第一篇：星巴克文化分析報告

星巴克文化分析報告

院

系

管理學(xué)院

班

級

市場營銷41582

小組成員

金圣芝

徐文章

指導(dǎo)老師

衣鵓

字 符 數(shù) 8000

目錄

一、公司歷史簡介........................................................................................................................1

二、公司文化分析........................................................................................................................2

（一）典禮或儀式...................................................................................................................2

1、門店經(jīng)營培訓(xùn).............................................................................................................2

2、咖啡知識培訓(xùn).............................................................................................................2

3、星巴克（中國）大學(xué).................................................................................................2

（二）故事神話.......................................................................................................................3

（三）象征物.........................................................................................................................4

（四）組織結(jié)構(gòu).......................................................................................................................4

（五）權(quán)利關(guān)系.......................................................................................................................5

（六）控制系統(tǒng).......................................................................................................................6

三、公司文化分析........................................................................................................................7

（一）國家文化分析.............................................................................................................7 1.PDI權(quán)力距離分析......................................................................................................7 2.IDV個人主義分析......................................................................................................8 3.MAS陽剛性分析..........................................................................................................9 4.UAI不確定性回避分析..............................................................................................10 5.LTO長線思維分析....................................................................................................10

（二）行業(yè)市場分析...........................................................................................................11 1.行業(yè)情況...................................................................................................................11(1)行業(yè)增長趨勢...................................................................................................11(2)咖啡行業(yè)品牌定位...........................................................................................11(3)中國咖啡市場概況...........................................................................................11 2.市場情況...................................................................................................................12（1）企業(yè)目標(biāo)市場所處區(qū)域的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢...................................................12（2）市場的文化背景...........................................................................................12（3）星巴克的競爭優(yōu)勢.......................................................................................12

四、公司文化總結(jié)......................................................................................................................13

五、參考文獻(xiàn)..............................................................................................................................14

星巴克文化分析

一、公司歷史簡介

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德·舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。當(dāng)前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任的活動回饋社會，改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。

星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志于在中國長期發(fā)展。自1998年進(jìn)入中國以來，星巴克已在包括香港、臺灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了430多家門店，其中約200家在大陸地區(qū)。2005年9月，公司出資4000萬元人民幣設(shè)立“星巴克中國教育項(xiàng)目”，專門用于改善中國教育狀況，特別是幫助中西部貧困的地區(qū)的教師和學(xué)生。其中首筆捐贈已與中國宋慶齡基金會合作開展“西部園丁培訓(xùn)計劃”

2005年底，星巴克在上海成立中華區(qū)總部，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場開拓和營運(yùn)等事務(wù)。

星巴克咖啡在美國和加拿大的學(xué)生和城市白領(lǐng)中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的），餡餅，蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超級市場，書店這樣的本地商店里（星巴克公司并沒有經(jīng)營這些超級市場或者書店）。到2006年2月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過9000家連鎖店，分布在在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環(huán)太平洋地區(qū)。

二、公司文化分析

（一）典禮或儀式

從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個奇怪的稱呼： 伙伴，對除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克 支持中心。

新入職的員工要經(jīng)歷三部曲

1、門店經(jīng)營培訓(xùn)

所有新員工在入職之初均要在門店實(shí)習(xí)。對于進(jìn)入支持中心的新員工而言，門店培訓(xùn)的持續(xù)時間約為兩到三周。這期間，新人會在老員工的指導(dǎo)下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個培訓(xùn)主要會涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負(fù)責(zé)輔導(dǎo)等內(nèi)容。相比招聘外部人員，星巴克在營運(yùn)管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對員工自身而言，對公司的一線經(jīng)營業(yè)務(wù)的了解也能夠有助于未來職業(yè)的發(fā)展。

2、咖啡知識培訓(xùn)

員工獲得咖啡知識主要通過員工分享和自學(xué)兩個途徑。入職之初，新員工會接受來自公司的咖啡知識的培訓(xùn)，主要涉及一些諸如咖啡豆產(chǎn)地分布、烘焙方式等基礎(chǔ)知識，在培訓(xùn)結(jié)束后，新人往往還需要通過一個考核。在基本的培訓(xùn)之后，員工可以借助公司內(nèi)部的資料發(fā)放、員工分享活動等來了解更多的咖啡知識。星巴克中國為所有的員工設(shè)立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認(rèn)證通道，在每年的星咖啡知識比賽中，公司會評選出對咖啡知識掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個稱號，然后在次年對其再次進(jìn)行認(rèn)證，通過考核的員工可以繼續(xù)擁有這項(xiàng)榮譽(yù)。

目前國內(nèi)有咖啡大師稱號的伙伴大約有1800個，咖啡公使不到20個。擁有榮譽(yù)頭銜的員工有資格申請所在職位以外的公司兼職，比如可以申請星巴克（中國）大學(xué)的講師職位。

3、星巴克（中國）大學(xué)

這是星巴克中國在2012年11月推出的一個面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺。員工除了接受入職的相關(guān)培訓(xùn)之外，還可以報名入學(xué)，接受更加系統(tǒng)性的培訓(xùn)，為今后進(jìn)一步提升做知識技能儲備。像所有企業(yè)大學(xué)一樣，他們提供的課程主要是： 新員工課程：包括獲取星級咖啡師證書的相關(guān)課程、公司體驗(yàn)、咖啡交流等。員工推薦課程：這類培訓(xùn)項(xiàng)目是由員工的直屬上司根據(jù)員工的個人特點(diǎn)和發(fā)展需求來做個性化推薦的，比如咖啡大師認(rèn)證項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、談判技巧等。當(dāng)員工希望從門店進(jìn)入到支持中心時，在接受資格面試之前，會被要求接受這一類的培訓(xùn)。

優(yōu)秀員工進(jìn)階課程：這類培訓(xùn)所面對的對象是那些潛在的管理人員。比如專門針對門店經(jīng)理設(shè)置的星光計劃培訓(xùn)項(xiàng)目。這個項(xiàng)目在每一年會舉辦一期，但培訓(xùn)時間會被分成多部分，這樣的目的在于讓員工能夠?qū)⑴嘤?xùn)與工作結(jié)合起來。

（二）故事神話

星巴克是全球著名連鎖品牌，20000多家分店遍布世界各地，時至今天，其業(yè)績依然強(qiáng)勢增長。因?yàn)樗姆欠渤删?，?chuàng)始人霍華德·舒爾茨成為傳奇。2010年，舒爾茨退出CEO職位，成為星巴克的董事長及首席策略家，一位記者問他成功的秘訣，他思考了一下，對記者說：“事業(yè)要有一個刻度?！辈⒅v了三個故事。

