第一篇：事業(yè)部制管理優(yōu)勢及存在問題分析

商業(yè)銀行事業(yè)部組織架構運營優(yōu)勢及存在問題分析

近年，商業(yè)銀行因深陷多層級、多部門組織架構下經(jīng)營管理效率缺失、反應遲緩導致商機喪失的困境，對諸如投資銀行、貿(mào)易融資、小微貸款等新業(yè)務，多通過成立獨立利潤中心，賦予人權、事權、財權的獨立運作，以實現(xiàn)業(yè)務垂直管理，希望以此擺脫傳統(tǒng)業(yè)務的歷史包袱，干凈徹底地進行業(yè)務拓展，利潤結算。那么，結果是否真如管理層的良好初衷，筆者擬通過個人在某城市商業(yè)銀行微小金融事業(yè)部的親身體驗，闡釋銀行事業(yè)部制組織架構存在的利弊問題。

一、事業(yè)部制的運營優(yōu)勢及存在問題分析

1、縱向運營管理效率提高與橫向溝通成本加大之間的矛盾 商業(yè)銀行一般根據(jù)業(yè)務類型在總行設臵相應部門，如公司業(yè)務部、零售業(yè)務部、人力資源部、計劃財務部、辦公室等；再根據(jù)區(qū)域規(guī)劃設立分支行，如北京分行、上海分行、廣州分行等；分支行視業(yè)務規(guī)模大小再進行子部門或下級分支機構配臵，從而實行矩陣式管理。該組織架構下，既有產(chǎn)品、服務及政策的實施、調(diào)整及新產(chǎn)品的開發(fā)均需要層層審批，耗費高額內(nèi)部溝通成本，上下標準化運作也需要較長時間，管理鏈條偏長。即使各家銀行不斷優(yōu)化授權機制，但從根本上仍難以解決該難題。

事業(yè)部則與此不同，它們大多被賦予封閉式的業(yè)務權限，即從整體層面上的制度擬定、產(chǎn)品設計、業(yè)務規(guī)劃到個案層面上的市場營銷、風險控制到后續(xù)管理、收益實現(xiàn)，多在部內(nèi)完成，有較全面的業(yè)務自主權。因此，在面臨瞬息萬變的市場變化時，反應靈活，能快速調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品及業(yè)務流程，并因地制宜設計新產(chǎn)品，重新安排業(yè)務團隊的戰(zhàn)略部署，在縱向管理上的運營效率大幅提高。

然而，對事業(yè)部而言，單一業(yè)務的縱向管理效率提高與橫向管理效率低下可能同時存在。原因是，事業(yè)部所轄業(yè)務仍然需要風險管理部、計劃財務部、人力資源部、信息技術部、辦公室等部門在風險控制、業(yè)績考核、人力資源配臵、系統(tǒng)設計優(yōu)化、行政事務處理等方面的督導與支持，也需要其他業(yè)務部門及分支行在客戶資源、網(wǎng)點機構等方面的配合與共享。

對任何一家商業(yè)銀行而言，如未形成全面的事業(yè)部組織架構，少數(shù)人及少數(shù)業(yè)務組成的事業(yè)部難免被視為“少數(shù)民族”，其財務獨立核算、獨立績效考核容易被其他部門及支行員工視為少數(shù)利益群體，在全行戰(zhàn)略安排、資源配臵、工作輕重主次排序方面處于弱勢，常因讓位于統(tǒng)轄全行公司業(yè)務、零售業(yè)務、會計管理業(yè)務的大部制機構而與市場機遇失之交臂。尤其是對國內(nèi)商業(yè)銀行而言，事業(yè)部制管理模式尚在探索階段，層出不窮的新問題讓中后臺業(yè)務支持部門應接不暇，而總分制業(yè)務模式下工作量大多滿負荷運轉，最后容易導致事業(yè)部形成“三不管”地帶，橫向溝通成本提高。

就以某城商行制定年度考核計劃為例，為不影響全行工作大局，計劃財務部每年會先制定公司業(yè)務條線、零售業(yè)務條線及各支行的任務指標、考核方案，經(jīng)過上下反復磋商，一般正式結果在三、四月份公布；再制定小微貸款、投行業(yè)務、金融市場業(yè)務等事業(yè)部的年度考核計劃，因人力資源及高管層時間有限，根據(jù)利潤貢獻度再進行排序處理，五、六月份才最終完成事業(yè)部制年度考核計劃，此時考核期已過一半，時不我待，各事業(yè)部只能在下半年進行業(yè)務突擊，科學、客觀考核機制無從發(fā)揮。

此外，作為獨立的利潤核算及風險控制中心，小型的事業(yè)部尚可依托總行其他部門完成諸如行政、統(tǒng)計、人力、系統(tǒng)開發(fā)、風險控制等行政、內(nèi)控事務，但是，對于三、五十人甚至數(shù)百人的大型事業(yè)部團隊，無疑類似于一家分行進行管理，需要設臵崗位對接總行有關部門，可謂“麻雀雖小、五臟俱全”。因同屬總行層級，與其他部門在管理從屬關系上也就相應復雜化，導致管理理念不統(tǒng)一，部門之間互相推諉的情況時有發(fā)生，溝通成本過高。

