第一篇：全業(yè)務(wù)背景下的集團客戶業(yè)務(wù)思考

全業(yè)務(wù)背景下的集團客戶業(yè)務(wù)思考

標(biāo)簽： 集團客戶 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。當(dāng)中國移動高喊著“不差錢”沖入原本屬于IT廠商領(lǐng)地的時候，問題產(chǎn)生了，客戶先懵了：啥時候中國移動也能做信息化了？IT廠家也懵了：先是信息機，然后又是MAS、又是ADC的，移動要干啥？來砸場子？其實移動的人也挺懵：信息化咋做呀，送手機、送話費吧，反正先把指標(biāo)完成再說？

以上是信息化開展初期的寫照，現(xiàn)在當(dāng)然沒有這么明顯了，但是在中國移動揮舞成本大棒進行競爭的時候，我們同時更要考慮成本運用的效果問題，這里不想討論我們運用成本優(yōu)勢砸出的示范項目其產(chǎn)出是否經(jīng)得起投資回收的評估，那樣就太局限了，而是希望對行業(yè)信息化推進過程中移動的自身定位和手段運用進行探討，并且基于“只有統(tǒng)付收入才是真正的新增收入”及“集團客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動的錢”兩個基本觀點（兩個觀點詳見我的上篇博客）就如何迅速發(fā)揮信息化的作用進行探討。

首先談定位：我們在很多場合都說要掌控價值鏈，中國移動在夢網(wǎng)業(yè)務(wù)上、無線音樂領(lǐng)域一直在制定規(guī)則并根據(jù)我們的需要改變規(guī)則，而且從目前看似乎確實“一切盡在掌握”，但是危機也是顯而易見的，iphone入華和TD終端缺乏，說明即使在CT領(lǐng)域，也不是所有的環(huán)節(jié)我們都能掌控。CT領(lǐng)域的“藍色巨人”（移動應(yīng)該算得上）現(xiàn)在要進入IT領(lǐng)域，我們要掌控什么？這里就要提到去年看的一個訪談，IT領(lǐng)域的藍色巨人IBM的一個觀點我非常認同，大意為：IBM要讓其服務(wù)成為整個價值鏈中的“重要組件”。IBM用了component這個詞，說明其雖然希望占有更重要的位置，但是也只是去影響產(chǎn)業(yè)鏈，而不是控制產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國移動介入這個產(chǎn)業(yè)鏈所憑持的“底氣”又是什么呢？別說因為“不差錢”，再撥走500億試試！所以移動公司要想健康的發(fā)展信息化，就一定要摒棄制定規(guī)則的陋習(xí)，更多的融入這個產(chǎn)業(yè)鏈，然后在確保產(chǎn)業(yè)鏈“和諧”的前提下，盡可能的施加影響。（具體下面分析）

接著說說奶酪的問題，前兩年一本小說《圈子圈套》紅極一時，寫的是IT行業(yè)商戰(zhàn)的內(nèi)幕，里面對于商戰(zhàn)中利益的分配進行了充分描寫，我不敢說小說對分“奶酪”的描述真實性多少，相信大家（特別是做過IT銷售的）心里都有數(shù)。這里我想從一個電信運營商的角度談?wù)処T企業(yè)和CT企業(yè)營銷模式的不同：作為電信運營商，我們希望通過豐富的功能對客戶進行綁定，最大程度的爭取客戶在網(wǎng)，所以我們在提供行業(yè)信息化解決方案的時候經(jīng)常是由移動公司來進行前期投資（不論軟硬件投入還是開發(fā)），客戶分期付款的方式，總體在幾年內(nèi)收回投資即可，客戶的綁定是核心訴求。可是IT企業(yè)呢？大家見過幾個項目可以讓客戶分3年或5年付款的？傳統(tǒng)的IT企業(yè)實行的是“一把一利索”，首先投入當(dāng)年或者說終驗后就要回收，然后每年再收取維護費用，看不到錢就停止服務(wù)了。兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，運營商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤”，集成商看重的是直接的銷售額，是“合同里的利潤”。兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶，客戶的決策者是項目成敗的關(guān)鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級領(lǐng)導(dǎo)的指示、能否為個人帶來榮譽、長期合作的慣性、應(yīng)標(biāo)者與決策人的關(guān)系（同學(xué)、親屬等），最后還可能有利益驅(qū)動等等。事實上我們說產(chǎn)業(yè)鏈的時候往往提到集團客戶、集成商、軟硬件供應(yīng)商，但是往往忽略了集團客戶里的決策者（這里的忽略是從價值鏈角度說的），因為我們無法堂而皇之的將其定位為集團客戶之外的一環(huán)，而且這種定位又是基于某種陰暗的假設(shè)，所以我們制定的營銷政策中往往與他們無關(guān)，而是采用一些贈送手機、提供充值卡、禮品饋贈等手段提供一些回報，卻忽略了這樣做其實打破了潛規(guī)則，沒有想到你送的東西可能根本不是人家真正需要的，甚至影響了這些決策者在以往同類事物中的精神獎勵或物質(zhì)所得。

移動的同事可以看看我們經(jīng)手的項目為什么大多投入高、產(chǎn)出小，社會效益高，經(jīng)濟效益??？這里又要提到我的觀點“集團客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動的錢”了，既然掙的就是本不屬于我們的錢，為什么我們總是按照老的思維方式進行衡量和評估呢？我們能不能在保持“奶酪分配和諧”的前提下影響這個產(chǎn)業(yè)鏈呢？ 筆者一直持有個體會：上感子不是買賣！客戶分兩種：有錢的客戶和沒錢的客戶。當(dāng)客戶有錢想花的時候你不能及時了解需求，非要免費送，要給客戶無償提供；最后導(dǎo)致客戶還要再找項目去花錢，結(jié)果因為我們的項目不能幫助客戶實現(xiàn)花錢的目標(biāo)，最終客戶開始更關(guān)心幫助他花錢的項目了，白白把有錢客戶變成了沒錢的客戶。而對于沒錢的客戶我們還要分清是“真沒有”還是“可以有”，這方面政府和一些事業(yè)單位最典型，只要策略得當(dāng)，深入了解客戶需求，從客戶工作角度提出建設(shè)性解決方案，就可以實現(xiàn)兩個狀態(tài)的轉(zhuǎn)化，可以通過申請到財政撥款或者政府扶持的資金變?yōu)椤翱梢杂小?。但是不論那種情況，我都堅持反對低價賤賣的做法，因為不論是我們和SI的分成，還是我們的投資回收評估，都是以收入為計算基礎(chǔ)的，自己沒有掙到錢，拿什么分給合作伙伴？拿什么讓人跟隨中國移動搞“移動信息化”？既然這部分“本不屬于移動的錢”是集團客戶原來支出到IT集成商的，現(xiàn)在我們要給人家提供OA、提供CRM，我們要做集成商，我們要讓客戶把錢付給中國移動，那么我們就一定要讓這個價值鏈的各個環(huán)節(jié)保持穩(wěn)定，我們替換的是給客戶的產(chǎn)品，但不是給客戶的所有集成服務(wù)，所以我們不要太過于在意和SI合作的分成比例，而是應(yīng)該將精力放在如何篩選和幫助SI上面，其實將我們的收入分給沒有合作前景的SI才是浪費時間而且可悲的。（這個問題以后還會再詳細說）

客戶需要的是“信息移動化”，我們想做的是“移動信息化”，兩者貌似，本質(zhì)還是差距很大，國外的微軟、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各種各樣的解決方案，如果這些方案僅僅局限在“信息移動化”倒還是非常理想的，但是不幸的是，涵蓋語音、位置、終端、郵件的各種方案一個接一個，戰(zhàn)火燃燒在每個角落，我本人都已經(jīng)訂閱了google的免費天氣預(yù)報（呵呵，天知道我們每年依靠天氣預(yù)報賺多少信息費）。這些大企業(yè)對未來的趨勢研究的非常深遠，他們可能從來就沒有把運營商掌握的無線接入資源看成其業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，反正有國家導(dǎo)演的電信競爭大戲，反正有越來越多的免費上網(wǎng)資源提供，反正有越來越新的技術(shù)減少流量，我只要把我的產(chǎn)品功能做得越來越優(yōu)秀就夠了，但是中國移動的核心競爭力是什么？未來的核心競爭力又是什么？現(xiàn)在繁榮的移動信息化建設(shè)成果會不會一夜坍塌？

企業(yè)信息化還是一個大蛋糕，我們都想去分點奶酪，我不去搶別人的，就會有人來搶我的，蛋糕不能無限大，注定有人出局，我們不能改變的是別人的目標(biāo)，我們能做的就是調(diào)整自己的策略，在此筆者有如下建議：

1、與現(xiàn)有的IT巨頭合作，并與這些強者的競爭對手合作（除非他們能簽字不與我們的競爭對手合作），雖合作但不盲目擴大合作規(guī)模。

2、扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對移動的依賴。（具體以后再講）

3、制定開放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動合作的前景。（這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動信息化似乎還是一個寡頭在制定一些看不懂的游戲規(guī)則，參與的廠商還是“那個圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三個來不及實現(xiàn)的時候，一定不要動客戶決策人的奶酪。

