第一篇：企業(yè)財務預算控制的原則

企業(yè)財務預算控制的原則

財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。本文詳細介紹了財務預算的原則。

1、預算之于企業(yè)目標是必不可少的控制手段式;企業(yè)效益的優(yōu)化有賴于對經(jīng)營全過程資源投入的有效控制;企業(yè)預算應是基于過程控制的系統(tǒng)管理。

2、預算以業(yè)務過程及其控制為核心，改變了傳統(tǒng)預算的本質(zhì)。

3、在業(yè)務基礎上，更強調(diào)預算的動態(tài)性質(zhì)和組織目標的相關性。

4、人，尤其是作為中堅力量的經(jīng)理層，是決定企業(yè)預算能否成功實施的關系。

5、資源決定目標，反之不成立。

6、企業(yè)面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無法左右的外部環(huán)境，系統(tǒng)性風險。相對性是指不同企業(yè)由于管理技術的不同，資源配置的優(yōu)劣，導致的不同經(jīng)營結果。

7、資源對于一個企業(yè)而言，永遠是有限的。不同企業(yè)間的差別是資源的優(yōu)化組合及其程度。

8、預算是驗證和實現(xiàn)組織目標的資源路徑。目標本身無所謂合理不合理，不能由目標自己來證明其合理性和可實現(xiàn)性。目標的合理性和可實現(xiàn)性要通過實現(xiàn)目標的路徑來證明：路徑存在，目標存在;路徑合理，目標合理;

9、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是預算編制的來源;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的正確鏈接是業(yè)務部門預算編制的基礎;

10、切忌：制定目標時，閉門造車;目標確定后，卻大鳴大放，各行其是。

11、財務機構在預算編制過程中的角色重點在組織和平衡，而非一味削減預算的“刀斧手”。

12、真正的企業(yè)利益保證是以企業(yè)目標的實現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)為唯一衡量標準。這是每個從事財務工作的專業(yè)人員必須在觀念上解決的大問題。

13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產(chǎn)出機會，必須以靈活的預算調(diào)整機制來適應市場，彌補靜態(tài)預算編制的缺失。

14、組織的目標從設定開始，就是一個不斷難證和適應的過程。在確定階段：以資源能力來調(diào)整目標;在實施階段：以調(diào)整資源投入方式來動態(tài)地適應市場，未必需要調(diào)整目標本身。當資源按市場機會來投入，目標自動地調(diào)節(jié)。預算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業(yè)務活動實施過程 中變異因素的關注，并對相關的資源配置作出快速反應。

15、目標實施的三個關鍵要素：資源、路徑結構、控制。控制的作用：在資源、路徑結構、目標之間建立動態(tài)連接與干預。

16、目標實施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

17、目標實施的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內(nèi)外的完整信息網(wǎng)。

18、傳統(tǒng)預算管理的不解之難：財務部門如何審查并批準預算增加的要求?正解：增加預算的必要性應由業(yè)務部門負責審查，業(yè)務部門應對調(diào)整申請作出證明。

19、花錢比掙錢重要!(投入即“花錢”)

20、企業(yè)預算的基礎是業(yè)務活動，不是會計，不是數(shù)據(jù)。預算是動態(tài)的，不是靜止的;是活動，不是文本。

21、預算編制的語言分兩類：一是業(yè)務語言預算;二是會計語言預算。

22、預算編制：以業(yè)務預算反映各分解、支撐目標的業(yè)務活動對資源的需求;以會計語言抽象業(yè)務預算形成企業(yè)預算。

23、預算執(zhí)行：根據(jù)市場對業(yè)務活動的影響，動態(tài)調(diào)整業(yè)務活動的資源需求。

24、以變動的市場和業(yè)務調(diào)整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務。預算可以變，可以超，應當是絕對的規(guī)則。

25、如何判斷預算變動的必要性和合理性?答案：按需。業(yè)務部門的要求不全是需求;領導的意志不是需求;需求必須進行證明。

26、對資源的預算控制并非簡單地就資源而控制資源，而是關注投入產(chǎn)出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數(shù)字;不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業(yè)務部門投入。

27、預算分兩個層次:企業(yè)預算、職能部門預算。對應的編制語言分兩類：會計語言(抽象、綜合反映整個組織的投入)、基于業(yè)務需求的無約束語言(解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務的具體資源需求)—— 可以消除“企業(yè)預算”變成“財務預算”的誤區(qū)。

28、預算控制不是壓制。投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。業(yè)務結束，預算結束。

29、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標。

30、最好的預算不是投入最小的預算，而是產(chǎn)出達到100%，投入達到預算數(shù)的95-98%。

31、預算控制規(guī)則：(1)全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預算：無預算，不能花錢，除非調(diào)整預算。無“預算外”的說法。(2)事前控制規(guī)則。所有進 入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準才可使用。由于編制預算階段與實施預算 階段的環(huán)境信息存在差異，編制的預算不能成為資源投入的唯一理由和依據(jù)。(3)重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放小(20/80規(guī)則)

