專業(yè)的產(chǎn)品部門；農(nóng)行增設(shè)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)部門，重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)體制，強(qiáng)化了“大運(yùn)營(yíng)、大后臺(tái)”的管理格局；中行則直接撤銷了公司金融總部、個(gè)人金融總部、金融市場(chǎng)總部、風(fēng)險(xiǎn)管理總部、運(yùn)營(yíng)服務(wù)總部等五大總部，將撤銷后的總部轉(zhuǎn)化為更加專業(yè)的部室，實(shí)現(xiàn)了總行管理的效率化。

可以看出，近來(lái)，不管是大型國(guó)有商業(yè)銀行還是中小股份制商業(yè)銀行，都在試圖按照自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)模式找到適合自己的總行組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)調(diào)整的總體思路

從目前各大總行的架構(gòu)調(diào)整來(lái)看，各大行根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取了不同的架構(gòu)調(diào)整策略，但是從總體來(lái)看，還是表現(xiàn)出了一些共性的特征。各大行都堅(jiān)持以客戶服務(wù)為中心，以提高內(nèi)部管理效率為出發(fā)點(diǎn)，嘗試建立更加貼近市場(chǎng)的內(nèi)部管理架構(gòu)。具體的表現(xiàn)為：

理順職能關(guān)系，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。工行建立精簡(jiǎn)高效、管控有力的管理總部，將總行機(jī)構(gòu)分為四大板塊。中行直接取消了總行的五大總部，實(shí)現(xiàn)了具有歷史意義的變革。這些都是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、扁平化管理的突出表現(xiàn)。

不可否認(rèn)，傳統(tǒng)“條塊分割”的分級(jí)“塊狀”管理體制對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，但是在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，其過(guò)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、過(guò)多的管理層級(jí)逐漸制約了商業(yè)銀行適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。逐漸理順新的職能關(guān)系，實(shí)現(xiàn)扁平化的管理是很多銀行的選擇，逐漸減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)指令上傳下達(dá)的通暢。

適應(yīng)形勢(shì)需要，推出新的戰(zhàn)略部門。商業(yè)銀行根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展出現(xiàn)的新形勢(shì)和新機(jī)遇，適時(shí)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)部門，有針對(duì)性地推出新的戰(zhàn)略部門，既保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也實(shí)現(xiàn)了差異化的經(jīng)營(yíng)。如借助互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，各大行將互聯(lián)網(wǎng)金融上升為總行戰(zhàn)略層面，建立類似的互聯(lián)網(wǎng)金融部門，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)極。

同時(shí)，各大行根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)特色，調(diào)整建立了新的業(yè)務(wù)部門，如農(nóng)行的“農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部”、“小微企業(yè)金融部”，中行的“全球市場(chǎng)部”、“財(cái)富管理與私人銀行部”等。

理順前中后臺(tái)的分工格局，實(shí)現(xiàn)分工精細(xì)化管理。前臺(tái)主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷客戶、開(kāi)拓市場(chǎng)。前臺(tái)部門包括公司、零售等板塊，前臺(tái)部門是銀行利潤(rùn)增加的主要部門，各大銀行根據(jù)前臺(tái)服務(wù)客戶類型的不同，實(shí)現(xiàn)條線的垂直化管理。

中臺(tái)是為前臺(tái)服務(wù)的部門，同時(shí)也對(duì)前臺(tái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和管理，如銀行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)控制部門等，實(shí)現(xiàn)全行計(jì)劃財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)化控制。在總行的統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)下，將全行的資源進(jìn)行合理分配，在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制政策等方面與前臺(tái)做好溝通，實(shí)現(xiàn)全行發(fā)展的合規(guī)性和目標(biāo)一致性。

后臺(tái)主要是保障部門，為前臺(tái)和中臺(tái)提供服務(wù)，如銀行的支付結(jié)算、信息科技等部門。后臺(tái)的發(fā)展關(guān)系到銀行服務(wù)的專業(yè)性和便捷性，因此，各大銀行也在致力于建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、流程化、規(guī)范化的后臺(tái)保障部門。

新的事業(yè)部制架構(gòu)模式逐漸興起。我國(guó)銀行傳統(tǒng)的分支行可以理解為以區(qū)域劃分的事業(yè)部，現(xiàn)在根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化以及銀行經(jīng)營(yíng)理念的發(fā)展，部分股份制銀行開(kāi)始建立以行業(yè)或者產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制，如房地產(chǎn)金融、交通金融、文化產(chǎn)業(yè)事業(yè)部等，也有的銀行建立了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部，如信用卡事業(yè)部。

組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的影響

這部分在前文總結(jié)了總行架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，根據(jù)目前股份制商業(yè)銀行普遍存在的總分支行的管理體制，探討總行架構(gòu)調(diào)整可能對(duì)經(jīng)營(yíng)單位所產(chǎn)生的影響，經(jīng)營(yíng)單位既包括傳統(tǒng)的以區(qū)域劃分的分支行，又包括事業(yè)部。

總行架構(gòu)調(diào)整對(duì)分支行的影響

總分支行的分層管理體制是我國(guó)商業(yè)銀行最為傳統(tǒng)的分級(jí)體制，它適應(yīng)了銀行前期發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，帶有濃重的“行政管理”體制的色彩。但是隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，總行組織架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的總分支行制也產(chǎn)生了較大的影響。

管理體制方面。對(duì)于分行而言，總行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐漸實(shí)現(xiàn)扁平化管理，注重條線管理的方式，總行部門不再單純的進(jìn)行行政管理，“大總行”的道路逐漸顯現(xiàn)，這也逐漸改變了分行的管理模式。條線化的管理模式也打破了分行地域管理的色彩，分行行長(zhǎng)對(duì)條線管理負(fù)責(zé)。

對(duì)于支行而言，總行的架構(gòu)調(diào)整，可以在總行層面進(jìn)行體制機(jī)制的調(diào)整，建立矩陣式扁平化的管理體系，逐漸建立起了“大后臺(tái)”的體制，通過(guò)崗位清理、建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，精簡(jiǎn)冗員，減少了支行的柜臺(tái)操作時(shí)間、行政管理的部分職能，省去了很多不必要的支出和精力，從而更有利于支行做好客戶服務(wù)和營(yíng)銷工作。

另外，工行總行成立的“渠道管理部”也是總行架構(gòu)調(diào)整對(duì)支行影響的一個(gè)縮影?？傂懈幼⒅亓藢?duì)支行這個(gè)渠道的建設(shè)，做強(qiáng)做大支行的前臺(tái)功能，由總行層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，逐漸改變現(xiàn)在支行建設(shè)多頭管理的格局，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