2、業(yè)務專業(yè)化運作與業(yè)務整合之間的矛盾

事業(yè)部制管理的另一大優(yōu)勢在于業(yè)務團隊的專業(yè)化運作。因部內(nèi)員工都專注于某項業(yè)務的開展，無論平常的工作經(jīng)驗積累還是業(yè)務培訓，都以之為軸心運轉，團隊快速實現(xiàn)專業(yè)化。例如，某城商行的微小貸客戶經(jīng)理僅負責拓展小額貸款業(yè)務，有充裕的時間和精力研究當?shù)匚⑿≠J市場、制定營銷計劃并付諸實施，在實踐中不斷修正調(diào)整，同時精細化學習微小貸風險控制知識、調(diào)查溝通技巧等，業(yè)務專精度大幅提高，私人銀行、投資銀行、金融市場業(yè)務等事業(yè)部制管理的部門也與此類似。總分制管轄下的對公或個人客戶經(jīng)理則大不相同，他們因同時身負存款、貸款、貿(mào)易融資、中間業(yè)務等多項指標，以致分身乏術、業(yè)務不精，整體金融服務水平偏弱。但是，鑒于大部分商業(yè)銀行對事業(yè)部的考核指標主要建立在小微貸款、投資銀行、金融市場等單項業(yè)務基礎上的利潤完成率，其他諸如存款、結算、理財?shù)染C合金融服務項目較難全面進行科學計價，致使事業(yè)部缺乏交叉營銷的動力。分支行及其他業(yè)務部門與事業(yè)部不能產(chǎn)生營銷互動、收益共享，人為造成內(nèi)部機構間板塊分割，不能有效整合既有客戶及網(wǎng)點資源，反而更多地造成事業(yè)部與分支行爭搶客戶的混亂局面。

針對此情況，部分商業(yè)銀行采取業(yè)務截然劃分的形式予以解決，即按照客戶類型、業(yè)務品種或授信金額劃分事業(yè)部與分支行的業(yè)務受理界限，互不干涉、互不侵犯。如此安排造成的結果是，具備業(yè)務權限的事業(yè)部缺乏客戶資源，另起爐灶進行市場營銷，而擁有客戶資源的分支行不具備業(yè)務操作權限，缺乏推薦的積極性，人為造成市場資源浪費，客戶流失。為鼓勵雙方合作，實現(xiàn)客戶資源在事業(yè)部與分支行之間流轉，管理更為科學化的商業(yè)銀行通過將業(yè)務環(huán)節(jié)細化分解、內(nèi)部資源逐一定價，來保證分支行信息推薦、資金留存等與事業(yè)部業(yè)務操作、客戶維護之間的收益共享，從而將既存網(wǎng)點、客戶資源與事業(yè)部的專業(yè)化運作相結合，民生銀行在這方面走在前列。

即使如此，事業(yè)部因為多集中辦公，要通盤了解各區(qū)域的經(jīng)濟特征、客戶特性、企業(yè)關聯(lián)度、行業(yè)經(jīng)濟等，常常顯得鞭長莫及，不諳時務，對市場細微變動覺察力遲緩，仍需要借助當?shù)胤种辛α?。然而，分支行因為肩負其他任務指標，大多自顧不暇，對該類難以科學計價的軟信息或隱而不報，或因計價不合理而失去匯報積極性。除此以外，擅長專業(yè)服務的事業(yè)部團隊需擔負起為客戶提供綜合性金融服務的任務，這對 業(yè)務人員的從業(yè)經(jīng)驗、學習能力、思維智慧，均是一項重大考驗。對于微小型客戶事業(yè)部逐一交叉營銷成本過高，而分支行因信息不對稱對接能力有限；對于大中型客戶，事業(yè)部因缺乏來自各類產(chǎn)品管理團隊的持續(xù)、快捷的支持，以及傳統(tǒng)文化維系的本土人脈資源支撐，主要依靠少數(shù)稀缺型技術骨干維系既有客戶資源，而新興高素質的業(yè)務團隊成長尚需時間，造成人才斷層。長期發(fā)展的結果是難以迅速擴大業(yè)務規(guī)模，或倉促擴容后客戶服務質量下降，現(xiàn)實與事業(yè)部成立之初的主觀愿望相悖。

總體來說，事業(yè)部作為新型組織架構，曾備受各家商業(yè)銀行青睞，對它的高效及專業(yè)化運作寄予厚望。所以，小微貸款、私人銀行、投資銀行等新興業(yè)務大多以其為載體，在成立之初一路綠燈通行，垂直管理及專業(yè)運作的優(yōu)勢十分明顯。但是，缺乏傳統(tǒng)網(wǎng)點及客戶資源支持的事業(yè)部發(fā)展到一定程度時，類似于無源之水，難以實現(xiàn)管理層預期發(fā)展目標。此時，要么進行更大膽的變革，將所有業(yè)務事業(yè)部化，建立科學的內(nèi)部資源定價機制，要么讓事業(yè)部職員攜帶技術回歸分支行，建立總分制管理。相比之下，后者操作較容易，不用傷筋動骨，是商業(yè)銀行選擇的常規(guī)路徑，這也是為什么很多銀行的事業(yè)部制到最后無疾而終的原因。