32、傳統(tǒng)預算終止于編制，從書本和實踐，強調(diào)的都是如何編制預算，編制的預算并非資源投入，只有當業(yè)務提出資源需求并付諸實施，資源才真正投入并配置。

33、介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式。衡量一個企業(yè)是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而下看能否介入業(yè)務活動，并對業(yè)務的 資源投入擁有否決權。預算對業(yè)務活動介入的形式：(1)在業(yè)務執(zhí)行過程上修正編制的預算。(2)在過程中控制投入產(chǎn)出的效用。(3)在過程中控制組織的價 值目標。

34、預算批準的3項規(guī)則：(1)資源使用者與資源使用批準者相分離;(2)分權逐級批準;誰使用，誰提出申請。審批者按規(guī)定權限進行審批或審核;

35、預算編制的規(guī)則：(1)目標引導規(guī)則;(2)誰花錢、誰做事、誰編預算;其中的原因：一是責任基礎，誰承擔責任，誰編制預算;承擔什么責任，編 制什么預算。二是技術基礎，無論是技術、信息還是工作量，業(yè)務部門的預算不應當、也不可能由財務機構一手包辦、閉門造車。(3)財務部門的責任：組織、檢 驗和平衡預算編制工作的過程和結果。(4)邏輯規(guī)則：各業(yè)務部門的預算必須基于業(yè)務流程的順序編制。所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎，進而變得具 體、與業(yè)務直接相關。預算項目的表格固定重要，更關鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程。——能消除無效預算。(能夠培訓管理者)

36、企業(yè)預算的柔性規(guī)則：指適當留有余地和彈性，以應對突發(fā)事件和意外。

37、預算調(diào)整的規(guī)則：(1)調(diào)整必然性規(guī)則：市場變動是必然的;(2)預算調(diào)整既是數(shù)字調(diào)整，更是行為調(diào)整。重點是行為調(diào)整。

38、預算是公司的行為規(guī)則，應當以CEO為核心，責任人是CEO.分管領導負責預算日?？刂?。違反預算控制不是與財務機構的對立，而是違反公司游戲規(guī)則，是對公司權威、利益和意志的挑戰(zhàn)。

39、預算編制的起點是企業(yè)的目標，預算的約束也源于企業(yè)的目標。

第二篇：如何控制企業(yè)全面財務預算管理

【摘要】 本文針對目前許多企業(yè)財務預算管理不全面、控制不嚴格的現(xiàn)狀，提出了全面推行財務預算管理的思路：以目標利潤為導向，形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位的財務預算管理與控制體系。【關鍵詞】 企業(yè)；全面財務預算；管理

全面財務預算管理是以目標利潤為導向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

一、全面財務預算管理的特點

全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標；二是采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控；四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。

二、全面財務預算管理的組織設置

由于全面財務預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉的控制系統(tǒng)，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：一是預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，副主任由集團總會計師擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。二是預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核，制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結果的審計外，還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

三、財務預算的編制

全面財務預算體系應包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。

全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。其順序如下：一是首先由集團總部提出預算思想與目標；二是下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；三是由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總；四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止；五是對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

四、預算的執(zhí)行與監(jiān)督

預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算管理委員會考慮是否調(diào)整預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會

計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務部門匯總結果的評估定期審查。

五、預算執(zhí)行結果的評價與考核

預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和進行評價，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經(jīng)驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

六、信息反饋與預算調(diào)整

信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關鍵所在。由于總經(jīng)理事務繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權限與流程，一般不作調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應提出申請，依照相應的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

七、預算管理中應注意的問題

目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。

為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

【參考文獻】

［1］ 王化成，佟巖，李勇.全面預算管理[M].中國人民大學出版社，2004.［2］ 張延波.企業(yè)集團財務管理[M].浙江人民出版社，2002.五、內(nèi)部結算價格的制定方法

內(nèi)部結算價格制定包括歷史類比定價法、橫向類比定價法、計劃成本定價法、成本加成定價法、目標成本定價法、協(xié)商成本定價法、倒推成本定價法。預算雜談

（九）：預算編制方法探討

預算編制方法，可以從多種維度出發(fā)，采用維度不同，所用方法不同。在很多種情況下，幾種維度的方法穿插使用，或者采取最適應的方法，或者在一個預算體系不同的角度采用不同的維度的預算方法。筆者根據(jù)編制基礎、預算狀態(tài)、編制的時間屬性及預算結果控制四方面進行闡述。

維度

一、按照編制基礎來劃分，可以將預算分為零基預算和增量預算。

零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。對于進入新行業(yè)，如果沒有參照物，你就沒有辦法，只有零基預算；或者即使你有參照物，但是你的公司、團隊未必能適應、磨合參照物的標準成本來預算。零基預算編制首先要劃分和確定基層預算單位；其次由基層單位編制本單位的費用預算方案，具體由企業(yè)提出總體目標，然后各基層預算單位根據(jù)企業(yè)的總目標和自身的責任目標出發(fā)，編制本單位為實現(xiàn)上述目標的費用預算方案；再次進行成本一效益分析；最后審核分配資金，編制完成預算。執(zhí)行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，修訂，遇有預算本身問題要找出原因，總結經(jīng)驗加以提高。