星巴克每天要賣出數(shù)百萬杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量牛奶，為了保持質(zhì)量，我剛來時便立了一條規(guī)矩：所有門店一律不準(zhǔn)使用前一天剩下的奶泡，這也意味著，我們每天要倒掉價值數(shù)百萬美元的牛奶，這是很大的浪費(fèi)。北美洲一家分店的店長，為了防止浪費(fèi)，在蒸餾機(jī)里打上刻度，這就可以輕而易舉地倒入精準(zhǔn)的牛奶，從那一天起我就下令，所有店面都要推廣使用這一方法，其實(shí)，這就是我們事業(yè)的刻度。

我掌握星巴克后的第二年，曾與其他管理人員發(fā)生了一次激烈爭吵，起因是一位剛兼職一天的臨時工被查出患上重癥，我當(dāng)時正在這家分店視察，聽說這件事以后，我毫不猶豫地到醫(yī)院看望這位臨時工，并要求財務(wù)負(fù)擔(dān)這位臨時工所有的醫(yī)藥費(fèi)，這讓在場的人一片愕然。我回到總部以后，直接召集管理層開會，告訴大家我想讓所有正式員工和兼職員工都享有公司全部醫(yī)療福利。財務(wù)主管聽后，騰的一下站起來，大聲對我說：“你瘋了嗎？你知道這需要多少經(jīng)費(fèi)嗎？” 我直接對他說：“我知道，但我更知道，這個決定所付出的代價我們能賺回超值?！边@就是星巴克員工從來都以星巴克為家的根本原因，而這也是我們良心的刻度。這些年，我們也真正享受到了星巴克員工拼命工作的福利。

那一年，我在智利考察分店。當(dāng)時，該地區(qū)有一位殘疾人，是勵志的典范。他賣了房子貸了款，拼命得到了星巴克連鎖經(jīng)營許可。開業(yè)前，地區(qū)負(fù)責(zé)人考慮他的勵志影響，邀請我到他的店看一下，并察看他的經(jīng)營資格，順便給他積攢一些人氣?？晌业侥强戳艘院螅瑘詻Q要停止他的經(jīng)營資格，不是質(zhì)檢問題，而是他沒有營造星巴克的文化，顧客到星巴克，主要不是來喝咖啡的，而是來享受一種放松的氣氛、交誼的空間和心情的轉(zhuǎn)換，這是我們的核心所在。而他，即使再勵志，也不符合我們要求，這就是我們企業(yè)文化的刻度。

舒爾茨的人生有刻度，才締造了生命中的傳奇，這個刻度不光在生意場上受用，在人生的經(jīng)營中，也具有巨大的指導(dǎo)作用。

（三）象征物

象征物之綠色的美人魚LOGO

Starbucks的名字來自于白鯨記中愛喝咖啡的大副。星巴克的標(biāo)志就更有神秘色彩了，據(jù)說名字定下后，Terry Heckle開始研究其古老的海事書籍，后來找到了一幅16世紀(jì)斯堪的納維亞Scandinavia的雙尾美人魚木雕（版畫）圖案，于是設(shè)計出了星巴克的標(biāo)志，也就是美人魚在中間周圍圍繞著STARBUCKS COFFEE TEA SPICES的字樣，這個標(biāo)志首次使用是在1971年的3月29日。當(dāng)時的星巴克公司名稱為：Starbuck’s Coffee Company(Washington corporation)

（四）組織結(jié)構(gòu)

星巴克的企業(yè)組織架構(gòu)大的方向分職能部門和營運(yùn)部門，從內(nèi)部組織分為大中華區(qū)CEO-副總裁（各職能部門的如：財務(wù)副總裁，市場副總裁，HR副總裁等）-營運(yùn)副總裁-下屬有各區(qū)域的營運(yùn)總監(jiān)-支持中心-分區(qū)經(jīng)理管理-門店經(jīng)理-分店副理-值班主管-咖啡吧員。

（五）權(quán)利關(guān)系

企業(yè)組織的權(quán)力來源主要有正式的職位、個人的特質(zhì)、專業(yè)的技能、可利用的資源、社會的影響力等五個方面。1.從正式職位上產(chǎn)生相應(yīng)權(quán)力，也可理解為一種法定的權(quán)力，組織中的員工一般會認(rèn)可這一權(quán)力。

2、個人的特質(zhì)常被理解為人格魅力，并由人格魅力產(chǎn)生出積極的感召力，影響力。一個人或一個團(tuán)體都具有這個權(quán)力。例如，受歡迎且負(fù)責(zé)任的管理者可能因?yàn)閱T工被鼓勵去模仿他的工作習(xí)慣而具有了影響力，實(shí)際就是一種潛在的權(quán)力。

3、擁有專業(yè)技能的人員或部門具備較大的權(quán)力，一方面是其他的人員或部門對其產(chǎn)生的依賴性，另一方面，還在于這些專業(yè)人員或部門有能力處理不確定的問題。

4、對各種資源的控制，是組織中權(quán)力的一個重要來源。

5、那些具備相當(dāng)社會影響力，并能夠駕馭其運(yùn)用的企業(yè)內(nèi)部的部門或人員，無形中會形成一個權(quán)力區(qū)域。在企業(yè)組織中，權(quán)力的主要來源是正式的職位、個人的特質(zhì)、專業(yè)的技能、可利用的資源、社會的影響力等因素能夠使職權(quán)得到合理有效的運(yùn)用。

在星巴克從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個奇怪的稱呼： 伙伴，對除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克 支持中心。

（六）控制系統(tǒng)

管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。管理控制涉及一系列活動，包括：計劃組織的行動；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動；交流信息；評價信息；決定采取的行動；影響人們?nèi)ジ淖兤湫袨?。管理控制的目的是使?zhàn)略被執(zhí)行，從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此管理控制強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行。管理控制是管理者執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具之一。

1.事前控制、事中控制和事后控制

(1)事前控制。指組織在一項(xiàng)活動正式開始之前所進(jìn)行的管理上的努力。它主要是對活動最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制，其重點(diǎn)是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。

(2)事中控制。在某項(xiàng)活動過程中進(jìn)行的控制，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動始終給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。

(3)事后控制。它發(fā)生在行動或任務(wù)結(jié)束之后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類。

2.預(yù)防性控制和糾正性控制

（1）預(yù)防性控制。它是為了避免產(chǎn)生錯誤和盡量減少今后的糾正活動，防止資金、時間和其它資源的浪費(fèi)。

（2）糾正性控制。它常常是由于管理者沒有預(yù)見到問題，當(dāng)出現(xiàn)偏差時采取措施，使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。

3.反饋控制與前饋控制

(1)反饋控制。指從組織活動進(jìn)行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。

(2)前饋控制。又稱指導(dǎo)將來的控制，即通過對情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢的預(yù)測，預(yù)計未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。