5、一切談判的基礎(chǔ)還是老人家倡導(dǎo)的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰的胳膊粗。

一、品牌營銷的商業(yè)模式游戲規(guī)則

中國移動在個人市場的成功得益于品牌戰(zhàn)略。品牌營銷的商業(yè)模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營銷，特別是分銷和代理制。面向集團客戶的業(yè)務(wù)是否也是這樣呢？答案的假設(shè)是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的品牌營銷的商業(yè)模式應(yīng)該是殊途同歸，游戲規(guī)則也應(yīng)該是融合的。

二、集團客戶的渠道營銷

集團客戶是關(guān)系營銷。先說信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，總體的劃分應(yīng)該以是否介入集團客戶的系統(tǒng)為原則，通常是不介入地，即提供物理接口、通信協(xié)議等；從趨勢上看，移動希望做集成，就是要進入集團客戶的系統(tǒng)，這是極其艱難的過程，關(guān)鍵是沒有核心技術(shù)和創(chuàng)造核心技術(shù)的機制，說白了就是動嘴的不會動手，說到底就是根本不知其所以然。顯然，無論是與已有的系統(tǒng)做通道的互聯(lián)，還是介入系統(tǒng)進行開發(fā)集成，集團客戶原有的系統(tǒng)供應(yīng)商是成為共贏價值鏈還是成為利益矛盾體，當(dāng)然我們選擇多贏，那么這些供應(yīng)商是否就是比較理想的SA呢？這是不掌握壟斷核心技術(shù)者的一種選擇，相對明智的選擇，至少在短期內(nèi)是可以行的通的，但并不構(gòu)成根本的競爭門檻，因為這個關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)還可以和運營商的競爭對手們共盟，可能概念和應(yīng)用上領(lǐng)先了，但從使用的普及率出發(fā)，對手不費吹灰力即可實現(xiàn)。

再說非信息化，語音業(yè)務(wù)是看家本領(lǐng)，移動終端是長期競爭的焦點。但做為關(guān)系營銷，集團客戶市場是比較容易培養(yǎng)出來SA的。而語音，特別是基于專線、專網(wǎng)的語音、視頻的解決方案，似乎也應(yīng)該納入客戶的“弱電類項目”管理中或者與電腦部、信息中心等部門相關(guān)才是正途。

我們還會發(fā)現(xiàn)，越是通信費大單子的（年度支出費用以百萬、千萬、億元人民幣計算）單位，其實這個金額與其年度的預(yù)算支付對比真是九牛一毛。運營商是否可以將從終端到應(yīng)用的消費，與電腦、軟件、系統(tǒng)等從開發(fā)、采購到維護的全過程相結(jié)合，相復(fù)制，形成新的游戲規(guī)則，代理分銷的商業(yè)模式將形成新的游戲規(guī)則。

三、集團客戶的直銷與分銷

關(guān)于直銷和分銷，我們將來一定用專題來討論。但有一點可以肯定，大公司應(yīng)該有很強大的直銷團隊和一批關(guān)系硬梆梆、業(yè)務(wù)響當(dāng)當(dāng)?shù)募瘓F客戶，從公司各級領(lǐng)導(dǎo)到客戶經(jīng)理都引為自豪的案例集、如數(shù)家珍。同時我們又必須承認，中國移動與其它運營商不同，就是直銷團隊的規(guī)模小、員工邊緣化忠誠度低，面對這樣的現(xiàn)實，如果想做事、做大事、大做事，分銷是必然的選擇。這兩種銷售必將是沖突的，但在特定的歷史時期各有千秋，互有短長。中國移動以直銷為主、分銷為輔，在某些業(yè)務(wù)上甚至是分銷為主，在某個階段中甚至是分銷與直銷兩分天下，但營銷至少是市場行為做基礎(chǔ)，以“賺錢”為基本目的行為至少不賠錢，如果做的比較興旺將不差錢。

中國移動在集團客戶市場中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關(guān)重要，代理制也許可以為新服務(wù)提供新動力。

在全業(yè)務(wù)和移動3G時代到來之際，中國移動集團客戶的戰(zhàn)略是客戶和信息化工作，策略是守拓攻。

結(jié)合小湯山的干訓(xùn)班的學(xué)習(xí)和思考。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀工作，特別是解放思想大討論。結(jié)合個人的多年工作實踐。談?wù)勛约旱睦斫?，供大家討論?/p>

第一、要明確集團客戶定義。工作對象是我們的工作方向。集團客戶和集團客戶成員，關(guān)鍵是確定目標(biāo)客戶和目標(biāo)客戶的成員。在這個基礎(chǔ)上才有明確的需求，設(shè)計業(yè)務(wù)和服務(wù)，形成營銷和服務(wù)，進行市場評估。從個人市場到集團市場，這個根本基礎(chǔ)的變化是深刻的。即個人市場的商業(yè)價值過程是個人消費，個人支付；集團市場是個人消費，單位支付。單位支付（或日集團統(tǒng)付）是中國移動一慣強調(diào)的工作重點，但還是力度不夠，工作不系統(tǒng)，沒有上升到一定的高度。當(dāng)前是單位客戶、個人客戶混雜視同，一線工作不集中，精力分散。

明確集團客戶的定義的意義是重大的，這是方向問題。這個轉(zhuǎn)身必須要做，早做早收益。我們看看對手在做什么，對手是如何界定這個市場的。最終，集團市場也是要評做占有率的，即集團客戶占有率和集團客戶收入占有率，我們必須有清晰的客群市場和相應(yīng)收入的界定，否則就是亂戰(zhàn)、亂仗、亂帳。這樣做，我們會發(fā)現(xiàn)從數(shù)字上看集團客戶的規(guī)模變小了，甚至很大；但從另一個角度看，這個底數(shù)就比較清晰了。集團客戶工作戰(zhàn)線的同仁必須明確，中國移動在集團客戶領(lǐng)域是非領(lǐng)先的，是非主流的；但是可以做成領(lǐng)先的，至少在局部區(qū)域和某些行業(yè)。

梳理工作是要有一個過程。強化這個目標(biāo)在當(dāng)現(xiàn)有的工作基礎(chǔ)上可以經(jīng)歷12-24月的過渡期。即先強化AB類客戶的單位支付的純度，營銷服務(wù)工作轉(zhuǎn)型為面向這樣的單位和單位的成員。存量逐步理清，增量要從頭開始。

第二、面向集團客戶和單位支付進行服務(wù)業(yè)務(wù)的設(shè)計。

集團客戶是接受單位支付這種價值模式的。我們要大力宣傳，特別是商務(wù)客戶，重點是營銷類崗位，號碼是單位資源，應(yīng)該通過支付方式強化管理起來。包括集團積分等，集團客戶是可以經(jīng)過比較、被說服接受單位支付的。

中國移動是可以優(yōu)化對單位支付的營銷和服務(wù)要素。單位支付有許多可以選擇的方式，包括全額銀行托收、分帳、單位戶名等。我們應(yīng)該力推這樣的方案。特別是單位戶名實現(xiàn)混合計費是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是這樣設(shè)計的（05年筆者在其澳洲商店見過相關(guān)的宣傳單頁，從3個人開始，多重組合）。

中國移動可以推動更多的面向集團客戶和集團成員的信息化業(yè)務(wù)。我們許多集團業(yè)務(wù)有明顯的集團屬性。普及型的業(yè)務(wù)是V網(wǎng)和彩鈴，特別是集團彩鈴可以直接確定這個號碼是否與相關(guān)的單位相關(guān)性。手郵和MOA等業(yè)務(wù)更是可以體現(xiàn)B-B-E的業(yè)務(wù)，當(dāng)然這個目前還是比較陽春白雪。M2M業(yè)務(wù)方興未艾。固定的語音和寬帶業(yè)務(wù)是面向集團客戶的大市場，這是對手的紅海，是移動的“藍?！?。移動的固定的語音方案應(yīng)該是全光纖的、IP的、視頻的。這個領(lǐng)域天地寬，別有洞天。

中國移動是成功過的公司，口號是“我能”；集團客戶市場需要復(fù)制這種成功。共產(chǎn)黨人是講實事求是，科學(xué)發(fā)展觀的。這兩方面我們要有機地結(jié)合起來?！洞髮W(xué)》：“物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。”我們是大公司在大市場中的復(fù)制過程，方向比激情更重要；要服務(wù)已有的游戲規(guī)則，在競爭中先學(xué)習(xí)再創(chuàng)新；要有先扎實，再逐步做大的信心和耐心。

做集團客戶市場，我們很容易考慮到行業(yè)的差異，并迅速劃分了行業(yè)，意圖完成行業(yè)解決方案，但是實際我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)的營銷服務(wù)屬性并不明顯，特別是沒有規(guī)模化的特征。這是為什么？