增量預算方法，又稱調(diào)整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關原有費用項目而編制預算的一種方法，這是一種傳統(tǒng)的預算方法。增量預算是在假設原有的業(yè)務活動基礎上，認定是企業(yè)必需的、各項開支是合理的、費用調(diào)整之后預算是值得的。增量預算在發(fā)展中，最終都已博弈而告終。筆者參與過很多央企、國企的預算，就是典型的增量預算，每年的收入按照一定比例增加，費用可以按照相應的比例計算，如果有運動的話，就要刪減相應的辦公費用或者招待費用，不一而足。在部分國企的預算中，子公司與母公司的較量，基本都聚集東預算指標的較量。增量可以無視基礎是否合理，遵循原來存在就是合理的邏輯，開展預算，增量預算最容易掩蓋低效率和浪費。增量預算中原有的開支項一般很難砍掉，即使其中的一些項目已沒有設立的必要了。

維度

二、按照預算的狀態(tài)進行劃分，可以將預算分為固定預算和彈性預算。

固定預算，根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目，如固定成本等。彈性預算，在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。另外，從大類來分，彈性預算還包括概率預算。預算編制涉及的許多變量在預算期內(nèi)可能是不確定的。在這種情況下，只能作出一個近似的估計，估計它們將在一定的范圍內(nèi)變動，在這個范圍內(nèi)有關數(shù)值可能出現(xiàn)的概率是

多少，然后按照各種可能性的大小加權平均計算，確定有關指標在預算期內(nèi)的期望值。按照這種方法編制的預算稱為概率預算。一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務等。

維度

三、根據(jù)預算的時間屬性劃分，可以將預算分為定期預算和滾動預算。

定期預算是會計預算的一種，在通常情況下，全面預算的預算期限是一年，以便和會計相配合，對預算執(zhí)行結果進行分析評價，這種預算方法稱為定期預算。滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預算，適用于季度預算的編制的銷售預算、生產(chǎn)預算。

維度

四、根據(jù)預算結果控制的要求，可以分為總量控制預算和總量自由預算

顧名思義，總量控制預算，有效地控制預算總量，包括收入總量、支出總量、盈余/赤字總量和債務總量?？偭靠刂频暮诵暮突A是支出控制，因為支出控制是否有效在很大程度上影響了其他預算總量的效果。在預算過程中實施總量控制，需要基于集團公司（或預算企業(yè)）產(chǎn)生自上而下的各類預算限額，包括收入、支出、費用和債務限制。總量自由預算，是不對預算的總量進行限制，可以通過預算得出來是多少就是多少。一般來說，集團公司對于下屬企業(yè)，總體是有總量控制的，但對于個體來說，可以近似的認為是總量自由預算。預算雜談

（十）：分子公司費用控制模式探討

一談到費用控制，對于分子公司來說，好像就是集團總公司或者集團母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡稱集團總部）想對費用控制的更死，管得更嚴。其實并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計還開不起征收人員的工資。另一方作為集團總部來說，需要探討適合的費用控制模式，以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡?？偟膩碚f，分子公司的費用控制堅持成本效益和可實現(xiàn)原則。

筆者根據(jù)多年的咨詢管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出五種集團總部對于分子公司費用控制的模式，進行對比分析，探討，根據(jù)具體的集團特色，尋求最佳的費用控制模式。

模式一：總量控制、自由安排

年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據(jù)收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費用只控制總額，未能隨業(yè)務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計算上，集團總部根據(jù)收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。

企業(yè)以盈利為目標，經(jīng)營以財務預算為核心，財務預算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)管理者們在實踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益,具有重要意義。

一、企業(yè)財務預算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

1、有些企業(yè)在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。調(diào)控目標短期化，是一種重數(shù)量輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘?，F(xiàn)行財務預算管理存在的問題預算的實效性。五年 十年規(guī)劃

2、預算管理觀念落后,預算管理體系不健全，一些企業(yè)并沒把預算管理作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具,而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段,不同層次的管理者為了爭取到對本集體有利的預算指標,不惜余力討價還價,有的故意做寬松的預算,目的是容易完成進而取得相應的獎賞;有的故意將預算做得很高,目的是顯示能力,取得某種資格。這種在缺少道德意識的前提下做的預算,預算指標很難客觀公正。（二)重部門，輕整體

1、正如我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟過渡為市場經(jīng)濟一樣,我國大部分企業(yè)的預算管理模式也由財務單一型轉變?yōu)槎嗖块T復合型。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關階段有機的結合起來，財務預算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發(fā)揮財務預算的控制作用，致使財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、現(xiàn)實中許多企業(yè)的預算管理效果并不理想,經(jīng)濟行為中的非增值因素大量存在,部門協(xié)調(diào)、整合能力差,預算的編制和實施并未起到提高效率、滲透企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用，許多企業(yè)預算目標過多強調(diào)單一化的定量目標,各個業(yè)務部分到的多是完成多少利潤任務或費用指標等等,而企業(yè)戰(zhàn)略目標卻是多層次、多角度的,因此以任何一個惟一的數(shù)量指標作預算目標,都將導致預算目標導向存在局限性。

