第一篇：蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

案例分析

蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

答案：一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃,制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。

華為的人力資源體系基礎

工作分析又稱職務分析是對某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學的手段與技術(shù)對每個職務同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實際，重新確定設置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預測的工作，然后在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

西門子公司的人力資源開發(fā)

(1)西門子的人才培訓體系有何特點? 培訓形式多樣化，有新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。

培訓的內(nèi)容根據(jù)管理學知識和公司業(yè)務的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓內(nèi)容不斷更新。（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點。在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力量，知識和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義。

天龍航空食品公司的員工考評

1．你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法? 羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎? 羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎？

A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。3．天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革？（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方? 由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

（2）你建議該公司應做哪些改革？

①天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以 量化考評，提拔競爭上崗，條件公開。

一家百貨公司的工資制度

1、該百貨公司實行績效工職制度。（請同學們結(jié)合書本212頁的內(nèi)容展開論述）

2、特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性比較差。

員工處于“停滯狀態(tài)“時組織所采取的相應對策 用職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例

職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設立技術(shù)職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓學習等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標。

飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

問題：⑴請結(jié)合案例，談談企業(yè)應如何搞好招聘工作？⑵應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍？⑶通過案例分析，請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。(4)通過分析案例，你有什么體會？ 分析提示：

綜合應用人力資源管理的理論來進行分析。

1、請結(jié)合案例，談談企業(yè)應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從根本上來說，飛龍集團陷入困境的主要原因：

⑴ 以董事或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

⑵ 企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。⑶ 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理（參見《中

國人力資源開發(fā)》1999年第1期拙作）?！边x拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。⑴ 企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。

市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

⑵ 按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

⑶ 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)。

2、應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍？ 凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。（?。┤肆Y源管理對一個國家的意義 目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。

（2）人力資源管理對一個企業(yè)的意義 ①對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。②對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。③對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織，通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性等。（3）人力資源管理對個人的意義 對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。一定要結(jié)合本案例談你自己的體會。

波音公司的新計算機系統(tǒng) 問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？⑵如何確定具體的培訓目標？⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ ⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

分析提示：

應用員工培訓的相關理論來分析

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余自學，針對少數(shù)業(yè)務骨干和特別差的員工開展少量離崗培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？

對該公司員工培訓的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)

具體的培訓目標：

①職業(yè)技能方面

培訓目標應確定在能熟練操作、應用新的計算機系統(tǒng)上

②職業(yè)品質(zhì)方面，主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等

培訓目標應該讓全體員工高度重視新計算機系統(tǒng)對他們提出的更高的責任感的要求及團隊合作意識

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

由企業(yè)自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，懂得自己專業(yè)內(nèi)部的特點。但理論上不見得上得去，在實踐上不見得跟不上。而且還要專門搞一套人來做培訓。外面的人培訓呢在方式、理論、內(nèi)容方面都沒有內(nèi)部的好。外請人員培訓的新，但第一，會帶來有些成本外流。第二，在培訓的效果上能不能更好的結(jié)合本公司的實際情況進行培訓。

所以，內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)部為主，以利節(jié)約成本。

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。培訓計劃主要包括：（1）培訓對象（2）培訓目標（3）培訓時間（4）培訓實施機構(gòu)（5）培訓方法、課程、教材（6）培訓設施

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)

問題：

1、你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

2、如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

分析提示：

應用職業(yè)管理的相關理論來分析

1、你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)管理系統(tǒng)原因在于：

（1）公司對職工生涯管理的認識非常深刻，提到了生命線的高度加以控制。公司經(jīng)理知道其重要性，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣?？梢姡麄兿喈斨匾暼说陌l(fā)展，明白沒有人的發(fā)展就不會有企

業(yè)的發(fā)展。這是相當可貴的。（2）該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通，體現(xiàn)了公司的人本管理思想。

2、如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 針對不同類型的員工制定不同的職業(yè)生涯管理方案。比如對工人、專業(yè)技術(shù)人員等進行不同的職業(yè)生涯管理。針對處于職業(yè)生涯不同時期的員工分別進行不同的管理。增加對職業(yè)中、后期的員工進行職業(yè)生涯管理。