因此，筆者認為，在綜合性服務、個性化體驗、區(qū)域特征明顯的銀行業(yè)，分支機構及客戶資源對商業(yè)銀行生存及發(fā)展至關重要。誠然，沒有一種組織架構形式足夠完美到解決所有問題，事業(yè)部制及總分制各有利弊，全業(yè)務條塊分割之后的事業(yè)部制其實不過是廢除行政區(qū)劃后的總分制變種。相形之下，總分制因長期發(fā)展、不斷完善，制度設計更為成 熟，各分支機構如神經(jīng)末梢延伸到各個角落，緊緊抓住區(qū)域客戶維系銀行的生存土壤。這些，都是總分制的優(yōu)勢所在。隨著信息技術的發(fā)展，銀行可以通過技術平臺及流程量化管理提高運營效率，并通過技術培訓及強大的后臺專業(yè)團隊支持，為客戶經(jīng)理提供一線營銷服務，從而承接事業(yè)部之利而祛除事業(yè)部之弊。

2012 年9月11日

第二篇：存在問題分析

存在問題分析：

簡要分析：

1、從學生做題情況來看：應用題部分有不少同學不同程度的丟分，也就說這部分掌握的不夠扎實。

2、進一步加強學生專心致志，細心檢查等良好的學習習慣的培養(yǎng)。

3．關注后進生的狀況。反思學生中弱勢群體的學習方式，思維方式，做好家校聯(lián)系，4、教師應多從答題錯誤中深層次反思學生的學習方式、思維的靈活性，聯(lián)系生活、做數(shù)學能力等方面的差距，做到既面向全體，又因材施教。

第三篇：存在問題分析

1、學習方面。作為我本人重視不夠，有不思進取、得過且過的思想，平時應付事務性工作較多，堅持政治理論學習不夠，自我教育不夠，自己給自己降低標準。

2、組織紀律性不夠強，表率作用發(fā)揮得不夠好，特別是主動要求監(jiān)督不夠，自我感覺良好，對自己加壓不夠。

3、宗旨觀念有所淡化，自我感覺良好，相信自己多，相信別人少，工作有時不放手，工作作風不夠深入，深入基層調(diào)查研究不夠。

4、領導藝術不高，執(zhí)政水平和工作方法有待于進一步提高。特別是抓廉政建設講得多、處理少，滿足于會上講夠，潔身自好，不愿大膽管、放手抓，責任制落實不到位。

對班子成員提點意見，也是和大家共勉。一是大家對我平時提意見太少，服從多，建議少，特別是反對意見少。這雖然是維護班長，但也助長了我的主觀主義和發(fā)揚民主不夠。希望大家放心大膽提意見。二是要進一步大膽負責，提高工作標準，克服滿足于一般工作標準，要干什么都追求完美爭創(chuàng)一流。三是要進一步發(fā)揮好表率、帶頭作用，強化大局意識，領導干部的旗幟作用很重要，注意大節(jié)也不可忽視小節(jié)，細節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切，在分管工作方面，帶好頭，團結協(xié)作，上下一心，努力開創(chuàng)水利工作新局面。

以上是我代表局黨組和我個人作的分析檢查報告，分析自己的不足和問題，可能還不全面，希望同志們多提批評意見，我會虛心接受，感謝大家對我工作的支持。對于自己的不足，我會以求真務實的精神，本著對工作負責的原則，認真制定整改措施，請同志們監(jiān)督。給大家提的意見也不一定準確客觀，希望有則改之，無則加勉。

在今后的工作中，我決心發(fā)揚成績、改進不足，在市委、市政府的堅強領導下，和全局黨員領導干部一道，團結帶領全局廣大干部職工，認真履行職責，不辜負組織的重托和同志們的信任，努力完成水利改革、發(fā)展、穩(wěn)定各項工作任務，努力實現(xiàn)年初制定的各項工作目標，為**追趕跨越、奮力雙超提供有力的支撐和保障。

第四篇：事業(yè)部制和矩陣式管理感想

事業(yè)部制和矩陣式管理

培訓體會

開藥原料營銷公司

2011-7

1、啟發(fā)

首先，先說下這次培訓后受到的啟發(fā)。

通過張錫民講師一天的講解，了解了直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式管理的確切定義及其各自特點。直線職能制是以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。事業(yè)部制，是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客或市場等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。而矩陣式管理一般是在原有基本管理結構的基礎上，再加上一套橫向的組織、管理系統(tǒng)，兩者結合而形成一個兩維的矩陣。這一結構中的人員或小組既受到職能部門經(jīng)理的領導，又接受特定的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的領導，從而形成雙重的報告關系，體現(xiàn)信息與權力的共享

從產(chǎn)生時間上看，直線式管理產(chǎn)生最早，應用也最為廣泛；20世紀20年代初，美國GM將原有組織進行改組，劃分若干有獨立執(zhí)行能力的事業(yè)部，創(chuàng)立了“斯隆模型”式的事業(yè)部制；1979年瑞典ASEA時任總經(jīng)理巴納維克，為了提高效率而且可以降低成本，使其經(jīng)營具有差異化特征，同時避免事業(yè)部權利過大，執(zhí)行了全新的矩陣組織結構的戰(zhàn)略。其實，就企業(yè)的組織形式和管理結構而言，最基本的還是是兩種：直線職能制和事業(yè)部制。事業(yè)部制是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，原有的直線式制部門間協(xié)調(diào)、管理困難的弊病不可調(diào)和后的必然產(chǎn)物，它集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算，適應了企業(yè)發(fā)展的要求；而矩陣式管理是對企業(yè)在直線職能制和事業(yè)部制結構的基礎上，又逐步衍生出矩陣式結構、多維結構等多種組織形式和管理結構，是企業(yè)發(fā)展到更高階段后，是平衡純粹事業(yè)部制信息與權力矛盾的一種更先進、更復雜的管理方式，當前應用也最為廣泛。