人員配置方面。由于大總行戰(zhàn)略的實(shí)施，借助于現(xiàn)代的信息科學(xué)技術(shù)，對(duì)于中后臺(tái)的管理進(jìn)一步的電子化，建立統(tǒng)一流程的、規(guī)范化的中后臺(tái)管理體制，這也使得中后臺(tái)部門人員進(jìn)一步精簡(jiǎn)，則也使得分行中可能會(huì)有更多的中后臺(tái)人員轉(zhuǎn)向前臺(tái)營(yíng)銷崗位。

業(yè)務(wù)運(yùn)作方面?？傂屑軜?gòu)調(diào)整，對(duì)事業(yè)部利潤(rùn)中心的做實(shí)，對(duì)于體量較大的行業(yè)、優(yōu)勢(shì)行業(yè)進(jìn)行事業(yè)部改制，由事業(yè)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，這一改革不可避免的對(duì)分行的存量業(yè)務(wù)產(chǎn)生了沖擊，分行也因此面臨著客戶流失、資源流失、市場(chǎng)縮水、利潤(rùn)減少的困境。

總行管理層級(jí)的精簡(jiǎn)有利于上下級(jí)信息傳導(dǎo)的通暢，條線化的管理更有利于支行業(yè)務(wù)的開(kāi)展，對(duì)支行營(yíng)銷大客戶，在需要總分行進(jìn)行協(xié)同營(yíng)銷時(shí)，總行管理層級(jí)的減少更有利于對(duì)支行的需求做出反應(yīng)，從而提高了營(yíng)銷的成功率。

流程定位方面。在銀行內(nèi)部管理體系向矩陣式扁平化方向發(fā)展的同時(shí)，總分支行的定位也應(yīng)該隨之調(diào)整。在前臺(tái)部門中，分行是營(yíng)銷中心，一方面要行使轄區(qū)內(nèi)的營(yíng)銷管理權(quán)，提高客戶經(jīng)理管理和考核的科學(xué)性，同時(shí)做好本地域內(nèi)大客戶的營(yíng)銷工作；另一方面也要配合總行做好大客戶的營(yíng)銷和業(yè)務(wù)處理落地。在中后臺(tái)部門中，分行要做好流程管理工作，做好總行指令的上傳下達(dá)，同時(shí)做好本行范圍內(nèi)對(duì)前臺(tái)部門的保障工作。

傳統(tǒng)的總分支行的分級(jí)管理體制賦予了支行很多行政管理的色彩，導(dǎo)致在工作中重點(diǎn)不突出，大量的時(shí)間用在了重復(fù)授權(quán)、后臺(tái)操作、向上級(jí)匯報(bào)報(bào)表等非營(yíng)銷活動(dòng)，總行架構(gòu)的調(diào)整可以讓支行更加專注于前臺(tái)營(yíng)銷，開(kāi)拓市場(chǎng)，從而有利于業(yè)務(wù)條線的前段管理。

總行架構(gòu)調(diào)整對(duì)事業(yè)部的影響

事業(yè)部制其實(shí)就是按照產(chǎn)品、行業(yè)、市場(chǎng)、客戶等來(lái)劃分并設(shè)立經(jīng)營(yíng)單位，并作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行考核管理的組織模式。在這種模式下，商業(yè)銀行總行作為一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，對(duì)整個(gè)銀行的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)有重大決策權(quán)，并且對(duì)事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督和考核，擁有“人權(quán)”和“財(cái)權(quán)”，而事業(yè)部則在總行的監(jiān)管下享有充分的決策經(jīng)營(yíng)權(quán)，自負(fù)盈虧。這樣一方面，有利于商業(yè)銀行總行提高管理的效率和針對(duì)性，另一方面也實(shí)現(xiàn)了全行資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)管理。

從最近各大總行的架構(gòu)調(diào)整來(lái)看，實(shí)行事業(yè)部制是一個(gè)明顯的趨勢(shì)?？傂屑軜?gòu)調(diào)整對(duì)事業(yè)部的影響表現(xiàn)在：

總行對(duì)事業(yè)部發(fā)展的積極助推作用。事業(yè)部的發(fā)展是我國(guó)的商業(yè)銀行適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，各大行也在紛紛試水事業(yè)部制。這種銀行的頂層設(shè)計(jì)對(duì)事業(yè)部在我國(guó)商業(yè)銀行中的發(fā)展起到了關(guān)鍵的助推作用。

總行架構(gòu)調(diào)整對(duì)事業(yè)部利潤(rùn)模式的影響。前期事業(yè)部制的改革對(duì)分行業(yè)務(wù)的影響是比較大的，總行為平衡二者之間的業(yè)務(wù)沖突，總行可能會(huì)在二者之間做一個(gè)業(yè)務(wù)分配，在不嚴(yán)重?fù)p害分行利益的情況下進(jìn)行事業(yè)部的改革。當(dāng)然，這只是問(wèn)題的一個(gè)方面，也是事業(yè)部前期發(fā)展所遇到的瓶頸，隨著事業(yè)部的發(fā)展，完全可以建立與分行之間的聯(lián)合營(yíng)銷、互利共贏關(guān)系。

總行架構(gòu)調(diào)整對(duì)事業(yè)部管理模型的影響。總行架構(gòu)的調(diào)整對(duì)事業(yè)部管理體系也有重大的影響，尤其是在人權(quán)、財(cái)權(quán)、風(fēng)控方面。如民生銀行，進(jìn)一步提高了事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)性，向事業(yè)部賦予了更多的風(fēng)控職能，提高了事業(yè)部的管理自主性。

經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)對(duì)總行架構(gòu)調(diào)整的策略

對(duì)于總行的架構(gòu)調(diào)整，經(jīng)營(yíng)單位也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和應(yīng)對(duì)，在配合總行的調(diào)整下，做大做強(qiáng)本單位的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

分支行的應(yīng)對(duì)策略

分行的管理模式和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。分行作為經(jīng)營(yíng)的中心，同時(shí)也在總行與支行之間起到了承上啟下的作用。

在總行進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整時(shí)，配合總行進(jìn)行相應(yīng)條線的調(diào)整，保證總行架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行，保障總行部門調(diào)整的自上而下的流程推進(jìn)。同時(shí)，做好支行的考核工作，著重考核支行的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，建立適合自己分行的合理的考核機(jī)制。