某公司的員工招聘 根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題：

1、該公司在招聘員工的程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？

2、該公司在甄選員工的過程中存在什么問題？

3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個案例中得到哪些經(jīng)驗和教訓？

分析提示：

1、該公司在招聘員工的程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？ 沒有明確空缺職位的要求

2、該公司在甄選員工的過程中存在什么問題？ 甄選過程中缺乏各個用人部門的參與

3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個案例中得到哪些經(jīng)驗和教訓？ 要遵循招聘的程序 面試人員應該有相應的部門人員參與 要讓應聘人員了解該公司的情況和職位的要求

加薪，為何令所有人不滿 問題：

1、試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

2、試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。

3、請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。分析提示： 1．試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為她們工作辛苦，工作環(huán)境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務員工作環(huán)境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費。但服務員認為他們的個人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高?？梢钥闯鲆瘌欉\餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。2．試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。加薪之后，卻導致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價值以及員工的業(yè)績。3．請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。（1）在加薪之前要進行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進行崗位分析和評價；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績掛鉤。（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升等。

賈廠長的管理模式

思考題：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采

用什么樣的激勵手段和管理方式？

分析提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解

工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一

個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛

恩的復雜人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹

實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工

人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹

底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

招聘中層管理者的困難

問題：

（1）可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

（2）公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 答案要點：

（1）員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強組織的創(chuàng)新能力；

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置；

（2）員工保障管理體系建設的原則：

①保障人權(quán)，滿足社會成員基本生活需求的原則 ②普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障體系共同奉行的一條基本原則；

③社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的原則

④公平與效率結(jié)合原則；⑤政事分開原則。社會保障行政管理和資金運營要由不同機構(gòu)負責； ⑥管理服務社會化和法制化原則。

霍桑實驗說明了什么?P13 答: 霍桑實驗表明：

（1）影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；（2）間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。

因此，人們提出了以人為中心理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關系的協(xié)調(diào)。

香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃

請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。答：分析提示：

凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

第二篇：蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

一、蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃

答：一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃，制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效的利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學，詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的基礎。

1、編制人力資源規(guī)劃的工作程序

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。

1．規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結(jié)束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如人力資源規(guī)劃，則為1年。

2．規(guī)劃達到的目標。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內(nèi)，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。

4．具體內(nèi)容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：

1）項目內(nèi)容

2）執(zhí)行時間

3）負責人

4）檢查人

5）檢查日期

6）預算

5．規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。

6．規(guī)劃制定時間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。

第三篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

答：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業(yè)戰(zhàn)略以及為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標所需具備的能力進行分析和比較，并制定相適應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時將人力視為成本，作為企業(yè)總是設法去降低人力資源的投資來降低企業(yè)成本。然而，隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃,制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程,是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。

1．規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結(jié)束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如人力資源規(guī)劃，則為1年。

第四篇：人力資源管理規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述

（一）人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求的基礎, 為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達方式, 是人事政策的具體體現(xiàn)。補充規(guī)劃：補充規(guī)劃的目的在于合理填補組織中長期可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配, 是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。

（二）實施人力資源規(guī)劃的重要性

在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發(fā)展、人員的空缺都必須依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整;員工的報酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施。在整個人力資源管理的過程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性, 而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃的過程中, 還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施, 指導人力資源管理活動。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：

人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)對當今社會而言, 其存在、發(fā)展、參與競爭的可能性微乎其微, 一個充滿活力、具有較強競爭力的組織均以動態(tài)結(jié)構(gòu)存在。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見, 預測供求差異并調(diào)整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。

人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復雜結(jié)構(gòu)的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明顯。因為無論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務、人員以及任務的調(diào)整, 不通過一定的計劃是無法實現(xiàn)的。例如何時需要補充人員、補充哪些層次的人員, 以及如何組織多種需求的培訓。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下進行極有可能給組織的正常運作帶來紊亂。因此, 人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù), 可以為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據(jù)。

人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務上、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織年輕的時候, 處于低職務的人多, 人工成本相對便宜, 隨著時間的推移, 人員的職務等級水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下, 未來的人工成本是未知的, 難免會發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢，因此, 在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下, 有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內(nèi)十分重要。

人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展, 在人力資源規(guī)劃的條件下, 員工才可以看到自己的發(fā)展前景, 從而去積極地爭取。