（三）重編制，輕控制

主要表現(xiàn)在：預算保證書上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學”落實預算目標的單位不在少數(shù)。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預算方案，以靜制動，以不變應萬變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務招待費、會議費支出，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。特別是當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預算已不能實

現(xiàn)時，既無相應的應急預案，更沒有及時做出調(diào)整，使脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”。

（四）重客觀，輕主觀

部分企業(yè)在預算指標分配時，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領導，發(fā)動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預算指標考核兌現(xiàn)時,本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。文件硬、執(zhí)行軟成為預算考核的軟肋。

增量預算的缺點，過分依據(jù)歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，墨守成規(guī)認為銷售增加 費用要增加

二、加強財務預算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略目標為指導，以完善制度為重點，強調(diào)財務預算管理與民主管理相結合

企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排。可見，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎進行財務預算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結合起來，促進可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財務預算管理之前應明確自己的戰(zhàn)略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。同時完善制度是基礎，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內(nèi)部約束機制，加強財務預算管理工作，結合相應的政策法規(guī)，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經(jīng)理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。樹立“以人為本”的財務管理新理念,調(diào)動全員預算的積極性首先,預算管理不可能由財務部門單獨來完成,它需要整個單位的協(xié)調(diào)配合。其次,企業(yè)財務管理只有樹立“以人為本”的思想,建立責權利相結合的用人機制,強化對人的激勵與約束,才能充分調(diào)動單位和人的積極性和創(chuàng)造性,充分發(fā)揮預算管理的作用,創(chuàng)造企業(yè)更強的競爭力。

(二)注重財務分析,保障預算管理的實效性財務分析是財務預算管理的重要組成部分和管理手段,企業(yè)只有全面地、綜合地對預算全過程實施分析、才能找準病因所在,才能更有效地實施責任管理和績效評價,預算的實效性才有保障。因此,對預算執(zhí)行情況進行財務分析是預算實效管理的重要步驟和有效手段。

（三）以完善“三個結合”為切入點，強調(diào)預算與執(zhí)行的結合

越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財務行為，更不僅僅是財務部門可以包攬的。沒有技術與經(jīng)濟的結合，沒有相關部門、單位的配合，財務預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點是符合業(yè)務水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用于變化較大的項目。通過財務與生產(chǎn)部門的結合，對固定費用或隨業(yè)務量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調(diào)的是對一種水平法的控制。對于隨業(yè)務量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預算編制，強調(diào)的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預算編制，改變

過去那種單一的模式，細化完善了預算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財務與企業(yè)管理部門的結合，對于自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據(jù)整體的預算盤子，及時進行調(diào)整和綜合平衡，確保預算的約當進行，強調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。對于企業(yè)發(fā)生的管理費用、財務費用和經(jīng)營費用，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強調(diào)的是對現(xiàn)有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實際。

3.定期預算與滾動預算的結合。定期預算的特點是以基期為出發(fā)點，缺少連續(xù)性。滾動預算的特點是以連續(xù)為特點，具有持續(xù)性。根據(jù)這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結合起來，在“一切收入進入財務的籠子，一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預算管理，做到控制當年、盯著明年、規(guī)劃后年。強調(diào)基期發(fā)展的同時，又強調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

(四)加強信息化管理,健全預算管理網(wǎng)絡建立內(nèi)部信息一體化。通過內(nèi)部信息的共享、交換和無縫鏈接,清除財務與業(yè)務、財務與實物、財務與管理決策者之間的信息孤島,通過信息管理系統(tǒng),協(xié)助管理者進行各項計劃的監(jiān)控、預算和成本的管理控制等,以利于制定科學的管理決策和發(fā)展策略。建立集團上下一體化。通過集團財務網(wǎng)絡的搭建,上級管理人員可以隨時掌握下級單位的財務動向,基層單位也不需要天天忙于向不同的上級部門報送不同的數(shù)據(jù),上級部門對下級單位通過網(wǎng)絡即可實施管理和控制,減少控制過程中人為因素的影響,促進財務工作規(guī)范化和高效化。構建內(nèi)外信息一體化。供應、生產(chǎn)、銷售、市場及外部管理部門,它們都是企業(yè)資金鏈上不可或缺的重要元素,企業(yè)的信息必須與其保持動態(tài)一致,才能充分利用價值鏈分析做出正確的預測和科學的決策,構建科學的預算管理模型,有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（五）以科學發(fā)展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調(diào)精細管理與挖潛增效相結合

精細管理的誕生和實施，標志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模式與科學的發(fā)展觀

不相適應。同時標志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預算管理的未來發(fā)展方向。

1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。財務管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗感覺，本身就是一種缺少科學依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都納入到財務預算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執(zhí)行過程和結果的監(jiān)督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。

2.以提升經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精細糾粗每一個核心環(huán)節(jié)和控制點?！皬呢攧盏挠^點看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財務；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。

