第一篇：ERP上線后客戶遲遲不肯驗(yàn)收怎么辦？

一．什么是ERP項(xiàng)目驗(yàn)收？

高天揚(yáng)是一個(gè)ERP實(shí)施顧問，這幾天他正煩躁著。他負(fù)責(zé)的一個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目，做得還算比較順利，現(xiàn)在上線已經(jīng)三個(gè)月了。但客戶遲遲不肯驗(yàn)收，原因是客戶卡在一個(gè)小問題上，說此問題查清后再驗(yàn)收。

這個(gè)小問題在大多數(shù)情況下是不會(huì)出現(xiàn)的，只有在特殊的操作下才會(huì)出現(xiàn)。原來基本上是一月出現(xiàn)一次，客戶方也一直無法找到規(guī)律，總是不能重現(xiàn)此Bug。每次發(fā)生時(shí)高天揚(yáng)都積極協(xié)助查了多次，一直沒能徹底查清（這種偶發(fā)性的問題是非常難查的）。因此,這個(gè)小問題一直沒有很好的解決徹底。高天揚(yáng)之前一直和客戶溝通，講明這個(gè)問題屬于一般性問題，不會(huì)對(duì)系統(tǒng)造成任何大的影響，此問題應(yīng)該放在維護(hù)期解決,但客戶方老總一直咬定這個(gè)問題查清后再驗(yàn)收。

直到上個(gè)月初，客戶終于找到可以重現(xiàn)Bug的方法,為此高天揚(yáng)與二次開發(fā)顧問迅速將錯(cuò)誤做了排查，重新做了程序改動(dòng)，改正了這個(gè)Bug。在此之前，高天揚(yáng)和對(duì)方主管驗(yàn)收老總交流過一次，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)是比較穩(wěn)定。但客戶還是老在此問題上較真著，說這個(gè)小問題只有不會(huì)再重現(xiàn)才肯驗(yàn)收，因此ERP驗(yàn)收工作一次又一次被擱置?，F(xiàn)在整個(gè)項(xiàng)目除了這個(gè)問題外，客戶也找不到其他問題。這么拖下去，高天揚(yáng)真得不知如何給公司交待了。

（1）什么是ERP項(xiàng)目驗(yàn)收？

ERP項(xiàng)目驗(yàn)收是每個(gè)實(shí)施公司乃至每個(gè)實(shí)施顧問都想要的結(jié)果，因?yàn)橐坏?yàn)收通過就可以收驗(yàn)收階段的款了，項(xiàng)目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到項(xiàng)目當(dāng)中。驗(yàn)收作為ERP項(xiàng)目實(shí)施過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)ERP實(shí)施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用。它關(guān)系到ERP能否平滑步入維護(hù)期，實(shí)施服務(wù)商能否實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的標(biāo)志之一。

ERP項(xiàng)目驗(yàn)收一般來說是一系列細(xì)致工作完成到位的結(jié)果。驗(yàn)收的前提條件是已經(jīng)完成了這些工作：如軟件實(shí)施已經(jīng)完成，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全部的重要需求；對(duì)所有關(guān)鍵模塊的功能審查已經(jīng)完成，已經(jīng)制定、評(píng)審、確認(rèn)并批準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。如果實(shí)施顧問在ERP項(xiàng)目最終驗(yàn)收前已經(jīng)將很多階段的工作細(xì)化并認(rèn)真執(zhí)行，那么項(xiàng)目驗(yàn)收也就是水到渠成的事情了。否則，只能是遙遙無期。

（2）ERP驗(yàn)收的內(nèi)容

一般來說，ERP項(xiàng)目驗(yàn)收工作包括軟件驗(yàn)收與硬件驗(yàn)收，ERP實(shí)施多以軟件部分為主，硬件系統(tǒng)的驗(yàn)收為輔。ERP軟件部份包括軟件程序本身、數(shù)據(jù)和實(shí)施文檔。驗(yàn)收以雙方確認(rèn)的ERP需求規(guī)格說明和技術(shù)合同為準(zhǔn)，確認(rèn)各項(xiàng)需求是否得到滿足，各項(xiàng)合同條款是否得到貫徹執(zhí)行，其中功能驗(yàn)收和文檔驗(yàn)收是重點(diǎn)。

功能驗(yàn)收是驗(yàn)收測(cè)試的主要內(nèi)容，包含單個(gè)模塊的查詢、增加、刪除、修改、保存等操作；計(jì)算的準(zhǔn)確性，如倉庫歷史庫存、當(dāng)前庫存、貨位庫存是否準(zhǔn)確；單據(jù)流轉(zhuǎn)情況和控制，如系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達(dá)、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確；審批流程定義及各種審批、反審批操作，以及報(bào)表的打印輸出等。另外，文檔驗(yàn)收也是ERP驗(yàn)收的重要部分，它是實(shí)施質(zhì)量保證和配置管理的重要內(nèi)容，因此文檔至少要包括需求定義、實(shí)施設(shè)置、功能評(píng)估、項(xiàng)目管理、用戶應(yīng)用驗(yàn)收等五類文檔。