這是由當(dāng)前的運營商所提供的服務(wù)和對象的需求的結(jié)合度所決定的。即一方面集團客戶認為運營商就是語音、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和寬帶傳輸?shù)姆?wù)者，甚至與承載類業(yè)務(wù)直接相關(guān)的硬件、軟件類服務(wù)也不能與集團客戶成交，集團客戶認為這類服務(wù)提供有更專業(yè)的公司來操作。另一方面運營商計劃在做“移動通信專家”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“移動信息專家”，而在全業(yè)務(wù)的環(huán)境下還要做全業(yè)務(wù)解決方案的提供商，并且圖謀在集團市場的“領(lǐng)先”，這種訴求與實際自身可以提供的業(yè)務(wù)、服務(wù)、技術(shù)有相當(dāng)大的差距，就是意識和能力的不協(xié)調(diào)性制約了自身的發(fā)展。那么當(dāng)前應(yīng)該如果經(jīng)歷這個過程呢？我想應(yīng)該是行業(yè)走精品效應(yīng)之路，區(qū)域走規(guī)模效應(yīng)之途；且應(yīng)先區(qū)域后行業(yè)，或是重區(qū)域輕行業(yè)。集團客戶的需求，在通信類、信息類，或者說是信息化類和IT類，在我們不斷放大內(nèi)涵和外延定義的領(lǐng)域有著廣泛地需求、巨額地投入，當(dāng)然這個價值鏈自然依附了眾多的利益群體。我們的從看家本領(lǐng)做起，這就是我們可以滿足集團客戶的需求的能力。這種能力是要可以快速復(fù)制的東東。顯然，語音類、互聯(lián)網(wǎng)類、寬帶類和傳輸類，從無線到有線，這就是移動做為通信運營商的基本功。例如一家藥廠生產(chǎn)兩類藥品，實際的醫(yī)藥代表是不同的，針對的學(xué)科也是不同的，雖然是訪問同一醫(yī)院，但這種重復(fù)成本是必須的。但我們客戶經(jīng)理營銷的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是同質(zhì)化的，所以可以就近訪問客戶對象，而不必一開始就強調(diào)客戶的行業(yè)屬性。因為我們的基礎(chǔ)服務(wù)方面，沒有明顯的行業(yè)屬性。這類業(yè)務(wù)顯然不是“個性化”的，應(yīng)該是“共性化”的，已經(jīng)太成熟了，成熟到了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)（競爭對手甚至可以窗口受理），我們的客戶經(jīng)理要把這些業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)復(fù)制，規(guī)模復(fù)制，在短時間（超越對手的）內(nèi)規(guī)模復(fù)制。這是保有和提高集團客戶純度的根本保障和基本所在。在這個“規(guī)定動作”的基礎(chǔ)上，結(jié)合重點行業(yè)（即我們通常說的有影響的、有錢的）集團客戶中探索“自選動作”的行業(yè)應(yīng)用。這個的溝通過程是漫長的、技巧是相對復(fù)雜的。但我們一方面要相信，中國的政府、企業(yè)（特別是國有企業(yè)）的信息化水平是相當(dāng)?shù)偷?，即市場是相?dāng)廣闊的；一方面還要相信，中國移動的商業(yè)模式，即我們可以與價值鏈的利益相關(guān)體形成開放的共贏格局，我們的品牌優(yōu)勢，我們自信可以成為“卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”。從網(wǎng)站、郵箱、OA辦公、內(nèi)部生產(chǎn)管理、客戶的上下游價值鏈等，從產(chǎn)供銷和客戶服務(wù)等，這要求我們有耐心地一個一個模塊地與客戶溝通需求、形成方案、商務(wù)成交、售后服務(wù)，要求客戶經(jīng)理成為集團客戶的咨詢專家，并協(xié)同一系列的方案專家、執(zhí)行專家、培訓(xùn)專家等完成具體的案例并不斷提升。這真的很有挑戰(zhàn)性。從商機的捕捉到商務(wù)的達成到售后服務(wù)再到新的商機的出現(xiàn)的正循環(huán)，這個歷程真的需求中國移動洗心革面、從頭再來。但同時需要提醒的是，即使是精品案例也要充分確定“做勢和做事”的尺度界線，不可為了“業(yè)績”形成浮夸，根本的標(biāo)志就是項目的壽命和商業(yè)價值。我們允許實踐中的“創(chuàng)新實驗”，但當(dāng)事人（決策人）要有道德和管理的底線，盡量少做“短命項目”的“花招工程”。共產(chǎn)黨的管理干部更應(yīng)該通過歷史教訓(xùn)明白這樣的道理，名利之間，名的禍害有的時候更大。

如果同意先區(qū)域后行業(yè)的邏輯，那么生產(chǎn)管理也要有較大變化。即集團客戶經(jīng)理應(yīng)該是按街道、樓宇劃分。這樣可以節(jié)約很大的訪問資源，如時間、車輛等。從格局看，當(dāng)“條”與“塊”協(xié)作時，條是造“勢”，塊是做“實”，兩相結(jié)合；當(dāng)出現(xiàn)資源矛盾時，要重視塊的利益，要向塊傾斜，做事兒做實。評估也可以更科學(xué)，即可以與外部的經(jīng)濟水平、集團客戶的屬性指標(biāo)（如注冊資本金、從業(yè)人員數(shù)），內(nèi)部的基站運行指標(biāo)等相結(jié)合，可以做出相對科學(xué)地KPI模型。

從方向上講，中國移動在集團客戶市場取得優(yōu)勢地位的根本在于一方面做好“規(guī)定動作”，即使是這個領(lǐng)域，同樣存在標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的區(qū)別，同時有創(chuàng)新領(lǐng)先的空間，這是中國移動在運營商行業(yè)地位的確立的根本，不容撼動；一方面努力多做“自選動作”，這是長遠和根本上確立移動在產(chǎn)業(yè)地位的格局的基礎(chǔ)，實踐檢驗。

第二篇：全業(yè)務(wù)運營時代集團客戶政企客戶工作的幾點思考

隨著電信重組的這張“窗戶紙”被最終捅破，全業(yè)務(wù)運營真正進入了實戰(zhàn)階段。雖然2007年11月下旬，中移動高層在歐洲路演時就指出，公司將獲得固網(wǎng)牌照，并通過光纖到戶技術(shù)向企業(yè)提供包括移動電話、固網(wǎng)及專線等通信服務(wù)；雖然中國聯(lián)通這家重組前唯一的全業(yè)務(wù)運營商，將固網(wǎng)業(yè)務(wù)的重點放在寬帶業(yè)務(wù)（包括數(shù)據(jù)專線業(yè)務(wù)）；雖然中國電信和中國網(wǎng)通對移動牌照盼望已久，并一直用“小靈通”模擬著移動通信的夢想。但有一點可以肯定地是，對全業(yè)務(wù)運營，大家都還沒有準(zhǔn)備好。

因為“3G”話題的審美疲勞，固網(wǎng)運營商早已把轉(zhuǎn)型重點放在“信息化”方面，即使到了重組形勢逐漸明朗的時期，固網(wǎng)運營商的準(zhǔn)備也僅限于規(guī)劃層面，并沒有足夠的業(yè)務(wù)操作層面研究。而中國移動因為眼前良好的發(fā)展形勢，盡管已經(jīng)意識到了全業(yè)務(wù)時代可能面臨的挑戰(zhàn)，也付出了不少努力，但終究還是沒有能夠找到維持“不敗金身”的良策。

對于中國移動而言，最薄弱、最擔(dān)心的是集團客戶市場，固網(wǎng)運營商稱之為政企客戶或大客戶、商務(wù)客戶市場。由于固網(wǎng)運營商在該領(lǐng)域進入時間早，加上固網(wǎng)在安全性、帶寬、用戶使用習(xí)慣等方面的天然優(yōu)勢，中國移動的差距十分明顯，不少企業(yè)通信支出的70%-80%都交給了固網(wǎng)運營商。如果固網(wǎng)運營商在原有的優(yōu)勢上捆綁移動業(yè)務(wù)，對客戶提供“一站式”解決方案，則新移動的集團客戶市場就看上去岌岌可危了。

從市場發(fā)展的角度看，集團用戶無線應(yīng)用的市場潛力巨大。據(jù)Ovum統(tǒng)計，在西歐的移動用戶中僅有20%為企業(yè)客戶，但其帶來的收入?yún)s占移動業(yè)務(wù)提供商整體收入的50%以上。在個人用戶領(lǐng)域，由于移固替代趨勢不斷加劇，投入大量精力發(fā)展個人固網(wǎng)業(yè)務(wù)并不明智，而且政府即將出臺的不對稱管制政策有可能對中國移動一枝獨秀的個人移動通信市場實施市場份額管制。

綜上所述，全業(yè)務(wù)運營時代的競爭主戰(zhàn)場極有可能是在集團客戶市場。該市場的未來格局如何變化，新運營商可以采取哪些有效策略，針對問題，本文將提出幾點思考。

一、重組后的集團客戶市場格局

1、互聯(lián)網(wǎng)及ICT業(yè)務(wù)成為所有運營商發(fā)展的重點

當(dāng)國內(nèi)的運營商依然為移動牌照的是否發(fā)放進行政策游說的時候，國外擁有全業(yè)務(wù)牌照的同行們已經(jīng)開始受到移動通信市場下滑的威脅，并把寬帶及信息化業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型的主要方向。