（三）進行人力資源規(guī)劃應該注意的問題

由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎, 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。那么在進行這項系統(tǒng)工作的時候, 人力資源管理者應當注意以下幾方面的問題:

1、人力資源規(guī)劃是一項應當引起組織所有員工關注的工作。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個員工都應承擔相應的責任。在人力資源規(guī)劃中最重要的是企業(yè)高層領導的重視, 應當不遺余力地推動人力資源規(guī)劃的進行和調(diào)整。人力資源規(guī)劃的實際運作程序是, 各部門主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標, 考核人員生產(chǎn)力與人事薪酬運算等因素, 與各部門協(xié)調(diào)并達成共識, 后向上呈報。

2、人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實際情況的人文環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透, 保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃, 也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工發(fā)展是相互依托、相互促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要, 而忽視員工的發(fā)展, 則會有損企業(yè)發(fā)展目標的最終達成。一份好的人力資源規(guī)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

總體來說，人力資源指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。它是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，如果沒有人力資源，其他一切資源都毫無意義。

人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標實現(xiàn)的活動。它與組織中的生產(chǎn)、營銷、財務等一樣，是組織的一項必不可少的基本管理職能，是實現(xiàn)組織目標的一種手段。

二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現(xiàn)狀及分析研究

（一）北京萊格裝飾公司概況

北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。法定代表人丁擁軍，公司經(jīng)營范圍包括專業(yè)承包；室內(nèi)裝飾工程設計；會議及展覽服務等。是集室內(nèi)設計、預算、施工、材料于一體的專業(yè)化設計公司。裝飾公司是為相關業(yè)主提供裝修裝飾方面的技術(shù)支持，包括提供設計師和裝修工人，從專業(yè)的設計和可實現(xiàn)性的角度上，為客戶營造更溫馨和舒適的家園而成立的企業(yè)機構(gòu)，主要目的是通過專業(yè)的眼光和技術(shù)手段，讓客戶享受美的視覺和精神感受，讓客戶的生活更加豐富。主要使建筑物體現(xiàn) 堅固，實用，美觀等功能需要。

本人于2019年暑假期間曾經(jīng)前往該公司在湖北省武漢市的建筑工地進行工作，擔任市場經(jīng)理助理一職，負責輔助市場經(jīng)理的日常工作，如整理單據(jù)發(fā)票等以及跟隨市場經(jīng)理與甲方進行會談簽約等，也曾經(jīng)進入工地負責看管電梯和倉庫和作為監(jiān)工監(jiān)督工人工作。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發(fā)現(xiàn)了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進行規(guī)劃與設計

（二）北京萊格裝飾公司存在的問題

1.人力資源管理觀念落后

與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認識不足，缺乏相關的理念。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響作用等，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，過去對教育和知識不夠重視，也對民營企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴重的消極影響，比如普遍忽視人力資源的資本性，甚至根本上就不承認人才是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且是最稀缺的要素，因此，企業(yè)管理中對人這一特殊資產(chǎn)的保值增值意識淡薄；企業(yè)在進行資產(chǎn)評估時也不考慮人力資產(chǎn)的價值；只知固定資產(chǎn)的折舊以及設備的更新改造，而不知道或不顧人力資產(chǎn)也具有需要追加投資、更新改造的特性。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。只至現(xiàn)在，該公司甚至在組織結(jié)構(gòu)上仍未設立人力資源部，可見經(jīng)營者的觀念上并未從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來?？偟膩碚f，企業(yè)對人的重要性的認識現(xiàn)在還僅僅處在人力資源管理的初級階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發(fā)展性；企業(yè)人力資源還沒有被提到是企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度去認識。企業(yè)沒有建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源管理與開發(fā)機制，職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資為該公司所忽視。部分企業(yè)員工僅為中學或小學畢業(yè)，本科學歷及以上的員工較少。這種員工素質(zhì)的缺乏也在一定程度上限制了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢提升利潤空間，將會降低員工應有的工資待遇，進而形成一定的惡性循環(huán)。在這種惡性循環(huán)影響下，企業(yè)原有的知識型和創(chuàng)新型人才也會大量流失。他們會在人才規(guī)劃的影響下放棄現(xiàn)有企業(yè)的工作，投入他們認為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。由此看出，人才整體素質(zhì)不高，人力資源大量流失是我國中小企業(yè)人力資源管理的主要問題。