（3）ERP項(xiàng)目驗(yàn)收是正式的活動(dòng) 通常正式的ERP驗(yàn)收過程分為5個(gè)步驟：計(jì)劃、預(yù)備會(huì)議（可選）、準(zhǔn)備階段、驗(yàn)收測(cè)試和問題追蹤。企業(yè)需要成立專門的驗(yàn)收小組，例如成立技術(shù)類驗(yàn)收測(cè)試組和業(yè)務(wù)功能配置測(cè)試組兩類。預(yù)備會(huì)議是對(duì)驗(yàn)收內(nèi)容進(jìn)行介紹并討論，準(zhǔn)備階段是各責(zé)任人事先審核并記錄發(fā)現(xiàn)的問題，驗(yàn)收測(cè)試是最終確定ERP實(shí)施和產(chǎn)品中包含的錯(cuò)誤和缺陷。最后是驗(yàn)收記錄及報(bào)告，驗(yàn)收工作的全過程必須詳細(xì)記錄，記錄驗(yàn)收過程中驗(yàn)收小組提出的所有問題，實(shí)施顧問的解答與建議，還有驗(yàn)收小組對(duì)ERP項(xiàng)目的總體評(píng)價(jià)。

二.為什么客戶遲遲不肯進(jìn)行驗(yàn)收？

當(dāng)ERP系統(tǒng)經(jīng)過一段試運(yùn)行，具備驗(yàn)收的各項(xiàng)條件之后，實(shí)施顧問就會(huì)著手準(zhǔn)備驗(yàn)收階段的工作。但往往這時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)生客戶不愿意驗(yàn)收，這是一個(gè)讓實(shí)施顧問很頭痛和很普遍的問題。原因是多方面的，主要有如下幾種情況：

（1）實(shí)施顧問心態(tài)沒有擺正：真的只是小問題嗎? 一個(gè)ERP項(xiàng)目完成并上線，但卡在一個(gè)小問題上客戶不肯驗(yàn)收，這就是平時(shí)我們經(jīng)常說的“小問題，大學(xué)問”。也許，許多實(shí)施顧問不明白：不就是一個(gè)小小的問題嗎？為什么要小題大作？實(shí)際上是實(shí)施顧問不能給客戶足夠的信心，客戶認(rèn)為不是小問題,所以不肯驗(yàn)收。

許多實(shí)施顧問只會(huì)站在自我利益為第一位，認(rèn)為多一事不如少一事。因此，當(dāng)出現(xiàn)有小問題時(shí)，應(yīng)該本著解決問題的態(tài)度來處理，而不是說問題不會(huì)經(jīng)常出，等出了問題請(qǐng)你跟我聯(lián)系我再給你免費(fèi)處理就行，這不是解決問題的方式。實(shí)際上，作為實(shí)施顧問要擺正自己的位置，實(shí)施顧問要明確進(jìn)入驗(yàn)收的前提，很多人都認(rèn)為只要完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運(yùn)行了幾個(gè)月，應(yīng)該就可以驗(yàn)收了。但實(shí)際上客戶往往不同意在此時(shí)驗(yàn)收，他們的判斷往往不是招標(biāo)書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。這些文檔無論做得如何細(xì)致，對(duì)用戶而言并沒太大的參考價(jià)值。客戶關(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運(yùn)作，并且運(yùn)行良好，并以此作為檢驗(yàn)項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，有的項(xiàng)目也可以通過商務(wù)運(yùn)作，在業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)不太好的情況下驗(yàn)收。

（2）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成一致

在ERP項(xiàng)目開始的時(shí)候沒有和客戶在驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致,導(dǎo)致客戶總是拿項(xiàng)目的小問題說事。實(shí)際上，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是很重要的，做一個(gè)詳細(xì)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。這需要與客戶進(jìn)行詳細(xì)的溝通，明確驗(yàn)收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這也是極為重要的。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)中不光要有需要繼續(xù)完成的工作，還需要有一個(gè)相對(duì)固定的工期，使雙方都繼續(xù)朝著這個(gè)方向去努力，防止無限制的拖延。