做好本分行轄區(qū)內(nèi)的調(diào)整工作，理順?lè)种兄g的關(guān)系。在分行管轄范圍內(nèi)做好扁平化管理體制的改革，進(jìn)一步減少管理層級(jí)，減少部門的重復(fù)設(shè)置，可以對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)、信貸、檢查、法務(wù)、檔案等統(tǒng)一上收管理，減輕支行工作的額外負(fù)擔(dān)。

在事業(yè)部制大發(fā)展的背景下，有條件的分行可以根據(jù)自身情況向總行建議，在總行的支持下，試水區(qū)域性與條線型相結(jié)合的事業(yè)部制，把比較成熟的、區(qū)域性比較強(qiáng)的行業(yè)實(shí)行事業(yè)部制管理，如房地產(chǎn)行業(yè)、本地服務(wù)行業(yè)、制造業(yè)等，提高市場(chǎng)滲透的效率，把自身優(yōu)勢(shì)的行業(yè)做成精品品牌，做到差異化的經(jīng)營(yíng)。

支行的逐漸轉(zhuǎn)型。支行是銀行服務(wù)和營(yíng)銷的第一線，肩負(fù)著支付結(jié)算、銀行負(fù)債業(yè)務(wù)營(yíng)銷和信貸業(yè)務(wù)營(yíng)銷、窗口服務(wù)等多項(xiàng)職能。不可否認(rèn)，支行現(xiàn)在面臨的問(wèn)題還是很多，行政職能過(guò)多、上級(jí)管理層級(jí)過(guò)多、后臺(tái)職能過(guò)多等都在影響這支行的發(fā)展。

支行可以借助總行架構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，一方面可以向分行建議，將不必要的后臺(tái)操作和行政管理職能上收，讓支行員工從繁重的操作中解脫出來(lái)，集中精力營(yíng)銷；另一方面利用大后臺(tái)的數(shù)據(jù)處理功能，網(wǎng)銀、ATM機(jī)具的轉(zhuǎn)賬、現(xiàn)金處理的便利性做好服務(wù)工作，建立服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程，提高支行服務(wù)的良好形象；還有，夯實(shí)自己的專業(yè)基礎(chǔ)，利用上下聯(lián)動(dòng)，努力營(yíng)銷具有戰(zhàn)略意義的大客戶。同時(shí)，避免業(yè)務(wù)范圍的過(guò)分?jǐn)U大，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中找準(zhǔn)具有比較優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)。

事業(yè)部的應(yīng)對(duì)策略

事業(yè)部的發(fā)展打破傳統(tǒng)的總分支行的定位，事業(yè)部一般以前臺(tái)部門為基礎(chǔ)建立，但是仍需要適合事業(yè)部的中后臺(tái)崗位，如財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源等。

因此，一方面，事業(yè)部應(yīng)該借助于總行架構(gòu)調(diào)整的良好契機(jī)，大力發(fā)展自身業(yè)務(wù)；另一方面，事業(yè)部應(yīng)該根據(jù)自身情況，自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，與總行做好政策溝通，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，賦予其更多的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，在總行的支持下做好經(jīng)營(yíng)管理；還有，事業(yè)部應(yīng)該處理好與區(qū)域內(nèi)的分支行之間的關(guān)系，針對(duì)大客戶可以做到互動(dòng)營(yíng)銷，資源共享，也可以嘗試與區(qū)域內(nèi)的分支行建立模式化的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙贏。

總結(jié)

在利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)金融的影響下，整個(gè)銀行業(yè)不能再依靠之前的存貸差來(lái)進(jìn)行粗放式的發(fā)展，而組織架構(gòu)的優(yōu)化可以為銀行帶來(lái)新的增長(zhǎng)極。商業(yè)銀行進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，也是為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)而轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，借助組織架構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，逐漸找到并強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總行的組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)分支行的影響是巨大的，總分支行需要在管理系統(tǒng)中找到新的定位，并且各司其職，保證架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行，保障總行指令的傳遞通暢。事業(yè)部制是這次銀行架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要方面，商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)特色、發(fā)展區(qū)域和比較優(yōu)勢(shì)，制定區(qū)域型事業(yè)部、條線型事業(yè)部、區(qū)域型和條線型相結(jié)合的事業(yè)部等，循序漸進(jìn)，推出適合自身的事業(yè)部制改革方案。

（作者單位：華夏銀行北京分行北京元亨資本管理公司）

第二篇：蒙牛組織架構(gòu)調(diào)整

蒙牛組織架構(gòu)調(diào)整

以往每年到了1月份這個(gè)時(shí)候，蒙牛各區(qū)域已經(jīng)開(kāi)始制定下一年的規(guī)劃，但據(jù)一名大區(qū)經(jīng)理反映，今年到現(xiàn)在“還什么都沒(méi)做”。

從2012年11月開(kāi)始，蒙牛公司下達(dá)通知調(diào)整組織架構(gòu)，重新競(jìng)聘上崗。本報(bào)獲悉，此番調(diào)整主要涉及到三個(gè)核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合并成一個(gè)部門，這對(duì)銷售體系的員工影響較大。

一名不愿意透露姓名的大區(qū)經(jīng)理稱，原先每個(gè)大區(qū)都分別設(shè)有大區(qū)經(jīng)理，每個(gè)大區(qū)經(jīng)理下邊又都有副經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理，然后還有普通業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在合并成一個(gè)部門，意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET（指乳酸飲料等）業(yè)務(wù)需要四個(gè)區(qū)域經(jīng)理而現(xiàn)在只需要一個(gè)，少了四分之三的崗位。

合并后所涉及到的眾員工有兩種結(jié)局，一種是接受公司安排的新職位，一種是爭(zhēng)取獲得公司補(bǔ)償離開(kāi)。但對(duì)第二種，上述大區(qū)經(jīng)理稱目前蒙牛的HR部門并沒(méi)有提供出相應(yīng)方案，即按照正常運(yùn)作方式按工齡數(shù)補(bǔ)償工資。

蒙牛給本報(bào)的官方回復(fù)是，此次是常低溫業(yè)務(wù)的合并，目標(biāo)是加強(qiáng)業(yè)務(wù)資源整合和一線決策速度，是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，并不涉及裁員。不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以銷售崗位而言，未來(lái)蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產(chǎn)線而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛內(nèi)部人士稱，“之前一直在做競(jìng)聘上崗，肯定有一些人不滿。目前只有39個(gè)人還沒(méi)有找到適合的崗位，22個(gè)人已經(jīng)有意向，還有十幾個(gè)人會(huì)失去崗位。這對(duì)一個(gè)擁有3000人的銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，不算什么?！?/p>

