第一篇：與項目管理單位專業(yè)項目施工單位的工作協(xié)調(diào)與管理措施（大全）

與項目管理單位、專業(yè)項目施工單位 的工作協(xié)調(diào)與管理措施

一、與項目管理單位的協(xié)調(diào)與管理措施：

項目管理單位的組成必須有公司根據(jù)建設合同及工程具體實際需要選派有能力完成本工程的人員組成，保證能完成建設合同規(guī)定和業(yè)主滿意的目標，建立健全各個崗位責任制，各種獎罰制度、配備足夠的人力、物力資源，保證工程質(zhì)量、職業(yè)健康與安全文明及保護環(huán)境。

公司應與項目管理單位簽定目標責任書，確定工程質(zhì)量、安全管理、文明施工目標，技術管理部門、工程質(zhì)量、安全管理部門、材料管理部門、預算部門應對所有施工組織設計內(nèi)的各類措施的落實情況進行不定期的檢查，并如實填寫檢查記錄，當檢查發(fā)現(xiàn)有不足情況存在時由項目管理單位在規(guī)定的時間內(nèi)糾正，并將糾正檢查記錄反饋至檢查部門，由檢查部門派人進行復查。

項目管理單位應按工程進度、質(zhì)量、安全文明等的落實情況，每月按書面報表的形式向公司主管部門如實匯報，一些大工程技術變更或擬采用的新技術應由公司技術部門共同研究探討決定，由公司技術總工審批通過后方可實施。公司應與項目管理單位不定期進行工程技術、質(zhì)量、進度、資金等經(jīng)常進行交流，相互積極配合，聽取項目管理單位的正確意見，為做好生產(chǎn)工作共同努力。

二、與專業(yè)項目施工單位的工作協(xié)調(diào)與管理措施: 在選擇專業(yè)項目施工單位時應由公司主管部門或項目管理單位共同組織進行,收集專業(yè)項目施工單位的考察評價資料,其主要內(nèi)容包括：專業(yè)施工單位的以往業(yè)績及現(xiàn)有勞動資源：如各分項工程的管理人員與技術人員等。并根據(jù)評價結果報主管領導審批，通過后再按工程的具體要求與之簽定有效協(xié)議書或施工合同。

協(xié)議書或施工合同的簽定應由項目管理單位起草簽定,其內(nèi)容應包括:工作范圍及內(nèi)容、工期、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、技術及經(jīng)濟指標要求，實施本企業(yè)的管理體系的控制，接受本企業(yè)的管理要求。在施工過程中要嚴格按照事先簽定的協(xié)議或合同對專業(yè)項目施工單位實行中間平定與全過程控制，對其考核擬評價為合格、輕微不合格、不合格。規(guī)定：（1）質(zhì)量、進度得不到合同、協(xié)議要求時定為輕微不合格；（2）質(zhì)量、進度得不到合同、協(xié)議要求，經(jīng)整改仍然得不到要求的確定為不合格；（3）發(fā)生過重大質(zhì)量事故的確定為不合格；違反對環(huán)境、職業(yè)健康安全管理規(guī)定的確定為輕微不合格；（4）違反對環(huán)境、職業(yè)健康安全管理規(guī)定且整改仍得不到規(guī)定要求的確定為不合格；（5）發(fā)生過一起及以上重大環(huán)境污染、職業(yè)健康安全事故的確定為不合格；（6）對完成指令不徹底的確定為輕微不合格；（7）嚴重不服從管理規(guī)定的確定為不合格；（8）經(jīng)過評定為輕微不合格的的要求限期整改，整改后再進行評定，再次評定仍然達不到合格則確定為不合格，輕微不合格累計達到三次的確定為不合格。

公司主管部門、項目管理單位應對專業(yè)項目施工單位進行不定期考核、落實實施的考核情況應上報公司主管部門備案。公司各職能部門或項目管理單位應對專業(yè)項目施工單位的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康與安全、工程進度、計量和驗收等實施監(jiān)督管理。

主管部門或項目管理單位應隨時聽取專業(yè)項目施工單位的建議或意見，對一些好的建議或確實存在的問題應按實際情況進行相應的調(diào)整，積極支持專業(yè)項目施工單位各個環(huán)節(jié)的技術組織措施，對一些大或比較復雜的技術項目公司應按需要進行技術人才支援。為專業(yè)項目施工單位創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境。

第二篇：項目協(xié)調(diào)管理措施

工程名稱

協(xié)調(diào)與管理措施

項目協(xié)調(diào)管理措施

一、項目管理內(nèi)部協(xié)調(diào)