（3）客戶滿意度不夠

我們?cè)诤芏嗟腅RP項(xiàng)目碰到的常見問題就是實(shí)施完之后，很多客戶也不使用，催促他們時(shí)就經(jīng)常推脫工作太忙，還有其它的事要做或者應(yīng)付一下。而等到實(shí)施顧問提出要驗(yàn)收的時(shí)候，客戶又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔(dān)責(zé)任，不愿意驗(yàn)收。主要原因是項(xiàng)目實(shí)施時(shí)與客戶的關(guān)系沒有提升，沒有使客戶真正的滿意。實(shí)施時(shí)存在的問題未及時(shí)解決，實(shí)施服務(wù)不到位讓客戶失去信任。這樣，當(dāng)要求客戶驗(yàn)收時(shí)才再發(fā)現(xiàn)問題仍未得到及時(shí)解決，就會(huì)更讓客戶心存擔(dān)憂。（4）沒有寫好備忘錄和問題跟蹤記錄

在一個(gè)漫長(zhǎng)ERP實(shí)施周期中，很多工作做了，階段性結(jié)果也認(rèn)可了。但時(shí)間一長(zhǎng)也就忘記了很多承諾和約定，到了驗(yàn)收的時(shí)候就可能重新翻出來，這種事情很多實(shí)施顧問可能都經(jīng)歷過，明明說可以先不做的內(nèi)容最終驗(yàn)收的時(shí)候又成了必要條件。例如，每次的需求變更都是口頭描述，沒有形成文檔，即使形成文檔客戶也不愿意在文檔上簽字。由于客戶對(duì)軟件不熟悉，所以某些需求并不是他們真正想要的，很多潛在的需求在項(xiàng)目初期沒有提出來，但在中后期會(huì)提出來。加上實(shí)施顧問由于不熟悉客戶的業(yè)務(wù)，所以也無法對(duì)此做出正確的理解。結(jié)果是雙方對(duì)需求都有不同的理解。當(dāng)?shù)阶詈笠?yàn)收時(shí)，大家就非常容易卡在一些容易理解差異的問題上了。

（5）沒有摘取階段性目標(biāo)成果

實(shí)施顧問沒有從開始需求調(diào)研的時(shí)候就主動(dòng)控制項(xiàng)目的邊界，沒有把階段性成果形成項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的里程碑點(diǎn)。也沒有明確達(dá)到里程碑點(diǎn)的條件，更沒有雙方達(dá)成一致的里程碑認(rèn)可，也就沒有項(xiàng)目目標(biāo)約定，沒有目標(biāo)約定的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃一定會(huì)經(jīng)常變更。這樣就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃不可控制，更談不上驗(yàn)收。

三.如何順利地讓客戶進(jìn)行ERP驗(yàn)收？

如何才能順利地讓客戶進(jìn)行驗(yàn)收是一直困撓實(shí)施顧問的一個(gè)難題，為了避免項(xiàng)目驗(yàn)收遙遙無期的局面，建議加強(qiáng)以下幾方面工作。

（1）及時(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問題 既然發(fā)現(xiàn)實(shí)施存在問題，就應(yīng)該盡力去解決，這是實(shí)施顧問的責(zé)任?？蛻舨豢向?yàn)收，主要是害怕承擔(dān)責(zé)任，畢竟還有問題沒有解決嘛。如果換做我，我也不會(huì)給你驗(yàn)收的。因此，要想讓客戶方驗(yàn)收,首先要做好實(shí)施服務(wù)的承諾和合同中的明確規(guī)定。以此為依據(jù)，讓客戶放心,讓客戶方驗(yàn)收。

（2）重視客戶的秘密需求和興奮點(diǎn)

實(shí)施時(shí)應(yīng)該關(guān)注客戶的需求和興奮點(diǎn)，時(shí)刻給客戶灌輸只要完成那幾項(xiàng)工作就代表項(xiàng)目可以驗(yàn)收了。當(dāng)客戶不肯驗(yàn)收時(shí)，要與客戶展開深入的交流，明確客戶為什么不愿意驗(yàn)收。找到問題后，協(xié)調(diào)相關(guān)的資源來解決。有時(shí)，問題只是借口，所以要根據(jù)客戶的表現(xiàn)判斷出這個(gè)背后的問題所在，如客戶資金鏈在近期是否緊張，客戶對(duì)實(shí)施有什么其它方面產(chǎn)生質(zhì)疑，這些判斷需要對(duì)客戶做側(cè)面溝通或老總之外的執(zhí)行人員做了解，有時(shí)和客戶直接把問題攤開溝通，或許是比較好的解決方法。

項(xiàng)目驗(yàn)收對(duì)任何一個(gè)項(xiàng)目管理者都是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。但作為項(xiàng)目的實(shí)施顧問，所要做到的就是盡量做好所能控制的事情，另外一些很難由實(shí)施顧問控制的事情則需要借用一些其它的力量去完成。比如關(guān)注一些秘密需求是否得到了滿足，或請(qǐng)市場(chǎng)部運(yùn)用一些商業(yè)手段來促成項(xiàng)目的驗(yàn)收等。