2、資本結(jié)構(gòu)失衡，核心競爭力弱

企業(yè)自身資金配置不合理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導致企業(yè)盈利能力不高。企業(yè)資金配置的不合理，還會影響到現(xiàn)金流的管理，進而導致供大于求，產(chǎn)品積壓停滯，進而影響企業(yè)資金回抽增值。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產(chǎn)率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強，難以在眾多企業(yè)中占據(jù)有利地位。因此，企業(yè)必須在制度上加強創(chuàng)新，在生產(chǎn)上提高效率，并且進一步優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，建立科學管理、分明權(quán)責、清晰產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)生產(chǎn)效益最大化。

3、沒有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管選拔機制。

有一個好的高管是公司解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前存在制度方面缺陷的情況下，如果有一批素質(zhì)高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的高管，可以彌補企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果公司沒有一個好的領頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。上級組織部門的用人標準與市場經(jīng)濟中企業(yè)的用人標準在許多方面都不同，這種用人制度機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經(jīng)濟下企業(yè)發(fā)展的要求。

缺乏科學合理的人才管理模式是影響我國中小企業(yè)人力資源發(fā)展的主要原因。對于該問題的產(chǎn)生應該著眼于中小企業(yè)最初的創(chuàng)建或誕生階段。中小企業(yè)經(jīng)營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔當企業(yè)實際決策者，而相關重要部門的人事則安排與自己有著一定關系的親屬。就是說，這種親情為導向的管理模式在一定程度上限制了人力資源管理科學和有效的發(fā)展。因為這種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標準和模式。但是這就需要企業(yè)實際決策者的親力親為，無論是日常管理工作的安排，還是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展之地，都需要實際管理者親自參與。這種管理模式的弊端主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，這種事必親為的管理模式會使實際管理者造成一定的勞累，他們因此不能集中精力考慮符合企業(yè)長遠規(guī)劃的相關內(nèi)容。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營將以實際管理者的個人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都將成為陪襯。

4、與國際大型裝飾公司相比仍存在差距

萊格裝飾公司規(guī)模相對較小，實力較弱，與一些大型公司集團相比，還不具備很強的競爭能力。由于企業(yè)經(jīng)營者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經(jīng)營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經(jīng)濟干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現(xiàn)在“加官晉職”上。其結(jié)果是，企業(yè)經(jīng)營者的時間和精力花在政府部門的多、花在企業(yè)的少，花在官場的多、花在市場的少。政治性激勵成為政府調(diào)動經(jīng)營者積極性的主要激勵方式。另外，該公司現(xiàn)存的報酬制度也嚴重挫傷了企業(yè)經(jīng)營者和科技人員的積極性。很容易理解，當企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經(jīng)營者將企業(yè)的目標結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻出自己的全部才智。在責任和利益不能從制度得到對等的情況下，有可能企業(yè)領導采取了“堤內(nèi)損失堤外補”的方法，或采取灰色乃至黑色的途徑來增加自己的實際收入。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經(jīng)營和投資中浪費十分嚴重的現(xiàn)象普遍存在?？梢哉f：我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們同時又有天下最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。

在按職能分工設置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術(shù)創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來的收益，被多層次的集權(quán)管理模式掩蓋在整個企業(yè)低效率的產(chǎn)出之中，不能得到相應的回報，最終也就導致了整個企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。