經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。為此，我們積極開展要素分析，找出了關鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關要素、重大投資中的關鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關要素，指產(chǎn)量、成本、效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費用支出，導致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作?！鞍踩拍芑丶摇辈粌H是安全行業(yè)的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財務上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現(xiàn)控制管理。對于經(jīng)營發(fā)展的相關要素，采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。對于重大投資中的關鍵要素，從優(yōu)化設計方案，到立項、實施、監(jiān)督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度實施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環(huán)節(jié)和控制點，逐一精細糾粗，達到“規(guī)范操作流程、加強細節(jié)控制，實現(xiàn)穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節(jié)”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。

3.以不斷完善細節(jié)控制為重點，提高控制效果。根據(jù)每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業(yè)務從預算開始，管理從平衡開始，考核從業(yè)績開始”的辦法，用“新思路、大財務”的經(jīng)營思維，不斷進行對投資、成本、資產(chǎn)、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調(diào)核算初始就應立足于細化，既清楚地反映了業(yè)務，又為實施價值流、物流的動態(tài)管理打好了基礎。

4.以科學管理替代經(jīng)驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術與預算管理相結合的辦法，科學地探討預算與現(xiàn)實的內(nèi)在規(guī)律，使預算管理與實際操作貼近企業(yè)生產(chǎn)實際，由基層強調(diào)客觀改為發(fā)揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執(zhí)行力。

業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活

動的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。1.銷售或營業(yè)預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，主要依據(jù)目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結構以及市場價格編制。2.生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構的預算，主要是在銷售預算的基礎上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現(xiàn)有效管理，還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算。3.制造費用預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。

>4.產(chǎn)品成本預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。5.營業(yè)成本預算是非生產(chǎn)型預算執(zhí)行單位對預算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算，主要依據(jù)企業(yè)有關定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。6.采購預算是預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。7.期間費用預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發(fā)費用以及業(yè)務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。8.企業(yè)對自辦醫(yī)院、學校及離退休人員費用支出，解除勞動關系補償支出，繳納稅金，政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應當根據(jù)實際情況和國家有關政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關業(yè)務預算。資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。1.固定資產(chǎn)投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)本單位有關投資

決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。企業(yè)如有國家基本建設投資、國家財政生產(chǎn)性撥款，應當根據(jù)國家有關部門批準的文件、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整政策、企業(yè)技術改造方案等資料單獨編制預算。2.權益性資本投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和權益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。3.債券投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算?；I資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準

發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。1.現(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結果的預算。它以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。2.預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務狀況的預算報表。一般根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。3.預算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預算執(zhí)業(yè)單位在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。一般根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算或者營業(yè)成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。企業(yè)應當結合自身特點制定規(guī)范的財務預算編制基礎表格，統(tǒng)一財務預算指標計算口徑。

四、財務預算的編制程序和方法 企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。1.下達目標。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年9月底以前提出下一企業(yè)財務預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。2.編制上報。各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位財務預算方

第三篇：企業(yè)財務預算管理制度

企業(yè)財務預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了提到企業(yè)的經(jīng)濟效益，保障全年經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，結合集團企業(yè)實際情況制訂本制度。

第二條 本制度是為促進企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，推動企業(yè)加強預算管理的全面開展。

第三條 本辦法適用于集團總部及所屬分公司公司。

第二章 財務預算基本內(nèi)容

第一條 企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

第二條 預算是以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務預算報表形式予以充分反映。以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動完成既定的經(jīng)營目標。

第三條 預算的內(nèi)容包括：業(yè)務預算、資金預算、收入和成本預算、經(jīng)營成果預算、資本預算、籌資預算。

第四條 企業(yè)財務預算一般按編制，月份落實、季度內(nèi)調(diào)整。資金預算為月度上報。

第三章 預算組織分工

第一條 企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務預算的管理工作負總責，財務總監(jiān)負責預算管理工作，財務部主管人員負責各單位或部門的預算執(zhí)行工作。

第二條 各公司和部門的負責人負責本單位或部門的財務預算工作，并指定專人負責預算資料的上報工作，預算工作對企業(yè)法定代表人負責。

第三條 預算時間：資金預算每月25日上報到財務總監(jiān)，報表見附件1.第四條 財務總監(jiān)審核后27日上報到企業(yè)總裁。

第五條 總裁對公司資金預算方案進行審核批準，審核批準時間為27--29日。30日批復后的資金預算傳到交到財務總監(jiān)以便下月執(zhí)行。

第四章 財務預算的編制

第一條 企業(yè)編制財務預算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：

一、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；

二、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；

三、堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

第二條 企業(yè)編制財務預算要按照先業(yè)務預算、資金預算、收入和成本預算、經(jīng)營成果預算、資本預算、籌資預算流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。企業(yè)根據(jù)發(fā)展將逐步進行。

第三條 業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求逐步進行編制。第四條 資金預算按照各月資金預算表進行。

第五條 收入和成本、經(jīng)營成果預算由財務部各主管進行。

第六條 資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算。

第七條 籌資預算是企業(yè)發(fā)展過程中需要的長短期借款、利息、利率及還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金和有關資金需求決策資料而定。