為了保證施工組織的安排緊湊有序，及時有效解決施工現(xiàn)場存在的問題，及時傳達和執(zhí)行項目決策的意圖和計劃，項目內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為核心的調(diào)度協(xié)調(diào)體系，及時反饋上級建設單位、監(jiān)理的意見和施工中出現(xiàn)的問題，調(diào)度協(xié)調(diào)主要工作內(nèi)容：

1、每日組織項目部主要負責人、各施工隊長召開一次碰頭會，匯總分析施工中出現(xiàn)的各種矛盾和問題，確定解決方法和協(xié)調(diào)措施；

2、監(jiān)督、檢查計劃和合同執(zhí)行情況，負責人力、物力的綜合平衡，促進生產(chǎn)活動的正常有序進行；

3、每周參加建設單位、設計、監(jiān)理、各專業(yè)分包單位的施工協(xié)調(diào)會，解決施工重點、難點和專業(yè)分包單位之間的配合協(xié)調(diào)、管理。

4、定期召開各種各專業(yè)管理人員會議，了解整個工程的進度、成本、計劃、質(zhì)量、安全、文明施工執(zhí)行情況，明確下一步工作圍繞的目標。

5、指派專人負責各專業(yè)工種之間的協(xié)調(diào)工作，組織好各分部分項工程的施工銜接，人員穿插和流水作業(yè)，保證施工程序的清晰和條理化。

6、定期召開由項目經(jīng)理和財務、預算、核算及施工管理人員參加的成本分析會，優(yōu)化人力、物力、財力資源的投入，使成本得到有效的控制。

7、施工組織協(xié)調(diào)必須建立在計劃和目標管理的基礎上，根據(jù)施工組織設計和與工程有關的經(jīng)濟技術文件指導工作，指揮調(diào)度必須準確、果斷。

施工單位 1 工程名稱

協(xié)調(diào)與管理措施

8、及時做好天氣預報工作，并組織有關部門落實防雨、防臺、防暑、防火、防毒等措施。

二、與建設單位及監(jiān)理單位的配合

1、總則要求

“顧客滿意”是我司的質(zhì)量方針，項目經(jīng)理部全體人員應樹立“建設單位是上帝”的思想觀念，把建設單位期望的工期和工程質(zhì)量作為核心，為建設單位建造一流的建筑產(chǎn)品，讓建設單位滿意，讓社會滿意。

監(jiān)理單位是工程質(zhì)量的監(jiān)督者，我司將在現(xiàn)場監(jiān)理工程師的監(jiān)督下，對監(jiān)理工程師提出的問題及時整改，質(zhì)量方面精益求精，把本工程建設成為“精品工程”。

2、施工進度控制

1）施工進度計劃

我司將按照與建設單位簽訂的總工期及工期控制節(jié)點組織施工，并根據(jù)建設單位的要求，及時上報工期總計劃、月計劃以及周計劃。

2）施工進度計劃實施

我司將按照擬定的進度計劃組織施工，按照進度計劃我司將投入大量的人力、材料、資金、施工機械及施工機具來確保施工進度計劃的實現(xiàn)。

3）施工進度計劃的檢查

按照施工進度計劃的安排情況，建設單位及監(jiān)理對我司的進度計劃進行檢查。4）施工進度計劃的調(diào)整

我司根據(jù)施工的實際情況進行施工進度計劃的調(diào)整，計劃的調(diào)整以不影響工期控制點及總工期為前提。若建設單位因需要而要求加快施工進度時，我司將視施工單位 工程名稱

協(xié)調(diào)與管理措施

情況安排加班或增加資源的投入量。盡最大可能滿足建設單位要求。

3、質(zhì)量控制 1）施工工藝控制

我司將嚴格按照施工圖紙及技術規(guī)范的要求進行施工；

需使用的材料，應事先進行試驗工作，確定施工使用配合比或工藝參數(shù)，并在施工中嚴格按照配合比和工藝參數(shù)進行施工；

混凝土施工前應根據(jù)設計要求的混凝土性能進行混凝上試拌，當強度、坍落度、凝結時間、抗?jié)B性能等指標可以滿足設計要求時，該配合比方能用于施工。砌筑工程施工前，應對砌筑砂漿進行試配，強度、稠度、和易性滿足設計要求時方可用于施工。