從直線職能制到事業(yè)部制，再到矩陣式管理符合了先進事物由低到高發(fā)展的一般規(guī)律，結合IBM、聯(lián)想、中興、春蘭等大型集團發(fā)展軌跡也被證明是行之有效的。因此，隨著集團公司的成長，就要求相應的管理形式和結構進行調(diào)整，根據(jù)事業(yè)部制和矩陣式管理的一般原理，參考相關企業(yè)經(jīng)驗，結合本集團實際情況，我們必須要進行相應的改革。新制度改革不僅能提升內(nèi)部動力，順應趨勢，同時也具有良好外部宣傳作用，孜孜不斷追求進步的輔仁新面貌一定會有良好的社會效應。

但是，完全執(zhí)行張老師所說的理論上的事業(yè)部制及矩陣式管理又有些絕對化了。他在培訓課堂提議將集團現(xiàn)有資源根據(jù)產(chǎn)品類別重新整合，已形成以產(chǎn)品線劃分單位的高效純粹的事業(yè)部制體系，目前來看，這顯然是不可取的。因為醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品變更、生產(chǎn)地變更要面臨注冊、認證，人員、設備、法規(guī)等多方面考驗，特別對于我們集團，眾多的產(chǎn)品文號（1000劑）分散在各個不同的子公司，想要理想劃分眾多品種并迅速投入生產(chǎn)，簡直是天方夜譚；而對于少數(shù)重點產(chǎn)品，根據(jù)需要調(diào)整相應生產(chǎn)線還是有必要的。

關于矩陣式管理，張老師建議向IBM等跨國公司學習，全面建立多維矩陣式框架，但是個人認為集團近期執(zhí)行多維矩陣沒有必要。首先，矩陣式管理強調(diào)的是共享與分權，但集團尚處在發(fā)展大于穩(wěn)定的上升期，也不具備跨國集團復雜的組織框架和巨大的規(guī)模，因此更有活力、更具進取精神的事業(yè)部制仍將是主流；其次，多維矩陣所要求的員工素質較高，執(zhí)行者的能力尤其重要，雖然集團內(nèi)部不斷的引入先進人才，但就現(xiàn)實情況來看，短期內(nèi)很難達到要求；再次，矩陣式管理的激勵機制是維護其存在的內(nèi)部推力，所以必須要制定相應的多維矩陣的考核標準；最后，多維矩陣機構相當復雜，設計是成本高，管理難度很大，對管理者的要求也大大提高，同時管理費用的增加在所難免。雖然矩陣式管理是一種趨勢，但是目前集團全面執(zhí)行多維矩陣完全沒有必要，根據(jù)資源和權力平衡需求，在集團內(nèi)部局部實行矩陣管理即可。

2、現(xiàn)狀

正如董事長所言，我們集團現(xiàn)在并非單一的事業(yè)部制，而是上層垂直管理，事業(yè)部制下執(zhí)行直線職能制，局部穿插矩陣式管理的直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式同時存在的一種特殊組織形式。

輔仁成立之初，企業(yè)規(guī)模較小，人員配置簡單，勞動重復、密集，采用直線職能式管理，便于集中權力，明確責任，統(tǒng)一命令，嚴密控制，是前期發(fā)展主要的組織形式；后來隨著集團兼并重組，規(guī)模不斷擴大，更多信息交換需求迫切，更多新情況要及時做出反應，上層管理負荷加重，直線職能式管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求。

目前，集團有輔仁藥業(yè)、宋河酒業(yè)、開封制藥（集團）有限公司、輔仁醫(yī)藥科技開發(fā)公司、輔仁醫(yī)藥公司、信陽同源制藥、懷慶堂、輔仁堂、上海輔仁等多個子公司組成，各公司有獨立法人，有自己各自的職能部門，獨立經(jīng)營、單獨核算，自負盈虧，之于集團層面來看，各子公司就相當于集團的一個個事業(yè)部，只不過由于發(fā)展的歷史原因及醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，劃分方式更為直接。各子公司也下設各營銷事業(yè)部，獨立開展業(yè)務，分散經(jīng)營；但是根據(jù)概念，各子公司管理方式更側重于直線職能式，事業(yè)部經(jīng)理各項決策要向營銷公司總經(jīng)理通報，由其批示方可執(zhí)行，并沒有獨立自負盈虧的能力，至多算準事業(yè)部制。

矩陣式管理在我們集團局部也有運用，譬如集團規(guī)定各子公司財務不僅對各子公司營銷老總負責，集團財務對其也具領導權。相似的有集團人力資源部、招商部等，在集團內(nèi)部首先執(zhí)行了類似職能劃分垂直領導系統(tǒng)。但是，這種組織方式仍有別與真正意義上的矩陣式管理，因為尚沒有文件明確規(guī)定該部門所在員工除本部門職責外，對相應職能部門的具體職責及相應的績效制定，員工工作重心很自然的的偏向個子公司部門，自覺能動性不高。