第八條 企業(yè)應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑逐步進行編制。

第九條 企業(yè)財務預算可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、概率預算等方法進行編制。同時在編制時，為確保預算的可執(zhí)行性，可設立一定的預備費作為預算外支出。

第十條 編制企業(yè)財務預算，應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議 批準、下達執(zhí)行等編制程序進行編制。

財務預算編制結束后，預算于當年11月底前將財務預算方案上報集團公司總裁，經(jīng)審查、平衡后批復執(zhí)行。

第十一條 預算的編制日程：預算的編制，自預算上一年的10月1 日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務預算指標。資金預算編制時間每月25日完成。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務預算的順利編制。

第五章 財務預算的執(zhí)行、控制與差異分析

第一條企業(yè)財務預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位必須認真組織實施，并將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系?？刂品椒ㄔ瓌t上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量 管理等方法。

第二條 企業(yè)應當將財務預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項 經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預算逐步細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保財務預算目標的實現(xiàn)。

第三條 企業(yè)應強化現(xiàn)金流量的財務預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)、無發(fā)票、無預算的項目支出，一律不予支付。

第四條 企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的，要堅決控制其發(fā)生。對費用預算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。

第五條 在日常控制中，企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率 標準，加強適時的監(jiān)控。

第六條 在管理過程中，對納入預算范圍的項目由預算執(zhí)行單位和部門負責人進行控制，財務部總監(jiān)負責監(jiān)督，并借助計算機系統(tǒng)網(wǎng)絡進行管理。預算外的支出由財務總監(jiān)匯總上報總裁批復后執(zhí)行。預算內(nèi)資金由財務總監(jiān)負責，預算外資金由總裁負責。

第七條 企業(yè)必須建立財務預算報告制度，要求各預算執(zhí)行部門定期報告財務預算的執(zhí)行情況。對于財務預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，總裁責成財務總監(jiān)對責成有關預算執(zhí)行部門查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

預算差異分析報告應包括以下內(nèi)容：

(一)本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；

(二)對差異額進行的分析；

(三)產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第八條 企業(yè)財務總監(jiān)應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況，及時向總裁提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。

第六章 財務預算的調(diào)整

第一條 下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調(diào)整。財務預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以提出調(diào)整財務預算。

第二條 提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現(xiàn)時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。

第三條 確需調(diào)整的財務預算，應當由預算執(zhí)行單位或部門向財務總監(jiān)提出書面報告，闡述財務預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執(zhí)行造成的影響程度，提出財務預算的調(diào)整幅度。由財務總監(jiān)上報總裁批復后才可調(diào)整。

第七章 財務預算的專評與激勵

第一條 預算終了，財務總監(jiān)應當向總裁報告財務預算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行部門進行考核。

第二條 財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個企業(yè)財務預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即對經(jīng)營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核與評價。財務預算考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到 “人人肩上有指標，項項指標連收入”。

第三條 預算考評是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程。要結合企本業(yè)濟經(jīng)責任制考評求要，制定考評細則?？荚u應遵循以下原則：

一、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績；

二、激勵原則：預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合；

三、時效原則：預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應及時進行；

四、例外原則：對一些影響預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；

五、分級考評原則：企業(yè)預算考評要根據(jù)組織結構層次或預算目標的分解層次進行。

第四條 為調(diào)動預算執(zhí)行者的積極性，企業(yè)可以制定激勵政策，設立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項。

第五條 財務總監(jiān)應當定期組織財務預算定期和不定期審計，發(fā)現(xiàn)糾正預算中的偏差，預算的調(diào)整經(jīng)總裁批準。并及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。

第八章 附則

第一條 本制度關于資金預算和財務報告制度自2014年6月1日 起執(zhí)行。

第二條 制度中相關內(nèi)容根據(jù)企業(yè)實際情況和需要再擬訂相應的實施細則，并組織實施。

第三條 本制度由公司財務部負責解釋和修改。

第四篇：企業(yè)財務預算管理制度

第一章 總則

第一條 為促進企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，推動企業(yè)加強預算管理，根據(jù)財政部頒發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求，結合集團企業(yè)實際情況，制定本制度。

第二條 本辦法適用于公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。

第二章 財務預算基本內(nèi)容

第三條 預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動完成既定的經(jīng)營目標。

第四條 企業(yè)財務預算是企業(yè)全面預算的重要組成部分，是企業(yè)全面預算的中心。企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算。

第五條 企業(yè)財務預算應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務預算報表形式予以充分反映。

第六條 企業(yè)財務預算一般按編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。

第三章 預算組織分工

第七條 企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務預算的管理工作負總責，各企業(yè)應設立財務預算委員會或指定企業(yè)財務管理部門負責財務預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。

第八條 財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務預算目標。

第九條 財務預算編制在企業(yè)財務預算管理委員會領導下進行，企業(yè)財務管理部門具體負責組織編制、審查、匯總、上報、下達；負責預算執(zhí)行和日常流程控制；負責預算執(zhí)行情況的分析和報告；負責預算執(zhí)行情況考核等。