三、公司文化分析

表中的權(quán)力距離指數(shù)得分越高、排名越低，說明該國的權(quán)利距離越大，反之則越小。表中的個體主義指數(shù)得分越高、排名越高，說明該國的個體主義越大，反之則越小。表中的陽剛氣質(zhì)指數(shù)得分越高、排名越高，說明該國最具陽剛氣質(zhì)，反之則具有陰柔氣質(zhì)。表中的不確定規(guī)避和長期導(dǎo)向得分越高、排名越高說明該國的不確定規(guī)避傾向和長期導(dǎo)向越強(qiáng)，反之則越弱。

從上表中可以看出中美兩國在權(quán)力距離、個體主義一集體主義、長期導(dǎo)向一短期導(dǎo)向這三個文化維度上的具有很大差異:中國屬于高權(quán)力距離的國家、集體主義為主的國家和長期導(dǎo)向最強(qiáng)的國家，而美國屬于低權(quán)力距離的國家、典型的個體主義的國家和短期導(dǎo)向?yàn)橹鞯膰?在陽剛氣質(zhì)指數(shù)和不確定規(guī)避指數(shù)中得分和排名比較接近，說明中美兩國在這兩個文化維度上差異不大，在這兩方面的文化價值觀比較接近，兩國都屬于比較具有陽剛氣質(zhì)的國家和不確定性規(guī)避傾向較弱的國家。下面我們將借用在霍夫斯泰德研究的五個維度中的中國和美國的差異較大的三個文化維度(權(quán)力距離、個體主義一集體主義、長期導(dǎo)向一短期導(dǎo)向)的論述來透析中美兩種文化在深層價值觀之間的差異。

（一）國家文化分析 1.PDI權(quán)力距離分析

中國是一個權(quán)利距離高的國家，人們對特權(quán)，不公平分配之類能接受。在決策是領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁，下屬更愿意服從。

權(quán)力距離反映的是不同國家的人對于“怎樣對待人與人之間不平等”這一基本問題的回答，是指在一個國家的機(jī)構(gòu)和組織中，弱勢成員對于權(quán)力分配不平等的期待和接納程度。

霍夫斯泰德認(rèn)為，在權(quán)力距離指數(shù)比較高的國家，社會成員對不平等的接受程度更高，弱勢群體傾向于依賴強(qiáng)勢群體。家庭中強(qiáng)調(diào)服從，學(xué)校中主張尊重師長，老師與學(xué)生的地位不平等，老師掌握支配權(quán)，學(xué)生不能過于主動，謙虛是一種美德，子女有贍養(yǎng)老人的義務(wù)，教學(xué)質(zhì)量取決于教師的優(yōu)秀程度。在權(quán)力距離 7 指數(shù)較低的國家，社會成員對不平等的容忍度很低，人們尊崇的價值觀是獨(dú)立，主張弱勢群體應(yīng)更多地通過自身努力改變現(xiàn)狀，父母與子女，老師和學(xué)生之間的關(guān)系也更加平等，教師期望學(xué)生在課堂上發(fā)揮主動性，子女沒有贍養(yǎng)老人的義務(wù)，教學(xué)質(zhì)量取決于雙方的溝通及學(xué)生的優(yōu)秀程度。

在工作中，高權(quán)力距離指數(shù)國家的社會成員往往更容易接受等級制度，人們認(rèn)為權(quán)力集中、嚴(yán)密監(jiān)管、較大的收入差距都可以接受，上下級的關(guān)系帶感情色彩，特權(quán)及地位象征是普遍存在的，高層和基層之間的工資差距很大，白領(lǐng)工作比藍(lán)領(lǐng)工作更加體面，管理者只告訴下屬要做什么。在低權(quán)力距離指數(shù)的國家，社會成員往往認(rèn)為個人在組織內(nèi)只有分工不同，沒有地位高低，組織成員注重權(quán)力分散、自主決定，難以容忍組織內(nèi)過大的收入差距。上下級之間的關(guān)系講求實(shí)效，往往帶有較少的感情色彩，不贊成特權(quán)和地位標(biāo)志。

星巴克視“關(guān)系”為關(guān)鍵資產(chǎn)，特別是與員工的關(guān)系。在激發(fā)星巴克的意大利之行中，舒爾茨就已經(jīng)了解到“咖啡大師傅（baristas）在為顧客創(chuàng)造舒適、穩(wěn)定和輕松的環(huán)境中的關(guān)鍵角色，那些站在咖啡店吧臺后面、直接與每一位顧客交流的星巴克咖啡吧臺師傅決定了咖啡店的氛圍。

2.IDV個人主義分析

中國是一個人主義較低的國家，這跟中國的歷史成因有關(guān)。“國家”從古至今大多數(shù)中國人認(rèn)為沒有大家就沒小家。美國則是一個人主義較高的國家。他們關(guān)注個人的隱私，權(quán)利，成就，和自我價值。

個體主義指的是人與人之間松散聯(lián)系的社會:人們只照顧自己及其核心家庭;集體主義指的是人們從出生起就融入到強(qiáng)大而緊密的內(nèi)群體當(dāng)中，這個群體為人們提供終身的保護(hù)以換取人們對于該群體的絕對忠誠。

霍夫斯泰德認(rèn)為，在個體主義指數(shù)較高的國家，家庭教育重視培養(yǎng)孩子的自我意識，人們在成年之后傾向于只照顧自己及其核心家庭，親戚之間的關(guān)系比較疏遠(yuǎn)，公私界限分明，直言不諱是為人誠實(shí)的表現(xiàn)，過失會導(dǎo)致負(fù)罪感以及喪失自尊。在個體主義指數(shù)較低的國家，強(qiáng)調(diào)對群體的忠誠和群體的和諧，孩子們學(xué)會從“我們”的角度考慮問題，過失會導(dǎo)致自己和群體蒙羞和丟面子，是一種恥感文化。

在學(xué)校中，個體主義社會的學(xué)生在課堂上積極主動，學(xué)習(xí)的目的在于學(xué)會學(xué)習(xí)，文憑能夠提高個人在勞動力市場上的競爭力。集體主義社會則主張謙虛是一種美德，只有在得到允許的情況下，才會回答老師在課堂上的提問，學(xué)習(xí)的目的在于學(xué)會做事，文憑能使個體進(jìn)入更高社會地位的群體。

在工作中，個體主義社會的員工流動率較高，雇用和晉升的依據(jù)是規(guī)則和員工本人的技能，員工與組織之間是一種契約關(guān)系，雙方都可以在符合規(guī)定的條件下解除契約，工作任務(wù)重于人際關(guān)系，對所有客戶一視同仁。集體主義社會的員工流動率很低，雇用和晉升要優(yōu)先考慮內(nèi)群體的因素，人際關(guān)系重于工作任務(wù)。

在政治生活方面，個體主義社會傾向于個人利益高于集體利益，強(qiáng)調(diào)個人的觀點(diǎn)和個人隱私權(quán)。集體主義社會強(qiáng)調(diào)集體利益的利益高于個人利益，強(qiáng)調(diào)群體預(yù)先確定觀點(diǎn)，群體可以干預(yù)個人生活。