因此，無論事業(yè)部制和矩陣式管理，我集團都處在摸索階段，如何發(fā)揮各種模式的優(yōu)點、減低風險，是我們接下來要重點考慮的。

3、改良

理論上直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式管理，是從統(tǒng)一指令，到分權自制，再到平衡資源與權力的一個過程，從歷史進程上看代表了企業(yè)發(fā)展不同階段的不同管理方式。輔仁現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)知名企業(yè)，具備成為一流企業(yè)的規(guī)模，但是無論是技術水平還是業(yè)務領域等，離大型跨國公司還有不小的差距，階段上講應該處于繼續(xù)發(fā)展壯大期，該時期的主流組織形式結構是事業(yè)部制。我公司現(xiàn)行管理制度有些近似于準事業(yè)部制，各子公司相對獨立，相當于集團的各個高度自治的事業(yè)部，但是由于是以生產(chǎn)企業(yè)為單元的粗狂劃分，未能起到優(yōu)勢資源分類、整合的目的，由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，這也是無奈之舉。但是，集團管理層面一定要發(fā)揮調(diào)控職能，生產(chǎn)層面有計劃、有目的的將集團產(chǎn)品按劑型等進行歸類，逐步將其中的重點產(chǎn)品放到最適合的生產(chǎn)線，銷售隊伍隨相應的產(chǎn)品變動作出調(diào)整。部分集團子公司也下設若干事業(yè)部，或按區(qū)域、或按產(chǎn)品有針對性進行劃分，方便快速反饋市場，發(fā)揮了個體專業(yè)性和創(chuàng)造力，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益，這才是集團發(fā)展的動力之源，但是，目前下設的事業(yè)部經(jīng)理多沒有決策權、不能快速做出反應應對市場變化；不能獨立自主、自負盈虧，缺少危機意識，激勵作用也不足；職能部門與子公司沒有分開，不能發(fā)揮以利潤為先導、靈活多變的事業(yè)部優(yōu)勢；沒有適當?shù)氖跈?，既沒將總經(jīng)理從煩瑣事務中解放出來，也不利于培養(yǎng)管理人才。這都是我們在實行事業(yè)部制所要注意的地方。至于矩陣式管理，集團財務、招商、人力資源等事實上已經(jīng)在實行雙向管理，已達到了應有的效果。在營銷層面，可以考慮局部增加以產(chǎn)品類型為基礎的橫向項目管理層面，突破事業(yè)部之間溝通壁壘，以增加集團資源綜合開發(fā)利用，也可以避免權力集中產(chǎn)生的內(nèi)部不正當競爭現(xiàn)象。不過從集團現(xiàn)狀來看，不是全面實行多維矩陣式管理的時機，目前也沒有必要。

最后舉個例子，英飛凌科技公司于1999年在德國成立，是全球領先的半導體公司之一，其前身是西門子集團的半導體部門，于1999年獨立，2000年上市。其成立后很長時間采用跨國公司復雜的矩陣式組織結構，加上一個凌駕于業(yè)務部門上的管理委員會。但是2005年1月1日起，英飛凌開始引入一種更為常見的組織結構---事業(yè)部負責制，所有事業(yè)部和業(yè)務部門將設置基本的職能部門，就像“公司中的公司”一樣。同時，管理委員會的業(yè)務職責將重新分配，目前英飛凌公司旗下的三個事業(yè)部將分別由一位管理委員會成員負責管理，改制后的英飛凌仍是全球領先的半導體公司，但是2010年英特爾計劃仍以14億美元現(xiàn)金收購英飛凌科技公司的無線解決方案事業(yè)部。這則例子說明了兩個問題，首先，說明即使是大型跨國公司，也要根據(jù)實際情況對管理體系做出適時調(diào)整，以適應企業(yè)自身的發(fā)展需要，這也符合了一切從實際出發(fā)作為方法論原則。其次，事業(yè)部的權力擴大，必然導致分離，告誡企業(yè)在發(fā)展的同時一定要注意權力制約的問題，企業(yè)穩(wěn)定同樣重要。馬克思晚年曾說，我不是馬克思主義者。意思就是說，馬克思主義的發(fā)展已經(jīng)超出了他所希望的界限，理論的發(fā)展已經(jīng)超出馬克思本人的范疇，需要實踐的驗證才能檢驗其正確性。管理體制改革在借鑒先進理念和方法的同時，也切合實際，既然中國可以走出中國特色的社會主義，我們的組織體系也要迎合輔仁文化，走最適合的自己的道路。

第五篇：發(fā)揮事業(yè)部制優(yōu)勢推進我行縣域發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)揮事業(yè)部制優(yōu)勢推進我行縣域發(fā)展戰(zhàn)略

李 騎 /農(nóng)行浙江省分行

事業(yè)部管理是當前銀行業(yè)一種先進的管理模式。對“三農(nóng)”業(yè)務實行事業(yè)部管理，是農(nóng)行落實面向“三農(nóng)”市場定位、推進股份制改革的一大創(chuàng)舉。按照總行有關部署，目前我行已開始在全省推行事業(yè)部制改革，本文旨在借鑒組織管理和事業(yè)部制相關理論，結合我行實際，剖析和探討事業(yè)部改革將給我行現(xiàn)在及未來帶來的體制、機制的深刻變化，并對如何發(fā)揮事業(yè)部制優(yōu)勢、推進我行縣域發(fā)展戰(zhàn)略、提升綜合競爭力提出一些粗淺的看法。

事業(yè)部制簡介

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種組織形式，即：公司在多樣化的市場背景下，按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

事業(yè)部制突出的特點有：一是按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門。二是在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理總部與事業(yè)部之間的關系。三是在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。四是總部和事業(yè)部內(nèi)部，仍按照職能制結構進行組織設計。農(nóng)行“三農(nóng)”金融事業(yè)部制改革情況