（3）積極主動(dòng)與客戶溝通，提高客戶滿意度

ERP項(xiàng)目中一定要有溝通策略。例如，讓客戶高層清楚項(xiàng)目目標(biāo)和每個(gè)實(shí)施階段工作進(jìn)展是否順利，影響項(xiàng)目正常運(yùn)作原因是什么，需要哪些資源幫助。好處是高管經(jīng)常聽匯報(bào)就知道項(xiàng)目進(jìn)展程度，可以及時(shí)反饋，這樣一旦認(rèn)可了各個(gè)階段目標(biāo)后，最終要求高管簽字確認(rèn)也就順理成章了。客戶中層往往是ERP項(xiàng)目主要的推動(dòng)力量和實(shí)際執(zhí)行者，項(xiàng)目驗(yàn)收前沒有中層的同意往往也是不太可能的。因此，特別要與客戶中層溝通，達(dá)成一致。最后，和客戶最終用戶的溝通也要體現(xiàn)關(guān)懷，消除怨氣。一旦他們認(rèn)可實(shí)施團(tuán)隊(duì)，就會(huì)盡心盡力幫助和推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。

（4）應(yīng)用項(xiàng)目管理工具，不斷向驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)靠攏

工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用項(xiàng)目管理工具來確保項(xiàng)目成果能一步一步走近驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。例如，項(xiàng)目目標(biāo)分為幾個(gè)里程碑，在各個(gè)領(lǐng)域明確驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，在每個(gè)里程碑完成的可交付成果時(shí)要求客戶簽字，自然驗(yàn)收就順理成章。

同樣，針對(duì)客戶需求總是在變化，用戶今天認(rèn)為界面不錯(cuò)，但過了幾天卻提出要加入新需求，或再過幾天又加點(diǎn)東西。這時(shí)要適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)客戶，不能說加需求就很快的答應(yīng)下來，即使答應(yīng)下來，也不要輕易承諾實(shí)現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)，需要認(rèn)真評(píng)估后建立需求基線，雙方都要簽字認(rèn)可，并遵守這個(gè)基線。

第二篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項(xiàng)目實(shí)施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉(zhuǎn)載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評(píng)價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當(dāng)選型時(shí)ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動(dòng)大會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠(yuǎn)去，當(dāng)系統(tǒng)定義時(shí)無盡的爭(zhēng)論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點(diǎn)兌成了獎(jiǎng)金，當(dāng)開機(jī)聯(lián)線進(jìn)入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時(shí)候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時(shí)間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場(chǎng)翻天覆地的變革似乎走進(jìn)了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評(píng)價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應(yīng)該由誰來評(píng)價(jià)我們的項(xiàng)目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項(xiàng)目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡(jiǎn)便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)啊！何況，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評(píng)價(jià)呢？

引入第三方評(píng)估是個(gè)不錯(cuò)的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評(píng)估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識(shí)廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時(shí)期、同投資規(guī)模的項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，對(duì)項(xiàng)目的投資、運(yùn)行、技術(shù)、效果做出評(píng)估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實(shí)施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時(shí)，專家們還可以指出項(xiàng)目中的成績(jī)和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項(xiàng)目安排提供幫助。

2.正確的時(shí)間

評(píng)估應(yīng)該在項(xiàng)目上線后多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行呢？建議在項(xiàng)目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進(jìn)行。這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評(píng)估有很多好處：項(xiàng)目實(shí)施的熱情還在，對(duì)評(píng)估后改進(jìn)的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運(yùn)行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評(píng)估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實(shí)際工作中的問題了，不會(huì)因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實(shí)施顧問還在，可以一起完成評(píng)估和改進(jìn)。

在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評(píng)估有兩個(gè)目的。一是總結(jié)實(shí)施階段的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報(bào)，避免項(xiàng)目結(jié)束時(shí)人員歸隊(duì)時(shí)的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時(shí)從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實(shí)施組移交給經(jīng)營(yíng)管理者，這個(gè)接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)。也就是說，在這個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實(shí)際工作中的問題。

3.正確的方法

評(píng)估與評(píng)價(jià)應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒?。為什么ERP的成功難以判斷，而財(cái)務(wù)軟件、CAD這樣的項(xiàng)目從來沒有類似的爭(zhēng)論？因?yàn)樗鼈冊(cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因?yàn)轫?xiàng)目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報(bào)、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。

判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，MRPII的主要?jiǎng)?chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊(duì)精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃與控制5大部分。（2）美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，是通過對(duì)用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行全面調(diào)研后提出的一套ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系：由評(píng)價(jià)制度體系、評(píng)價(jià)組織體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三個(gè)部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進(jìn)和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評(píng)價(jià)方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評(píng)價(jià)，也就是對(duì)應(yīng)用ERP一個(gè)階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進(jìn)行的評(píng)價(jià)。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評(píng)價(jià)方法未必完全適合；第二，在部分實(shí)現(xiàn)ERP的公司需要對(duì)這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行狀況、實(shí)施的效率與效果的評(píng)估。