各分項工程施工前施工員應對作業(yè)班組進行技術交底、質(zhì)量交底、明確分項工程質(zhì)量要求以及操作時應注意事項。

在分項工程施工過程中，施工員根據(jù)施工與驗收規(guī)范的要求隨時檢查分項工程質(zhì)量。

2）材料檢驗送樣

對進場材料按規(guī)范進行取樣送檢。檢測單位應具有規(guī)定的資質(zhì)并取得建設行政主管部門認可；

材料進場后由試驗員會同材料員進行取樣，并應請監(jiān)理工程師見證，取樣的材料員應提供如下資料：出廠合格證、批量、生產(chǎn)廠家、品種、規(guī)格。施工取樣由監(jiān)理見證。在材料使用前，將檢驗報告送監(jiān)理認可后方使用該材料。

3）施工過程控制

施工過程控制是施工質(zhì)量控制的關鍵，主要內(nèi)容包括：完善工序質(zhì)量控制，施工單位 工程名稱

協(xié)調(diào)與管理措施

把影響工序質(zhì)量的因素納入管理范圍，及時檢查審核質(zhì)量統(tǒng)計分析資料和質(zhì)量控制圖表，抓住關鍵問題進行處理不解決。

在本工程組織施工時，施工人員必須在技術人員交底并做好交底記錄、明確工藝要求、質(zhì)量要求和操作要求的基礎上方能進行施工。施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，應及時向技術人員反饋，經(jīng)項目技術負責人同意后，方可繼續(xù)施工?，F(xiàn)場施工管理人員必須加強技術復核及三檢制等質(zhì)量管理制度的執(zhí)行力度，以使本工程質(zhì)量提高到一個新水平。

4）質(zhì)量檢驗及整改

對于影響工程質(zhì)量的關鍵工序，我司將加強“三檢制”——自檢、互檢、交接檢，經(jīng)檢驗合格后報監(jiān)理檢查驗收。對施工中監(jiān)理提出的整改意見，我司將組織施工隊伍立即進行整改，經(jīng)監(jiān)理工程師檢查驗收同意后，方進行下一道施工工序的施工。

4、安全、文明施工

對于建設單位及監(jiān)理提出的有關安全文明施工有關意見及建議，我公司將會同其它專業(yè)分包單位認真落實及整改，為建設單位樹立社會信譽創(chuàng)造有利的條件。

三、與外部有關單位的協(xié)調(diào)與配合

1、與質(zhì)量、安全監(jiān)督部的協(xié)調(diào)配合

1）總則要求

與質(zhì)量安全監(jiān)督站的協(xié)調(diào)與配合的好壞將是我司能否順利開展的關鍵之一，我司在本工程施工中將一如既往緊密加強與質(zhì)量安全監(jiān)督站的關系，為本工程的順利開展創(chuàng)造條件。

施工單位 工程名稱

協(xié)調(diào)與管理措施

2）聯(lián)絡要求

主動與質(zhì)量安全監(jiān)督站加強聯(lián)系，以取得他們對于工程質(zhì)量和施工安全的指導與認可。

3）爭取支持

“質(zhì)量第一”是我司的一貫質(zhì)量方針，我司在本工程施工中，將加強質(zhì)量與安全的管理工作，給質(zhì)量安全監(jiān)督站塑造一個良好的形象，以取得質(zhì)量安全監(jiān)督站對我司的支持。

4）創(chuàng)造條件

在加強與質(zhì)量安全監(jiān)督站聯(lián)絡與取得支持的情況下，以優(yōu)異的工程質(zhì)量爭取監(jiān)督站的認可，為我司本工程質(zhì)量爭創(chuàng)市優(yōu)樣板工程創(chuàng)造有利條件。

2、與城管部門的協(xié)調(diào)配合

1）總則

自覺遵守地方政府有關市容、環(huán)境、衛(wèi)生等法規(guī)、政策，搞好自身的施工環(huán)境管理是與城管部門協(xié)調(diào)與配合的關鍵之一，我司在本工程施工中將一如既往緊密加強與城管的關系，為本工程的順利開展創(chuàng)造條件。

2）聯(lián)絡

主動與城管部門加強聯(lián)系，以取得他們對于本工程文明施工的指導與認可。3）爭取支持

創(chuàng)建文明施工樣板工地一貫是我司追求的目標，我司在本工程施工中，將加強質(zhì)量與安全的管理工作，給城管等部門塑造一個良好的形象，以取得城管等部門對我司的支持。

4）創(chuàng)造條件

施工單位 工程名稱

協(xié)調(diào)與管理措施

在加強與城管部門以及其它政府主管部門的聯(lián)絡與取得支持的基礎上，以“花園式”的施工現(xiàn)場取得文明施工政府主管部門的認可，為我司本工程取得XX市市級“示范文明工地”創(chuàng)造有利條件。