第十條 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控 制等工作，并配合財務預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結果承擔責任。

第十一條 企業(yè)是財務預算執(zhí)行單位，在公司董事會或公司經(jīng)營層的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)董事會的檢查、考核。其企業(yè)主要 負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。

公司對公司所屬企業(yè)實施財務預算管理各企業(yè)財務預算方案必須上報公司總部審核批準。

第四章 財務預算的編制

第十二條 預算編制是實現(xiàn)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。財務預算編制要在企業(yè)全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。

第十三條 企業(yè)編制財務預算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：

(一)堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；

(二)堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；

(三)堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

第十四條 企業(yè)編制財務預算要按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

第十五條 業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn) 預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。

第十六條 資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

第十七條 籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借人的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。

第十八條 財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。企業(yè)應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑進行編制。

第十九條 企業(yè)財務預算可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。同時在編制時，為確保預算的可執(zhí)行性，可設立一定的預備費作為預算外支出。

第二十條 編制企業(yè)財務預算，應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議 批準、下達執(zhí)行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務預算編制政策。財務預算編制結束后，于當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復各企業(yè)執(zhí)行。

第二十一條 預算的編制日程：預算的編制，自預算上一年的10月1 日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務預算的順利編制。

第五章 財務預算的執(zhí)行、控制與差異分析

第二十二條企業(yè)財務預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位必須認真組織實施，并將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系?？刂品椒ㄔ瓌t上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量 管理等方法。

第二十三條 企業(yè)應當將財務預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項 經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保財務預算目標的實現(xiàn)。

第二十四條 企業(yè)應強化現(xiàn)金流量的財務預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第二十五條 企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的，要堅決控制其發(fā)生。對費用預算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。

第二十六條 在日?？刂浦校髽I(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率 標準，加強適時的監(jiān)控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計 預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。第二十七條 在管理過程中，對納入預算范圍的項目由預算執(zhí)行部門負責人進行控制，預算管理職能部門負責監(jiān)督，并逐步借助計算機系統(tǒng)進行管理。預算外的支出由企業(yè)財務預算管理委員會直接控制。第二十八條 企業(yè)必須建立財務預算報告制度，要求各預算執(zhí)行部門定期報告財務預算的執(zhí)行情況。對于財務預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，財務預算管理委員會應當責成有關預算執(zhí)行部門查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

預算差異分析報告應包括以下內(nèi)容：

(一)本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；

(二)對差異額進行的分析；

(三)產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十九條 企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行部門、企業(yè)財務預算委員會乃至董事會或經(jīng)理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。

第六章 財務預算的調(diào)整

第三十條 下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調(diào)整。財務預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務預算。

第三十一條 提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現(xiàn)時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。

第三十二條 確需調(diào)整的財務預算，應當由預算執(zhí)行部門逐級向企業(yè)財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執(zhí)行造成的影響程度，提出財務預算的調(diào)整幅度。

企業(yè)財務管理部門應對預算執(zhí)行單位的財務預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)財務預算調(diào)整方案，提交財務預算委員會審報公司總部確認后方可下達執(zhí)行。

第七章 財務預算的專評與激勵

第三十三條 預算終了，財務預算委員會應當向董事會或者 經(jīng)理辦公會報告財務預算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行部門進行考核。

第三十四條 財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個企業(yè)財務預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即對經(jīng)營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核與評價。財務預算考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到 “人人肩上有指標，項項指標連收入”。

第三十五條 預算考評是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程。要結合企本業(yè)濟經(jīng)責任制考評求要，制定考評細則?？荚u應遵循以下原則：

(一)目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績；

(二)激勵原則：預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合；

(三)時效原則：預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應及時進行；

(四)例外原則：對一些影響預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；

(五)分級考評原則：企業(yè)預算考評要根據(jù)組織結構層次或預算目標的分解層次進行。

第三十六條 為調(diào)動預算執(zhí)行者的積極性，企業(yè)可以制定激勵政策，設立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項。

第三十七條 財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正議批準，重大的調(diào)整應提交企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，并財務預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。

財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可組織不定期的專項審計。

審計工作結束后，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會乃至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為財務預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務考評的一項重要參考。

第八章 附則

第三十八條 本制度自 ××年×月×日起執(zhí)行。以前制度與本制度相抵觸的，以本制度為準。第三十九條 企業(yè)可以根據(jù)本制度及本企業(yè)管理需要擬訂相應的實施細則，并組織實施。第四十條 本制度未盡事宜，按公司有關制度執(zhí)行。

第四十一條 本制度由公司財務部負責解釋和修改。

第五篇：企業(yè)財務預算管理制度

第一章總則9{%b)q8Y*V

第一條為促進企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，推動企業(yè)加強預算管理，根據(jù)財政部頒發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求，結合集團企業(yè)實際情況，制定本制度，企業(yè)財務預算管理制度。

第二條本辦法適用于公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。！^5L7u；f“m

第二章財務預算基本內(nèi)容

第三條預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動完成既定的經(jīng)營目標。0x；r9M/n.X-O*I'；]

