第一篇：關(guān)于IBM公司治理結(jié)構(gòu)與啟示—赴IBM考察報(bào)告

關(guān)于IBM公司治理結(jié)構(gòu)與啟示—赴IBM考察報(bào)告

一、ibm公司治理結(jié)構(gòu)概況 ibm公司是美國最大的信息產(chǎn)業(yè)公司，被稱為美國的“藍(lán)色巨人”，20**年ibm員工31.6萬人，稅前收入115億美元，公司市值達(dá)到了2030億美元，銷售收入884億美元，銷售收入在美國it行業(yè)排行第一。ibm公司也是美國歷史最悠久的企業(yè)之一，在創(chuàng)辦80多年的歷史中，ibm一直被視為美國 “歷史上最成功的公司”。即使在美國經(jīng)濟(jì)景氣不再的2001年，ibm首季營業(yè)額和利潤仍然比去年同期分別增長9%和15%，繼續(xù)保持領(lǐng)先勢頭。(一)ibm公司股權(quán)及治理結(jié)構(gòu) ibm是一個股權(quán)高度分散的上市公司。公司全部18億股股份，除小部分為散戶所有外，主要由各種基金機(jī)構(gòu)所有，但最大股東所掌握的股份也不超過 0.3～0.4%。這樣分散的股東結(jié)構(gòu)決定了股東大會只能局限于選舉董事會成員和董事長，審查公司業(yè)績和經(jīng)理人員薪酬，批準(zhǔn)任命獨(dú)立會計(jì)師等影響最終控制權(quán)的重大事項(xiàng)。董事會一旦成立，就全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營事宜，股東不再干預(yù)董事會的工作。董事會不直接參與公司日常管理和決策，也不直接處理公司資產(chǎn)和任免公司部門以下管理人員。董事會主要是任免高級管理人員，進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)和重大決策，并通過其下設(shè)委員會的審計(jì)、業(yè)績評估、和薪酬獎勵等活動實(shí)現(xiàn)對公司的監(jiān)控。從而實(shí)現(xiàn)了股東——董事會——經(jīng)理層這個三角關(guān)系中的權(quán)力制衡和利益協(xié)調(diào)。從ibm的歷史看，這樣的治理結(jié)構(gòu)比較好地解決了公司有效監(jiān)督和靈活經(jīng)營的難題。(二)董事會組成及作用 ibm現(xiàn)任董事會共15名董事，其中12名是外部人員擔(dān)任的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事多數(shù)是管理專家，由非同業(yè)公司的經(jīng)理人員和大學(xué)校長、教授等兼任。董事任期 1年，可連選連任。董事會下設(shè)“執(zhí)行委員會”（在董事會閉會間代行部分董事會職能）、“董事和公司法人治理委員會”（推薦董事人選，制定董事會的有關(guān)政策和制度）、“審計(jì)委員會”（審查公司財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告，推薦會計(jì)師）及“薪酬和管理資源委員會”（審定公司高級管理人員薪酬，推薦執(zhí)行官人選）等4個委員會。其中后兩個委員會是董事會最活躍的兩個機(jī)構(gòu)，全部由獨(dú)立董事組成。董事由原董事會成員推薦，股東大會選舉產(chǎn)生，因此董事長對董事會人選影響很大?，F(xiàn)任董事長郭士納上任后曾一舉撤免9名董事，并將董事會董事由19名減為15名。ibm首席執(zhí)行官（ceo）通常都由董事長兼任，且沒有任期限制，這樣的董事會構(gòu)成必然形成ceo高度集權(quán)的局面。在公司運(yùn)轉(zhuǎn)和業(yè)績考核正常情況下，董事會更像ceo的助手和參謀，但在特殊情況下董事會則發(fā)揮重要作用，直至罷免 ceo。(三)經(jīng)理層及公司管理組織結(jié)構(gòu) ibm公司的日常經(jīng)營管理由以ceo為首的管理體系負(fù)責(zé)進(jìn)行，ceo為公司日常經(jīng)營管理的全權(quán)負(fù)責(zé)人。在ibm公司的機(jī)構(gòu)組織中，我們可以看到兩個職務(wù)系列，一個是總裁、高級副總裁、副總裁等職務(wù)系列；一個是首席運(yùn)營官（coo）、首席財(cái)務(wù)官（cfo）、首席技術(shù)官（cto）、首席信息官（cio），甚至首席隱私官（cpo）等具體明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域和責(zé)任范圍的職務(wù)系列。前一個系列似乎主要是表征身份和級別的高低，有一定的數(shù)量限制；而后一個系列則主要是界定工作職責(zé)和業(yè)務(wù)權(quán)利，不一定有數(shù)量限制。高級管理人員通常是兩個頭銜俱有，而身份較低者通常只有后者。ibm總部設(shè)若干部門分別管理公司各種事務(wù)和產(chǎn)品，如市場部、人力資源部、策劃傳播部、租賃業(yè)務(wù)部及軟件集團(tuán)、服務(wù)器集團(tuán)等。適應(yīng)全球跨國管理的需要，還按地區(qū)設(shè)立了地區(qū)公司。對于一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，有關(guān)部門和地區(qū)依據(jù)矩陣原則由銷售部門進(jìn)行組合與分工，并整合整個銷售和服務(wù)的全過程。一些綜合性的事務(wù)，如公司戰(zhàn)略、技術(shù)與制造、信息管理等則由高級管理人員負(fù)責(zé)牽頭進(jìn)行，例如副董事長thompson就具體負(fù)責(zé)公司技術(shù)戰(zhàn)略。這樣的組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)明晰，有利于整合和調(diào)動ibm公司的全部資源和潛力。(四)公司財(cái)務(wù)管理制度 ibm公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行高度集中的統(tǒng)一管理，在整個管理系統(tǒng)中明顯的居于中心地位。財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)提出包括收入、利潤、股票收益和現(xiàn)金流的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定年度預(yù)算，參與全公司業(yè)務(wù)的執(zhí)行、業(yè)績預(yù)測和評估，通過資產(chǎn)并購與剝離、股票回購與拋出、制定融資與稅務(wù)策略等途徑參與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管理和投資決策。顯然，ibm的財(cái)務(wù)管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破會計(jì)的概念，滲透到公司整個經(jīng)營活動的全過程中，不僅是公司的財(cái)務(wù)管理部門，也是公司管理的審查和監(jiān)控、業(yè)績評估和協(xié)調(diào)部門。ibm公司除了進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)和業(yè)務(wù)監(jiān)控外，還聘請權(quán)威會計(jì)事務(wù)所進(jìn)行外部審計(jì)，確保公司財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)與客觀。(五)人事管理與激勵制度 ibm作為一個跨國公司，如何凝聚和激勵全體員工敬業(yè)的工作，是公司一大任務(wù)。這一點(diǎn)從公司的成本結(jié)構(gòu)中也可以看出來，2000年ibm公司用于薪酬和福利支出高達(dá)270億美元，幾乎是當(dāng)年銷售收入884億美元的1／3。ibm對經(jīng)理層、技術(shù)人員和一般雇員的考核、選拔、任用和激勵辦法雖然有所差別，但都堅(jiān)持了業(yè)績第一的標(biāo)準(zhǔn)。公司50名高級經(jīng)理和3000名主管級管理人員是公司人事管理和激勵的重點(diǎn)，他們的薪酬由兩部分構(gòu)成。一是與公司盈利情況直接聯(lián)系的工資和獎金，二是由認(rèn)股權(quán)、業(yè)績股票等構(gòu)成的長期激勵獎勵。按照ibm的說法，“建立股份持有方針的目地是為了提高高級管理人員與公司股東利益相關(guān)，使其利益同股東利益更加緊密的聯(lián)系起來。”這些方針規(guī)定：“根據(jù)個人職責(zé)范圍，5年內(nèi)高級經(jīng)理對ibm的股票投資所得應(yīng)達(dá)到每年基本工資每年激勵目標(biāo)總和的兩到4倍?！背鲇谕荒康?，公司也鼓勵員工持有ibm股份，公司給與15%的價(jià)格折扣。對于技術(shù)人員，除了薪酬和獎金外，公司還授予內(nèi)部“院士”等稱號。