原冰淇淋部門的一名員工表示，關(guān)鍵在于冰淇淋并入常溫和低溫后不被重視了，不僅僅是北京，是全國(guó)性的一個(gè)調(diào)整，雖然給一些員工安排了新的崗位，但原先在冰淇淋部職位比較高的，調(diào)整之后職位和待遇都沒(méi)有以前好，只能選擇走。

尚未獲得蒙牛證實(shí)的一個(gè)消息稱，除了銷售體系裁撤合并外，牛奶產(chǎn)區(qū)也在做人員更替。

中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心農(nóng)業(yè)分析師宋亮稱，他特意去向蒙牛證實(shí)“裁員”的消息，結(jié)果被告知這是個(gè)假消息。宋亮說(shuō)，蒙牛從去年年底開(kāi)始在內(nèi)部嘗試做很大的調(diào)整，這一段時(shí)間以來(lái)開(kāi)了很多會(huì)。他本人的一個(gè)感受就是，蒙牛在2013年會(huì)有大動(dòng)作，想打一場(chǎng)翻身硬仗。

調(diào)整之痛

2012年4月，孫伊萍任蒙牛乳業(yè)總裁，這位前中糧地產(chǎn)(000031,股吧)和太古可口可樂(lè)高管的到來(lái)，使蒙牛發(fā)生了很多變化，除了狠抓產(chǎn)品質(zhì)量外，也包括一些組織架構(gòu)調(diào)整和人員變動(dòng)。

在孫伊萍擔(dān)任蒙?？偛弥?，蒙牛的架構(gòu)就已經(jīng)開(kāi)始了大規(guī)模調(diào)整，將以產(chǎn)品品類為基礎(chǔ)的各產(chǎn)品事業(yè)部調(diào)整為以產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)為基礎(chǔ)的各大系統(tǒng)，以促進(jìn)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的管控。孫擔(dān)任總裁后，又為架構(gòu)做了一些優(yōu)化調(diào)整，包括對(duì)全國(guó)銷售區(qū)域的細(xì)分和業(yè)務(wù)整合，也重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強(qiáng)，戰(zhàn)略發(fā)展等功能部門的力量等。

但正如幾乎所有公司架構(gòu)調(diào)整必須面對(duì)的問(wèn)題一樣，蒙牛的調(diào)整對(duì)原有利益格局是一個(gè)不小的沖擊。

上述大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，原來(lái)的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現(xiàn)在合并到一個(gè)部門必然導(dǎo)致不再需要那么多人，原來(lái)各個(gè)大區(qū)都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在合并后，僅大區(qū)經(jīng)理就從原來(lái)的30—40人縮減至20人。

常溫營(yíng)銷系統(tǒng)一名員工對(duì)記者稱，三個(gè)部門合并后，涉及到的中高層管理職位挺多的。

蒙牛給本報(bào)的回復(fù)表示：“架構(gòu)調(diào)整后，99%仍用的是蒙?，F(xiàn)有的員工。對(duì)于暫時(shí)不符合某一崗位要求的人員，也會(huì)根據(jù)其能力和公司需要做崗位變動(dòng)等妥善調(diào)整?！?/p>

但這一方案引起了許多員工的不滿。

上述大區(qū)經(jīng)理稱，很多大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)在蒙牛工作了十幾年，拖家?guī)Э?，并不愿意被調(diào)離，就選擇了離開(kāi)。比如原來(lái)負(fù)責(zé)南方的經(jīng)理被調(diào)到北方，肯定是不愿意的，寧愿薪水低一點(diǎn)選擇換一個(gè)公司。該大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)決定放棄公司為他更換的新崗位，選擇換一家公司。但是，他需要公司給他一個(gè)說(shuō)法，因?yàn)樗J(rèn)為實(shí)際上是被公司踢走的。

蒙牛HR稱是根據(jù)去年的業(yè)績(jī)等等做出考評(píng)，也承諾該大區(qū)經(jīng)理不給降級(jí)、職位不變，只是工作地點(diǎn)改變而已。但他想，這怎么可能呢，這個(gè)部門已經(jīng)不存在了，誰(shuí)知道一年之后呢？

同樣正在忙著辦理離職手續(xù)的還有一名原蒙牛大區(qū)經(jīng)理。他表示，對(duì)自己服務(wù)了十來(lái)年的老東家，還帶有不少感情，在過(guò)去10年，從未想過(guò)會(huì)有今天這樣一幕，原本還以為會(huì)在這家公司干一輩子。

下轉(zhuǎn)27版

上接25版

合并之后，一批員工初步在與蒙牛公司協(xié)商，希望能得到合理的“分手費(fèi)”。他們其中的一位對(duì)記者表示，希望蒙牛能像跨國(guó)快消公司一樣，如果要裁員，也要根據(jù)公式計(jì)算出應(yīng)付的賠償，而不是通過(guò)這種方法讓員工自己走，這是“中國(guó)式裁員”。

本報(bào)獲悉，原定1月18日大家商量好集體去公司討說(shuō)法，但目前這一計(jì)劃被暫時(shí)擱置。大家顧慮到，蒙牛公司會(huì)把平時(shí)每月薪水的30%預(yù)留到年底才發(fā)，而這筆錢現(xiàn)在還沒(méi)有發(fā)放。一名已經(jīng)決定離開(kāi)的員工對(duì)記者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想該拿的工資還沒(méi)拿到，就弄僵了?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)

這種合并伴隨著一定風(fēng)險(xiǎn)。

受訪的這位大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，他在食品銷售領(lǐng)域這么多年，從沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)將幾個(gè)不同品類部門合并成一個(gè)部門獲得成功的，伊利曾經(jīng)嘗試過(guò)，最后失敗了。

“看起來(lái)是三個(gè)資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了?！彼f(shuō)。

在蒙牛的業(yè)務(wù)中，常溫是最強(qiáng)勁的，因此常溫部門基本沒(méi)有影響，上述大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，“因?yàn)槌夭块T盤子大、銷量大，以后的趨勢(shì)就是以常溫為主。”低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響，他舉例說(shuō)，若以10個(gè)區(qū)域?yàn)槔?，那以后常溫占?jù)的大區(qū)經(jīng)理可能就有8個(gè)，而冰淇淋只有1個(gè)，低溫也只有1個(gè)。