建立ERP項(xiàng)目人員流失保護(hù)機(jī)制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實(shí)情況下，有效的實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個(gè)難題“人員流失，卻不能讓ERP暫?！?。

[關(guān)鍵字] ERP 項(xiàng)目人員流失保護(hù)

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項(xiàng)目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點(diǎn)冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因?yàn)榭蛻鬍RP項(xiàng)目的幾個(gè)關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個(gè)客戶的ERP項(xiàng)目最為嚴(yán)峻的問題是員工流動(dòng)性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項(xiàng)目實(shí)施的第一大風(fēng)險(xiǎn)，特別是關(guān)鍵項(xiàng)目成員流失可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會(huì)議上我差點(diǎn)暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的。”接著，他無可奈何地對(duì)我說，這些原因他們?cè)缫呀?jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實(shí)情況下，有效的實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個(gè)難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護(hù)系統(tǒng)

古語云：鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時(shí)候是對(duì)低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙?duì)身體是無害的，可以增強(qiáng)造血功能，但是如果是大失血就會(huì)對(duì)生命造成嚴(yán)重威脅。

當(dāng)員工愈來愈像河流自由流動(dòng)之際，公司再也無法像水庫般將員工儲(chǔ)存起來了，企業(yè)人員管理的重點(diǎn)，不在于要不要流動(dòng)，而是如何管理其流速與方向。對(duì)一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實(shí)施時(shí)實(shí)施顧問對(duì)于人員管理有一個(gè)重要看法：不要把人員當(dāng)作是一個(gè)水庫，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理；不要期待它不流動(dòng)，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)建立人員流失保護(hù)系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實(shí)施不因人員流失而受到侵害。ERP項(xiàng)目人員流失保護(hù)系統(tǒng)有五個(gè)方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們?cè)敿?xì)敘述這五個(gè)方面的措施和做法。

項(xiàng)目組人員開源和節(jié)流

人員不流動(dòng)是不可能的，在ERP實(shí)施中我們認(rèn)為最關(guān)鍵是要減少ERP項(xiàng)目組人員流動(dòng)的比例，特別是項(xiàng)目實(shí)施過程中的流動(dòng)比例?？蛻羧藛T流動(dòng)比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實(shí)施顧問無法影響的，但作為實(shí)施顧問應(yīng)該在項(xiàng)目過程中注意兩個(gè)方面：

（1）開源，就是人員進(jìn)入項(xiàng)目組時(shí)，要求客戶方項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強(qiáng)，態(tài)度端正，積極熱情，有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項(xiàng)目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進(jìn)行及時(shí)溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)盡可能最小。

關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對(duì)客戶HR主管說，每年會(huì)從市場(chǎng)上召一大批新人進(jìn)來，又會(huì)有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非?？斓倪M(jìn)入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個(gè)大問題。建議在ERP實(shí)施時(shí)可以采取的這些策略：

（1）實(shí)行“上崗證”制度

ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個(gè)方面：一方面對(duì)待ERP工作應(yīng)該要嚴(yán)肅認(rèn)真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當(dāng)作一個(gè)像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進(jìn)行ERP操作。例如許多實(shí)施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進(jìn)行ERP操作?！吧蠉徸C”制度，一是有利于強(qiáng)化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動(dòng)管理

隨著ERP的上線和實(shí)施，項(xiàng)目組成員對(duì)系統(tǒng)會(huì)越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對(duì)新人重新培訓(xùn)，會(huì)花費(fèi)許多的時(shí)間和精力，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)拖ERP項(xiàng)目進(jìn)度的后腿。所以，對(duì)于ERP項(xiàng)目上線時(shí)和上線后的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)于ERP項(xiàng)目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵(lì)、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計(jì)劃

有時(shí)候，事實(shí)是殘酷的，員工的流動(dòng)是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個(gè)ERP項(xiàng)目來說，針對(duì)人員流動(dòng)的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實(shí)施顧問一般是建議客戶要注意存儲(chǔ)一些“儲(chǔ)備人才”，這樣的成本相對(duì)于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預(yù)防措施主要是：實(shí)行“多崗位考證”儲(chǔ)備。企業(yè)可以對(duì)老員工進(jìn)行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當(dāng)人員流失時(shí)，能夠最快的補(bǔ)缺其空位。

設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對(duì)這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對(duì)所有崗位照章辦理。例如在項(xiàng)目分配上采用備份機(jī)制，即對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目分配兩個(gè)人共同熟悉項(xiàng)目，其中一個(gè)人是另外一個(gè)的補(bǔ)充，如果一個(gè)人離開，作為備份的組員可以很快補(bǔ)上。