美國是一個人主義較高的國家，他們關(guān)注個人的隱私，權(quán)利，成就，和自我價值。星巴克則是把他擅長咖啡之外的”體驗(yàn)“：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。

”以顧客為本“：”認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！斑@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重”one at a time“(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營”當(dāng)下“這一次的生活體驗(yàn)。

3.MAS陽剛性分析

陽剛性這一數(shù)據(jù)美國和中國相差無幾，兩國就相差四分。兩國還是偏向男性化，人們有雄心壯志，有進(jìn)取心，更在乎事業(yè)。該指數(shù)由解決問題時男性女性角色的不同分配而定義的.IBM的研究顯示, a在不同社會中,女性價值觀的區(qū)別要小于男性的價值觀;b而在不同社會中,男性的價值觀則從極端處于女性價值觀的對立面–有競爭性和獨(dú)斷的,改變到跟女性一樣的體貼和中庸.那個獨(dú)斷特征的標(biāo)桿就叫做”雄性”,而那個中庸體貼的標(biāo)桿就叫做”雌性”.在女性社會中,女性跟男性一樣有中庸體貼關(guān)懷的價值觀;而在雄性社會中,女性也會具有競爭性和獨(dú)斷性,但不如男性那么強(qiáng)烈.9

4.UAI不確定性回避分析

不確定回避性，中國高于美國但從整體的角度，兩國還是偏低的。這表明兩國人民對不可預(yù)計未知的，有較高的容忍度。指數(shù)表明了一個社會對于不確定性和模棱兩可的事情的容忍度.它最終體現(xiàn)的是一個人對于真相的探究.對不確定性回避的文化,人們會嘗試著通過嚴(yán)格立法,嚴(yán)苛的安全標(biāo)準(zhǔn),以及在道德和宗教層面上,以追求絕對真理為信仰的約束,來最小化任何不確定因素帶來的可能性.在這種文化中熏陶的人們,會更加感性,對異見更容易接受;他們會用盡量少的法律來約束大家;在道德和宗教層面,他們是道德相對主義論者,他們允許不同的洋流并肩流過.同時他們也更加冷靜,更容易深思.星巴克的營銷文化

（1）口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴(kuò)大需要靠傳播，傳統(tǒng)的方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過去二十年里投入的廣告費(fèi)每年不到一百萬美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百強(qiáng)品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。

5.LTO長線思維分析

長期思維導(dǎo)向這數(shù)值中國是遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先的于美國。眾所周知中國是一個儲蓄很高的國家，為了未來能生活的更好，他們愿意平時省吃儉用。而美國簡單的說則是月光族，他們不僅要花今天的錢，還要花未來的錢。

霍夫斯泰德把其文化維度中的第五個維度定義為:長期導(dǎo)向意味著培育和鼓勵以追求未來回報為導(dǎo)向的品德一尤其是堅韌和節(jié)儉。短期導(dǎo)向，意味著培育和鼓勵關(guān)于過去和當(dāng)前的品德一尤其是尊重傳統(tǒng)、維護(hù)面子，以及履行社會義務(wù)。

在長期導(dǎo)向的國家，人們愿意為最終目標(biāo)而奉獻(xiàn)自己，愿意為長遠(yuǎn)回報而不斷努力，節(jié)儉節(jié)約，謙卑是所有人的美德，家庭中遵守長幼次序，學(xué)生將成敗歸功于個人的努力;在短期導(dǎo)向的國家，人們更加注重消費(fèi)。

星巴克營銷文化

（1)體驗(yàn)文化開創(chuàng)了一個在消費(fèi)者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗(yàn)為星巴克帶來競爭力，星巴克成 功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造”星巴克體驗(yàn)“為特點(diǎn)的”咖啡宗教“，也正是通過這種顧客的體驗(yàn)，星巴克向目標(biāo)消費(fèi)群傳遞著其核心的文化價值訴求，星巴克利用體驗(yàn)營銷將自己的價值觀和品牌文化延伸到了全世界

體驗(yàn)營銷能帶來企業(yè)的核心競爭力。它將消費(fèi)者的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)過程中，在所提供的難忘體驗(yàn)中確立自己的獨(dú)占領(lǐng)域，為企業(yè)樹立核心競爭力。

（二）行業(yè)市場分析 1.行業(yè)情況

(1)行業(yè)增長趨勢

根據(jù)倫敦國際咖啡組織的統(tǒng)計，與全球平均2%的增速相比，中國的咖啡消費(fèi)正在以每年15%的驚人速度增長。另據(jù)統(tǒng)計，中國目前的咖啡銷量大約為700億元人民幣，而全世界咖啡市場消費(fèi)市場規(guī)模為12萬億元人民幣。

咖啡行業(yè)主流風(fēng)格

歐美風(fēng)格：星巴克、COSTA

商務(wù)會所：太平洋咖啡

韓式風(fēng)格：漫咖啡

意式咖啡：caffe pascucci(2)咖啡行業(yè)品牌定位

歐美式---以星巴克為代表，在國內(nèi)以快消形式存在存在 商務(wù)式風(fēng)格---以太平洋咖啡為代表，注重商務(wù)洽談

韓式風(fēng)格---以漫咖啡為代表，以“慢”節(jié)奏生活為主題，打造城市中的第三生活空間

意式咖啡---以caffe pascucci為代表，意大利咖啡都是名門正品的象征，以濃香聞名世界!Caffe Pascucci在百年發(fā)展中，很好地繼承了意式咖啡的精髓!

(3)中國咖啡市場概況

總體分析

目前整個中國的咖啡消費(fèi)仍處于起步階段，增長速度驚人：年銷量3萬噸至4萬噸之間，每年保持在10%-15%之間

市場快速增長原因

a、中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，人民生活水平日益增高，生活品位日益多元化、提升，具備了咖啡消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)能力

b、全球化的影響，導(dǎo)致消費(fèi)習(xí)慣的國際化，喝咖啡人群在擴(kuò)大(全世界公認(rèn)的四大國際飲品：1礦泉水2可樂3茶4咖啡)

c、出國旅游、留學(xué)、工作回國的人數(shù)在增加，他們及周邊朋友的生活習(xí)慣在改變

d、大型咖啡連鎖機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國，如星巴克、上島、漫咖啡、caffe pascucci等。國內(nèi)本土咖啡店也在崛起之中，咖啡店在國內(nèi)大部分城市得到了發(fā)展，各種促銷、廣告、公關(guān)傳播活動的開展，使得咖啡消費(fèi)人群增加，地域擴(kuò)大。

商圈定位

A、繁華商業(yè)地段，集中分布人群商業(yè)白領(lǐng)，品牌分布，星巴克、COSTA、太平洋、caffe pascucci等。品牌眾多，租金昂貴，競爭激烈，消費(fèi)人群分布有限，品牌瓜分市場，利潤急劇下降。投資風(fēng)險指數(shù)直線上升。