二、對ibm公司治理結(jié)構(gòu)的分析和評價(jià) ibm公司的治理結(jié)構(gòu)與絕大多數(shù)美國公司相近，在成立80多年的歷史中，公司治理結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整和改革?，F(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)反映了美國近十幾年公司治理結(jié)構(gòu)的理論和實(shí)踐動向。(一)ibm公司治理結(jié)構(gòu)的幾個特點(diǎn) 1.權(quán)力的制衡?，F(xiàn)代公司的一個基本標(biāo)志就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，在成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家里，越是大型公司這一分離越徹底，美國公司的這一特點(diǎn)尤為明顯。公司治理結(jié)構(gòu)就是要提供一個架構(gòu)或平臺，在投資者不直接參與經(jīng)營管理的情況下，能夠保障所有者權(quán)益，解決董事會、公司經(jīng)理層、股東及其他利益相關(guān)者的利益和制衡問題。ibm公司經(jīng)理層盡管具有相當(dāng)大的授權(quán)，幾乎可以對公司的所有經(jīng)營活動進(jìn)行全權(quán)處置，但前提是董事會的授權(quán)和所有的活動必須要符合股東的利益，董事會要及時(shí)準(zhǔn)確地披露公司經(jīng)營的所有重大問題，包括所有權(quán)狀況、財(cái)務(wù)狀況和公司管理狀況，董事長和經(jīng)理層的薪酬需經(jīng)過一定程序的認(rèn)定，要經(jīng)過股東大會批準(zhǔn)。 2.市場約束為主。ibm公司的股東高度分散，任何一個股東都不可能控股，也沒有任何一個股東圖謀擔(dān)任董事長以代表自己的權(quán)益。股東選擇董事會考慮更多的是董事會的經(jīng)營管理能力，而不是董事對個別股東的忠誠程度。所以如此，一個重要原因是董事會除了受到股東大會有形的約束外，更大的制約來自無形的市場。董事和經(jīng)理層的業(yè)績直接體現(xiàn)在股票的市值上，股民通過股票的拋出或購入，即“用腳投票”的辦法實(shí)現(xiàn)了對公司的評價(jià)和取舍。也就是說，董事會盡管不代表任何一個具體的股東，但卻總的代表了所有股東的經(jīng)濟(jì)利益，也正是通過市場這一樞紐，董事會切實(shí)地承擔(dān)起了對股東和公司雙重的責(zé)任。 3.有效的制度規(guī)范。無論是股東權(quán)益的體現(xiàn)，還是公司經(jīng)營活動健康的進(jìn)行，都離不開一定制度的規(guī)范和制約。從ｉｂｍ公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行中，可以看到這樣幾個特征，首先是各種制度全面而系統(tǒng)，公司對可能涉及到的各個層次、各個方面、各個階段、各種活動都制定了詳盡的規(guī)章制度和具體的行為準(zhǔn)則；其次是各種制度的運(yùn)行透明而規(guī)范；最后，也是最重要的是制度執(zhí)行的堅(jiān)決而徹底，這一點(diǎn)不僅表現(xiàn)在所有制度都包含了相應(yīng)的監(jiān)督和評估辦法外，還表現(xiàn)在制度的權(quán)威性上。一些關(guān)鍵制度，如財(cái)務(wù)活動和投資決策，還特設(shè)了必須有外部或獨(dú)立人士參與的規(guī)定和程序。 4.在可制約條件下充分授權(quán)。ibm公司eco不僅兼任董事長，而且對董事會董事及各委員會成員的提名也具有很大的影響力。當(dāng)董事或經(jīng)理人員與ceo發(fā)生不協(xié)調(diào)或矛盾，被“炒魷魚”的往往是董事或經(jīng)理人員，而不是ceo。這樣的授權(quán)使ceo可以放手大膽地進(jìn)行經(jīng)營管理，不會受到掣肘和干預(yù)。其他各級管理人員也類似，責(zé)、權(quán)、利十分確定，每一個工作人員只對一個上級負(fù)責(zé)，也只有一個上級有權(quán)對他的表現(xiàn)和薪酬做出評定。這樣一種類似軍隊(duì)的嚴(yán)密組織和行事程序，顯然是提高公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低公司協(xié)調(diào)成本，調(diào)動公司資源和潛力，應(yīng)對劇烈的市場競爭所必須的制度安排。 5.強(qiáng)有力的激勵機(jī)制。在一個競爭的社會里，只有制衡和約束機(jī)制并不能保證股東利益最大化，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的前提是所委托的公司經(jīng)營必須良好。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，經(jīng)理層大多是管理專家，一般與股東沒有利益上的必然相關(guān)性，要充分調(diào)動經(jīng)理層的積極性和創(chuàng)造力，還必須輔以強(qiáng)勁的利益機(jī)制，使管理者與所有者結(jié)成一定程度的利益共同體。ibm公司突出的體現(xiàn)了這一思想。ibm公司的ceo郭士納2000年年薪高達(dá)數(shù)千萬美元，年度獎金高達(dá)800萬美元，還有數(shù)倍于年薪的股權(quán)激勵。ibm公司還規(guī)定經(jīng)理層必須強(qiáng)制性持股，使經(jīng)理層的個人利益緊緊地與公司業(yè)績綁在了一起。為了調(diào)動員工的積極性，ibm 公司通過高額工資、優(yōu)厚福利、鼓勵購買ibm股票等措施增強(qiáng)公司凝聚力，還將“員工滿意度”視為考核公司各級主管工作的一個重要指標(biāo)。(二)ibm公司治理結(jié)構(gòu)的環(huán)境條件 ibm公司的治理機(jī)構(gòu)能夠取得成功，與其所處的高度成熟的美國市場環(huán)境及社會環(huán)境密不可分。ibm公司的ceo和經(jīng)理層雖然大權(quán)在握，但并沒有發(fā)生“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，所有者的權(quán)益依然得到充分保證，一個根本原因是市場對他們形成了巨大的制約。