3、與周圍居民的協(xié)調(diào)與配合

1）總則要求

在本工程中，我司主動與周圍居民取得聯(lián)系，邀請其參加座談會、聯(lián)歡會以及文體活動，并積極參加當?shù)厣鐓^(qū)的公共事業(yè)及活動。

2）取得諒解及支持

我司在廣泛聽取附近單位及居民對本工程施工的意見后，將盡可能對施工的噪聲、強光、灰塵等采取控制措施，積極減輕危害程度，盡可能地維護居民的利益，取得其對我司的諒解及支持。

3）糾紛處理

對于我司與周圍居民產(chǎn)生的糾紛，我司將盡量及時在內(nèi)部予以調(diào)解解決，對于其對我司的投訴，我司在24小時之內(nèi)采取行動，盡可能合理組織施工來減少施工對其產(chǎn)生的不良影響。

施工單位

2017年 月 日

施工單位 6

第三篇：項目管理措施

項目現(xiàn)場施工管理措施

針對目前工程現(xiàn)狀，為切實加強公司現(xiàn)場管理人員對各項目部的有效管理，使公司的各項管理制度切實落到實處，特制定本措施。

一、項目部關鍵崗位必須持證上崗，并在入場前參加公司舉行的專業(yè)技能考試，合格后方可上崗，連續(xù)兩次考試不合格者，項目部不得擅自聘用。對于正在施工的項目，項目部人員要加強培訓，公司將定期進行考試。（關鍵崗位包括：技術員、質(zhì)檢員、施工員、安全員、電工）

二、施工組織設計、專項施工方案必須由技術負責人本人編制，切合實際，對于胡編亂造的，將對項目經(jīng)理和技術負責人進行約談，并計入不良記錄。

三、公司現(xiàn)場管理人員應不定時對項目經(jīng)理部的技術交底進行監(jiān)督抽檢，監(jiān)督項目部將交底切實落實到班組每個施工人員。

四、加強過程控制。施工過程中出現(xiàn)的問題，應立即進行整改，以避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象。對于出現(xiàn)的質(zhì)量安全問題，必須進行整改。整改不徹底的，根據(jù)整改需要花費的費用的三倍從工程款扣除。由公司現(xiàn)場人員記錄下部位，交預算科出費用清單，轉(zhuǎn)交財務扣除。

五、樣板先行。對于能進行樣板施工的分項工程必須樣板先行，樣板通過后，嚴格按照樣板質(zhì)量標準進行施工。

六、對于新開項目，項目經(jīng)理在領圖紙的同時，公司工程部將公司各項制度標準發(fā)放給項目經(jīng)理，一周后進行關鍵崗位考試，連續(xù)兩次通不過的，不得聘用，且建議公司更換項目經(jīng)理。

七、公司駐現(xiàn)場管理人員要摸清各個施工班組的情況，對于優(yōu)秀班組公司優(yōu)先安排工程款和工程，對于力量較弱的班組，加強管理，重點監(jiān)控，整體水平上不去的予以辭退。

八、工程施工至合同撥款節(jié)點前一周，項目經(jīng)理應及時通知公司駐現(xiàn)場管理人員進行質(zhì)量安全檢查，通過后報工程部復查。復查合格工程款予以正常撥付。復查不合格的項目，整改合格后工程款予以撥付。

2013年6月9日

第四篇：以人為本與項目管理

以人為本在科研項目管理的應用

近年來，“以人為本”、“人本管理”經(jīng)常見諸各宣傳材料和項目管理的文件中。但是很多人并沒有深究“以人為本”的真正內(nèi)涵，“以人為本”似乎就是為了激發(fā)項目生產(chǎn)一線的員工積極性、開發(fā)人力資源、重視和運用人力資本。這是明顯不夠的。

科研項目管理的目的是在一定時期內(nèi)實現(xiàn)特定的研究目標，具有鮮明的時效性?？蒲许椖抗芾淼膶ο笫桥c實現(xiàn)研究目標有關的各種有限資源，包括人、財、物、時間、信息等。在科研項目中的安全管理、費用控制、進度管理、質(zhì)量控制中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素。在科研項目管理中首要的問題是做人的工作，以人為本是項目管理的基本原理之一，人本原理的實質(zhì)就是指一切管理工作必須調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以做好人的工作為根本。