B、高端商業(yè)住宅社區(qū)，購物商場，超市較集中。小資青年人群較多，注重咖啡廳環(huán)境，追求生活享受。適合開設(shè)韓式風(fēng)格主題咖啡廳。品牌分布，消費(fèi)人群定位，大眾化。租金偏低，競爭少，利潤高，投資風(fēng)險較小。充分滿足市場需求。

C、各大高校集中區(qū)域，學(xué)生群體崇尚自由，書香、儒雅，學(xué)習(xí)壓力大。周圍開設(shè)慢節(jié)奏生活、靜謐恰意、溫馨典雅的咖啡廳，無疑滿足學(xué)生市場的需求。

2.市場情況

（1）企業(yè)目標(biāo)市場所處區(qū)域的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢

目前星巴克集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的京津滬等長三角、珠三角地區(qū)。這些地區(qū)為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、知識科技密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，“白領(lǐng)、骨干精英”群體日趨壯大。

（2）市場的文化背景

社會主義國家提倡健康消費(fèi)，品質(zhì)生活。中國是個茶文化盛行的國度，雖然星巴克西式的黑咖啡和各式的泡沫咖啡飲品經(jīng)營的不僅是咖啡，更是一種西式的生活方式。但是我國主流文化要求傳承悠久的歷史傳統(tǒng)，比如飲茶等風(fēng)俗，對喝咖啡，一些老年人并不習(xí)慣，老少邊窮地區(qū)（革命老區(qū)、少數(shù)民族、邊疆地區(qū)）只是在電視上看過咖啡，吧咖啡飲品當(dāng)作奢侈品，一些內(nèi)地中小城市，星巴克等品牌咖啡只聞其名不見其身。只用了短短幾年時間，星巴克在中國就成了一個時尚的代名詞。它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個品牌和一種文化。

（3）星巴克的競爭優(yōu)勢

a、據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式。在中國的經(jīng)營模式從最初進(jìn)入中國市場采取合資和特許加盟的授權(quán)經(jīng)營方式規(guī)避市場風(fēng)險到 如今隨著國內(nèi)市場走勢一路良好，消費(fèi)群體的逐漸穩(wěn)定，為了更好的控制星巴克的服務(wù)品質(zhì)，獲得更大的利潤，而叫停特許經(jīng)營，回收股權(quán)，變身直營經(jīng)營。

b、充分運(yùn)用“第三生活空間”式的體驗(yàn)：在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”，星巴克與一般咖啡店不同的地方在于賦予了一杯咖啡更豐富的體驗(yàn)和更深層次的文化內(nèi)涵。店內(nèi)頗有情趣的燈光設(shè)計，咖啡色的桌椅，個性化的裝飾，優(yōu)美的音樂旋律，營造出溫馨的意境，聞著空氣中彌漫著的咖啡濃郁香味，再品嘗著同樣考究而且種類繁多的咖啡和糕點(diǎn)，在星巴克消費(fèi)，總能獲得一種獨(dú)特的感受。

3.行業(yè)市場對公司文化的影響

咖啡在中國起步比較晚，早期只是高消費(fèi)人群或海歸人士才有興致到咖啡館喝上一杯，而隨著時間的推移，國內(nèi)咖啡市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。中國作為世界咖啡市場的重要部分.中國是世界咖啡消費(fèi)增長最快的國家之一。目前中國的咖啡消費(fèi)金額為2000億元人民幣左右。消費(fèi)以每年25%的速度增長，而世界的咖啡消費(fèi)平均增長率為2.5%。

目前整個中國的咖啡消費(fèi)仍處于起步階段，增長速度驚人：年銷量3萬噸至4萬噸之間，每年保持在10%-15%之間。

隨著消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)品位越來越高。消費(fèi)者開始認(rèn)知咖啡的品牌、風(fēng)格和純正度，并且希望享受咖啡帶來的樂趣.公司文化則是能在眾多的咖啡品牌中脫引而出。行業(yè)市場的激烈的競爭讓公司不得已要有自己不同于他人的區(qū)別。同樣是咖啡，為什么顧客選則他的，而不是你的呢？

四、公司文化總結(jié)

嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上”四禁“政策(禁煙、禁環(huán)境設(shè)計。星巴克以咖啡制作的四大階段衍生出以綠色系為主的”栽種“；以深紅和暗褐系為主的”烘焙“；以藍(lán)色為水、褐色為咖啡的”濾泡“；以淺黃、白和綠色系詮釋咖啡的”香氣“。四種店面設(shè)計風(fēng)格，依照店面的位置，再結(jié)合天然的環(huán)保材質(zhì)，燈飾和 飾品速配成因地制宜的門店，創(chuàng)造新鮮感。隨著季節(jié)的不同，星巴克還會設(shè)計新的海報和旗標(biāo)裝飾店面。燈、墻壁、桌子的顏色從綠色到深淺不一的咖啡色，都盡量模仿咖啡的色調(diào)。包裝和杯子的設(shè)計也彼此協(xié)調(diào)來營造假日歡樂的、多彩的情調(diào)。

長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的”星巴克體驗(yàn)“，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的”第三生活空間"。

這樣的理念,會給人溫馨的感覺,讓疲勞了一天的人們能在這里釋放工作的壓力，家庭的煩勞，這樣更加人性化。這種強(qiáng)調(diào)以人為本的理念,讓我們在這里品嘗的不僅是一杯咖啡,更是享受一份心情。

五、參考文獻(xiàn)

[1]霍夫斯泰德文化與組織:心理軟件的力量(第二版)[M]李原,孫健敏，譯中國人民大學(xué)出版社，2010

第二篇：星巴克咖啡文化

世界著名品牌：星巴克咖啡文化

愛喝咖啡的人大概都聽說星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美國一個家喻戶曉的小說——《白鯨》的主人公。星巴克，在20世紀(jì)70年代，從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。一間一間優(yōu)美的環(huán)境讓人留戀，一杯一杯的咖啡使整個世界為之著迷。

星巴克能把一種世界上最古老的商品發(fā)展到形成了與眾不同的、持久的、有高附加值的品牌，星巴克的成功并不在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，而與其獨(dú)特企業(yè)文化分不開。作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克品牌成功的傳奇，也正是其文化的演繹。輕松、溫馨氣氛的感染是星巴克制勝不二的法寶，“星巴克”咖啡館所渲染的氛圍是一種崇尚知識，尊重人本位，帶有一點(diǎn)“小資”情調(diào)的文化。在“星巴克”咖啡館里，強(qiáng)調(diào)的不再是咖啡，而是文化和知識。咖啡只是一種載體，而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客，咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗(yàn)?！靶前涂恕蔽幕瘜?shí)際上是圍繞人和知識這兩個主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環(huán)境幫助人拓寬知識和能力層面，挖掘人在知識上的最大價值。