三 北京萊格裝飾公司人力資源問題分析理論

（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的關鍵因素

能否做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃是能否做好企業(yè)人力資源管理的重要因素之一，它也是影響企業(yè)發(fā)展的整體效果的主要內(nèi)容之一。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，制定出適合當前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。隨著時間的推移，企業(yè)不斷地發(fā)展、外部環(huán)境不斷地變化，要采取相應的措施對規(guī)劃作出調(diào)整。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合市場的發(fā)展動向以及人才市場招聘形勢，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人力資源供求關系人力資源需求預測主要受到以下三種因素的影響，第一是組織的整體戰(zhàn)略目標，第二是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職位設置，第三是組織的管理體制和機制。人力資源需求預測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預測法。主觀判斷法通常適合企業(yè)短期的需求預測。一種是專家征詢法，根據(jù)產(chǎn)品的特征、企業(yè)的現(xiàn)狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權(quán)威或者存在從眾心理，盲目的少數(shù)服從多數(shù)。另一種方法是德爾菲法，這種方法更能應對當前這個紛繁復雜的社會環(huán)境以及日新月異的管理方式。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業(yè)的預測小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進行預測的一種主觀判斷法。這種辦法首先是提出預測問題，將問題寄送給專家，專家們各自以書面形式發(fā)表意見。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據(jù)反饋的結(jié)果重新進行考慮，對調(diào)查表中所列舉的每一個事件進行評價，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。組織者對各方反饋的意見進行重新整理，再完成反饋。如此，循環(huán)往復，經(jīng)過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數(shù)字化處理，得出結(jié)果。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點，每個人的觀點都可以表達出來，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見，也可以集中重要觀點，以便做出最優(yōu)決策。另一類方法是定量分析預測法，這里是以工作負荷法來說明。工作負荷法就是以現(xiàn)有工作量推算未來工作量，以確定員工需求的辦法。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實際操作意義的分析方法。供給預測囊括了組織內(nèi)外這兩類供給預測方法。組織內(nèi)部供給預測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預測的方式，它是指對企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況進行系統(tǒng)的調(diào)查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。企業(yè)人員繼承法與財產(chǎn)、王位繼承類似，可以是部門內(nèi)部的“直系親屬”，也可以是其他人員的“非直系親屬”。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織外部供給預測要考慮宏觀經(jīng)濟形勢，地區(qū)人力資源總體構(gòu)成，當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平，教育水平；地區(qū)同行業(yè)的勞動力平均價格；勞動力的擇業(yè)觀；本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求等。

（二）人員招聘理論

１、員工招聘指的是組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展的目標，根據(jù)未來員工需求的數(shù)量和質(zhì)量的預測，從組織內(nèi)部選拔或從外部招聘員工的過程。

２、吸引更多人才應聘，是提高組織招聘質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質(zhì)量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重損失。招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。內(nèi)部招聘有四種主要來源一是內(nèi)部提升；二是工作輪換；三是工作調(diào)換；四是內(nèi)部人員的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企業(yè)根據(jù)自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業(yè)中介；四是召開招聘會；五是網(wǎng)絡招聘，六是競賽招聘等。內(nèi)部招聘為組織節(jié)約了招聘費用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質(zhì)量比較可靠；有助于員工內(nèi)部流動，匹配更合適的崗位。但是這種辦法讓選擇的范圍變小，對于快速發(fā)展的企業(yè)來說是無法滿足其需求的，需要尋求外部招聘。

３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進一步?jīng)Q定是否被組織錄用。面試為組織和應聘人員提供了一個面對面、正式的、近距離的交流機會，也使組織能夠更加全面客觀地了解應聘者是否具備企業(yè)所需要的多種能力，應聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個人意愿、個人興趣和組織需求。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。結(jié)構(gòu)化面試，也稱標準化面試，這種面試形式不僅融入了標準化測驗的優(yōu)勢，而且規(guī)避了傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗進行面試的缺陷。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠為企業(yè)選人用人提供相對準確和可靠的信息。非結(jié)構(gòu)化面試，既沒有固定的模式、框架，也沒有確定的程序，面試官沒有固定和標準的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進行個性化的提問。雖然非結(jié)構(gòu)化面試這種形式給面試考官比較自由發(fā)揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結(jié)果進行有效的橫向比較等。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都是采取混合型面試方法，發(fā)揚兩種面試方式的優(yōu)點，規(guī)避兩種面試方式的缺陷，為企業(yè)的人力資源的多方位開發(fā)和管理形成良性循環(huán)。

４、人員甄選，是衡量一個應聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標準可依據(jù)應聘者的數(shù)量和質(zhì)量進行適時調(diào)整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預測決策模式；另外一種是復合預測決策模式。單一預測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應聘者中選拔合適的人才。根據(jù)組織內(nèi)部對崗位的需求而制定出的考核項，按照加權(quán)平均的方法對應聘者進行綜合考評，進而甄選出符合條件的人才。復合預測決策模式是在一次招聘中，為多個性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。進行綜合性能力測試，按照職位的不同對每一名員工進行評分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。