（一）農(nóng)行實行“三農(nóng)”金融事業(yè)部制改革的背景和原因。自黨和國家對農(nóng)行股改提出“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運作、擇機上市”的十六字方針以來，農(nóng)行面向“三農(nóng)”、服務“三農(nóng)”的定位已基本確立，十七屆三中全會中，黨和國家再次強調(diào)了農(nóng)行要堅持為農(nóng)服務的方向。為了落實農(nóng)行“面向三農(nóng)、商業(yè)運作”的發(fā)展定位，農(nóng)行黨委決定引入事業(yè)部制，成立“三農(nóng)”金融事業(yè)部，推進服務“三農(nóng)”工作，主要有三方面原因：一是我國城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟機構特征明顯，農(nóng)村和城市的市場特點、客戶需求存在很大差異，需要金融機構在業(yè)務經(jīng)營管理的體制、機制和政策制度上，對“三農(nóng)”業(yè)務進行專門安排，做到城里一套打法，縣域及農(nóng)村一套打法；二是大型金融機構橫跨城鄉(xiāng)兩大市場經(jīng)營，內(nèi)部在資源配臵、信貸投放等方面，往往存在重城輕鄉(xiāng)、以城擠鄉(xiāng)的問題，進一步減少農(nóng)村的金融供給，只有內(nèi)部劃清邊界、明確目標、理清職責，才能真正把縣域農(nóng)村吸收的資金用于農(nóng)村，為縣域和農(nóng)村客戶提供更好的金融服務；三是近年來我行存在經(jīng)營重心上移、服務“三農(nóng)”的部門機構逐步收縮和邊緣化等情況，需要在整體上重構專注為“三農(nóng)”服務的組織體系，打造功能強大的縣域和三農(nóng)總部，搞活縣域機構，通過專業(yè)化的經(jīng)營管理，增強和改善“三農(nóng)”金融服務。四是縣域藍海戰(zhàn)略要求我們，切實加強縣域經(jīng)營力量，挖掘縣域增長點，提升縣域競爭力。

（二）“三農(nóng)”金融事業(yè)部制的總體模式。我行的“三農(nóng)”金融事業(yè)部制主要是按照“一級法人、雙線經(jīng)營、獨立核算、統(tǒng)籌發(fā)展”的運作模式，設立“三農(nóng)”金融工作委員會，將建制縣（市）支行以及轉區(qū)前為國定或省定貧困縣的市區(qū)轄內(nèi)支行作為 “三農(nóng)”金融事業(yè)的基本單元，設立事業(yè)部組織機構，包括設立各層級的“三農(nóng)”（縣域）對公部、“三農(nóng)”（縣域）個人部等事業(yè)部前臺部門，掛牌設立各層級的“三農(nóng)”會計核算、“三農(nóng)”考核評價、“三農(nóng)”信貸管理、“三農(nóng)”風險監(jiān)控和“三農(nóng)”人力資源管理、“三農(nóng)”產(chǎn)品研發(fā)等中后臺管理中心，依據(jù)“工作委員會+事業(yè)部前臺部門+縣域支行+支持中心”的總體模式，搭建“分層管理、權責清晰”的事業(yè)部組織架構，并厘清事業(yè)部職能邊界和業(yè)務邊界，強化獨立核算，優(yōu)化業(yè)務流程，完善考核機制，為農(nóng)行“面向三農(nóng)，商業(yè)運作”的藍海發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的組織和資源保障。

（三）我行“三農(nóng)”事業(yè)部制機理和優(yōu)勢分析。著名的管理大師明茨伯格把企業(yè)組織結構劃分為簡單結構（直線型）、機械式結構（職能型）、專業(yè)式結構、事業(yè)部制結構、變形蟲結構（矩陣型）等五大類。從總體上看，一直來農(nóng)行的組織結構更趨向于機械式結構。這種組織結構的特點表現(xiàn)為工作專業(yè)化、常規(guī)化；組織運營程序非常規(guī)范；規(guī)章制度滲透到組織的每個角落；單位規(guī)模較大；分組以職能為主，決策相對集中；行政管理結構完善，業(yè)務部門和職能部門涇渭分明。這類組織結構由于強調(diào)控制和規(guī)范化，適用于規(guī)模大、層級多、產(chǎn)品相對單

一、市場環(huán)境較穩(wěn)定的企業(yè)。目前國外的公共企業(yè)、國內(nèi)的大多國有大型企業(yè)，包括大型銀行、鋼鐵、郵政都采用該組織結構。這類組織的最大的缺點在于在多元化的市場環(huán)境下，對于市場的反映較慢，內(nèi)部協(xié)調(diào)效率不高。為了解決該類組織的運行中的弊端，事業(yè)部制結構應運而生，最早運用事業(yè)部制的通用汽車公司，引入事業(yè)部制前正是機械式的組織結構。實踐證明，事業(yè)部制與機械式組織結構和 融合伴生是最普遍和最穩(wěn)定的，有人形象的把事業(yè)部制稱作為騎在機械式背上的組織結構。