究竟以人為本有何理論根據(jù)？以人為本的管理方式有何特征？以人為本在項目管理中有何要求？這些都是本文要討論的問題。1 以人為本的理論依據(jù)和以人為本管理方式的特征

以人為本的堅實的理論基礎是歷史唯物主義,簡單地說,就是以人為出發(fā)點和核心的一種人本主義哲學理論，它經(jīng)歷了數(shù)千年的歷史發(fā)展，凝聚著人類智慧和文明結晶。從中國古代的管仲首先提出“以人為本”的思想，到孟子“天地之性人為貴”的命題；從古希臘哲學家提出的“人是萬物尺度”到費爾巴哈精心構筑的龐大的人本學體系，都是“以人為本”的思想的不同闡述。

企業(yè)中的“以人為本”的管理思想即人本管理，從本原上來講，是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。早期的資本主義企業(yè)都是以“圈地運動”等非人性的手段進行資本的原始積累的，從而以資本為中心建立起來的，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻越來越大，從而將企業(yè)中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。現(xiàn)代企業(yè)人本管理的核心是：對企業(yè)中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產(chǎn)要素或資源。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學意義上產(chǎn)生的對組織管理本質(zhì)的新認識。以人為本的管理思想是現(xiàn)代人類文明發(fā)展的趨勢和歷史必然，也是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一種新的趨勢，這種趨勢在知識創(chuàng)新型企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。黨的十六大提出“以人為本"，表明了以人為本思想正在成為中國主流發(fā)展觀的指導思想。

因此，“以人為本”的人本管理就是要回到人的社會屬性的本質(zhì)上進行管理，它從本質(zhì)上是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。以人為本的管理方式有以下基本特征：

第一，主體是組織的全體成員。以人為本的管理是一種全員參與的管理，在實行以人為本管理的組織中，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關系。組織管理者的工作重點是讓每位員工都能享受權力、信息、知識和酬勞，從而使人人都有授權賦能的感受，并提高工作的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。

第二，核心是人。以人為本的管理方式把人臵于組織中最重要資源的地位，它意味著組織的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、用人、育人、留人而展開。

第三，服務對象是組織內(nèi)外的利益相關者。組織的全體員工是組織的所有者之一，就應該是管理活動的服務對象。

第四，實現(xiàn)組織目標的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。由于人才成為組織競爭力的源泉，成為組織興衰的決定性因素，所以組織要想在競爭中取得優(yōu)勢，惟一的途徑只有利用和開發(fā)本組織的人力資源。同時因為知識更新的速度不斷加快，組織需要不斷追加對員工的人力資源投資。這兩個方面是互相彌補、互相促進的。

第五，是一種思想理論體系和管理實踐活動相結合的綜合概念。因為以人為本的管理思想是為了實現(xiàn)人的價值，所以比其他理論更加注重管理理論和管理實踐有效的結合。

第六，成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標兩者都能兼得。在施行以人為本管理的組織中，全體員工都成為管理活動的主體和服務的對象，管理活動成功的標志不但要看原有的組織目標是否實現(xiàn)，還要看組織成員的個人目標是否實現(xiàn)。只有將組織目標和員工的個人目標有效地結合起來，才能增強組織的凝聚力，充分發(fā)揮全體員工的主動性、積極

性。創(chuàng)造性，使組織獲得長久的發(fā)展。所以，很多實行以人為本管理的組織都幫助員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展計劃，以求得組織發(fā)展和員工個人發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2以人為本在科研隊伍建設中的要求

2.1合理配臵人力資源

科研項目與其他項目最大的不同是要完成特定研究或試驗任務，其成功的關鍵就是要有雄厚的技術力量，也就是要合理科研隊伍的人力資源。合理的人力資源配備不僅可以降低人力資源成本，而且有利于充分挖掘人力資源的潛力，提高科研攻關的工作效率。人員配備可以參照管理中的能級原則，做到“人盡其才、才盡其用”。

能級原則是指在考慮安排組織成員位臵時，應按所有人員自身的能力素質(zhì)，恰當?shù)匕才旁诮M織的相應位臵。貫徹能級原則，首先要明確企業(yè)不同工作崗位的目標和任務以及相應的工作要求。其次要充分了解全體員工的各自特點，通過科學的手段考察員工的能力素質(zhì)。第三，把具有一定能力的人安臵在相應的位臵承擔相應的責任；最后還要綜合考慮管理組織解決結構優(yōu)化問題以及不同能級的權力、利益和榮譽的對等和各類能級的動態(tài)對應問題，做到既要每個員工都能根據(jù)自己的能力找到合適的工作崗位，各得其所，各盡其職，又要保證組織結構科學合理，避免和減少能量的耗費。