如下圖所示，德國電信的固網(wǎng)業(yè)務(wù)、移動通信業(yè)務(wù)、企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等四個單元的遠期規(guī)劃中，互聯(lián)網(wǎng)及企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)是支撐未來增長的重點。德國電信的目標(biāo)是到2014年，ICT業(yè)務(wù)的收入比重達到集團總收入的20%，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收入比重達到集團總收入的11%，而固網(wǎng)業(yè)務(wù)會有較大程度下降，移動通信業(yè)務(wù)基本持平。

英國電信對信息化業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)測更為樂觀，預(yù)計相對于傳統(tǒng)的固定電話與移動電話服務(wù)，信息與通信技術(shù)相融合的產(chǎn)品市場要比前者大3至4倍。2006年財年，BT Wholesale主要針對虛擬運營商進行批發(fā)業(yè)務(wù)，收入比重約為25%；BT Retail收入比重約為30%，主要面向普通住宅客戶、中小商業(yè)客戶、公司客戶和公共部門客戶，其中網(wǎng)絡(luò)IT服務(wù)收入約占4%；Global Services面向全球頂尖的1000多個跨國公司，收入比重約占30%，其中網(wǎng)絡(luò)IT服務(wù)比重超過50%。

2、中國移動在集團客戶市場的劣勢可能擴大

2006年中國移動集團客戶整體收入104億，占運營收入的3.5%；集團公司信息化收入超過30億，但集團客戶信息化收入占比只有13%左右。而中國電信2006年政企客戶整體收入占運營收入的比重已經(jīng)達到18%，集團公司IT服務(wù)收入中政企客戶的份額達到40%左右。下圖是中國移動和中國電信在集團客戶市場一些數(shù)據(jù)的對比，中國電信的優(yōu)勢顯而易見。中國電信和中國網(wǎng)通都有自己的系統(tǒng)集成公司和強大的運營維護技術(shù)隊伍，在獲得現(xiàn)成的移動通信網(wǎng)絡(luò)之后，他們的這些優(yōu)勢能夠完全獲得釋放，所以很可能拉大與中國移動在集團客戶市場的差距。

3、集團用戶不會馬上就“把雞蛋放在同一個籃子里”

在個人用戶市場，“我的e家”和“幸福1+”等捆綁產(chǎn)品獲得的成功展現(xiàn)了業(yè)務(wù)融合的光明前景。在集團客戶市場，“一站式”和“一個賬單”服務(wù)也同樣有著誘人之處：很多單位之所以無法控制通信成本，是因為他們會收到很多方面的帳單，比如固定線路有一個帳單、移動電話有一個賬單、IP電話還有一個賬單，不僅成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而且使得單位無法通過與通信提供商進行有效談判來控制自己的成本。

有鑒于此，一談到電信重組，許多固網(wǎng)運營商大客戶經(jīng)理就掩飾不住地興奮，理所當(dāng)然地認為獲得移動通信網(wǎng)絡(luò)之后，就能把現(xiàn)有客戶的全部業(yè)務(wù)“一統(tǒng)天下”。但是據(jù)百納電信咨詢針對集團客戶市場所做的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)客戶并不愿意“把雞蛋放在一個籃子里”，不少客戶表示：如果只使用一家運營商，通信的安全保障系數(shù)必然降低，而且會由于缺乏競爭，使得原本就不夠滿意的通信服務(wù)質(zhì)量下降。除此之外，國內(nèi)運營商所提供的業(yè)務(wù)并不能滿足他們的個性化需求，運營商的系統(tǒng)集成能力還很弱，運營成本高、服務(wù)質(zhì)量差，用戶更愿意自己開發(fā)或者和專業(yè)的第三方公司合作。國外運營商的經(jīng)驗也驗證了這項市場調(diào)查結(jié)果。英國電信很早就提供了單一帳單的服務(wù)，涵蓋了固話、移動電話、寬帶等很全面的業(yè)務(wù)，但到目前仍然只有極少數(shù)客戶支持這種服務(wù)。

4、國外全業(yè)務(wù)運營的今天或許成為中國的明天

發(fā)達國家絕大部分主流運營商在全業(yè)務(wù)運營方面都有著較長的時間，德國電信擁有T-MOBILE、法國電信擁有ORANGE、AT&T有Cingular、KT有KTF，基本都是在固網(wǎng)運營基礎(chǔ)上同時運營無線通信網(wǎng)絡(luò)，類似于重組后的新電信和新聯(lián)通。新移動雖然將鐵通納入麾下，可并不能指望這樣一個年收入100多億元的小兄弟幫上什么大忙，狀況看上去更像從專注移動通信到試水固網(wǎng)市場的沃達豐。沃達豐集團2006年5月1日，將整個集團分為三個部門：一個專門開展歐洲業(yè)務(wù)，一個負責(zé)新興市場及其他附屬公司，一個面向“新業(yè)務(wù)及創(chuàng)新”。這個“新業(yè)務(wù)及創(chuàng)新”部門所要做的重要工作之一就是介入融合業(yè)務(wù)和IP服務(wù)等固網(wǎng)領(lǐng)域，之后沃達豐又有收購固網(wǎng)運營商ihug、提供DSL寬帶服務(wù)“VodafoneAtHome”、推出固網(wǎng)VoIP業(yè)務(wù)等一系列動作。

二、中國運營商全業(yè)務(wù)運營策略

1、加大、加快ICT業(yè)務(wù)全面推進力度

對于中國移動等ICT能力較差的運營商，首先要制訂ICT業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)過行業(yè)研究、標(biāo)桿研究、內(nèi)部診斷、差距分析等研究步驟，作出ICT業(yè)務(wù)遠期發(fā)展規(guī)劃及近期執(zhí)行計劃，對開展ICT業(yè)務(wù)所必需的組織架構(gòu)、項目流程、產(chǎn)品、品牌、價格、產(chǎn)業(yè)鏈、市場營銷及培訓(xùn)等方面提出切實可行的策略并進行落地實施。

2、加大對集團客戶工作的投入 重組之前，中國移動居安思危的思想已經(jīng)落實到了執(zhí)行層面，為固網(wǎng)運營商上馬移動業(yè)務(wù)后對其形成的正面競爭做了準(zhǔn)備，不惜一再降低話音資費并重金購買設(shè)備和解決方案免費贈送給集團客戶使用，企業(yè)總機、企業(yè)郵箱、企業(yè)名片等集團客戶信息化產(chǎn)品也逐步為市場所接受。但其在組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)支撐、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源等方面的劣勢，使得新移動與新電信、新聯(lián)通的集團信息化差距存在迅速擴大的危險。

固網(wǎng)運營商因為對取得移動牌照后的形勢盲目樂觀，并沒有做好全業(yè)務(wù)運營的充分準(zhǔn)備，不僅對移動信息化的產(chǎn)品了解不深，而且在合作伙伴選擇管理、移動業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)等層面尚未形成可實際操作的策略。如果不迎頭趕上的話，有可能喪失這次重新布局的大好機會。

因此，新的三家運營商都應(yīng)該抓住這短暫的機會，趁競爭對手在重組后形成的新領(lǐng)域中立足未穩(wěn)，以新客戶為發(fā)展重點，有效利用新獲得的資源，加大投入，從而取得先發(fā)優(yōu)勢。

3、積極開發(fā)差異化融合應(yīng)用

根據(jù)國外領(lǐng)先運營商在全業(yè)務(wù)運營方面的經(jīng)驗，語音業(yè)務(wù)捆綁、短信融合、郵件融合、多網(wǎng)絡(luò)接入、統(tǒng)一通信等融合應(yīng)用都可能成為集團客戶市場的殺手級應(yīng)用。并且誰先開發(fā)、推廣出這些應(yīng)用，誰就能夠獲得增加用戶粘性的先機。

重組前的固網(wǎng)和移動運營商都在這些方面做了準(zhǔn)備，但新移動的軟肋在固網(wǎng)資源的缺乏和信息化能力的薄弱，非短期內(nèi)能夠解決，而新電信和新聯(lián)通的不足在于對移動信息化的投入不夠。所以各家運營商在短期內(nèi)還是要根據(jù)各自的長處，積極開發(fā)差異化的融合應(yīng)用，從而克服短板障礙，盡快實現(xiàn)“一站式”服務(wù)提供能力。

值得一提的是，VOIP、即時通信、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等有可能成為融合應(yīng)用的熱點。VOIP對傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)的替代趨勢不可阻擋，而移動VOIP相對于固網(wǎng)VOIP不僅僅是資費的競爭，還擁有可移動性的優(yōu)勢。譬如不少企業(yè)的員工在進行私人長途通話時候，一般不會使用企業(yè)的固話，特別是在工作時間；如果同時提供無線VOIP，則該類員工就可以在公司的某個角落完成私人通話。