第七條企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務預算的管理工作負總責，各企業(yè)應設立財務預算委員會或指定企業(yè)財務管理部門負責財務預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。3o$y k/z2p

第八條財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務預算目標。

第九條財務預算編制在企業(yè)財務預算管理委員會領導下進行，企業(yè)財務管理部門具體負責組織編制、審查、匯總、上報、下達；負責預算執(zhí)行和日常流程控制；負責預算執(zhí)行情況的分析和報告；負責預算執(zhí)行情況考核等。

第十條企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結果承擔責任。3L1i”@1X1h+q6Y+U

第十一條企業(yè)是財務預算執(zhí)行單位，在公司董事會或公司經(jīng)營層的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)董事會的檢查、考核。其企業(yè)主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。,Q&G：Q；_1x1h+_

公司對公司所屬企業(yè)實施財務預算管理各企業(yè)財務預算方案必須上報公司總部審核批準。

第四章財務預算的編制1@/i“Q0F4g(_)i6x8y

第十二條預算編制是實現(xiàn)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。財務預算編制要在企業(yè)全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。

第十三條企業(yè)編制財務預算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：9e'b%C j8V5d

(一)堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；

(二)堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；

(三)堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。'b.D8x/u1M

第十四條企業(yè)編制財務預算要按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

第十五條業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。

第十六條資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

第十七條籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借人的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。！?.j&`6D-r(e+E3m,}'G1m

企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。0r；r({5v9n”b-u1f

第十八條財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映，管理制度《企業(yè)財務預算管理制度》。企業(yè)應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑進行編制。：！R

第二十五條企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的，要堅決控制其發(fā)生。對費用預算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。2p$o,V8p$Y8v

第二十六條在日常控制中，企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

第二十七條在管理過程中，對納入預算范圍的項目由預算執(zhí)行部門負責人進行控制，預算管理職能部門負責監(jiān)督，并逐步借助計算機系統(tǒng)進行管理。預算外的支出由企業(yè)財務預算管理委員會直接控制。

第二十八條企業(yè)必須建立財務預算報告制度，要求各預算執(zhí)行部門定期報告財務預算的執(zhí)行情況。對于財務預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，財務預算管理委員會應當責成有關預算執(zhí)行部門查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。+w1r8a“n！O；h6t9X；}

預算差異分析報告應包括以下內(nèi)容：

(一)本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；；K&C”m,I#_7E！_

(二)對差異額進行的分析；9k7G'；g3E！J7L

(三)產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十九條企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行部門、企業(yè)財務預算委員會乃至董事會或經(jīng)理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。2x M9k'|5F

第六章財務預算的調(diào)整,r8h！L&o*H

第三十條下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調(diào)整。財務預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務預算。

第三十一條提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現(xiàn)時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。！f9[,c“[t5v

第三十二條確需調(diào)整的財務預算，應當由預算執(zhí)行部門逐級向企業(yè)財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執(zhí)行造成的影響程度，提出財務預算的調(diào)整幅度。

企業(yè)財務管理部門應對預算執(zhí)行單位的財務預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)財務預算調(diào)整方案，提交財務預算委員會審報公司總部確認后方可下達執(zhí)行。

第七章財務預算的專評與激勵

第三十三條預算終了，財務預算委員會應當向董事會或者經(jīng)理辦公會報告財務預算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行部門進行考核。4k*M3d#y1Z&n/C1；j

第三十四條財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個企業(yè)財務預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即對經(jīng)營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核與評價。財務預算考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到”人人肩上有指標，項項指標連收入“。4a7`$f”t3i6K

第三十五條預算考評是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程。要結合企本業(yè)濟經(jīng)責任制考評求要，制定考評細則?？荚u應遵循以下原則：

(一)目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績；t！J4R8q0d！_

(二)激勵原則：預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合；+G%@&Z“W2|9o#q&`7p

(三)時效原則：預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應及時進行；8z*X(W4S2u1{6p！M7a

(四)例外原則：對一些影響預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；

(五)分級考評原則：企業(yè)預算考評要根據(jù)組織結構層次或預算目標的分解層次進行。3a1{'R6d3x0_

第三十六條為調(diào)動預算執(zhí)行者的積極性，企業(yè)可以制定激勵政策，設立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項。

第三十七條財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正議批準，重大的調(diào)整應提交企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，并財務預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。

財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可組織不定期的專項審計。

審計工作結束后，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會乃至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為財務預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務考評的一項重要參考。-w；a%Q7w2p！{&O$N

第八章附則4f0e；U4Q$`-m6h

第三十八條本制度自×年×月×日起執(zhí)行。以前制度與本制度相抵觸的，以本制度為準。3W)s2G！q0v'T88@9z

第三十九條企業(yè)可以根據(jù)本制度及本企業(yè)管理需要擬訂相應的實施細則，并組織實施。${0~6c/F&f5Y”n/w*c

第四十條本制度未盡事宜，按公司有關制度執(zhí)行。82N/s#J：f7?

第四十一條本制度由公司財務部負責解釋和修改。

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