2.2重視人的價值和存在每一個項目都有預先設定的組織目標和項目目標，都是受時間、費用、人力資源等各種資源的制約，所以傳統(tǒng)的項目管理都是以強調(diào)紀律性，要求員工以服從為美德。現(xiàn)代項目管理則是通過實現(xiàn)員工的主動性、激勵人、關心人、尊重人，以感情聯(lián)絡人，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，這種管理理念和方式的改變與行為科學強調(diào)“社會人”、“自我實現(xiàn)”和“人際關系”有密切的聯(lián)系，它明顯地表現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的以人為本的人道主義傾向。

科研項目管理就是要以尊重員工的人格、自我價值、尊嚴和權利為前提的。科研項目的開展是以團隊（課題組）的方式完成的，在科研項目管理中建設一個和諧、士氣高昂的項目團隊是項目能否取得成功的關鍵。這就要求我們組織特別是課題負責人：第一，尊重和維護科研成員的平等地

位、尊嚴和權利。在課題組內(nèi)部建立起一種真正的全面的人與人之間的信任與平等關系和一個公正、互助、互愛、寬松和諧的環(huán)境；第二尊重科研人員的個性和獨立人格，強化他們的主人翁責任感?？蒲谐蓡T是課題組的主人，他們有共同的目標責任感和集體榮譽感，具有強烈的集體意識和個人追求，自覺維護研究團隊的集體利益和履行自己的職責，為團隊和企業(yè)多做貢獻。

2.3高度重視員工的情感與心理因素

科研成員不僅是課題組的人力資源的的一個組成部分,而且更重要的還是有頭腦、能出主意的能動的個體。因此,科研項目管理就不應單純地依靠規(guī)章制度和經(jīng)濟刺激,而應當最大限度地開發(fā)使用每個研究者的能力,不拘泥于學歷、工齡、年齡,在真正平等的意義上重視每個人的能力發(fā)揮。一個項目成功的關鍵并不是決定于少數(shù)能力出眾的專家,而必須對普通員工備加關注,精心培育和放手使用,依靠他們來進行科研攻關。每一個普通成員都能做出極不尋常的努力,才是項目組織成功的源泉。規(guī)章制度和經(jīng)濟刺激,對于項目負責人來說固然重要,但若處理不好就會產(chǎn)生不好的效果。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為生理、安全、交際、尊重和自我實現(xiàn)五個層次,生理和安全屬于物質(zhì)范疇的低層次,而后三個層次則屬于高層次。由此可以看出，人的需求是多方面的,并非僅限于物質(zhì)的范疇,對許多人來說,自尊和自我實現(xiàn)的滿足也許更具吸引力。心理學家認為,人是受二重性所驅(qū)使的,他既是集體的一員,又需要突出自己,既想成為一支獲勝隊伍中的一員,更想使自己成為一顆明星,有時人們寧愿付出不自由的代價來換取自身的永恒和不朽。在現(xiàn)實生活中如果人們認為他所從事的事業(yè)從某種意義上講是偉大的,他就會心甘情愿地接受工作中各種規(guī)章制度的約束,而且還會做得更出色。在日本,一些公司規(guī)定,公司的任何人員所提的建議,只要被采納,除了物質(zhì)獎勵之外,都要大力表揚。這種物質(zhì)獎勵中注入精神鼓勵的方式,激發(fā)了員工的自尊心和成就感,滿足了員工從低層次到高層次的不同需求,從不同的方面調(diào)動了員工的積極性。

2.4強化培訓教育,推進科技創(chuàng)新

知識更新在當今知識經(jīng)濟社會顯得尤其重要,因此,必須有計劃、分類別、按層次對項目負責人、管理人員、技術專家、一線員工進行培訓。不斷提高各級各類人員管理水平和技術能力。優(yōu)化員工的知識結構、技能結

構。建設工程項目管理既要有一批專業(yè)技術人員、管理人員，還要有大量的普通工人，采用什么樣的組織結構，如何人盡其才、才盡其用，既是充分利用人力資源為項目增效的重要途徑，也是組織尊重人才，員工感受自我實現(xiàn)的具體表現(xiàn)。以人為本在項目實施中的要求