中國移動的飛信目前已經(jīng)成為不少企業(yè)員工內(nèi)部聯(lián)絡(luò)的主要工具，其電話本功能解決了很多人一丟手機聯(lián)系方式也跟著丟失的煩惱。在百納電信咨詢針對集團客戶的市場調(diào)查中，很多企業(yè)用戶表示：即使收費，他們也愿意繼續(xù)使用飛信業(yè)務(wù)。中國網(wǎng)通的“靈信”、中國聯(lián)通的“超信”都有可能成為飛信未來強勁的競爭對手。

另外，全業(yè)務(wù)運營時代互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用需要把固網(wǎng)寬帶與移動互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，實現(xiàn)多終端互聯(lián)網(wǎng)接入，例如中國移動已經(jīng)在電腦和移動終端捆綁方面做過嘗試。

三、未來展望 正如中國移動某位管理人員所言：“這是一個最好的時代，我們面前擁有一切。這也是一個最壞的時代，我們隨時可能失去一切！”筆者也想用這句話來告誡重組后的新電信運營商，祝愿他們都能抓住有利時機，提升企業(yè)競爭力，共同為中國的信息化建設(shè)做出貢獻。

第三篇：2014年全業(yè)務(wù)發(fā)展思考

1、數(shù)字電路

（1）市公司行業(yè)層面，如葉劍、何倩等金融行業(yè)市公司如何施壓、指標(biāo)；

考核客戶經(jīng)理數(shù)字電路封頂?shù)?/p>

（2）縣市公司層面如何揚長避短，折扣回收到2折？避裸光纖揚數(shù)字電路；

每個部門單位的信息化科長客情

（3）網(wǎng)絡(luò)后端支持如何保證，通報、十條以上縣市項目經(jīng)理如何跟進通報、如何快速優(yōu)先

（4）市公司財務(wù)部存款資源換電路等政策如何去落實

2、校訊通

（1）客戶端事宜，教師客戶端為主，本暫緩看明年指標(biāo)；家長客戶端

（2）如何優(yōu)勝劣汰，淘汰差的；并購模式

（3）新業(yè)務(wù)試點快樂學(xué)堂

（4）如何管理控制sa，考核sa，如何納入移動把控

（5）如何讓移動教師用起來，每月8萬的繳費卡成本如何撒的更廣、更有

效

3、互聯(lián)網(wǎng)專線

（1）退訂機制，如何把控，真正知道用戶為什么不用？如網(wǎng)銀？淘

寶？。。。持續(xù)改進跟蹤機制

（2）資費10M/300元/月，如何宣傳打擊對手

（3）Idc引入如何啟動？

4、一卡通

（1）售后維護工作

（2）如何統(tǒng)一平臺如何更有粘性

（3）公交一卡通、自行車項目如何推進

5、移動工作臺的推進

（1）自身人員的培養(yǎng)支撐，5人模式+本地sa代理并行方式，盡快執(zhí)行，改變響應(yīng)問題

6、物聯(lián)網(wǎng)

（1）電動車gps，前裝啟動報告，后裝政策

（2）車輛gps客戶經(jīng)理如何推廣？大眾市場政策如何推廣？政策產(chǎn)品如

何？

7、人員培養(yǎng)事宜

（1）問題/縣市一到二名通才

（2）解決辦法等

第四篇：移動運營商全業(yè)務(wù)背景下本地光纜網(wǎng)架構(gòu)

電信行業(yè)的重組，引發(fā)了國內(nèi)新一輪行業(yè)競爭高潮。業(yè)務(wù)競爭的基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的基礎(chǔ)又是底層的光纜網(wǎng)。提前調(diào)整光纜網(wǎng)建設(shè)策略，搶先部署全業(yè)務(wù)環(huán)境下的光纜網(wǎng)，將是決定移動運營商保持在移動通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位、成功挑戰(zhàn)固定運營商在固定語音和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域優(yōu)勢和成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

光纜網(wǎng)現(xiàn)狀

移動運營商在長期發(fā)展過程中，已經(jīng)從上至下建設(shè)起一個適應(yīng)移動通信的光纜網(wǎng)。從覆蓋范圍上可將光纜網(wǎng)分為省際長途干線、省內(nèi)長途干線和本地傳送網(wǎng)三個級別。本地傳送網(wǎng)按網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大小又分為核心層、匯聚層、接入層三個網(wǎng)絡(luò)層次。本文將重點介紹全業(yè)務(wù)影響最大的本地光纜網(wǎng)。

核心（骨干）層光纜網(wǎng)是連接本地核心機房之間的光纜網(wǎng)。移動網(wǎng)絡(luò)在核心層高度集中，核心機房數(shù)量少，一般在2～4個，少數(shù)發(fā)達地市在4個以上，機房多集中在市區(qū)，相互間距離短。核心機房內(nèi)安裝的設(shè)備是整個網(wǎng)絡(luò)的大腦和心臟，機房間傳輸數(shù)據(jù)量大，業(yè)務(wù)密集。核心節(jié)點間傳輸?shù)捻槙撑c否直接關(guān)系到整個網(wǎng)絡(luò)的安全，一旦發(fā)生意外必定是重大事故。因此，核心層傳送網(wǎng)的特點是容量大、冗余備份多、安全性極高。核心層光纜結(jié)構(gòu)多為多環(huán)疊加的方式，核心節(jié)點4個以上的地區(qū)，逐步實現(xiàn)光纜網(wǎng)格化，核心光纜芯數(shù)一般在48～144芯之間，全程采用管道方式敷設(shè)。

匯聚層光纜是連接匯聚節(jié)點之間以及匯聚節(jié)點與核心節(jié)點的光纜，是介于移動基站與核心節(jié)點之間的光纜網(wǎng)絡(luò)，用于將底層傳送需求集中，提高網(wǎng)絡(luò)傳送效率，降低CAPEX和OPEX。由于匯聚節(jié)點數(shù)量多，分布廣，環(huán)行結(jié)構(gòu)是首選。在業(yè)務(wù)量大的地區(qū)，已建成獨立的匯聚層光纜。在業(yè)務(wù)量較小的地區(qū)，匯聚層光纜與接入層光纜混合使用。匯聚層光纜的市區(qū)芯數(shù)在36芯以上，郊縣、農(nóng)村地區(qū)則在24～48芯之間。城區(qū)光纜敷設(shè)以管道方式為主，郊縣和農(nóng)村以桿路質(zhì)量較好的接入層桿路或?qū)Ｓ脜R聚層桿路為主。

接入層光纜是連接移動基站之間或基站與匯聚節(jié)點的光纜，同時兼顧少量營業(yè)廳和集團客戶。光纜網(wǎng)結(jié)構(gòu)以環(huán)行為主，輔以少量的星型、樹型。光纜芯數(shù)一般在24芯以下，敷設(shè)方式無特殊要求，各地根據(jù)實際情況決定采用管道、架空或直埋等多種方式。

移動運營商光纜網(wǎng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示。

圖1 移動運營商光纜網(wǎng)分成結(jié)構(gòu)示意圖

全業(yè)務(wù)背景下業(yè)務(wù)和技術(shù)對光纜網(wǎng)的影響

全業(yè)務(wù)在國外又稱為“多業(yè)務(wù)”或“綜合業(yè)務(wù)”。全業(yè)務(wù)運營可以分為狹義和廣義，狹義的全業(yè)務(wù)運營是基于政策管制角度進行定義，即移動業(yè)務(wù)、固話業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)，還包括基于以上三種基本業(yè)務(wù)延伸和拓展的各類增值和信息化業(yè)務(wù)（VOD、視頻監(jiān)控等）。廣義定義是基于多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與通信的結(jié)合，即綜合信息服務(wù)、通信+多媒體信息服務(wù)+綜合信息解決方案。本文主要指狹義的全業(yè)務(wù)，它所對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)包括移動網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)及互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。

從整體來看，移動運營商向全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點在于在現(xiàn)有以移動業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)絡(luò)中引入固定和寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)網(wǎng)的融合轉(zhuǎn)型催生了大量新技術(shù)，新技術(shù)的出現(xiàn)又反過來改變了網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)模式，推動業(yè)務(wù)層面向全業(yè)務(wù)融合。網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)模式的變化和新技術(shù)的發(fā)展，又對底層光纜網(wǎng)的建設(shè)產(chǎn)生較大影響，下面將分析全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的主要變化特征對光纜網(wǎng)的影響。

1.3G

3G網(wǎng)絡(luò)核心層設(shè)備集中設(shè)置在少數(shù)核心機房，大量數(shù)據(jù)通過大容量的局間中繼傳送系統(tǒng)疏導(dǎo)，對核心層光纜網(wǎng)影響不大。在接入層，3G移動基站對光纜網(wǎng)的需求與2G基本相同，應(yīng)重點保障基站接入光纜的安全性和穩(wěn)定性。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)初期，大部分3G基站將與2G基站共址，但3G基站需要支持高速率的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，在基站空口能力提升的同時，覆蓋半徑在逐漸變小，后期3G基站密度將較2G網(wǎng)絡(luò)有所加大，光纜網(wǎng)密度在接入層也需要隨之適當(dāng)加大（即FTTM），網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)仍然以環(huán)行為主。3G基站數(shù)據(jù)電路需求量大，類型復(fù)雜，可在傳輸系統(tǒng)層面通過更加智能高效的MSTP/PTN傳送技術(shù)解決。