任何無視或損害所有者利益的行為，都會使經(jīng)理層付出巨大的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)；而努力搞好企業(yè)，保證了所有者的利益，經(jīng)理層也就同時(shí)獲得了地位、榮譽(yù)和財(cái)富。美國社會形成了這樣的機(jī)制，主要是通過五個環(huán)境因素實(shí)現(xiàn)的。一是成熟的商品競爭市場，促使所有的企業(yè)只有通過嚴(yán)格而科學(xué)的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，降低成本才能贏得生存和發(fā)展。激烈競爭形成了巨大的刺激和壓力，促使經(jīng)理層不斷改善經(jīng)營。因此，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)變得十分清晰而具體，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)簡單而明確。二是成熟的資本市場，使企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績直接而及時(shí)的反映在公司股票的漲落上。華爾街形形色色的投資分析員、各種新聞媒體以及各種機(jī)構(gòu)投資者都和股民一起密切注視著公司的每一個得失成敗。他們的每一項(xiàng)評論和意見都會影響公司股票行情，這些力量直接影響和左右著公司經(jīng)理層的行為，成為無形的制約力量。三是活躍的人力資源市場，不僅提供了豐富的經(jīng)理層人選，市場也為每一個經(jīng)理候選人評定了身價(jià)?，F(xiàn)任ibm公司首席執(zhí)行官郭士納就是ibm公司董事會從一家大型零食和香煙公司聘請來的。郭士納并不具備管理技術(shù)公司的直接經(jīng)驗(yàn)，但他具有扭虧增盈的名聲。就是說，一個經(jīng)理人員的業(yè)績直接決定其生涯和價(jià)值，任何的失敗也會給經(jīng)理人員帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。一個經(jīng)理人員的信譽(yù)就是他安身立命的全部資本，一般情況下，任何一個經(jīng)理人員都不會拿信譽(yù)作為代價(jià)換取私利。四是嚴(yán)密的司法環(huán)境，不僅提供了公司治理結(jié)構(gòu)的基本框架，也進(jìn)一步增大了經(jīng)理人員瀆職的成本和風(fēng)險(xiǎn)。例如，對于公司任何的虛假報(bào)告和誤導(dǎo)，以及導(dǎo)致股東利益損失，股東可以對公司和公司主要負(fù)責(zé)人提起訴訟。五是種類齊全、信譽(yù)和能力俱佳的各種中介機(jī)構(gòu)，可以對公司做出客觀而準(zhǔn)確的評價(jià)。這些機(jī)構(gòu)不僅提供服務(wù)，更重要的是保證了公司經(jīng)營和披露信息的高度可靠性，較好地防止了股東因“信息不對稱”而可能導(dǎo)致的利益損失。(三)美國與日本、歐洲公司治理結(jié)構(gòu)的比較 由于經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展階段和文化傳統(tǒng)的不同，各個國家公司治理結(jié)構(gòu)有很大差別。即，不存在一般意義上的“好”的公司治理結(jié)構(gòu)模式，評價(jià)一種公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看其是否有效。大致劃分下來，國際上主要有兩類公司治理結(jié)構(gòu)：一類以德國、日本、韓國為代表，一類以美國、英國、法國為代表。但無論哪一種類型，它們的基本原則都是相近的，主要包括：在所有權(quán)與管理權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)里，接受委托管理企業(yè)的經(jīng)理層必須確保股東，特別是小股東的權(quán)益；為此，必須建立有效的制約、監(jiān)督和激勵制度，必須確保企業(yè)信息披露的及時(shí)和可靠，必須建立股東利益的風(fēng)險(xiǎn)和保障機(jī)制。在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會的作用居于關(guān)鍵的地位，德日和英美兩大體系的差別主要在于董事會的不同。德日體系設(shè)立了監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)，英美體系沒有監(jiān)事會，代之以獨(dú)立董事制度。發(fā)展到今天，美國公司的董事會中，獨(dú)立董事的比例和作用越來越大。近10年由于美國公司在新經(jīng)濟(jì)中所表現(xiàn)出來的特別活力，美國公司治理結(jié)構(gòu)也受到了格外的青睞。但這是否就意味著英美模式優(yōu)于德日模式，目前尚無定論。(四)ibm公司治理結(jié)構(gòu)的評價(jià) 總的看，ibm公司的治理結(jié)構(gòu)是成功的，保證了公司持續(xù)的發(fā)展和良好的業(yè)績，保障了大大小小股東的利益，也沒有出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的跡象，在遇到挫折或危機(jī)時(shí)，也表現(xiàn)出了必需的自我調(diào)適能力。90年代，ibm公司陷入利潤連續(xù)下降，不斷虧損的經(jīng)濟(jì)困境。ibm通過更換董事長、裁減員工、改革管理、變換經(jīng)營戰(zhàn)略等重新站了起來。當(dāng)然，ibm公司治理結(jié)構(gòu)也存在不足之處。例如，經(jīng)理層收入過高，3000名高級經(jīng)理人員的年薪高達(dá)30億美金，幾乎占公司全體30 萬員工年薪170億的1／5。而且公司管理有過分倚重ceo個人能力之嫌，這樣的制度設(shè)計(jì)固然有利于ceo能力的充分發(fā)揮，但同時(shí)也潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。ibm公司80年代末期即已出現(xiàn)經(jīng)營管理失誤的先兆，但由于ceo權(quán)高位重，一直拖了五六年才得以撤換。