3.1有效溝通

溝通是組織內(nèi)部信息交流，是管理的重要內(nèi)容之一，項目管理中的溝通主要包括兩種方式：1）正式溝通，它是隨項目經(jīng)理部的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，它具有一定的模式性和規(guī)范性，分為上行、下行和平行溝通三個方面。上行溝通指下級人員以報告或建議等方式向上級反映情況，讓上級了解和掌握下級人員的想法和意見，從而使上級管理人員能迅速采取措施來解決或改善當前所面臨的問題。下行溝通是指依照項目部的組織系統(tǒng)由上級傳至下級，通常是主管階層傳到執(zhí)行階層的員工，這種溝通使員工能夠了解、贊同并支持管理階層所處的地位，這有助于管理階層的決策和控制并減少曲解和誤傳消息。平行溝通通常指平行之間的溝通，高層管理人員之間的溝通、各技術人員之間的溝通。這種溝通大多發(fā)生于不同命令系統(tǒng)之間而地位相當?shù)膯T工之間，各員工之間在工作上能密切配合，并增進友誼。（2）非正式溝通，即沒有一個固定的模式或方法，要求管理人員、技術人員、普通員工在日常交往中，與建設單位、監(jiān)理單位、主管部門、設計單位的交涉中，把握分寸，適時溝通，這也是管理人員更高層次的要求。

3.2動力原則

管理活動必須有強大的動力，正確運用動力，才能使管理活動持續(xù)有效地進行下去，按照動力原則，首先所有不同管理崗位上的管理者必須有一定的動力驅(qū)使，才能從事各自的管理，否則一切管理活動都無從談起。其次，所有沒有在管理崗位上的員工，從事各自的工作也同樣要有一定的動力驅(qū)使，否則他們的行為就是盲目的。正確把握動力原則，首先要正確認識各種動力的作用及相互關系，要綜合運用各種動力。再次，要正確處理好個體動力和集體動力，眼前動力和長遠動力的關系，做到這一點的關鍵是要協(xié)調(diào)個人目標與集體目標，使兩者保持基本一致的方向，管理者對個人目標要尊重、引導和教育。最后，要科學運用動力的刺激量。有了驅(qū)使人們行為的各種動力，管理者要清楚地知道自己的刺激行為本身具有很

大的主觀性和引導示范作用，如果處理不好，可能會產(chǎn)生相反的作用，所以管理者必須要以員工的客觀行為為依據(jù)，以組織目標為標準進行合理刺激。要對刺激量的大小、刺激的時效情況及刺激方法的多樣性和科學性有充分的認識并熟練的運用。

3.3以客戶為中心

企業(yè)要想在縱橫捭闔、復雜多變的經(jīng)濟大潮中“穩(wěn)坐釣魚船”,使項目的開發(fā)與管理取得百戰(zhàn)百勝，就必須堅持以人為本的管理和服務理念。

（1）項目組織和團隊必須認真而客觀的對顧客的需求進行認真的調(diào)查和正確的預測，幫助客戶撰寫項目可行性研究報告和有關的項目指導性文件；（2）項目組織應該按照客戶的要求，認真貫徹項目可行性研究報告和項目進度表等合作性文件，以高質(zhì)量高效率完成項目的各項工作；（3）努力建立科技創(chuàng)新體系，要堅持新產(chǎn)品開發(fā)為中心,以降低工程成本和提高工程質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益和社會效益、發(fā)展技術優(yōu)勢為目標,把本項目團隊打造成一個技術過硬的現(xiàn)代化團隊；（4）認真貫徹ISO9000質(zhì)量體系、ISO14000環(huán)境體系和OHSAS18000安全健康體系并按照這些體系進行組織設計與運行，按照企業(yè)方針、企業(yè)價值觀和企業(yè)目標制訂相應的制度，以規(guī)范化和制度化地進行項目管理，形成一個P-D-C-A循環(huán)的全面質(zhì)量管理的管理體系和管理理念，形成相應的企業(yè)文化。

3.4關注所有的利益相關者

項目的實施是關系到很多利益相關者的。事實上，以人為本中的“人”還不僅僅限于組織的員工和顧客，還包括組織的其他所有利益相關群體，比如說研究項目的合作方、研究條件提供方等各個方面的人。因為對人的尊重如果是發(fā)自內(nèi)心的，如果已經(jīng)深入組織的骨髓，成為組織的靈魂，那么，它就必然會滲透融合于組織的各種關系之中。結論

以人為本是人本管理在社會主義中國的發(fā)展，它結合了中國的社會制度的優(yōu)越性。這種管理思想的核心就是尊重人、信任人和發(fā)展人。它的提出和在項目管理中實施將會開拓我國的項目管理工作的新局面，項目管理中的以人為本關鍵是客戶為中心，以關心、尊重、發(fā)展項目團隊成員為基本落腳點，同時兼顧項目的其他利益相關者。