2.固定語音、互聯(lián)網(wǎng)

固定語音和互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)是移動運營商網(wǎng)絡(luò)中資源比較匱乏的部分。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，移動運營商建設(shè)傳統(tǒng)固話網(wǎng)絡(luò)的可能性很小，更可行的方式是利用軟交換技術(shù)和IP技術(shù)的結(jié)合，在數(shù)據(jù)城域網(wǎng)平臺上承載固網(wǎng)軟交換業(yè)務(wù)，通過綜合接入終端（PON+LAN+I）為用戶同時提供固定語音和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。為能提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，運營商需在核心匯聚層建設(shè)數(shù)據(jù)城域網(wǎng)，在接入層建設(shè)FTTｘ為主的數(shù)據(jù)接入網(wǎng)。在核心層，由于核心網(wǎng)元高度集中，對光纜需求不大；在匯聚層，應(yīng)充分利用現(xiàn)有匯聚層光纜資源，數(shù)據(jù)城域匯聚點布局時應(yīng)盡量與傳輸匯聚節(jié)點重合。但數(shù)據(jù)城域網(wǎng)匯聚設(shè)備與BRAS之間連接為雙歸星型，與匯聚層光纜環(huán)行結(jié)構(gòu)存在一定差異，直接用現(xiàn)有的匯聚光纜網(wǎng)承載，不但會造成大量纖芯資源的浪費，而且中間跳纖點過多，還會增加網(wǎng)絡(luò)故障點。因此要求光纜網(wǎng)需逐步由環(huán)行向網(wǎng)格型演進，需增建城域數(shù)據(jù)匯聚節(jié)點與數(shù)據(jù)核心節(jié)點之間的直達光纜路由，或在匯聚光纜網(wǎng)之上增加匯聚調(diào)度光纜，重新配置匯聚纖芯資源。在接入層，全面建設(shè)面向用戶的FTTx光纜網(wǎng)，滿足海量用戶的接入需求是主要任務(wù)。

3.網(wǎng)絡(luò)扁平化

網(wǎng)絡(luò)扁平化是業(yè)務(wù)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。網(wǎng)絡(luò)扁平化后，核心層網(wǎng)絡(luò)膨脹，核心節(jié)點之間連接更加緊密，跨片區(qū)、跨地市甚至是跨省的光纜路由需求增多。接入層由于可以方便地接入到核心網(wǎng)絡(luò)，單個接入光纜網(wǎng)的覆蓋范圍縮小，整體網(wǎng)絡(luò)規(guī)模加大，光纜網(wǎng)更加靠近用戶，光纜網(wǎng)的接入能力和接入便利性得到提高。

4.網(wǎng)絡(luò)IP化

對移動運營商而言，網(wǎng)絡(luò)IP化最大的變化在于移動基站的IP化。但無論是2G還是3G，無論其電路形式是TDM還是IP化的，均要求承載層能夠提供電信級保護，因此傳送網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不會產(chǎn)生大的變化，在匯聚層和接入層，光纜網(wǎng)仍將以高效安全的環(huán)行結(jié)構(gòu)為主，通過傳輸設(shè)備升級提供IP接口，應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)IP化初期電路傳送需求。

5.網(wǎng)絡(luò)寬帶化

隨著IP業(yè)務(wù)的發(fā)展，普通移動個人用戶和互聯(lián)網(wǎng)用戶對帶寬的需求也越來越高。在接入層，無線接入的寬帶化，使得移動基站IP化之前的電路需求由1～3個E1擴大到5個以上，IP化后電路接口將以10Mbit/s甚至100Mbit/s為主。隨著高清IPTV等業(yè)務(wù)的普及，普通互聯(lián)網(wǎng)用戶帶寬需求也將達到10～30Mbit/s。在匯聚層，上聯(lián)帶寬已經(jīng)達到1GE，正全面向10GE升級。若仍采用傳輸系統(tǒng)解決如此大容量的傳輸電路需求，將會占用大量匯聚層和核心層帶寬，系統(tǒng)復(fù)雜度和建設(shè)維護成本也隨之升高，裸纖直連的優(yōu)越性逐漸凸顯，這就需要增大匯聚層光纜密度。

6.傳送網(wǎng)技術(shù)發(fā)展

在核心匯聚層，傳送能力強大的WDN/OTN技術(shù)大大降低了業(yè)務(wù)對光纖需求的壓力，光纜容量無需大規(guī)模擴容。但技術(shù)的發(fā)展無法彌補光纜路由不足的缺陷，相反需要光纜網(wǎng)的網(wǎng)格化來支撐傳送網(wǎng)系統(tǒng)向MESH升級。光纖路由的不豐富，將制約設(shè)備性能發(fā)揮。接入層MSTP/PTN技術(shù)與核心層相類似，利用設(shè)備的處理能力緩解了接入點電路需求增加造成的壓力，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也無需作大規(guī)模調(diào)整。

歸納以上分析，全業(yè)務(wù)技術(shù)環(huán)境下除數(shù)據(jù)城域網(wǎng)和用戶接入網(wǎng)分別對光纜核心、匯聚層和接入層產(chǎn)生很大影響外，其他變化因素都可在現(xiàn)有光纜網(wǎng)基礎(chǔ)上靈活應(yīng)對。

全業(yè)務(wù)光纜目標(biāo)網(wǎng)架構(gòu)

綜合未來網(wǎng)絡(luò)發(fā)展需要，移動運營商全業(yè)務(wù)光纜網(wǎng)應(yīng)分為核心、匯聚、接入三層。其中核心層、匯聚層為多業(yè)務(wù)共享的物理平臺，接入層可再細分為主干（饋線）光纜、配線光纜和末端引入光纜。主干光纜可考慮多業(yè)務(wù)共享，而配線和末端引入由于基站接入和用戶接入需求差異較大，建議獨立建設(shè)。核心節(jié)點三個以上的大型本地網(wǎng)，核心光纜網(wǎng)結(jié)構(gòu)以網(wǎng)格狀為主，非數(shù)據(jù)核心節(jié)點之間與數(shù)據(jù)核心節(jié)點之間光纜芯數(shù)應(yīng)適當(dāng)加大，以滿足數(shù)據(jù)城域網(wǎng)連接需要。匯聚層光纜仍然以環(huán)行為主，并逐步在匯聚層之上以數(shù)據(jù)匯聚節(jié)點為中心疊加匯聚調(diào)度層，增加數(shù)據(jù)匯聚節(jié)點與核心節(jié)點之間的直達光纜，推動匯聚層光纜網(wǎng)向網(wǎng)格化、扁平化演進。接入層解決2G、3G移動基站接入的光纜網(wǎng)應(yīng)以環(huán)行為主，用戶接入光纜網(wǎng)應(yīng)以星型、樹形為主，輔以少量環(huán)行光纜網(wǎng)，為重要客戶提供更高質(zhì)量的保證。光纜網(wǎng)的整體架構(gòu)如圖2所示。

圖2 光纜網(wǎng)整體架構(gòu)示意圖

用戶接入光纜網(wǎng)（FTTx）架構(gòu)中，F(xiàn)TTx光纜網(wǎng)又分為主干、配線和末端接入三層。為提高接入效率，降低建設(shè)成本，降低線路衰耗，主干、配線光纜采用星型和樹型結(jié)構(gòu)，利用基站和光交遞減配纖或非遞減配纖。同時，F(xiàn)TTx網(wǎng)絡(luò)應(yīng)能支持為少數(shù)重要客戶提供路由保護和后期擴容，因此，需保留部分公共光纖。FTTx主干、配纖光纜結(jié)構(gòu)建議如圖3所示。FTTx主干、配纖光纜結(jié)構(gòu)示意圖

光纜網(wǎng)發(fā)展策略

1.光纜網(wǎng)建設(shè)應(yīng)統(tǒng)一規(guī)劃，分區(qū)分步實施。光纜網(wǎng)是底層物理層，多業(yè)務(wù)共享，要綜合考慮各種影響因素和所有業(yè)務(wù)需求，需要統(tǒng)一規(guī)劃，避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費。由于用戶接入光纜網(wǎng)的特殊性，其分布面廣，接入數(shù)量龐大，光纜若要一次到位投入巨大，投資效益比很低。因此，需要根據(jù)市場拓展情況逐步實施，先覆蓋用戶密集、業(yè)務(wù)發(fā)展好的地區(qū)，后逐步向周邊滲透；先解決資源問題，后提高容量。

2.充分利用現(xiàn)有資源。移動運營商已經(jīng)建成的大量匯聚光纜、匯聚節(jié)點和基站，是其光纜網(wǎng)向客戶推進的基礎(chǔ)，應(yīng)以這些點為基點，向下敷設(shè)主干、配線光纜，覆蓋周邊用戶。向上利用匯聚核心光纜，完成業(yè)務(wù)匯聚。