三、ibm公司治理結(jié)構(gòu)對我國的啟示 我國正處于社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)和完善過程中，企業(yè)要從過去傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度，其中關(guān)鍵的一步就是要盡快建立和完善我國現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。從ibm公司的治理結(jié)構(gòu)可以得到這樣一些啟示：(一)分權(quán)分責(zé)的制衡關(guān)系是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的核心 我國一些國有企業(yè)經(jīng)營績效不佳，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者積極性不高，或者出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”，與我國尚缺乏有效的治理結(jié)構(gòu)不無關(guān)系。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的目的是既要保證所有者的最終控制權(quán)，又使公司能夠適應(yīng)市場，靈活經(jīng)營，為股東創(chuàng)造價(jià)值。股東、董事會和經(jīng)理層是分權(quán)、分責(zé)的層級制衡關(guān)系。傳統(tǒng)企業(yè)制度走向現(xiàn)代企業(yè)制度的一個特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，但前提是必須創(chuàng)立相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)為誰負(fù)責(zé)，由誰控制，風(fēng)險(xiǎn)和利益如何在各利益集團(tuán)之間分配等一系列問題。公司治理結(jié)構(gòu)要建立經(jīng)理層和內(nèi)部人的利益機(jī)制及其與投資者和社會利益的協(xié)調(diào)機(jī)制，解決如何保證外部投資者的合法權(quán)益，解決如何保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理能力和企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系的架構(gòu)問題，以及保證企業(yè)重大決策正確與及時(shí)問題。沒有這一系列的保證，企業(yè)難以健康地經(jīng)營和發(fā)展。(二)董事會在履行受托責(zé)任中具有關(guān)鍵作用 董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中居于特殊的地位，董事會的存在及其活動使股東和公司之間架起了一座制衡和利益相關(guān)的橋梁。一方面董事會受股東信托管理公司資產(chǎn)，決定公司法人事項(xiàng)，聘用和監(jiān)督經(jīng)理層；另一方面，董事會是企業(yè)經(jīng)營的最高決策機(jī)構(gòu)，但又不管理公司日常經(jīng)營活動。這樣的制度安排，既保證了股東的最終控制權(quán)，使公司經(jīng)營目標(biāo)集中于創(chuàng)造價(jià)值和股權(quán)權(quán)益，也杜絕了股東對公司經(jīng)營的直接干預(yù)和無序影響，使公司管理層得以放手經(jīng)營管理。董事會完成所有者受托責(zé)任的前提，是要建立合格有效的董事會體制，為此，各國采取了各種制度設(shè)計(jì)。ibm公司規(guī)定董事會中必須保持一定數(shù)量的外部董事，還規(guī)定董事會一些職能必須由獨(dú)立董事負(fù)責(zé)，就是一種有效的制度和程序。(三)利用多種機(jī)制充分發(fā)揮經(jīng)理層的作用 優(yōu)秀的管理人員即使在美國也是稀缺的資源。因此，在公司治理結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計(jì)中，如何保證在一定制約條件下，充分發(fā)揮經(jīng)理人員的敬業(yè)精神和創(chuàng)造力就成為一項(xiàng)重要考慮。股東、董事會與經(jīng)理層既有制約問題，還必須考慮利益激勵問題。對企業(yè)經(jīng)理層的基本約束包括直接的監(jiān)督（如監(jiān)事會、獨(dú)立董事）和制度的約束（包括人事和審計(jì)制度，重大決策的審查和評估等），還包括基于市場機(jī)制的間接監(jiān)督。從ｉｂｍ的經(jīng)驗(yàn)看，這種市場的監(jiān)督比直接監(jiān)督更為有效，直接監(jiān)督只是抬高了經(jīng)理層瀆職的門檻，而市場制約則增大了經(jīng)理層瀆職的成本和風(fēng)險(xiǎn)。對經(jīng)理層的激勵除了物質(zhì)和地位的獎勵外，還應(yīng)該包括充分的授權(quán)，必需的信任和充足的活動空間，不是監(jiān)督越嚴(yán)越好，也不是年薪越多越好。(四)有效的公司治理結(jié)構(gòu)需要良好的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ibm的公司治理結(jié)構(gòu)根植于美國的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，與美國的發(fā)展階段及歷史背景密不可分。我國公司治理結(jié)構(gòu)所以存在種種不足之處，除了我國改革開放的歷史只有短短的20年，不可能一下子建立完美的現(xiàn)代企業(yè)制度。更重要的是建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的社會經(jīng)濟(jì)大背景就存在不完善之處，包括完備的市場體系、法制環(huán)境、信用制度、企業(yè)制度等等的完善還需要一個過程。從黨的十四屆三中全會關(guān)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的決定開始，黨的歷次會議，特別是黨的十五屆四中全會對國有企業(yè)改革的決定，都使我國對現(xiàn)代企業(yè)的認(rèn)識不斷豐滿，從理論上、政策上為國有企業(yè)改革指明了方向，鋪平了道路。四中全會決定所提出的產(chǎn)權(quán)多元化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、完善法人治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等許多問題的論述，都是創(chuàng)立我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基石。應(yīng)該說，我國已具備了完善大型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本條件。 探索有效的公司治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)前一個世界性的課題，對我國企業(yè)，特別是國有企業(yè)的改革而言，更是一個緊迫的現(xiàn)實(shí)問題。1994年以來，我國大多數(shù)國有大中型企業(yè)都進(jìn)行了公司化改制，但股權(quán)結(jié)構(gòu)大多數(shù)是“一股獨(dú)大”，與ibm分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以及所處的經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境都存在相當(dāng)大的差別，不可能照搬ibm的做法。但全世界公司治理結(jié)構(gòu)的基本原則又是相通的，因此，完全可以依據(jù)我國國情將這些原則具體化為我國的法人治理結(jié)構(gòu)。首頁12尾頁