一、注重品牌形象推廣，不利用廣告宣傳和促銷

和其他跨國大企業(yè)不同，星巴克是不利用巨額的廣告宣傳和促銷的少數(shù)品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，咖啡有獨(dú)特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如以前上海舉辦的達(dá)利畫展，星巴克就是主要贊助商。而星巴克也是上海APEC會議的贊助者。

星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環(huán)境來考慮，但是其內(nèi)部裝修卻要嚴(yán)格地配合連鎖店統(tǒng)一的裝飾風(fēng)格。每一家店本身就是一個形象推廣，是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)，由美國的設(shè)計室專門為每一家店創(chuàng)造豐富的視覺元素和統(tǒng)一的風(fēng)格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達(dá)到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱為“Tie-in”,就是把咖啡館形象和顧客緊密聯(lián)系起來。

在星巴克咖啡店里，星巴克通過員工激勵體制來加強(qiáng)其文化和價值觀。員工是傳遞體驗(yàn)價值的主要載體，咖啡的價值通過員工的服務(wù)才能提升，因而員工對體驗(yàn)的創(chuàng)造和環(huán)境同樣重要。星巴克注重在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等?？Х壬朴谂c顧客進(jìn)行溝通，預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。員工在星巴克被稱為“伙伴”，因?yàn)樗腥硕紦碛衅跈?quán)，他們的地位得到了足夠的尊重，也為星巴克品牌創(chuàng)造了極大的競爭力。

二、全球一致的管理、品質(zhì)和口味，將每一?？Х鹊娘L(fēng)味發(fā)揮盡致

星巴克濃郁的黑咖啡香絲絲入扣地滲入全球各色人等的生活中，但其管理卻只有一個版本，從北美大陸拷貝下來，放之四海而皆準(zhǔn)。

全球一致的管理、品質(zhì)和口味，星巴克的成功故事并非始于每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當(dāng)咖啡豆還在成長的時候就已經(jīng)開始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產(chǎn)地到顆粒的形狀等，每一個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)；據(jù)說星巴克絕不讓未經(jīng)專家嚴(yán)格品評（杯評）的咖啡豆進(jìn)入市場，其咖啡品評專家每年要品評10萬杯以上的咖啡，以確保品質(zhì)，以杯評法挑選咖啡豆，然后決定精準(zhǔn)的烘焙程度，令每一種咖啡的獨(dú)有滋味都得以完全釋放，星巴克的口號是：將每一粒咖啡的風(fēng)味發(fā)揮盡致。最后的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式一起賣給顧客。

三、讓顧客體驗(yàn)咖啡文化內(nèi)涵，出售文化

可口可樂把其咝咝作響的飲料與無憂無慮的快樂聯(lián)系在一起；耐克用“just-do-it”來說服跑步者，他們出售的是個人的成功；星巴克出售的則是文化。

在上海的星巴克，一項(xiàng)叫做“咖啡教室”的服務(wù)把“掛咖啡賣文化”的把戲玩出了最佳想象力。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細(xì)致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，真正的贏家卻是星巴克。

有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務(wù)，三類公司出售的是質(zhì)量。星巴克公司出售的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)，更重要的是顧客對咖啡的體驗(yàn)文化。

在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當(dāng)勞努力營造家的氣氛，力求與人們的“第一空間”——家庭保持盡量持久的曖昧關(guān)系；而作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的“第三空間”，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間，現(xiàn)場精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，力求給消費(fèi)者帶去更多的“洋氣”感覺。讓喝咖啡變成一種生活體驗(yàn),讓喝咖啡的人自覺很時尚,很文化。

如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師會耐心細(xì)致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤。

當(dāng)你走進(jìn)一家星巴克店時，你想過沒有，是什么力量在支配著你的雙腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少！是為了解渴？可以說隨便喝上一杯礦泉水都更奏效！況且論價錢，星巴克也并不含糊！我想，當(dāng)我直接問你這個問題時，你十有八九會告訴我，“傻蛋，要的就是那個環(huán)境??！”我有一個朋友，來北京后的第二天她興沖沖告訴我，“你猜我今天去哪里啦？！星巴克！”那神情比小時候過年還興奮！

星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗(yàn)，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’。

第三篇：星巴克選址分析報告

云南財經(jīng)大學(xué)

生產(chǎn)運(yùn)作管理

星巴克選址分析

組員：

201205001601白田田 201205001597陳夢杰 201205001598班玉姣 201205001618趙潤鳳 201205001603 徐瞳

2015年5月9日

星巴克選址分析

一、項(xiàng)目概況

星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。是世界領(lǐng)先的title特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德·舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。當(dāng)前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。

二、Starbucks的四條經(jīng)典選址原則

1、能夠強(qiáng)化品牌形象。開店位置堅持在能符合精品形象的地段。

2、測人流量。測量目標(biāo)客戶的人流量，開在一目了然并能直接引起消費(fèi)者注意的地方。

3、選址調(diào)查。在人流量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上預(yù)測：入店率多少，從這里面吸引多少人進(jìn)來才能經(jīng)營好，然后計算營業(yè)額、相關(guān)的投資額、用人和租金等。

4、找好鄰居。書店、服飾店、辦公樓、機(jī)場、飯店及大學(xué)，都是好鄰居的典型。

三、星巴克選店流程

第一階段：首先，當(dāng)?shù)氐男前涂斯靖鶕?jù)各地區(qū)的特色選擇店鋪;這些選擇主要是來自三個方面，公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產(chǎn)公司在建商樓的同時，也會考主動引進(jìn)星巴克來營造環(huán)境。在昆明，這三種選擇方式的比例大概是1: 1: 2。

第二階段：是總部的審核。一般來講，星巴克的中國公司將店面資料送至亞太區(qū)總部由他們協(xié)助評估。星巴克全球公司會提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來作為衡量店面的主要標(biāo)準(zhǔn)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)往往是從各地的選店數(shù)據(jù)建立的數(shù)

據(jù)庫中分析而來的。

事實(shí)上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种小Ｈ绻晃兜却齺喬珔^(qū)測評結(jié)束，很可能因?yàn)闀r間而錯失商機(jī)。商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測能力更為重要。

四、服務(wù)業(yè)選址因素：

A、關(guān)于所處地區(qū)的消費(fèi)水平

星巴克所定位的，便是那些都市時尚的消費(fèi)人群—以辦公樓白領(lǐng)居首。星巴克登入中國也把目標(biāo)鎖定在了北京，上海這兩個中國最大的城市。作為北京，是中國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心。星巴克主打精選咖啡的品牌，當(dāng)然在價位上會比速溶咖啡高得多。因此，星巴克選址鎖定的目標(biāo)，一定是具有一定消費(fèi)水平和易于接受西方咖啡文化的人群。而如此，都市的白領(lǐng)變成了其最大的消費(fèi)群體