3.核心匯聚層扁平化，接入層縱深化。受業(yè)務(wù)網(wǎng)和傳送網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的影響，核心匯聚層光纜將逐步扁平化。隨著匯聚層與核心層的連接光纜越來越多，層次間的界限也逐步模糊。而在接入層，為維持基站接入光纜網(wǎng)的穩(wěn)定，應(yīng)獨立發(fā)展面向基站接入的光纜網(wǎng)和面向用戶的光纜網(wǎng)。用戶接入光纜數(shù)量龐大，若直接接入?yún)R聚層，將會給匯聚節(jié)點周邊管線和進出局管道造成巨大的壓力，因此需要通過移動基站、光纜交接箱、接頭盒等設(shè)施逐級匯聚，通過分光器匯聚節(jié)約主干光纜線芯資源，盡量避免末端接入光纜直接進入?yún)R聚節(jié)點。

4.網(wǎng)絡(luò)建設(shè)差異化。在光纜網(wǎng)建設(shè)過程中，也應(yīng)對光纜接入對象進行等級劃分，為不同的用戶提供安全級別不同的接入服務(wù)，以有效控制網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本，體現(xiàn)差異化服務(wù)（SLA）的服務(wù)特色。對于移動基站、集團大客戶等，應(yīng)使用安全級別高的環(huán)形光網(wǎng)絡(luò)，普通用戶使用成本低、效率高的星型和樹型光網(wǎng)絡(luò)。

5.積極采用新技術(shù)，推動FTTx光纜網(wǎng)建設(shè)。移動運營商作為固定接入和互聯(lián)網(wǎng)接入的后進入者，基礎(chǔ)資源相對匱乏。但同時又必須打造優(yōu)于先進入者的光纜網(wǎng)，來吸引用戶。要想達到目的，就必須利用新型光纖光纜和新的施工工藝，如微管微纜、淺槽光纜等，快速建設(shè)更加貼近客戶的光纜網(wǎng)。

6.多運營商網(wǎng)絡(luò)資源共享。在核心匯聚層，需要保障光纜網(wǎng)的絕對安全和穩(wěn)定，以及在故障時的快速響應(yīng)，因此，建議盡量確保使用自有管線資源。在接入層，情況復(fù)雜，管線需求數(shù)量龐大，應(yīng)加大資源共享力度，節(jié)約投資。

光纜建設(shè)技術(shù)選型

1.光纖類型選擇

目前最常使用的光纖類型主要有G.652和G.655光纖。對于通路非常密集的WDM系統(tǒng)，G.652光纖能有效抑制影響系統(tǒng)的主要因素——FWM效應(yīng)，在技術(shù)上有更多的優(yōu)勢。高密度、大容量的WDM/OTN系統(tǒng)是未來干線和核心匯聚層光傳送系統(tǒng)中的主流技術(shù)。因此，筆者建議干線、核心層、匯聚層選用G.652D光纖。在接入層，速率相對較低的傳送系統(tǒng)對纖芯各項指標(biāo)的要求除衰耗外，其他并不嚴(yán)格，仍然可以采用G.652B型光纖。

FTTx網(wǎng)絡(luò)進入用戶建筑物內(nèi)后，因為特殊的施工條件，需要使用G.657低彎曲損耗敏感單模光纖。考慮到與本地光纜網(wǎng)G.652光纖的兼容性，應(yīng)優(yōu)先考慮使用G.657A型。G.657光纖在國內(nèi)尚未得到大范圍使用，價格仍然偏高，應(yīng)盡量減少G.657光纜的使用量。

2.光纜結(jié)構(gòu)選擇

光纜結(jié)構(gòu)設(shè)計已經(jīng)非常成熟，并且經(jīng)過了長期商用的考驗。骨干、匯聚層大芯數(shù)光纜優(yōu)先選擇骨架式、層絞式光纜，接入層選用層絞式、中心束管式，末端引入層則可采用敷設(shè)簡單、室內(nèi)外通用的8字型和氣吹架空型等各種新型干式、半干式光纜。

以全業(yè)務(wù)為背景的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，使光纜線路建設(shè)在沉寂了幾年后，又迎來新的建設(shè)高峰。光纜網(wǎng)絡(luò)的重要性已經(jīng)引起所有運營商的高度重視，均把光纜資源列為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)物理資源。但各運營商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和向全業(yè)務(wù)發(fā)展的策略不盡相同，因此，需要在實踐過程中不斷摸索總結(jié)，最終建成適合自身發(fā)展需要的特色光纜網(wǎng)。

第五篇：全業(yè)務(wù)競爭背景下電信運營整合策略分析

全業(yè)務(wù)競爭背景下電信運營整合策略分析

摘要： 3G時代的到來和全業(yè)務(wù)運營給電信運營商營銷模式的選擇帶來了巨大挑戰(zhàn)。隨著電信用戶數(shù)的快速增長，業(yè)務(wù)種類和處理復(fù)雜性的大幅增加，運營商的營銷能力面臨更大的考驗。為增加產(chǎn)品粘性，最大化地實現(xiàn)占有市場，各大運營商均采用了整合營銷策略。

一、整合營銷是時代發(fā)展的需求

整合營銷又稱整合傳播，英文為Integrated Marketing Communicatins ,簡稱IMC。整合營銷概念來自于美國營銷界，1998年此概念開始在我國營銷、廣告界流傳。整合營銷最初來自營銷組合概念，而后發(fā)展為整合營銷傳播（IMC）。由IMC帶來的整合營銷思想，強調(diào)了溝通在營銷中的地位，這樣整合營銷的執(zhí)行就落實到整合傳播的層面上了。營銷全過程的整合最終要體現(xiàn)到整合營銷傳播的效果上，營銷傳播體現(xiàn)的是營銷動作的整合（營銷行為的整合），過程整合（整合營銷）體現(xiàn)了營銷方式、營銷過程的整合。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)革命極大地提高了信息傳播的效率，傳播媒體的發(fā)展呈現(xiàn)出裂變和融合的趨勢。媒體市場細分化削弱了傳統(tǒng)大眾媒體的作用，單一的傳播手段已不適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境，傳播要素之間必須加以協(xié)調(diào)。信息傳播載體和消費者接受信息的方式以及接受信息的大眾價值觀念等都發(fā)生了根本的改變。傳播環(huán)境的變化導(dǎo)致了許多新傳播主體出現(xiàn)，從單向、勸說式傳播，轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通。

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展和市場競爭日趨激烈，50年代提出的營銷4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顧客為中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑戰(zhàn)。90年代提出了整合營銷傳播是把品牌等與企業(yè)的所有接觸點作為信息傳達渠道,以直接影響消費者的購買行為為目標(biāo)，運用所有手段進行有力傳播的過程, 達到“一個聲音,一個形象”。發(fā)展到現(xiàn)在，整合營銷已不再是單純以產(chǎn)品或顧客為中心，整合營銷關(guān)注更多的客戶關(guān)系，要求組織對市場變化有敏銳的嗅覺和迅速的應(yīng)對。

二、通信運營行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭時代整合營銷策略分析

3G時代通信服務(wù)將由原來的運營商提供功能逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)產(chǎn)品整合服務(wù)，客戶需求層次不斷多樣化、忠誠度也更為敏感，客戶感知對于客戶消費行為將產(chǎn)生決定性的作用。為保持營銷競爭優(yōu)勢，移動運營行業(yè)營銷模式從戰(zhàn)略、到戰(zhàn)術(shù)再到實施都必須要做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)新的營銷環(huán)境。

（一）整合營銷3G時代營銷的戰(zhàn)略布局

3G時代營銷的目標(biāo)與戰(zhàn)略在于以運營商為核心的價值鏈上主體的利益的最大化。整合營銷的思想就是謀求供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及顧客這一整個鏈條的最優(yōu)化。3G時代各類營銷模式的核心都將是營銷主體的擴展與整合，各類營銷模式的成功運作都更加強烈地依賴多方共贏的合作方式。整合營銷是3G時代營銷模式的戰(zhàn)略布局。

1．整合營銷地圖

整合營銷包含兩個層次的內(nèi)容，一是不同的營銷功能的協(xié)調(diào)，二是不同部門、不同企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。如上圖所示，3G時代整合營銷的重點在于不同部門、不同企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。營銷主體之間如何協(xié)作、整合營銷如何布局，是整合營銷模式的首要問題。

傳統(tǒng)的運營商獨自擔(dān)當(dāng)市場拓展者角色的運營方式將不能有效地將3G時代的移動通信服務(wù)送達到客戶，整個產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)主體都參與到市場運營中來，以“常規(guī)+拓展+輔助”的營銷分工方式布局，充分發(fā)揮各自的資源和經(jīng)驗的優(yōu)勢、充分挖掘各個客戶接觸點的營銷潛力，實現(xiàn)全面、立體的營銷，使得營銷在客戶獲取、客戶保持上發(fā)揮更大的作用。

全業(yè)務(wù)競爭背景下常規(guī)營銷主體為運營商市場營銷部門和各個自有的或合作的銷售渠道，這是從2G/2.5G時代繼承下來的、與客戶關(guān)系最成熟、可控性最好、執(zhí)行力最強的部分，在3G時代仍將發(fā)揮其基礎(chǔ)性、常規(guī)性的營銷作用，比如持續(xù)性的電視廣告、規(guī)律性的促銷活動等。