第二篇：案例：聯(lián)想與IBM公司

案例：聯(lián)想與IBM公司

2004年11月，聯(lián)想公司收購IBM公司的PC業(yè)務(wù)，在中國引起轟動。那么，為什么IBM公司要將連同筆記本電腦在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想公司呢？

“在這十年里，服務(wù)業(yè)將會步入產(chǎn)業(yè)的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士納）。IBM公司一向被人們認(rèn)為是計(jì)算機(jī)制造業(yè)的巨頭，但是許多曾經(jīng)被視為制造業(yè)巨頭的企業(yè)已經(jīng)開始把它們的注意力轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。郭士納斷言：在未來10年，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)服務(wù)會成為市場的主導(dǎo)，而不是硬件和軟件。在一定程度上，“硬件和軟件都是在服務(wù)的包裝霞進(jìn)行銷售的”。

一本IBM公司的小冊子上寫道：“IBM”是世界上最大的服務(wù)行業(yè)。從20世紀(jì)90年代中期開始，服務(wù)就開始成為公司成長戰(zhàn)略的主導(dǎo)。公司通過其全球服務(wù)分部在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品支持服務(wù)、專業(yè)咨詢服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算服務(wù)。許多公司開始向IBM公司外購整套服務(wù)職能，因?yàn)镮BM公司提供的服務(wù)比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服務(wù)銷售額達(dá)到331億美元，在2001年的第一季度，服務(wù)和零部件第一次占道公司銷售額的一半以上。

許多公司（惠普、SUN微系統(tǒng)和思科）都注意到IBM公司的成功，并嘗試著進(jìn)行相同的向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，從一個制造行企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)和以客戶為中心是一種挑戰(zhàn)。例如：服務(wù)營銷與一般產(chǎn)品營銷真正的不同在哪里？服務(wù)內(nèi)容是什么？從客戶角度看有那些好處？如何向客戶描述服務(wù)？如何是公司提供的服務(wù)不同于其他競爭者？銷售、服務(wù)和配送人員

在構(gòu)建和維持客戶關(guān)系方面扮演什么樣的角色？如果沒有足夠的業(yè)務(wù)該如何？當(dāng)需求超過了供給會怎樣？如何確認(rèn)和提供質(zhì)量一致的服務(wù)已實(shí)現(xiàn)重復(fù)業(yè)務(wù)？當(dāng)一個服務(wù)解決方案非常復(fù)雜如何為單個客戶定價(jià)？