蒙牛的這些客戶經(jīng)理很清楚，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來(lái)不是一家人，渠道和客戶都不一樣。調(diào)整后的結(jié)果是，從12月份的數(shù)據(jù)來(lái)看，冰淇淋的業(yè)績(jī)變差了。這很容易理解，因?yàn)橐院蟮目己耸谴蟛块T整體考核，蒙牛牛奶可以做到300億~400億，冰淇淋是30億~40億，合并到一個(gè)部門，精力、研發(fā)等專項(xiàng)工作不可能如單獨(dú)運(yùn)作一樣精力充沛。比如，牛奶加把勁就帶出30個(gè)億了，過(guò)去這30個(gè)億是冰淇淋團(tuán)隊(duì)的所有貢獻(xiàn)，被合并后，冰淇淋就會(huì)越來(lái)越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會(huì)減少。一個(gè)大區(qū)下面約設(shè)置有七八個(gè)省區(qū)，據(jù)了解目前只有一兩個(gè)原來(lái)冰淇淋的經(jīng)理還在位，懂冰淇淋銷售的專業(yè)人士漸漸沒(méi)有了。

上述大區(qū)經(jīng)理以原先冰淇淋業(yè)績(jī)較好的河北區(qū)域舉例說(shuō)，省區(qū)經(jīng)理都變成原先賣牛奶的大區(qū)經(jīng)理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣，他說(shuō)，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根據(jù)銷售牛奶的經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。”

對(duì)此，河北區(qū)域的經(jīng)銷商感受頗深。一位接受采訪的河北地區(qū)蒙牛冰淇淋經(jīng)銷商表示，“換了大區(qū)經(jīng)理之后變化很大，現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理根本不懂冰淇淋業(yè)務(wù)，啥業(yè)務(wù)開(kāi)展都特別費(fèi)勁。”他說(shuō)，“不需要了解，我就猜到現(xiàn)在的（大區(qū)經(jīng)理）是從牛奶那兒調(diào)過(guò)來(lái)的。帶來(lái)的都是賣牛奶的方式?！?/p>

不僅僅是河北，好幾個(gè)省區(qū)的大區(qū)經(jīng)理都調(diào)換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，“這種狀態(tài)下員工心態(tài)不穩(wěn)定，終究會(huì)造成質(zhì)量問(wèn)題?！?/p>

接受本報(bào)采訪的蒙牛員工均坦承，總裁孫伊萍調(diào)整重組的本意不會(huì)如此，但決策到下邊被執(zhí)行的時(shí)候很難公平公正。目前的格局是，重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業(yè)務(wù)的人員，不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業(yè)務(wù)人員。

管理變革

孫伊萍曾對(duì)媒體表示，在蒙牛的工作基于兩個(gè)原則，第一，任何人不會(huì)因?yàn)楦母锸ノ蛔?；第二，在改革過(guò)程中，不會(huì)讓各個(gè)利益方利益受損。但對(duì)蒙牛的組織架構(gòu)調(diào)整和人員更換都在逐步進(jìn)行。

根據(jù)孫伊萍的調(diào)整，整體上人員明確了崗位、分工進(jìn)一步明確細(xì)化、獎(jiǎng)懲也分明了。中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心農(nóng)業(yè)分析師宋亮稱，這勢(shì)必會(huì)觸動(dòng)一些原有利益格局劃分。不過(guò)，據(jù)宋亮了解的情況是基本沒(méi)有出現(xiàn)什么大的沖突，還算平穩(wěn)。

在管理架構(gòu)上的一個(gè)變化就是，孫伊萍幫蒙牛引進(jìn)了很多外部的優(yōu)秀人才。比如她引入了一個(gè)原來(lái)可口可樂(lè)的營(yíng)銷副總。據(jù)了解，孫早在當(dāng)初進(jìn)入蒙牛時(shí)就說(shuō)過(guò)，要讓蒙牛學(xué)習(xí)可口可樂(lè)、雀巢這些國(guó)際優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)。

然而這正是令上文大區(qū)經(jīng)理產(chǎn)生怨言的地方。他說(shuō)，本來(lái)崗位就驟減，還從外邊招聘人員進(jìn)來(lái)，對(duì)原先的員工影響很大。

據(jù)了解，合并部門的同時(shí)，蒙牛同時(shí)也增加了區(qū)域，從原先的10個(gè)區(qū)域增加到現(xiàn)在20個(gè)。

蒙牛公司在回復(fù)本報(bào)的提問(wèn)中稱，“目前蒙牛副總裁級(jí)高管全部在職，同時(shí)蒙牛也以開(kāi)放包容的心態(tài)，在職能部門引進(jìn)了一些外部專業(yè)人才，以加強(qiáng)在營(yíng)銷、質(zhì)量和公共事務(wù)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，這些外部人才來(lái)源廣泛，包括可樂(lè)、麥當(dāng)勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職于寶潔與愛(ài)氏晨曦。目前來(lái)自可樂(lè)的有三人?！?/p>

宋亮還表示，蒙牛原來(lái)的區(qū)域經(jīng)理權(quán)力都很大，基本就是一個(gè)獨(dú)立的老總，在自己的地盤內(nèi)做什么、怎么做，都是自己說(shuō)了算?，F(xiàn)在新的架構(gòu)調(diào)整以后，蒙牛的每個(gè)區(qū)域經(jīng)理都會(huì)和一個(gè)集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)形成一對(duì)一的對(duì)接，要直接匯報(bào)和負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)上對(duì)大區(qū)經(jīng)理的監(jiān)管也加嚴(yán)了，獎(jiǎng)懲都很明晰。

但蒙牛并不認(rèn)為這是在對(duì)大區(qū)經(jīng)理收權(quán)，恰恰相反，“與公司“產(chǎn)地銷、銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略布局相匹配，目前我們架構(gòu)調(diào)整正在做的就是對(duì)大區(qū)進(jìn)行放權(quán)”。蒙牛方面表示，在整個(gè)權(quán)責(zé)體系中，未來(lái)蒙牛一定是集成到大區(qū)管理，大區(qū)成為一個(gè)真正發(fā)力的地方，以提升其一線反應(yīng)速度?！?/p>

蒙牛內(nèi)部大調(diào)整 向大區(qū)放權(quán)

2013年01月17日 09:06 中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào) 我有話說(shuō)