終端和系統(tǒng)提供商、服務(wù)提供商、客戶服務(wù)部門以及客戶群體本身，這些將是3G時代明星營銷主體，主要的營銷創(chuàng)新、營銷提升要從這些環(huán)節(jié)著手。比如包含外觀和界面?zhèn)€性化的終端定制，規(guī)范內(nèi)容和形象的互聯(lián)網(wǎng)營銷，營銷服務(wù)一體化的大客戶服務(wù)、熱線服務(wù)、增加體驗要素的渠道建設(shè)，以及借助客戶群體自身相互影響、自影響的營銷等。

隨著3G時代移動通信市場上服務(wù)內(nèi)涵的加重，生產(chǎn)的市場導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向越來越明顯，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備/系統(tǒng)提供商、運營上的網(wǎng)絡(luò)維護和優(yōu)化部門、內(nèi)容提供商、運營商產(chǎn)品規(guī)劃開發(fā)部門，需要建立面向市場需求、面向前端營銷的生產(chǎn)觀念或制度，支撐整個營銷體系、輔助營銷創(chuàng)新。比如基于科學(xué)的產(chǎn)品目錄管理建立靈活的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、為靈活的個性化營銷案提供支撐；比如與內(nèi)容提供商建立合作關(guān)系、定制信息產(chǎn)品內(nèi)容，加速新產(chǎn)品開發(fā)、提高對市場需求的快速響應(yīng)能力，為市場細分和差異化營銷提供可能性。

2．整合營銷戰(zhàn)略的多方面收益和影響

營銷主體的擴展與整合，使得價值鏈上各個部分都參與到營銷中來，加大營銷投入規(guī)模、營銷職能去中心化、共享市場價值，通過充分利用價值鏈資源、增加營銷節(jié)點、增加價值來源，實現(xiàn)一體化的價值鏈投入、實現(xiàn)1+1〉2的效果。

另一方面，從與客戶的互動角度來看，將與客戶接觸的點都盡可能多的納入到營銷體系中來，能夠?qū)蛻舾兄c進行全面覆蓋，同時也能夠增加客戶信息反饋的渠道，客戶對終端的偏好、對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的偏好、消費習(xí)慣、使用習(xí)慣、對內(nèi)容的需求、對服務(wù)的需求等各個方面的信息都將得到及時的收集與匯總，相比較于原來單一的市場調(diào)查數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，這些客戶反饋信息將對營銷戰(zhàn)略的制定、營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇以及營銷實施起到很大的參考作用，是精確營銷的基礎(chǔ)。

這種整合也對運營商的能力提出了更高的要求。運營商不僅要完善與提高內(nèi)部運營管理，還要自覺發(fā)揮其產(chǎn)業(yè)鏈運營的核心作用，從市場運營層面的整合營銷入手，凝聚產(chǎn)業(yè)鏈力量、加強3G時代的核心競爭力產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的塑造。

（二）終端定制3G時代大眾市場營銷的解決方案

全業(yè)務(wù)競爭時代的移動通信服務(wù)是整體服務(wù)解決方案。行業(yè)市場和家庭用戶市場的整體服務(wù)解決方案體現(xiàn)為各種各樣定制化的集團客戶產(chǎn)品和家庭信息化產(chǎn)品，而大眾市場的、更為靈活多變的個性化服務(wù)需求，是需要依靠終端定制來滿足的。終端定制是3G時代大眾市場營銷的解決方案。

通過對歐美、日本等運營商的成功案例的分析，可以看到我國移動通信運營行業(yè)3G時代的終端定制的方向業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重。

1． 終端定制品牌塑造的典范 歐洲的Vodafone、Orange等在2G時代較早通過基本的品牌定制進入手機定制領(lǐng)域。在2．5G市場啟動后，為加強對終端的控制、提高不同款手機間數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的互通性，歐洲移動運營商紛紛加大了手機定制的力度，在原來品牌定制的基礎(chǔ)上，根據(jù)品牌與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，針對手機菜單、快捷鍵設(shè)置等制訂終端規(guī)范；針對某些新業(yè)務(wù)或特色業(yè)務(wù)，與終端廠商進行排他性的手機定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移動互聯(lián)網(wǎng)平臺“沃達豐生活！”之后，通過加強與終端廠商的合作，成功塑造了歐洲當(dāng)?shù)氐氖讉€移動互聯(lián)應(yīng)用經(jīng)典。沃達豐為了使其3G服務(wù)獲得成功，在終端定制等方面進行了細致而周密的準(zhǔn)備。2004年9月，沃達豐就著手向夏普、摩托羅拉、索尼愛立信、NEC、諾基亞、三星全球6個手機生產(chǎn)商訂購了10款3G終端，這些終端涵蓋高、中、低端各個檔次，其中有7款手機為沃達豐用戶定制。2005年11月，沃達豐為迎接圣誕節(jié)銷售旺季，推出了15款3G手機，其中就有多達10款的新品是只向沃達豐提供的定制終端。

沃達豐認為，通過手機定制強化業(yè)務(wù)的同時，最大的作用是對沃達豐品牌的塑造，既能提高對制造商的影響力，也能提高用戶的忠誠度。沃達豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰(zhàn)略上的一舉一動都具有重要的示范意義；其終端定制的品牌塑造策略是各個國家主導(dǎo)運營商的典范。

2． 我國定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的現(xiàn)狀

手機定制的內(nèi)容一方面是外形，另外一個方面就是內(nèi)核捆綁的業(yè)務(wù)。通過對國內(nèi)某運營商某一地市、使用定制終端的用戶的通信消費行為分析發(fā)現(xiàn)，我國運營商的定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的結(jié)合程度還十分松散，定制終端對新業(yè)務(wù)的促進十分有限。

終端定制并不能在推動業(yè)務(wù)量上升方便發(fā)揮很大作用。通過對使用定制終端的用戶的消費數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，一些用戶使用定制終端并不是為了定制的業(yè)務(wù)功能，一些用戶經(jīng)過一段時間之后很快又回歸原本的消費行為習(xí)慣，具體地，購買定制終端后，能使用彩信、夢網(wǎng)或GPRS的用戶僅為30%左右，能夠連續(xù)使用2個月的不足20%，連續(xù)使用3個月的不足10%。并且由于手機研發(fā)對新業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度有限，目前國內(nèi)運營商的定制終端中捆綁的業(yè)務(wù)類型也十分有限，除了對基本的GPRS和彩信兩個業(yè)務(wù)的支持率達到50%以外，大部分定制終端的性能都不能很好的支持運營商的新業(yè)務(wù)，具體數(shù)據(jù)如表所示。目前定制終端對于帶動業(yè)務(wù)發(fā)展的作用還十分有限。

3、業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重、需求與能力決定排他策略

終端定制的首要作用在于品牌塑造，業(yè)務(wù)捆綁還存在很大的提升空間。沃達豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰(zhàn)略上的一舉一動都具有重要的示范意義；并且國內(nèi)外運營商終端定制的實際情況也顯示了終端定制對業(yè)務(wù)量促進的作用的微弱。

加強業(yè)務(wù)捆綁力度、加強客戶終端使用能力和使用習(xí)慣的培養(yǎng)，從而帶來用戶忠誠度和業(yè)務(wù)量的增長，是終端定制策略一個尚待挖掘的價值所在。

日本是以移動運營商定制手機為主導(dǎo)的國家。NTTDoCoMo與KDDI采用著不同的終端定制測策略。作為主導(dǎo)運營商的NTTDoCoMo在終端定制上處于強勢地位，通常采用排他性定制方式。作為第二大移動通信運營商的KDDI，反其道而行之，先決定要向市場提供什么樣的服務(wù)、手機需要什么樣的功能來配合，然后把這些信息提供給手機廠商，由他們自己選擇相應(yīng)的技術(shù)進行生產(chǎn)。

排他性程度的高低與運營商能力、市場競爭格局、市場上客戶的需求甚至社會文化都有一定的關(guān)系。運營商在策略上要綜合考慮市場需求和自己在競爭中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目標(biāo)市場，使用不同的排他策略。

三、結(jié)束語

根據(jù)2G/2.5G時代所呈現(xiàn)出來的移動通信運營規(guī)律，全業(yè)務(wù)競爭時代營銷能力將是以運營商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈的市場競爭力所在。相比較于傳統(tǒng)營銷模式，3G時代營銷運營商營銷模式將更注重貫徹戰(zhàn)略的整合營銷，并且以終端定制營銷打開大眾市場的局面。

面對新的營銷環(huán)境，3G時代營銷模式是以整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化為戰(zhàn)略方向，以深度挖掘客戶需求、提升用戶價值、精細化運作存量市場、有目標(biāo)地競爭增量市場營銷為目標(biāo)，更注重產(chǎn)品關(guān)聯(lián)、客戶關(guān)聯(lián)等的使用、更注重上下游關(guān)系的維護、更注重營銷實施過程、注重營銷手段創(chuàng)新。同時新的營銷模式也將對運營商的組織快速響應(yīng)、市場經(jīng)營分析甚至業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)，提出更多、更高的要求。