在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面問題：

（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實(shí)后備人才。一般說來，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時(shí)，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時(shí)，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對(duì)ERP后備計(jì)劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會(huì)產(chǎn)生不安全感，繼而成為對(duì)后備計(jì)劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計(jì)劃時(shí)，要對(duì)關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計(jì)劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對(duì)于提高員工個(gè)人的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長(zhǎng)期問題出現(xiàn)時(shí)保證關(guān)鍵崗位及時(shí)有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時(shí)，由相應(yīng)的后備人員臨時(shí)兼崗或頂崗，從而保證ERP項(xiàng)目實(shí)施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點(diǎn)，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實(shí)現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對(duì)企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時(shí)，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時(shí)，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對(duì)ERP后備計(jì)劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會(huì)產(chǎn)生不安全感，繼而成為對(duì)后備計(jì)劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計(jì)劃時(shí)，要對(duì)關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計(jì)劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對(duì)于提高員工個(gè)人的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長(zhǎng)期問題出現(xiàn)時(shí)保證關(guān)鍵崗位及時(shí)有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時(shí)，由相應(yīng)的后備人員臨時(shí)兼崗或頂崗，從而保證ERP項(xiàng)目實(shí)施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點(diǎn)，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實(shí)現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對(duì)企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細(xì)的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實(shí)施ERP過程中，有必要將實(shí)施文檔信息視為重要財(cái)產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實(shí)施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實(shí)施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細(xì)則。

詳細(xì)的實(shí)施文檔可以提高員工間的工作默契，同時(shí)也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進(jìn)員工對(duì)工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對(duì)待ERP實(shí)施過程最大的風(fēng)險(xiǎn)：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項(xiàng)目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：

大家上午好！經(jīng)過SAP項(xiàng)目組及全體九牧人8個(gè)月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)浴）正式上線運(yùn)行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時(shí)刻。在這里項(xiàng)目組代表公司感謝所有項(xiàng)目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時(shí)刻，你們是項(xiàng)目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強(qiáng)拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點(diǎn)，而是我們的一個(gè)新起點(diǎn)，后續(xù)的工作還是很任重道遠(yuǎn)。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細(xì)化管理、持續(xù)進(jìn)步共同努力，謝謝大家！

SAP項(xiàng)目管理辦公室

2012-1-5

項(xiàng)目管理的三個(gè)凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉(zhuǎn)載▼

從項(xiàng)目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個(gè)凡是:

1、凡是涉及時(shí)間的，一定要作成表格，便于逐步推進(jìn)控制；

2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙?jiān)诹斜砩现鹨幌呀?jīng)完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時(shí)間又提高效率。

第三篇：ERP上線步驟

ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志是：一是系統(tǒng)運(yùn)行集成化，軟件的運(yùn)作跨越多個(gè)部門；二是業(yè)務(wù)流程合理化，各級(jí)業(yè)務(wù)部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構(gòu)建；三是績(jī)效監(jiān)控動(dòng) 態(tài)化，績(jī)效系統(tǒng)能即時(shí)反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個(gè)可以不斷自我評(píng)價(jià)和不斷改善管理的機(jī)制。

ERP系統(tǒng)的成功與實(shí)施的好壞密不可分。ERP實(shí)施方法包含全面的項(xiàng)目管理和質(zhì)量保證的過程，每一步驟都須經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，由經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢專家應(yīng)用到具體的項(xiàng)目實(shí)施過程中。

一般地說，不同企業(yè)的ERP實(shí)施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個(gè)階段：立項(xiàng)、流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實(shí)施、和交付運(yùn)行。每個(gè)階段都由許多重要的活動(dòng)，具體的事項(xiàng)和預(yù)先定義的目標(biāo)組成。ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中各個(gè)階段的詳細(xì)介紹如下：

ERP實(shí)施步驟

第一階段 立項(xiàng)

1、召開立項(xiàng)會(huì)議，供應(yīng)商作現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；

2、分析流程、了解實(shí)際流程和結(jié)構(gòu)；

3、召開工作會(huì)議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；

4、報(bào)告重要的業(yè)務(wù)流程；

5、確定項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作日程表，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算。

第二階段 流程設(shè)計(jì)

1、啟動(dòng)項(xiàng)目，組建流程小組，對(duì)用戶進(jìn)行初步培訓(xùn)；

2、建立流程模型，繪制流程圖，對(duì)流程進(jìn)行說明；

3、將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進(jìn)行討論、改進(jìn)和修改；

4、明確定義重大的流程改動(dòng)；

5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；

6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。

第三階段 系統(tǒng)配置

1、粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實(shí)施方法；

2、配置系統(tǒng)選項(xiàng)，指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置安全級(jí)別；