B、顧客流量

星巴克選址首先考慮的是諸如商場、辦公樓、高檔住宅區(qū)此類匯集人氣聚集人流的地方。這對星巴克的市場布局有幫助，或者有巨大發(fā)展?jié)摿Φ牡攸c(diǎn)，星巴克也會把它納入自己的版 圖。大型的商場和辦公樓，是人流密集處。足夠的顧客流量，保證了星巴克的利潤基礎(chǔ)。而在于特定場合，類似于高級寫字樓，高檔住宅區(qū)。也有助于星巴克建立其品牌的追隨者。

C、交通便利

無論是商場，還是辦公樓。星巴克總是出現(xiàn)在其最醒目的位置。星巴克還有一個特點(diǎn)，便是敞開門面，在店外也給客人提供 座椅，這無形也是給自己的品牌樹立一種自然，輕松的文化。很多的都市白領(lǐng)都有這樣一句話：“我不在星巴克，便是在去星巴克的路上。”星巴克，選擇的是成為顧客家與工作地之間 驛站的角色。星巴克這種在家與工作地之間的三點(diǎn)一線。很好得把顧客聯(lián)系了起來。

D、競爭對手情況

中國，這個茶文化盛行的國度。把咖啡這種產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品進(jìn)入中國是有一定難度的。尤其是中國的咖啡市場，已經(jīng)有了像雀巢這樣的速溶咖啡老大。星巴克所面臨的，不僅僅是中國傳統(tǒng)文化的挑戰(zhàn)，更是和其他的咖啡公司競爭中國這片廣闊的市場。而星巴克，卻不僅僅是把其優(yōu)質(zhì)的精選咖啡作為其主打品。更是將其融入了咖啡文化的內(nèi)涵。星巴克想告訴顧客，他們在體驗(yàn)一種全新的文

化，而事實(shí)告訴我們，星巴克的文化，很好得融入到了中國這個古老的東方大地。

五、選址實(shí)施過程

1.選址概要

小組在進(jìn)行顧客心理調(diào)查和網(wǎng)絡(luò)查閱資料的基礎(chǔ)上有針對性地在南屏街選取了六個較有可行性的預(yù)選段：順城購物中心，王府井百貨，百大新天地，南屏街東口家樂福旁，正義坊，金馬坊。

利用可行性分析，人流量數(shù)據(jù)調(diào)研和競爭對手調(diào)研進(jìn)行初步選址篩選,確定三個初選方案:正義坊,南屏街東口家樂福旁,百大新天地.利用因素分析法,中心地理理論并考慮到政策及市場等因素進(jìn)行進(jìn)一步選址分析,南屏街東口家樂福最終確定為最優(yōu)經(jīng)營地址。

2.選址前景分析

（1）空間可能性: 目前整個整個南屏街,只有一個南屏街西口的星巴克.而整個南屏街還有未充分利用的空間,為下一個星巴克的設(shè)立提供了空間的可能性.（2）時間可能性: 在周末時間,由于南屏街東口片區(qū)匯集了大量人流量.沒有可以提供大家休息,暢談的環(huán)境較好的場所.（3）經(jīng)濟(jì)可能性: 南屏街東口有一個家樂福,還有一些珠寶店等消費(fèi)場所,因此市場前景較好,有發(fā)展?jié)摿?3.選址調(diào)研階段

（1）人流量調(diào)研

（2）競爭對手調(diào)研

4.確定選址階段

通過以上前景分析和調(diào)研結(jié)果，我們初步選定了三個個星巴克備選地點(diǎn)： 1）、正義坊 2）、百大新天地 3）、南屏街東口家樂福旁

5.運(yùn)用選址理論對選址地址進(jìn)行分析

利用因素分析法作出最優(yōu)方案：

6.得出最優(yōu)選方案

顯然南屏街東口地點(diǎn)優(yōu)于其他倆個地點(diǎn)，所以選擇南屏街東口為分店地址。

第四篇：星巴克企業(yè)文化分析

企業(yè)簡介

星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。2007年美國拍攝了與星巴克同名的電影。

企業(yè)名稱由來

“星巴克（Starbucks）”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾的讀者并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能讀過《白鯨》這部書，知道Starbucks這個人的。

星巴克咖啡的名稱暗含其對顧客的定位--它不是普通的大眾，而是有一定社會地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人群

企業(yè)標(biāo)志

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當(dāng)勞的“m”一道成了美國文化的象征。

企業(yè)環(huán)境

嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁環(huán)境設(shè)計。星巴克以咖啡制作的四大階段衍生出以綠色系為主的“栽種”；以深紅和暗褐系為主的“烘焙”；以藍(lán)色為水、褐色為咖啡的“濾泡”；以淺黃、白和綠色系詮釋咖啡的“香氣”。四種店面設(shè)計風(fēng)格，依照店面的位置，再結(jié)合天然的環(huán)保材質(zhì)，燈飾和飾品速配成因地制宜的門店，創(chuàng)造新鮮感。隨著季節(jié)的不同，星巴克還會設(shè)計新的海報和旗標(biāo)裝飾店面。燈、墻壁、桌子的顏色從綠色到深淺不一的咖啡色，都盡量模仿咖啡的色調(diào)。包裝和杯子的設(shè)計也彼此協(xié)調(diào)來營造假日歡樂的、多彩的情調(diào)。

長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。

這樣的理念,會給人溫馨的感覺,讓疲勞了一天的人們能在這里釋放工作的壓力，家庭的煩勞，這樣更加人性化。這種強(qiáng)調(diào)以人為本的理念,讓我們在這里品嘗的不僅是一杯咖啡,更是享受一份心情 ,而這也有利于它自身企業(yè)文化的發(fā)展

行為文化與制度文化

1、員工激勵制度：創(chuàng)新激勵、報酬激勵、鼓勵授權(quán)。

2、員工招聘方面：星巴克在選員工時，重視人的本質(zhì)。

3、員工培訓(xùn)：核心訓(xùn)練是培訓(xùn)員工具備為顧客服務(wù)的理論和技巧。

4、薪酬福利制度：薪資鎖定在業(yè)界前25%

5、星巴克員工的教育：星巴克的每一個工作伙伴在運(yùn)營的過程，就是不斷實(shí)現(xiàn)“one cup at time”這種一次務(wù)實(shí)的做一個選擇的積極態(tài)度，正是展現(xiàn)“個人責(zé)任變世界”的方法。

企業(yè)在以實(shí)現(xiàn)利益最大化為目標(biāo)的同時應(yīng)自覺承擔(dān)一系列的社會責(zé)任,要明白回饋社會也是企業(yè)活動中重要的一個組成部分。在得到自身發(fā)展的同時推動整個社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，這

也有利于得到社會的認(rèn)同，從而實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，也是對自身企業(yè)文化的宣傳與弘揚(yáng)。

星巴克的品牌傳播

星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。這樣更利于彰顯其獨(dú)一無二的企業(yè)文化，從而吸引大量顧客，也以此贏得廣大消費(fèi)者的信任。決勝于其軟實(shí)力，這樣使自身的競爭力更加持久頑強(qiáng)。