通常事業(yè)部制按產(chǎn)品、服務、客戶、區(qū)域可以劃分為不同類型，我行的事業(yè)部制結構不同于典型的以產(chǎn)品為主線的事業(yè)部，它是以客戶和區(qū)域劃分為主的混合型事業(yè)部，包含了多類產(chǎn)品，是我行兩大基礎性板塊之一。我行的事業(yè)部邊界劃分和運行模式是從我行的實際出發(fā)，有利于全行戰(zhàn)略目標的推進，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在幾個方面：一是進一步推進縣域和藍海戰(zhàn)略專業(yè)化、差異化經(jīng)營。通過在內(nèi)部劃清業(yè)務邊界，通過專門的組織、專門的人員、專門考核，事業(yè)部制在體制機制上，有利于縣域業(yè)務差異化運營，確保我行“發(fā)展縣域、服務三農(nóng)”戰(zhàn)略專業(yè)化推進；二是有利于縣域資金高效運用，促進縣域資產(chǎn)業(yè)務的有效拓展。事業(yè)部內(nèi)組織的資金總體用于縣域，一方面有利于實現(xiàn)國家資本要求支持農(nóng)村金融，控制縣域及農(nóng)村資金外流的管理要求，另一方面，事業(yè)部在運營方面自主權相對擴大，有利于激發(fā)縣域資產(chǎn)業(yè)務拓展的動力，提升縣域競爭力；三是有利于貼近市場，縮短決策鏈條，簡化業(yè)務流程，強化創(chuàng)新，提高運營效率。事業(yè)部制的一個基本特征就是按市場化運營為背景，促進對市場的反應能力。我行事業(yè)部制按照“雙線經(jīng)營、重心下沉”的原則，以縣域支行為經(jīng)營基本單位，通過包括信貸審批體制改革等縣域業(yè)務流程再造，下放部分經(jīng)營權限，加強事業(yè)部內(nèi)層級的溝通，進一步貼近縣域市場，加強縣域金融創(chuàng)新，提高金融服務效率；四是事業(yè)部設臵中后臺支持中心，在原先的職能部門充分落地，可以確保授權充分、功能完善、目標一致，能夠有效減少跨部門協(xié)調(diào)成本，同時減少機構重復帶來的資源浪費和效率低下。五是事業(yè)部以客戶和 區(qū)域為邊界劃分標準，有利于以支行的基礎利潤中心，實現(xiàn)獨立核算，做到內(nèi)部成本可算、風險可控、業(yè)績可考，有利于國家考評農(nóng)行服務“三農(nóng)”成效，以及有利于享受如減免部分稅收等國家對支持農(nóng)村金融的相關政策；六是有利于全面管理人才和縣域、“三農(nóng)”專業(yè)人才的培育。

發(fā)揮事業(yè)部制優(yōu)勢、推進縣域發(fā)展的建議

事業(yè)部制作為一種組織結構，已成為眾多大型企業(yè)多元化經(jīng)營的一種較普遍選擇，但它也有自己的一些劣勢，例如容易導致企業(yè)組織規(guī)模進一步擴大造成經(jīng)營成本上升，事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度較大、容易產(chǎn)生本位主義而忽視整體利益等。目前，我行事業(yè)部制改革雖已在全省范圍內(nèi)推開，但對事業(yè)部制的正確認識以及配套的體制和機制進一步完善都需要一個過程，只有真正把事業(yè)部制的優(yōu)勢和我行面臨機遇和挑戰(zhàn)相結，揚長避短，趨利避害，才能真正完成農(nóng)行“面向三農(nóng)、商業(yè)運作”的使命，實現(xiàn)我行“統(tǒng)籌城鄉(xiāng)、發(fā)展縣域、服務三農(nóng)”的戰(zhàn)略目標。

（一）以科學的發(fā)展觀為指導，正確認識事業(yè)部制的內(nèi)涵，加強“三農(nóng)”金融事業(yè)部體制機制建設。事業(yè)部制是以市場化為基礎，發(fā)展起來的一種組織結構和管理模式，實行事業(yè)部制在國內(nèi)銀行業(yè)仍是較先進、較新穎的一種探索和實踐，實行事業(yè)部制最終的目標是為了企業(yè)更好的生存和發(fā)展，它不是一種僵化的組織模式。因此，在認識事業(yè)部制的內(nèi)涵時，要解放思想，用發(fā)展的眼光看問題，應從實際出發(fā)，要從改善當前組織體制在業(yè)務經(jīng)營中存在的矛盾和問題出發(fā)，靈活的選擇和設計適合企業(yè)發(fā)展的配套機制，加強創(chuàng)新，不斷完善，只有把事業(yè)部制模式與農(nóng)行縣 域業(yè)務發(fā)展真正融合起來，事業(yè)部制的改革才算真正的成功。