第三篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析

聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較

一． 公司介紹

1.聯(lián)想

聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。聯(lián)想和 IBM 宣布達(dá)成協(xié)議，聯(lián)想將收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業(yè)務(wù)。新聯(lián)想將成為全球個人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。

2007年加入了idea品牌

2008年聯(lián)想總營收達(dá)到167.88億美元，首度進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，排名第499位。2.IBM 國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網(wǎng)址：004km.cn?？偣驹诩~約州阿蒙克市公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業(yè)務(wù)遍及 160多個國家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營業(yè)收入達(dá)到 914億美元。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)的服務(wù)。

在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。

IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國, 也即 IBM(國際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。

IBM 為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個人計(jì)算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。

另外，IBM還在大型機(jī)，超級計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領(lǐng)先者或強(qiáng)有力的競爭者。99年以后,微軟的總體規(guī)模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實(shí)體。

IBM 還在材料、化學(xué)、物理等科學(xué)領(lǐng)域有很大造詣。硬盤技術(shù)即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術(shù)，原子蝕刻技術(shù)也為IBM研究院發(fā)明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項(xiàng)，這一記錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項(xiàng)專利申請，雖然少于2004年的3,248項(xiàng)專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

二． 組織結(jié)構(gòu)分析

IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)革命，尤其是在IT行業(yè)中，制定多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強(qiáng)中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當(dāng)中，一直堅(jiān)持遵守“沃森哲學(xué)”，而IBM的組織結(jié)構(gòu)同意是通過時(shí)間考證。

IBM 并不把自身定位為一個服務(wù)于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作特點(diǎn)符合其為高端高利潤市場服務(wù)的特點(diǎn)。PC 部門作為一個分支機(jī)構(gòu)，也不可避免的帶有了這種“高貴血統(tǒng)”。IBM 的整體組織結(jié)構(gòu)如下，是一個典型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：

IBM 通常以橫向和縱向來組織營銷，在縱向上，所有銷售組織以行業(yè)（如金融，制造，運(yùn)輸，中小企業(yè)，石油化工等等）為縱向組織銷售，強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系和行業(yè)的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內(nèi)的所有產(chǎn)品分橫向排列，稱為產(chǎn)品組。包括硬件（大型機(jī)，高端服務(wù)器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務(wù)，等等。每一格有兩個匯報(bào)體系，即縱向匯報(bào)到行業(yè)銷售，橫向匯報(bào)到產(chǎn)品線上?？梢?，該網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)在管理復(fù)雜度，匯報(bào)關(guān)系，溝通成本，運(yùn)作效率，管理成本上都要求很高，同時(shí)，部門之間的權(quán)責(zé)定義要非常明確，主和次的匯報(bào)線要定義的非常明確，否則會引出許多溝通的成本。正是由于這個復(fù)雜的網(wǎng)狀組織，ＩＢＭ的反應(yīng)遲緩，被行業(yè)戲稱為“大象“。為了加強(qiáng)有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式來加快組織運(yùn)作和溝通。

1.管理層次很深。在中國，據(jù)我所知，從一個普通工程師到ＩＢＭ中國總經(jīng)理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級經(jīng)理在ＩＢＭ已經(jīng)工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍(lán)”文化的影響并對此深信不疑。這可能是新聯(lián)想文化整合的一個難題。

2.每一個位置上的權(quán)力和責(zé)任被清楚的定義，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動的。這點(diǎn)在ＩＴ行業(yè)里都有共識。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動意識和創(chuàng)新動力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴(yán)重。同時(shí)，由于工作職責(zé)定義關(guān)系，往往一個大的銷售案子中有７，８個不同的角色，如產(chǎn)品銷售，解決方案顧問，銷售經(jīng)理，服務(wù)銷售經(jīng)理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來的是流程的復(fù)雜，時(shí)間的浪費(fèi)和效率的降低。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實(shí)力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對大不對小，對高（端）不對低（端）。

3.盡管對外宣稱尊重個人，實(shí)質(zhì)上ＩＢＭ不鼓勵權(quán)力下發(fā)。實(shí)際上ＩＢＭ是采取集權(quán)方式。各個地區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)合同的修改，合同條款的本地化，以及價(jià)格的審批上的權(quán)限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個地區(qū)是沒有修改權(quán)力的。同時(shí)，各個階層的老板都有明確的審批權(quán)限，越權(quán)處理是會造成嚴(yán)重處分的。筆者之一經(jīng)歷過一個案例，一個普通的合同審核大概要有至少７個部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。該管理方式對于大的風(fēng)險(xiǎn)型項(xiàng)目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經(jīng)歷中，較少發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在實(shí)施中出現(xiàn)重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業(yè)，就成為了不利因素。該行業(yè)技術(shù)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較低，如果采取該種方式，就會運(yùn)作效率下降。對市場反應(yīng)遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人員有較高的薪水水平。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費(fèi)用方面支出很大。這一點(diǎn)上與中國 PC 行業(yè)的平均工資差別很大。舊聯(lián)想大概平均工資在 7 萬元左右。兩個組織合并后，尤其聯(lián)想承諾不降工資，不裁員，這將是一個很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內(nèi)部矛盾。

從IBM中國公司網(wǎng)站可以查到以下文字“IBM 中國公司，正秉承“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的核心價(jià)值觀，引領(lǐng)中國客戶共同走向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型之路。”，其引號中的內(nèi)容，正是“沃森哲學(xué)”對客戶態(tài)度的表述。