（三）績效考核理論

１、績效指的是投入與產(chǎn)出比。投入的是能夠為組織創(chuàng)造價值的人力、物力、時間等企業(yè)資源，也是員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個人工作任務完成情況。在科學技術(shù)高速發(fā)展的新時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變績效管理方式，保障企業(yè)在驚濤駭浪的市場中平穩(wěn)前行。

２、目標管理理論認為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標，只有將企業(yè)的使命和任務轉(zhuǎn)換成員工的個人目標，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標的制定是企業(yè)高層和員工共同努力的結(jié)果。過度關注目標，有可能導致對實現(xiàn)目標的過程關注度不夠，也有可能打擊工作認真但由于意外事件導致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結(jié)果，不顧其他。實際工作中，有些部門為了完成本部門的目標，做決策的時候忽視大局，不顧整體利益。也可能會出現(xiàn)一些部門之間的權(quán)責劃分不清楚，出現(xiàn)部門之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。最不利的是，目標管理可能會使目標制定的時候更加短視，不能從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，不利于企業(yè)的和發(fā)展和壯大

３、關鍵績效指標

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對組織能否正常運作起著關鍵作用的主要衡量參數(shù)，它是通過逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標的戰(zhàn)術(shù)目標。關鍵績效指標和目標管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標，從目標中提煉出企業(yè)的關鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關鍵績效指標。

４、平衡記分卡是以績效測評最好的十二家美國公司圍繞著數(shù)據(jù)源統(tǒng)計、總結(jié)而提出的績效管理的辦法它打破了財務性評價這一傳統(tǒng)評價方式，更多地考慮了長期價值，以公司戰(zhàn)略為行為導向，指引著績效管理向公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡記分卡這個評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標和長期目標、企業(yè)目標結(jié)果和動機的平衡。在財務維度上，企業(yè)作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發(fā)展的重要推動力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點。所有的行為都是終歸于財務目標的實現(xiàn)。在顧客維度上，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務是獲得利潤的前提，是企業(yè)能長久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團隊合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。但是它在實施過程中對企業(yè)的要求比較高，不僅要求企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略目標，還要有足夠的人員及資金的支持。

（四）薪酬管理理論

１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報和答謝形式。

２、薪酬的構(gòu)成。主要分為工資、獎勵和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩(wěn)定的薪酬類型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩(wěn)定性，這是組織員工能夠在規(guī)定時間內(nèi)按照組織相關要求來完成組織所要求的基本工作，組織將會按時將工資發(fā)放給員工。再者工資的剛性比較強，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強烈不滿，進而影響到組織的正常運營與長遠發(fā)展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級別等基本條件存在差異，都會使得各員工之間的工資存在一定差異。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內(nèi)部某一團體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個單位的生產(chǎn)成果也會影響到個人的績效。獎勵也具備兩大特征，首先，獎勵具有敏感性，它會因為來自于個人的、部門的、企業(yè)的業(yè)績的不同，直接或間接影響到員工的績效，隨著這些因素的改變而產(chǎn)生變化。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。福利是一種補充性薪酬，就企業(yè)員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補貼、商業(yè)補充醫(yī)療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。企業(yè)在設計薪酬體系時多為全員性福利，應注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對一些特殊情況，福利還有針對特殊群體的，這種特殊福利可能是針對高管、高學歷人才或者家庭困難的員工，這些優(yōu)厚的福利更能吸引和留住優(yōu)秀人才，彰顯企業(yè)的人文關懷，讓組織能夠不斷的發(fā)展壯大。為此，組織應當按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。但是當下，我國在很多企業(yè)中都存在的薪酬分配不合理、不公平現(xiàn)象，也存在企業(yè)對員工的激勵失衡的現(xiàn)象。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報酬得出來的一種主觀感受。一是當員工認為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當時，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當員工認為自身的投入獲得比遠遠低于參照人的投入獲得比時，他就會感到企業(yè)薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導致員工工作積極性消退，甚至有可能會通過減少工作投入來獲得心理平衡感；三是員工認為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時，可能會心安理得，給自己自認為合理的理由彌補“歉疚感”。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。