企業(yè)精神文化

星巴克人認(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)文化，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗(yàn)。

另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。

“以顧客為本”：“認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“one at a time”(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。

星巴克的價值觀

成功的重要因素是它視“關(guān)系”為關(guān)鍵資產(chǎn)，特別是與員工的關(guān)系。在激發(fā)星巴克的意大利之行中，舒爾茨就已經(jīng)了解到“咖啡大師傅（baristas）在為顧客創(chuàng)造舒適、穩(wěn)定和輕松的環(huán)境中的關(guān)鍵角色，那些站在咖啡店吧臺后面、直接與每一位顧客交流的星巴克咖啡吧臺師傅決定了咖啡店的氛圍。這種認(rèn)識使得舒爾茨在公司倡導(dǎo)這樣的價值觀，通過提升、報酬和建立意見反饋機(jī)制培養(yǎng)員工的信任感和對公司的信心。對一家公司來說，首要任務(wù)是建立和維護(hù)公司相互信任、相互尊敬與員工間的關(guān)系。

企業(yè)使命

1990年，公司主管和50多名各部門員工代表，花了三個月時間，就星巴克的理念和價值觀進(jìn)行評論和評估，并擬出“使命宣言”。星巴克的目的是透過全體職員的智慧，將公司的任務(wù)凝聚成簡單扼要的綱領(lǐng)，作為未來決策的指南。在六條綱領(lǐng)中，我們可以看出，星巴克把員工放在第一位，利潤放在最后。這實(shí)際上是星巴克品牌的精髓，是其立命之本。

六項(xiàng)關(guān)鍵決策

1、提供完善的工作環(huán)境，創(chuàng)造相互尊重、相互信任的工作氛圍。

2、將多元化作為公司的基本要素。

3、在咖啡產(chǎn)品的購入、烘焙及保鮮運(yùn)輸過程中，保持最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

4、永遠(yuǎn)以熱情的服務(wù)使顧客滿意。

5、對我們的社區(qū)和人居環(huán)境做出積極貢獻(xiàn)。

6、明確利潤增長是公司未來成功的要義所在。

星巴克成功經(jīng)驗(yàn)

1、產(chǎn)品文化的多元化

2、經(jīng)營理念的獨(dú)到性,親和性

3、明確的品牌定位

4、重視自身社會責(zé)任的承擔(dān)

5、在品牌的傳播方面采用口碑營銷方式

6、重視溝通的力量

7、良好的員工關(guān)系，專業(yè)的員工培訓(xùn)

第五篇：星巴克品牌文化追溯

星巴克品牌文化追溯

“品牌本位論”認(rèn)為：品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)識，而且有自己的內(nèi)容，是其基本內(nèi)容的標(biāo)識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進(jìn)行特定注釋的“符號元素”集合。品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。品牌識別：星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。標(biāo)識上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當(dāng)勞的“m”一道成了美國文化的象征。

品牌訴求：顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗(yàn)，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造?星巴克體驗(yàn)?為特點(diǎn)的?咖啡宗教??！?/p>

星巴克人認(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗(yàn)。

品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。

舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力并非創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的唯一條件。你可以循序漸進(jìn)，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實(shí)際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨(dú)到之處!

星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還；門店的經(jīng)理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。

品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。

barnes&nobile 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動，即把書店發(fā)展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。2007年，星巴克和蘋果公司達(dá)成了一項(xiàng)合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機(jī)用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務(wù)，將咖啡與音樂融為一體新服務(wù)形式開創(chuàng)了營銷先河。

品牌擴(kuò)張：星巴克連鎖式的擴(kuò)張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅定有力。

2001年年底，美國凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運(yùn)用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來積累品牌資產(chǎn)?；羧A德·舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價值，應(yīng)該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價值?！睆目Х瑞^到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關(guān)系和看得見的資產(chǎn)一樣重要。

客戶資產(chǎn)：星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司?；羧A德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系?！?/p>

在星巴克，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系

起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。

供貨商資產(chǎn)：星巴克的關(guān)系模式也往供應(yīng)鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應(yīng)商的挑選、評估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財力來開發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來的沖擊。副總裁 john yamin說：“失去一個供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們。” 多維創(chuàng)新：星巴克品牌活力之源

成功營銷需要創(chuàng)意和激情。在這個眼球經(jīng)濟(jì)時代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要產(chǎn)生創(chuàng)新，形成差異化，這樣才能把消費(fèi)者對產(chǎn)品的注意力轉(zhuǎn)化為消費(fèi)行為。星巴克為其品牌文化加注的策略創(chuàng)新，在發(fā)展中不斷為其獨(dú)有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。

服務(wù)創(chuàng)新：星巴克還十分注重針對顧客的需求開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容?？偛吭O(shè)在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經(jīng)營思路，吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時間。進(jìn)入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。從2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個人數(shù)字助理（pda）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。

渠道創(chuàng)新：1998年，全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費(fèi)者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級市場還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用、降低操作成本。公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化，舒爾茨等公司決策者認(rèn)為，超級市場是繼續(xù)開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑。盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級管理層下令進(jìn)軍超級市場。盡管風(fēng)險和困難重重——畢竟超市并不是公司能夠控制的銷售場所。然而，令舒爾茨擔(dān)憂的情況并沒有發(fā)生，相反，當(dāng)初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果。消費(fèi)教育：星巴克在向亞洲國家擴(kuò)張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習(xí)慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“消費(fèi)教育”。

星巴克各分店每周必須為顧客開設(shè)一次咖啡講座。主要內(nèi)容是咖啡的相關(guān)知識、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分靈活，一般選在顧客較多時，時間控制在30分鐘左右。不少顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛都很活躍。而在上海星巴克正計劃并實(shí)施一項(xiàng)名叫“咖啡教室”的服務(wù)，其內(nèi)容是：如果三四個人一起去喝咖啡，星

巴克就為他們配備一名專門服務(wù)的咖啡師?？Х葞煯?dāng)然可要可不要，但透露的信息是：結(jié)伴前往星巴克的顧客人數(shù)正在呈現(xiàn)上升趨勢。

神秘顧客：對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。為實(shí)現(xiàn)這種口碑的效應(yīng)，就要服務(wù)好每一位客人。星巴克的標(biāo)準(zhǔn)是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個細(xì)節(jié)。你可能今天面對的是第100位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認(rèn)識就是從這杯咖啡開始的。[1]

如何檢驗(yàn)“為客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考評機(jī)制，其中尤以“神秘顧客”最有特色。就是除了通常的理論知識考察和實(shí)際操作考察外，他們委托某個具有考察能力的公司，秘密派人扮做顧客，來到各星巴克咖啡分店進(jìn)行消費(fèi)，其間對員工的服務(wù)、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結(jié)合業(yè)績綜合考核，才決定某店的服務(wù)質(zhì)量如何、某店員能否升遷等等。