聯(lián)想集團(tuán)

1998年的聯(lián)想集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。

聯(lián)想事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強(qiáng)；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨(dú)立進(jìn)行的企業(yè)； 管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。

現(xiàn)在的聯(lián)想組織架構(gòu)圖

聯(lián)想實(shí)現(xiàn)收購 IBM PC事業(yè)部后組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，以類化的形式與IBM相似的聯(lián)想式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)。主要表現(xiàn)為：

★有了直接對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

項(xiàng)目組織與職能部門同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源。

鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。對于現(xiàn)在IT行業(yè)快速發(fā)展提高了適應(yīng)能力。

三．總結(jié)

一個公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。由于 IBM 面對的復(fù)雜的企業(yè)解決方案市場，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認(rèn)為這種網(wǎng)狀的組織和不同專業(yè)人員組成的方案隊(duì)伍的方式非常適合該行業(yè)特點(diǎn)。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競爭能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業(yè)級用戶市場上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來說，兩家公司在這個市場上還是有較大差距。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場創(chuàng)新意識等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項(xiàng)，因此，可見聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。

第四篇：IBM公司的企業(yè)管理

IBM公司的企業(yè)管理

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文譯名為國際商用機(jī)器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤驅(qū)動器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。1999年的營業(yè)收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第16位。

一．IBM公司的企業(yè)文化

IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個方面進(jìn)行考察：第一、公司價(jià)值觀

IBM公司經(jīng)營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥职l(fā)展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務(wù)、一流主義?！钡诙?，權(quán)變的組織形式

IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不失時(shí)機(jī)地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動者與白領(lǐng)勞動者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營時(shí)代；隨著80年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于1982年實(shí)重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷售為中心

IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而創(chuàng)造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。

第四，提高績效與培養(yǎng)人才

IBM高度重視人力資源，善于運(yùn)用激勵手段。公司的報(bào)酬決策有三個要點(diǎn)：

1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；

2、報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵性；

3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。

公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評價(jià)的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)用于衡量職工的工作績效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。

IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報(bào)酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相適應(yīng)。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。

IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)公司走向有益于社會的道路。

二．IBM公司的工資管理

“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱

IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到

A系列的最高額。

領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。

各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每年人的成績

職工個人成績大小是由考核評價(jià)而確定的。通常由直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況進(jìn)行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個職工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價(jià)大體上分十到二十個項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！?/p>

對營業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評價(jià)是比較簡單的，但對憑感覺評價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？

IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

評價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：

1.應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3.應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對不能公開各公司的名字。

當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企業(yè)管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮斐韶?fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵機(jī)制的共識。

許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟(jì)制裁來達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。

如何讓員工相信企業(yè)的激勵機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。

每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得

更好待遇的憑證。

在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計(jì)劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時(shí)候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年“個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”（PBC）成績的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；

三、員工對部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級經(jīng)理認(rèn)可。

四．IBM的銷售培訓(xùn)

IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時(shí)間在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)習(xí)，25%的時(shí)間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓(xùn)包括以下幾個階段：

1.第一期課程：IBM公司的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。

2.第二期課程，以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。

這種銷售培訓(xùn)的特色是：

1.時(shí)間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時(shí)間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)14~15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。

2.模擬銷售角色。方法是，讓學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗(yàn)，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進(jìn)行評價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。

3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。

通過這種練習(xí)可以對工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。

由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機(jī)會。這種練習(xí)的機(jī)會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。

六．IBM的一般培訓(xùn)

小沃森負(fù)責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經(jīng)驗(yàn)的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時(shí)，一個分部經(jīng)理只需把一個推銷人員叫

到辦公室，對他說：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！?/p>

由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實(shí)在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)對待其下屬的適當(dāng)方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰(zhàn)場。

IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時(shí)候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說：“如果我們公司真想獨(dú)一無二，我們就必須教些獨(dú)一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進(jìn)行慰問等。”

小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗(yàn)來培訓(xùn)IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊跒檎l工作是至關(guān)重要的。

七．IBM非同一般的激勵

IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。

該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。

這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準(zhǔn)。

八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。

如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門

花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計(jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實(shí)是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

九．IBM公司成功的關(guān)鍵因素

偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè)

IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。沃森毅然走下國家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。

1914年的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動也處于大發(fā)展時(shí)期，他認(rèn)識到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即將來臨。沃森對自己的預(yù)見充滿信心，并努力地實(shí)踐。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。

一個好漢三個幫

背靠美國金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇裕媾R的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價(jià)值；以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負(fù)著600萬美元的長期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險(xiǎn)借款。但當(dāng)沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實(shí)的人格。”到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護(hù)。

背靠美國政府在哥倫比亞大學(xué)校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無可比擬的實(shí)力。

消費(fèi)者利益至上IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念。當(dāng)時(shí)CTR的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項(xiàng)目還是大型開發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實(shí)用化。

“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的巨大成功

跨國公司在拓展海外事業(yè)的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С?，而能否獲得支持是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。在法國，IBM堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝?；二是注意尊重法國人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實(shí)施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝?；五是親近社會上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜?xiàng)政策。IBM的口號是：為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發(fā)工作

電腦，有時(shí)代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。

第五篇：IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，許多中國企業(yè)進(jìn)入了一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，如IBM。

在20世紀(jì)50年代初，IBM生產(chǎn)出了改變?nèi)藗兩罘绞降挠?jì)算機(jī)。由于IBM計(jì)算機(jī)的性能優(yōu)越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。其成功持續(xù)了整個20世紀(jì)70年代。