（二）進一步發(fā)揮事業(yè)部制專業(yè)化優(yōu)勢，找準和把握縣域藍海的業(yè)務增長點，積極提升縣域金融服務水平。專業(yè)化水平是銀行競爭力的重要體現(xiàn)之一。與改革前相比，事業(yè)部制帶來在組織架構、人員等方面明顯的專業(yè)化經(jīng)營優(yōu)勢。要發(fā)揮這一優(yōu)勢，首先要做好科學、細致的市場定位。省分行針對縣域發(fā)展，提出了“三基礎、三優(yōu)勢”的縣域定位，并明確了圍繞“中小企業(yè)、城鎮(zhèn)化建設、商貿(mào)物流、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、農(nóng)民展業(yè)創(chuàng)業(yè)、與其他金融機構合作”等六個方面著力點，為縣域業(yè)務發(fā)展規(guī)劃好了藍圖。在具體實施中，應根據(jù)各地實際，針對面臨的形勢，把握國家推進農(nóng)村改革發(fā)展的良好機遇，進一步細化和找準定位，發(fā)掘縣域藍海的增長點。其次要進一步貼近市場，發(fā)揮產(chǎn)品研發(fā)專業(yè)優(yōu)勢，加強產(chǎn)品創(chuàng)新?？h域的金融市場明顯區(qū)別于城區(qū)，縣域客戶規(guī)模小、分布較分散、加工型中小企業(yè)較多、往往缺乏符合標準的抵押物，而對資金需求急、一些客戶的季節(jié)性資金需求旺盛，對此必須加強專業(yè)化的研究、分析，設計和研究針對性強，有實效的產(chǎn)品，加強城市和縣域的差異化經(jīng)營。第三要提高服務的專業(yè)化，與改革前相比，針對縣域的客戶營銷隊伍進一步壯大，在服務和營銷模式上，也應轉變思想，研究和實施更具針對性的服務模式，例如縣域客戶分散、網(wǎng)點相對不足，則必須在控制風險前提下，加強對部分有營銷價值的客戶上門服務、上門營銷的力度，要擴大縣域客戶經(jīng)理營銷、服務輻射范圍，彌補縣域網(wǎng)點不足的矛盾。

（三）進一步增強事業(yè)部制運營自主性，擴大授權和轉授權，提高縣域業(yè)務運營效率。事業(yè)部與普通的業(yè)務條線相比，運營自主性是一個很明顯的優(yōu)勢，對于市場變化快、客戶對效率要求高 的區(qū)域，擴大運營自主性，對于提高業(yè)務運營效率，提升同業(yè)競爭力具有十分重要的意義。目前我行的事業(yè)部總經(jīng)理由行長兼任，副總經(jīng)理在總經(jīng)理授權下工作。這一模式確保了事業(yè)部與全行業(yè)務主要決策權的統(tǒng)一，從制度上明確了事業(yè)部具有一定的業(yè)務運營權，保留了進一步縱向分權的可能性。目前我行事業(yè)部的授權和轉授權尚未正式運用，隨著縣域發(fā)展戰(zhàn)略的推進、縣域市場競爭的進一步加劇，適度下沉決策權，擴大縣支行、經(jīng)濟強鎮(zhèn)行的經(jīng)營權限，將是增強經(jīng)營的靈活性、提升縣域經(jīng)營活力的重要手段。因此，現(xiàn)階段應未雨綢繆，圍繞業(yè)務發(fā)展和風險控制，積極研究擴大授權和簡化業(yè)務流程等工作。主要包括縣支行和二級支行的信貸審批權限、部分貸款的定價權、中心集鎮(zhèn)相關經(jīng)營權限等。

（四）建立多層次的考評機制，嚴格事業(yè)部風險責任制，增強事業(yè)部前中后臺業(yè)務合力。很多事業(yè)部制管理中，將前臺業(yè)務的經(jīng)營權盡量下放至事業(yè)部，而將戰(zhàn)略制定、財務資源、績效考評、個人監(jiān)督等中后臺權限留在總部。我行的事業(yè)部制模式基本依照該原理，因此建立多層次的考評機制，確保事業(yè)部經(jīng)營圍繞總部戰(zhàn)略發(fā)展方向顯的尤為重要。對事業(yè)部的考評機制應包含以下幾個方面：一是對整個事業(yè)部的考核，包括中后臺支持中心，通過設計戰(zhàn)略導向型的指標體系，激勵事業(yè)部業(yè)務快速發(fā)展，同時將事業(yè)部業(yè)績與中后臺支持中心同向掛鉤，可以提高前中后臺協(xié)調(diào)效率，增強業(yè)務合力；二是要建立多層級的考核體系，特別是對縣支行的考核?？h支行是以利潤中心形式，作為事業(yè)部基本單元，縣支行本身是一個前中后臺在一起的單元，因此對于縣支行的考核仍需與全行的考核相對接，同時要考慮事業(yè)部本身的考 核導向；三是要建立前臺部門考核體系，特別是我行事業(yè)部中對公部門和個人部門作為前臺部門分立，應通過部門考核，增強部門條線工作動力，明確職責，獎優(yōu)罰劣；四是要強化風險責任考核，特別是當前有下一階段，經(jīng)濟下行趨勢明顯，銀行業(yè)務風險不斷上升，強化事業(yè)部風險管理體系，加強風險責任考核，是發(fā)揮事業(yè)部制優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。

（五）進一步完善獨立核算機制，建立業(yè)務統(tǒng)計平臺，促進縣域業(yè)務發(fā)展。我行事業(yè)部的獨立核算，實際上也就是縣域業(yè)務的獨立核算。完善獨立核算、建立完善的業(yè)務統(tǒng)計平臺，對于縣域業(yè)務成果評價、業(yè)務分析、目標規(guī)劃都具有十分重要的意義。一是要進一步完善獨立核算機制，借助業(yè)績價值管理系統(tǒng)（PVMS），做好成本分攤基礎工作，確保獨立核算的成果準確合理；二是要建立縣域業(yè)務統(tǒng)計平臺，監(jiān)測包括縣域64家支行和納入縣域板塊管理的6家支行的業(yè)務發(fā)展情況；三是要加強事業(yè)部業(yè)務分析和預測，為事業(yè)部業(yè)務經(jīng)營提供決策參考。