3、對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；

4、安裝系統(tǒng)硬件和軟件，進(jìn)行必要的程序修改；

5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；

6、測(cè)試、驗(yàn)證總體方案，并獲得企業(yè)的認(rèn)可。

第四階段 系統(tǒng)實(shí)施

1、建立數(shù)據(jù)庫，測(cè)試個(gè)案，進(jìn)行作業(yè)說明；

2、調(diào)試用戶界面；

3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；

4、培訓(xùn)終端用戶；

5、測(cè)試個(gè)案，調(diào)試網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行全面測(cè)試。

第五階段 交付運(yùn)行

1、計(jì)劃啟動(dòng)系統(tǒng)；

2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；

3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運(yùn)行及正式啟動(dòng)新系統(tǒng)；

4、企業(yè)驗(yàn)收新系統(tǒng)，項(xiàng)目結(jié)束，制定改進(jìn)計(jì)劃。

第四篇：erp上線工作總結(jié)

erp上線工作總結(jié)

進(jìn)入公司的第二年(即XX年)，由于當(dāng)時(shí)公司用的財(cái)務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺(tái)灣，服務(wù)費(fèi)用相對(duì)于國(guó)內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠(yuǎn)程操作，服務(wù)的時(shí)效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國(guó)內(nèi)的知名財(cái)務(wù)軟件-金蝶財(cái)務(wù)軟件。

由于財(cái)務(wù)對(duì)ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會(huì)議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時(shí)，我也對(duì)本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1.領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進(jìn)行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來越慢，經(jīng)過一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會(huì)一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2.項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項(xiàng)目進(jìn)度落實(shí)的保證

如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門的主管一起參與到項(xiàng)目中來，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項(xiàng)目進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。項(xiàng)目出現(xiàn)拖延后，如不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會(huì)大受影響，很有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延會(huì)一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項(xiàng)目的成功也就很難了。3.項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力是項(xiàng)目推動(dòng)的原動(dòng)力

項(xiàng)目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量和項(xiàng)目推動(dòng)的直接動(dòng)力，然而伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項(xiàng)目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項(xiàng)目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對(duì)ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個(gè)時(shí)刻項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4.合理的實(shí)施策略是項(xiàng)目推動(dòng)的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實(shí)施方法論的指導(dǎo)，每個(gè)ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項(xiàng)目組只有從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項(xiàng)目實(shí)施策略，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中力量，快速上線。

第五篇：ERP上線小結(jié)2017-6-20

ERP上線小結(jié)

一、ERP新上線的準(zhǔn)備工作：

1.確定使用版塊功能：如財(cái)務(wù)版塊、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造版塊 2.制定操作流程：制定總的操作流程—制定各部門的操作流程。比如：受訂單—MRP分析—請(qǐng)購單—采購單—入庫前檢驗(yàn)—合格入庫（不合格退回供應(yīng)商）--根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單做領(lǐng)料單—倉庫發(fā)料—生產(chǎn)成品—入庫（生產(chǎn)任務(wù)單結(jié)案）--銷售出庫—財(cái)務(wù)對(duì)賬生成發(fā)票—生產(chǎn)憑證……

各部門的操作流程是最明細(xì)的只適合本部門，比如采購部門，根據(jù)PMC采購需求計(jì)劃，見批準(zhǔn)的單據(jù)做采購單發(fā)送給想應(yīng)的供應(yīng)商，物料到廠做檢驗(yàn)單，月末根據(jù)倉庫做的入庫單及采購單進(jìn)行對(duì)賬工作。采購平時(shí)要做的是采購的物料銷賬，及時(shí)掌握采購物品到廠的時(shí)間有沒有超期交貨、數(shù)量、質(zhì)量問題。3.工藝流程設(shè)計(jì)、BOM的制定、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定

4.上線前各部門動(dòng)員大會(huì)，召集各部門主管及相關(guān)操作人員進(jìn)行ERP的講解，大致了解要上線ERP的功能及本公司想要通過ERP要獲得什么樣的需求。讓各主管重視ERP，才能幫助推動(dòng)。

二、ERP上線前的問題

1.通過動(dòng)員大會(huì)后，大家都對(duì)ERP抱著好奇的心理，新鮮感強(qiáng)烈，一旦深入各部門的操作流程，矛盾來了，之前沒有上過ERP的企業(yè)，單據(jù)及數(shù)據(jù)處理是用手工方式，突然間要用ERP的流程來操作就會(huì)有許多抵觸情緒，增加了工作量呀，忙不過來呀，還不如手工賬方便呀等等；一旦數(shù)據(jù)出現(xiàn)差錯(cuò)要修改要調(diào)整，首先要從最后的單據(jù)進(jìn)行修改或刪除，實(shí)際上這無疑是增加了工作量，但這是可以避免的。熟悉ERP操作流程，嚴(yán)格的按照流程走，差錯(cuò)就會(huì)少了，平時(shí)在各步驟的操作中就會(huì)注意各關(guān)聯(lián)性，減少差錯(cuò)。