70年代末期，盡管當(dāng)時(shí)個人計(jì)算機(jī)方興未艾，但I(xiàn)BM卻對此熟視無睹。在很長一段時(shí)期，不再重視新技術(shù)的研發(fā)，某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當(dāng)個人計(jì)算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門新產(chǎn)品時(shí)，IBM還是固執(zhí)地堅(jiān)持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機(jī)，它最終失去了增長的機(jī)遇。到1994年底，公司累計(jì)虧損達(dá)150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面時(shí)，1993年，郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營績效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)歷了被動轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動轉(zhuǎn)型。

郭士納時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時(shí)代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價(jià)格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級，它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中，IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時(shí)提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)到同時(shí)收購多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。彭明盛將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)和分配自己的資源和運(yùn)營體系，使得IBM運(yùn)營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時(shí)代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔(dān)任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計(jì)算的智能化綜合管理服務(wù)作為IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰(zhàn)略，將新一代IT技術(shù)充分運(yùn)用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實(shí)現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以更加精細(xì)和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。

IBM的文化變革

傳統(tǒng)價(jià)值觀及其蛻變

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則：

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對每一個員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機(jī)會使其得到改正，以將功補(bǔ)過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。“任何事情都能辦到，都可以成功”――這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。沃森父子堅(jiān)信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯，無次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

IBM傳統(tǒng)價(jià)值觀的蛻變。因?yàn)殚L期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個時(shí)候也開始發(fā)生了蛻變：“必須尊重個人”開始演變?yōu)榉忾]與保守，“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷ΜF(xiàn)實(shí)利益的滿足，“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行模贿M(jìn)而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”。“尊重個人”在這里已經(jīng)演化成一種對不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個部門的紛爭和保護(hù)各自的勢力范圍。公司內(nèi)各個事業(yè)部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。

郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

1993年9月，郭士納起草了八項(xiàng)原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個原則是：（1）市場是我們一切行為的原動力。（2）從本質(zhì)上說，我們是一家追求高品質(zhì)的科技公司。（3）我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。（4）我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。（5）絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。（6）我們的思想和行動要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)得以開拓時(shí)更是如此。（8）我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。

隨后，郭士納意識到以上內(nèi)容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的、適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏（win）、團(tuán)隊(duì)（team）、執(zhí)行（execute）。這三個關(guān)鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評價(jià)體系。（2）團(tuán)隊(duì)。那時(shí)的IBM因?yàn)橐宰陨懋a(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個模式下最為迫切的就是團(tuán)隊(duì)合作。（3）執(zhí)行。有了贏的目標(biāo)，贏的渴望和團(tuán)隊(duì)的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚(yáng)和正面的鼓勵，而對相反的行為不予接受和認(rèn)同。在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績的人開辟更廣闊的通道。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向。在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個人都要在未來的3個月內(nèi)，至少要拜訪公司5個最大客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1～2頁紙的報(bào)告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán)。IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級管理。

改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性。IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結(jié)評價(jià)方法改進(jìn)工作；實(shí)行門戶開放政策，建立直言制度。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價(jià)值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當(dāng)時(shí)正處在整個產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)期，IBM的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長的潛力。彭明盛在繼承中創(chuàng)新，IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價(jià)值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價(jià)值觀中，哪些還適用于未來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動，來重新思考、重新提出這家公司新的價(jià)值觀。經(jīng)過72小時(shí)的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價(jià)值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。

成就客戶。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶的委托人。

創(chuàng)新為要。當(dāng)IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務(wù)得來時(shí)，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個人的責(zé)任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠信負(fù)責(zé)?？蛻舭押苤匾氖虑槲薪oIBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負(fù)責(zé)的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達(dá)95億美元，股價(jià)上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計(jì)劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。以20世紀(jì)90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經(jīng)過三個階段四個月的集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫作“不管你進(jìn)來之前是什么顏色，經(jīng)過這個培訓(xùn)都會變成藍(lán)色”。

個人業(yè)績承諾PBC與評價(jià)

在郭士納時(shí)代，“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個方面的任務(wù)所需要采取的行動。為配合每年個人業(yè)績承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計(jì)了一個相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個人成長計(jì)劃。PBC和IDP是在年初同時(shí)做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時(shí)間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

領(lǐng)導(dǎo)力模型

在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)影響他人，一起向一個新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)前進(jìn)的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點(diǎn)就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強(qiáng)調(diào)應(yīng)有團(tuán)隊(duì)和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。第三方面強(qiáng)調(diào)個人的責(zé)任和傳幫帶的責(zé)任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業(yè)，要感覺事業(yè)和個人是密不可分的，即要有“藍(lán)色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項(xiàng)。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運(yùn)用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，必然會對各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐之中。

IBM通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用體驗(yàn)式的入職培訓(xùn)和針對性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

運(yùn)用績效評價(jià)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀管理

企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個價(jià)值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價(jià)值觀的過程。在郭士納時(shí)代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀――“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的新核心價(jià)值觀；另一方面同樣沿襲運(yùn)用個人業(yè)績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統(tǒng)?？梢?，基于價(jià)值觀的績效評價(jià)和績效獎勵是價(jià)值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅(qū)動企業(yè)重返盛年期

企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當(dāng)企業(yè)處于老化階段時(shí)，企業(yè)會過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時(shí)企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時(shí)，當(dāng)時(shí)的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點(diǎn)和驅(qū)動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時(shí)，主導(dǎo)文化往往會表現(xiàn)為強(qiáng)層級文化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該朝著關(guān)注外部、提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動企業(yè)重返盛年期。

（責(zé)任編輯：羅志榮）