本報(bào)記者 練琴近日，乳業(yè)巨頭蒙牛傳來(lái)內(nèi)部大調(diào)整的消息：蒙牛證實(shí)已將常溫、低溫、冰淇淋三大核心部門合并成一個(gè)部門。蒙牛乳業(yè)[微博]內(nèi)部人員向中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者表示，蒙牛還有大量人員缺口，因此，此次調(diào)整不會(huì)裁員，調(diào)整旨在向大區(qū)放權(quán)。

三部門合一

有媒體報(bào)道，蒙牛此次對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整從去年11月就已開(kāi)始。有大區(qū)經(jīng)理稱三個(gè)部門合為一個(gè)部門，這意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業(yè)務(wù)需要四個(gè)區(qū)域經(jīng)理而現(xiàn)在只需要一個(gè)，少了四分之三的崗位。對(duì)銷售系統(tǒng)員工影響較大。

“此次是常低溫銷售業(yè)務(wù)體系的合并，目標(biāo)是加強(qiáng)業(yè)務(wù)資源整合和一線決策速度，是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，并不涉及裁員。”蒙牛在給中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者的回復(fù)中稱，蒙牛的人員需求量還很大，僅就銷售崗位而言，未來(lái)蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不僅不是裁員，而且還要增招。

中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心農(nóng)業(yè)分析師宋亮對(duì)本報(bào)記者表示，按照品種的方式劃分部門容易造成大量的人員重復(fù)浪費(fèi)。從蒙牛現(xiàn)在的調(diào)整趨勢(shì)來(lái)看，將是按照產(chǎn)業(yè)鏈的方式劃分部門，比如原奶事業(yè)部、生產(chǎn)事業(yè)部、銷售事業(yè)部。這對(duì)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是比較科學(xué)的做法?！皩⑷齻€(gè)部門合并，一方面能加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)垂直管理，另一方面通過(guò)合并把一部分人員調(diào)整到相應(yīng)的崗位，能夠提升管理效率。我們知道這段時(shí)間蒙牛陷入了發(fā)展的低谷，需要進(jìn)行全面的調(diào)整，我們現(xiàn)在看到的只是部門的調(diào)整。”宋亮認(rèn)為。

中投顧問(wèn)食品行業(yè)研究員梁銘宣也在接受中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者采訪時(shí)表示，乳制品質(zhì)量問(wèn)題是制約蒙牛長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素，蒙牛此番調(diào)整對(duì)于提升內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量、把控產(chǎn)銷渠道有重大意義。

對(duì)于“崗位減少”一說(shuō)，蒙?；貞?yīng)本報(bào)稱“不存在所謂?缺少四分之三?崗位的問(wèn)題”。對(duì)于暫時(shí)不符合某一崗位要求的人員，會(huì)根據(jù)其能力和公司需要做崗位變動(dòng)等妥善調(diào)整。促進(jìn)員工轉(zhuǎn)型，深入到一線業(yè)務(wù)中去。但如員工離開(kāi)，會(huì)根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)定與員工商定妥善的處理方案。

放權(quán)大區(qū)

對(duì)于這次組織架構(gòu)調(diào)整能否達(dá)到預(yù)期效果，蒙牛向本報(bào)表示，從目前的反饋來(lái)看，員工和經(jīng)銷商的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，我們的團(tuán)隊(duì)響應(yīng)很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根據(jù)其他媒體報(bào)道，有不少區(qū)域經(jīng)理表示了不滿，并且有員工正與蒙牛協(xié)商辭職。

在前不久舉行的“蒙牛2013城市經(jīng)理人大會(huì)”上，蒙牛總裁孫伊萍說(shuō)，調(diào)整后99%用的是蒙牛現(xiàn)有的員工。蒙牛方面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者回應(yīng)稱“經(jīng)過(guò)蒙牛的架構(gòu)調(diào)整，人崗匹配要求也更高，我們通過(guò)競(jìng)聘上崗的方式進(jìn)行人才的選拔。通過(guò)競(jìng)聘上崗的員工也需要經(jīng)過(guò)一個(gè)考察期，以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行妥善的調(diào)整。我們會(huì)不斷去培訓(xùn)員工，使員工在技能上、眼界上和對(duì)業(yè)務(wù)的判斷上，進(jìn)行科學(xué)化、系統(tǒng)化的提升?！?/p>

“調(diào)整肯定會(huì)涉及到部分人的利益，因此肯定也會(huì)有意見(jiàn)。將三個(gè)部門合為一個(gè)，好處在于權(quán)力高度集中，資源調(diào)動(dòng)靈活，便于內(nèi)部統(tǒng)一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因?yàn)闄?quán)力高度集中，決策者的思維至關(guān)重要，并且決策者還需要有整合原來(lái)三個(gè)部門的能力?！比闃I(yè)專家、廣東省奶企協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)王丁棉對(duì)本報(bào)記者表示，如果不能很好地協(xié)調(diào)三個(gè)部門的人，很可能在以后的工作中導(dǎo)致高層的意圖得不到貫徹。

蒙牛表示，調(diào)整是對(duì)大區(qū)放權(quán)，比如將區(qū)域由10個(gè)增加到了20個(gè)。“通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整，我們進(jìn)一步把財(cái)權(quán)、事權(quán)和人事權(quán)定得非常清晰。舉個(gè)例子，以前我們是粗放式授權(quán)體系，因?yàn)闄?quán)責(zé)范圍的界定不夠清楚，所以有很多報(bào)告需要報(bào)到總裁辦，再批復(fù)處理。而在我們這個(gè)新的權(quán)責(zé)體系中，會(huì)把公司、大區(qū)做的業(yè)務(wù)事項(xiàng)非常明確地羅列，把我們的審批金額也列清楚，把參與的部門寫(xiě)得非常清楚，誰(shuí)是負(fù)責(zé)的，誰(shuí)是需要去咨詢的，誰(shuí)是需要審批的，誰(shuí)是需要告知的，這樣系統(tǒng)規(guī)劃整個(gè)組織，有條不紊地對(duì)大區(qū)進(jìn)行放權(quán)?！泵膳?nèi)部人士對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者表示，在整個(gè)權(quán)責(zé)體系中，未來(lái)蒙牛一定是集成到大區(qū)管理。

梁銘宣認(rèn)為：“蒙牛此舉是從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，若各部門間能較好協(xié)調(diào)，其未來(lái)發(fā)展勢(shì)頭將會(huì)更加迅猛。不過(guò)，此次調(diào)整仍面臨不小困難，部門間管理人員調(diào)配、監(jiān)管機(jī)制確立等問(wèn)題較為明顯，并可能成為阻礙此次決策順利實(shí)施的關(guān)鍵要素。”