第五篇：項目管理與項目經(jīng)理

項目管理與項目經(jīng)理

一、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應當在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。美國項目管理學會

pmi（project management instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結合成一個短期組織以達到一個特殊目的。

項目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在研究開發(fā)北極星號潛水艇的導彈系統(tǒng)時創(chuàng)造出項目時間管理工具――一計劃評審技術pert（program evaluation and reviewtechnique）。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項目范圍管理工具――工作分解結構法wbs（work break－down structures）來處理復雜的大型項目。20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應用于軍事和建筑領域。這一時期，項目管理被看作是致力于預算、規(guī)劃和達到特定目標的小范圍內(nèi)的活動。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務――去執(zhí)行由其他人（如設計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內(nèi)容包括4個方面：

（l）范圍管理（scope management）――根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

（2）時間管理（time management）――給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。

（3）費用管理（cost management）――確保項目在預算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費用的規(guī)劃、費用預算和控制。

（4）人力資源管理（human resourcemanagement）――確保項目團隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項目團隊的組建。

項目管理專家把20世紀80年代之前的項目管理稱為傳統(tǒng)的項目管理，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應用逐漸擴展到其他領域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也開始投入大量時間、資金和進行培訓來提高項目管理能力。經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經(jīng)理更大的責權。這給項目管理的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項目經(jīng)理不再單純是任務執(zhí)行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實施方案，還要管理合同、熟悉財務并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項目管理的基礎上，現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容也有了較大的擴展，增加了以下幾點：

（5）質(zhì)量管理（quality management）――確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

（6）溝通管理（communication management）――確保項目相關信息能及時、準確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。

（7）風險管理（risk management）――確保項目能夠成功實現(xiàn)，需進行風險的識別、度量、響應和控制。

（8）采購管理（procurement management）――確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結。

（9）綜合管理（integration management）――確保項目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項目計劃的制定和執(zhí)行、項目整體變化控制。

現(xiàn)代項目管理所包含的9個內(nèi)容，構成了美國項目管理協(xié)會pmi所指的項

目

管

理

知

識

體

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。

二、項目經(jīng)理職責的變化

項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理通常只是一個技術方面的專家和任務執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，大口對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任和動的高效率群體。圖1表示了項目經(jīng)理在傳統(tǒng)與現(xiàn)代兩個階段職責的變化。

三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能

項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結構、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。

1． 項目經(jīng)理的職業(yè)特征

職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關的身份。我們可以依據(jù)不同的標準對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。

（l）從個性因素來看，部門經(jīng)理（如財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導、幫助和帶領他人去實現(xiàn)項目目標，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應有的品質(zhì)。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責權增加而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權力和工作業(yè)績。

項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領域（如工程）轉(zhuǎn)向相關的專業(yè)領域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領域吸取了舊領域的知識和技能，同時又會給另一個全新領域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經(jīng)理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。

2． 項目經(jīng)理的能力要求

項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術技能。

（1）個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力――調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關系的能力；以問題為導向的意識；授權能力――使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術技能。技術技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應具有該項目所要求的相關技術經(jīng)驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關的專業(yè)技術；計算機應用能力。

根據(jù)對來自各個領域的85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類共18項技能分別打分，每項分數(shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。調(diào)查結果如圖2所示。

由上圖可知，個性因素所占百分比為39．6％，它是項目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。這說明項目經(jīng)理的技術技能強調(diào)的是通才，而不是單一學科的專家。這種技術技能是使項目經(jīng)理有能力了解項目主要專業(yè)的技術問題。實際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結構，才能了解項目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進行技術問題的交流。

四、項目經(jīng)理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應根據(jù)具體情況對他們的策略作相應的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項目經(jīng)理不應僅關注項目組織的發(fā)展，還應關心為個別客戶提供服務。客戶至上的原則應體現(xiàn)在項目的設計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發(fā)展長期合作關系。為了平衡市場需求，公司應以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務。

2． 轉(zhuǎn)變觀念

現(xiàn)代項目管理已應用于社會各個領域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項目目標

無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應該能度量項目的產(chǎn)出。在技術項目中，項目經(jīng)理應保持技術的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4． 最壞情境法

項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經(jīng)理應該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應該事先設想到最壞的情景并積極預防它的發(fā)生。

5． 善于應變

優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應該是靈活的，并應在各種小項目中積累經(jīng)驗。