2.執(zhí)行力是最難的，ERP上線前各操作流程的講解，各業(yè)務(wù)員只是對(duì)ERP的操作紙上談兵，到了實(shí)操的時(shí)候由于對(duì)各業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性不能連通，各種問題隨之而來，時(shí)效性強(qiáng)逼他們要馬上處理，這時(shí)候各種情緒隨之爆發(fā)，甚至變?yōu)榈钟|情緒轉(zhuǎn)而對(duì)ERP進(jìn)行抵抗。主導(dǎo)ERP的人員就需要切入各部門，一一為他們解決問題，同時(shí)耐心的為他們講解各項(xiàng)流程之間的關(guān)聯(lián)性，怎樣去避免大的差錯(cuò)，出了差錯(cuò)怎樣去修改。

3.上線前的試行階段，分配下去的任務(wù)，各部門的執(zhí)行力是關(guān)鍵，所以動(dòng)員大會(huì)要各主管參與，目的是要各部門主管先重視起來，遇到ERP上線主管人員調(diào)動(dòng)不了業(yè)務(wù)人員，可通過各主管直接下命令，再通過技術(shù)支持進(jìn)行解決。

三、ERP上線后的問題

1.ERP經(jīng)過試行階段后，正式運(yùn)作。前期各業(yè)務(wù)員已經(jīng)對(duì)自己部門的操作流程有了了解和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)只需對(duì)自己的工作進(jìn)行日常操作及檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反映處理。

2.主管ERP的人員除了要給予技術(shù)支持及擔(dān)當(dāng)軟件維護(hù)的中介外，還需要對(duì)各業(yè)務(wù)人員的操作進(jìn)行跟進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，如此幾個(gè)月后各業(yè)務(wù)人員形成了良好習(xí)慣及熟悉了流程，ERP操作越來越順利。3.不能對(duì)既定流程進(jìn)行隨意更換，如遇到需要變更的流程增加或減少須進(jìn)行反映，評(píng)估確認(rèn)后實(shí)行。

4.ERP數(shù)據(jù)的錄入的時(shí)效性，基本原則是當(dāng)天的數(shù)據(jù)當(dāng)天錄入完，既要保證及時(shí)性又要保證準(zhǔn)確性，嚴(yán)格按照各流程的關(guān)聯(lián)性來操作，不能自由新增沒關(guān)聯(lián)性的單據(jù)。

5.尤其是供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)必須嚴(yán)格按照單據(jù)的關(guān)聯(lián)性來操作，這樣才能保證財(cái)務(wù)版塊與供應(yīng)鏈的一致性。

三、各版塊應(yīng)注意的問題

1.財(cái)務(wù)版塊跟供應(yīng)鏈有關(guān)的業(yè)務(wù)：月末對(duì)采購、銷售、成本進(jìn)行計(jì)算結(jié)轉(zhuǎn)，在供應(yīng)鏈對(duì)賬生成發(fā)票后生成憑證；成本計(jì)算方面要看是否開通成本計(jì)算模塊，如開通的根據(jù)其流程進(jìn)行計(jì)算；如未開通的根據(jù)供應(yīng)鏈的領(lǐng)料明細(xì)提取進(jìn)行手工分配計(jì)算各產(chǎn)品成本。

2.生產(chǎn)制造模塊，生產(chǎn)任務(wù)單對(duì)應(yīng)的領(lǐng)料、退料、補(bǔ)料、挪料等要靠平時(shí)各相關(guān)業(yè)務(wù)員進(jìn)行檢查，不能隨意的操作，根據(jù)單據(jù)對(duì)應(yīng)生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行操作，不能隨意對(duì)任何生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行關(guān)聯(lián)操作。各生產(chǎn)任務(wù)單完工后及時(shí)結(jié)案。

3.變更生產(chǎn)任務(wù)單或取消生產(chǎn)任務(wù)單，按照流程，及時(shí)變更、結(jié)案。4.成品返工的操作：對(duì)于成品入庫后的返工操作，在自定義生產(chǎn)類型增加“返工”，然后發(fā)往產(chǎn)線進(jìn)行返工，達(dá)成后再做成品入庫，返工單結(jié)案。

5.不能隨便使用其他出庫、其他入庫，要通過這個(gè)功能進(jìn)行操作，嚴(yán)格出入庫數(shù)據(jù)的維護(hù)、及時(shí)清理，結(jié)存數(shù)必須等于賬面數(shù)。實(shí)際操作中容易忽略此類業(yè)務(wù)，時(shí)間一久，導(dǎo)致賬面數(shù)對(duì)不上實(shí)際數(shù)量，而實(shí)際中這類業(yè)務(wù)又不包括應(yīng)付款類的，盤點(diǎn)時(shí)對(duì)這類數(shù)據(jù)的說明很難令人滿意。要特別注意。

2017-6-20