宋亮建議，蒙牛要打一場(chǎng)翻身仗，除了理順管理方式外，仍需加強(qiáng)市場(chǎng)鋪貨，提升產(chǎn)品品質(zhì)和安全，跟消費(fèi)者做好良好的溝通。從長(zhǎng)期來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，需在奶源、加工等方面循序漸進(jìn)地布局。

第三篇：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷

現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了單一銀行制和總分行制兩個(gè)階段。單一銀行制曾在美國(guó)廣泛存在過(guò)，但自從1927年2月，《麥克法登法》(McFadden Act)在國(guó)會(huì)通過(guò)之后，單一銀行制便被總分行制所取代了。根據(jù)企業(yè)組織理論，現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)發(fā)展經(jīng)歷了直線制，職能部制，事業(yè)部制和矩陣式三個(gè)階段。企業(yè)管理架構(gòu)具備下行兼容的特征，即后出現(xiàn)的企業(yè)管理架構(gòu)能兼容之前的企業(yè)管理架構(gòu)。

第一階段:總行內(nèi)部按職能分工設(shè)置不同的部門，各分行內(nèi)部也同樣根據(jù)職能分工設(shè)置不同部門，各級(jí)分支行內(nèi)部職能部門只對(duì)直屬上級(jí)負(fù)責(zé)。各個(gè)分行按地理分布設(shè)置，形成許多分級(jí)管理，業(yè)務(wù)和核算獨(dú)立的利潤(rùn)中心。

第二階段:客戶事業(yè)部制和產(chǎn)品事業(yè)部制階段?？傂袃?nèi)部采用職能部與事業(yè)部相結(jié)合的組織方式，既有職能部門如人力資源、IT;又有客戶事業(yè)部如公司業(yè)務(wù)部，個(gè)人業(yè)務(wù)部;產(chǎn)品事業(yè)部如貿(mào)易融資部。該階段事業(yè)部不再依照地理范圍進(jìn)行劃分，而是按照客戶(公司業(yè)務(wù))或產(chǎn)品(個(gè)人業(yè)務(wù))來(lái)進(jìn)行劃分。事業(yè)部根據(jù)公司規(guī)模的擴(kuò)張而進(jìn)行細(xì)分，目前由兩到三個(gè)層級(jí)構(gòu)成。第一個(gè)層級(jí)分為公司客戶和個(gè)人客戶，第二個(gè)層級(jí)在公司客戶下根據(jù)公司規(guī)模又細(xì)分為中小企業(yè)客戶，公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶;在個(gè)人客戶下分為信用卡，按揭貸款和投資服務(wù)等。第三個(gè)層級(jí)主要在公司客戶下按照客戶所屬不同行業(yè)分為冶金、能源、房地產(chǎn)等行業(yè)。

第三階段:伴隨銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，單一業(yè)務(wù)(客戶)事業(yè)部制下管理半徑被拉得很長(zhǎng)，總行事業(yè)部無(wú)法及時(shí)對(duì)各地市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，各地事業(yè)部也無(wú)法完全貫徹總行事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)策略，產(chǎn)生了組織效率的缺失。為彌補(bǔ)這一缺陷，矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。

第四篇：香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構(gòu)設(shè)置

香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構(gòu)設(shè)置

一、分類

1、以地區(qū)分類

香港銀行十年前每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有客戶經(jīng)理（部份網(wǎng)點(diǎn)只有2——3個(gè)客戶經(jīng)理），結(jié)果出了一些問(wèn)題?，F(xiàn)在發(fā)生了一些結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：客戶經(jīng)理架構(gòu)設(shè)置最流行以地區(qū)分類，將客戶經(jīng)理資源分區(qū)域集中，整個(gè)香港分為6——7個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域建立一個(gè)客戶經(jīng)理區(qū)域中心，并由這些銀行的香港地區(qū)總部直接管理，取代以前每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有客戶經(jīng)理的做法。

值得注意的是：客戶經(jīng)理區(qū)域中心并不是在現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)之外另起爐灶單獨(dú)設(shè)立，而是設(shè)立在現(xiàn)有的重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業(yè)分類

以行業(yè)分類一般適用于較高的銀行經(jīng)營(yíng)管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構(gòu)。

有利之處：客戶經(jīng)理特別了解和熟悉所分管行業(yè)的客戶，可對(duì)客戶的需求在第一時(shí)間作出反應(yīng)，為客戶提供貼身服務(wù)，對(duì)開(kāi)拓所分管行業(yè)的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經(jīng)營(yíng)的中高層次，否則運(yùn)作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營(yíng)業(yè)額劃分，將營(yíng)業(yè)額在3億港元以上的劃為大型企業(yè)。大型企業(yè)直接歸總部管理，中小型企業(yè)則成立地區(qū)中小型企業(yè)中心分片管理。大型企業(yè)對(duì)銀行客戶經(jīng)理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經(jīng)驗(yàn)的資深客戶經(jīng)理。

之所以要配備2名資深客戶經(jīng)理，是為了避免其中1名客戶經(jīng)理離職后將大客戶一并帶走。對(duì)對(duì)中小企業(yè)則配備一般水平的客戶經(jīng)理。

有利之處：有利于對(duì)大客戶的對(duì)等營(yíng)銷。

不利之處：若大型企業(yè)離總部較遠(yuǎn)，則很不方便。當(dāng)然，也可以視具體情況進(jìn)行變通，如成立獨(dú)立的小組對(duì)離總部較遠(yuǎn)的大型企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)管理。

4、以產(chǎn)品種類分類

香港的房地產(chǎn)按揭業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，銀行為此聘請(qǐng)一些24小時(shí)可聯(lián)系的客戶經(jīng)理，這些客戶經(jīng)理實(shí)際上進(jìn)一步強(qiáng)化了其推銷員角色，他們只負(fù)責(zé)將聯(lián)系到的客戶直接提供給產(chǎn)品部門，不負(fù)責(zé)具體操作。東亞銀行總部已實(shí)行此模式。

二、客戶經(jīng)理部門與其它部門之關(guān)系

需要注意的是，客戶經(jīng)理間（包括組長(zhǎng)和組員間）只是名稱上的差異，并無(wú)行政關(guān)系上的差異，只有客戶經(jīng)理部門主管才是一個(gè)行政職務(wù)，對(duì)客戶經(jīng)理（包括組長(zhǎng)和組員）有行政管理權(quán)?？蛻舴?wù)支援小組則提供秘書(shū)、通融額度、實(shí)物配搭等服務(wù)，以減輕客戶經(jīng)理的工作。

一般而言，客戶服務(wù)支援小組一個(gè)工作人員服務(wù)2——3個(gè)客戶經(jīng)理，每個(gè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)約100個(gè)客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業(yè)務(wù)發(fā)展是一大技巧，需由行長(zhǎng)出面協(xié)調(diào)溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經(jīng)理一般有兩套職別標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)外和對(duì)內(nèi)的職別標(biāo)準(zhǔn)，且內(nèi)外職別標(biāo)準(zhǔn)有別?；竟べY只與內(nèi)部職別掛鉤。對(duì)外職別提升可以不加薪，因?yàn)橥赓Y行的對(duì)外職別（Re-title）,只是代表銀行對(duì)外的形象，不代表一定會(huì)加薪。

外資行客戶經(jīng)理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理——高級(jí)客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理主管?？蛻艚?jīng)理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級(jí)需2——3年時(shí)間，但要升至高級(jí)客戶經(jīng)理和客戶經(jīng)理主管位置，則很難說(shuō)。

如香港銀行業(yè)客戶經(jīng)理名片上的頭銜與其實(shí)際職務(wù)和薪酬就沒(méi)有必然聯(lián)系。香港美資銀行客戶經(jīng)理一入行對(duì)外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過(guò)1——2年對(duì)外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級(jí)副總裁（SVP）、執(zhí)行副總裁（EVP），這中間其實(shí)只有執(zhí)行副總裁真正算一個(gè)管用的對(duì)外職銜。

第五篇：風(fēng)險(xiǎn)管理-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu)課后測(cè)試

風(fēng)險(xiǎn)管理-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu)

測(cè)試成績(jī)：100.0分。恭喜您順利通過(guò)考試！

單選題

1.商業(yè)銀行公司治理的主要內(nèi)容不包括。√

A B C D 完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的議事制度和決策程序

建立、健全以董事會(huì)為核心的監(jiān)督機(jī)制

明確股東、董事、監(jiān)事和高級(jí)管理層人員的權(quán)利、義務(wù)

建立完善的信息報(bào)告和信息披露制度

正確答案： B 2.以下不屬于良好的銀行公司治理特征的是。√

A B C D 銀行內(nèi)部有效的制衡關(guān)系和清晰的職責(zé)邊界

完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系

科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制

與董事會(huì)價(jià)值相掛鉤的有效監(jiān)督考核機(jī)制

正確答案： D 3.內(nèi)部控制是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程和機(jī)制?！?/p>

A B C D 事前控制、事中防范、事后監(jiān)督和糾正

事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正

事前監(jiān)督和糾正、事中控制、事后防范

事前防范、事中監(jiān)督和糾正、事后控制

正確答案： B 4.是商業(yè)銀行的最高風(fēng)險(xiǎn)管理,決策機(jī)構(gòu)?！?/p>

A B C D 監(jiān)事會(huì)

董事會(huì)

股東大會(huì)

高級(jí)經(jīng)理

風(fēng)險(xiǎn)管理-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu)

正確答案： B 5.商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程是風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

A 監(jiān)測(cè)→識(shí)別→控制→計(jì)量

B 識(shí)別→計(jì)量→控制→監(jiān)測(cè)

C 計(jì)量→識(shí)別→監(jiān)測(cè)→控制

D 識(shí)別→計(jì)量→監(jiān)測(cè)→控制

正確答案： D 多選題

6.監(jiān)事會(huì)監(jiān)督和測(cè)評(píng)的方式包括?！?/p>

A 列席會(huì)議

B 訪談座談

C 調(diào)閱文件

D 檢查與調(diào)研

E E．監(jiān)督測(cè)評(píng)

正確答案： A B C D E 7.商業(yè)銀行高級(jí)管理層風(fēng)險(xiǎn)管理的主要職責(zé)有。A 審批風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略、政策和程序

B 執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的政策

C 制定風(fēng)險(xiǎn)管理的程序和操作規(guī)程

D 及時(shí)了解風(fēng)險(xiǎn)水平及其管理狀況

E E．核準(zhǔn)金融產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)

正確答案： B C D 8.財(cái)務(wù)控制部門在風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要工作包括。A 參與商業(yè)銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造B 會(huì)計(jì)記錄和財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和可靠性

√

√

風(fēng)險(xiǎn)管理-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu)

C 把商業(yè)銀行的損失,收益數(shù)據(jù)傳遞給風(fēng)險(xiǎn)管理部門，使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門能與來(lái)自前臺(tái)業(yè)務(wù)部門的信息調(diào)整一致

D 與風(fēng)險(xiǎn)管理部門合作，確保風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)中相應(yīng)的損失,收益信息是準(zhǔn)確的，并可以應(yīng)用于事后檢驗(yàn)的目的E E．經(jīng)營(yíng)管理的合規(guī)性及合規(guī)部門工作情況

正確答案： C D 9.商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制,緩釋策略應(yīng)當(dāng)符合的要求有。√

A B C D E 建立各類風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型

監(jiān)測(cè)各種可量化的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)控制,緩釋策略應(yīng)與商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

所采取的具體控制措施與緩釋工具符合成本,收益要求

E．通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)誘因的分析，能夠發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題，并重新完善風(fēng)險(xiǎn)管理程序

正確答案： C D E 10.根據(jù)數(shù)據(jù)的來(lái)源不同，風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)可以分為?！?/p>

A B C D E 內(nèi)部數(shù)據(jù)

外部數(shù)據(jù)

中間計(jì)量數(shù)據(jù)

組合結(jié)果數(shù)據(jù)

E．歷史數(shù)據(jù)

正確答案： A B 判斷題

11.商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是消除風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。√

正確

錯(cuò)誤

風(fēng)險(xiǎn)管理-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu)

正確答案： 錯(cuò)誤

12.商業(yè)銀行法律,合規(guī)部門不需要接受內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)檢查?！?/p>

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

13.外部數(shù)據(jù)是從各個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中抽取的，通過(guò)專業(yè)數(shù)據(jù)供應(yīng)商所獲得的數(shù)據(jù)?！?/p>

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

14.風(fēng)險(xiǎn)管理流程是聯(lián)結(jié)商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)單元和關(guān)聯(lián)市場(chǎng)的一條紐帶?！?/p>

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

15.分散型風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)技能要求最高、最全面?！?/p>

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