四、改進北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路

（一）轉(zhuǎn)變管理理念

1、樹立以人為本管理理念

現(xiàn)代人力資源管理模式有很多種類，但是總結(jié)起來，最重要的一方面是要以人為本。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機器、設備等生產(chǎn)資料。而現(xiàn)代管理中，要重視人的作用，一個企業(yè)能否做好人力資源的開發(fā)和利用是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實現(xiàn)個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽員工的意見和建議，針對企業(yè)發(fā)生的重大事項實行民主決策，把員工的意見和想法納入其中，有效規(guī)避錯誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。

2、構(gòu)建現(xiàn)代化公司治理模式

隨著當下市場環(huán)境下企業(yè)的競爭日趨激烈，ｊ公司構(gòu)建現(xiàn)代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權(quán)分立制衡。企業(yè)股東大會掌握企業(yè)中重大問題的決策權(quán)、企業(yè)董事會掌握企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)、企業(yè)監(jiān)事會行使對企業(yè)股東大會、企業(yè)董事會的監(jiān)督的權(quán)利，這三種權(quán)利會形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運行。其次，民營企業(yè)應該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導下的公司監(jiān)督制度。企業(yè)監(jiān)事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非本公司的專業(yè)人士，而且本公司的董事、董事長、經(jīng)理、總經(jīng)理等高級職務人員不能擔任企業(yè)的監(jiān)事會的成員。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應該無條件的向監(jiān)事會提供有關本公司經(jīng)營相關的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進行檢查，從而做出公正的評價。成立監(jiān)事會以后在公司進行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營企業(yè)的總經(jīng)理有必要如實報告給企業(yè)的監(jiān)事會，如果監(jiān)事會在監(jiān)察企業(yè)的運營過程中，一旦發(fā)現(xiàn)重大問題監(jiān)事會應向股東大會和董事會做出匯報

（二）做好人力資源規(guī)劃

該企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，已經(jīng)進入發(fā)展的成熟期，但是仍未制定人力資源規(guī)劃，沒有為企業(yè)拓展，尋求新的機遇做好后備人才準備。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭、發(fā)展機會與可能面臨的挑戰(zhàn)。人力資源需求預測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。

（二）構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是承載企業(yè)歷史，展望企業(yè)未來的文化形象，是企業(yè)前進的燈塔。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)完美的契合。1、做好宣傳工作，豐富企業(yè)文化載體。2、挖掘企業(yè)歷史，形成獨特企業(yè)文化.3、暢通溝通渠道，溝通是促進形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進文化氛圍的橋梁，溝通是春風化雨，并非一蹴而就。該公司機構(gòu)設置簡單，人員構(gòu)成簡單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷售行業(yè)特點，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。公司的良好運營離不開各部門的通力合作。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設置聯(lián)絡員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進部門之間的對接。鼓勵員工和員工之間、員工和部門主管之間相互交流，共同學習，形成人人能交心的良好的企業(yè)環(huán)境促進企業(yè)文化協(xié)作發(fā)展企業(yè)文化的構(gòu)建是一個動態(tài)的過程，也是在企業(yè)和員工共同努力下不斷完善的過程。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。

（四）改進激勵方式

采用單一的物質(zhì)激勵方式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，它的激勵作用也會隨著時間的推移不斷消減。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵作用。故而，公司應當注重以下幾個方面。1、提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。2、強化精神激勵，滿足員工不同方面需求，因人施策，把物質(zhì)獎勵和精神激勵結(jié)合起來。一是對于完成個人階段性任務的員工進行書面或口頭表揚3、信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對企業(yè)的認可度的體現(xiàn)。信任也是企業(yè)實力的展示，它也是相互的，企業(yè)老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認同企業(yè)，心系企業(yè)，歸屬于企業(yè)，主動為企業(yè)發(fā)展而努力。4、結(jié)合員工個人的實際情況，對其進行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。

（五）優(yōu)化績效管理

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展上起著不可或缺的作用。1、提高企業(yè)員工績效考核知曉度。明確考核的目的、對象以及具體的考核內(nèi)容等。讓員工對考核全過程有一個正確的認識，對考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。也能讓員工深入?yún)⑴c到考核中去，達到企業(yè)同員工之間互動，共同優(yōu)化績效管理。2、合理選取績效指標，讓員工有明確的努力方向，又不至于認為目標高不可攀。不僅對各項指標中的權(quán)重進行權(quán)衡，還要從企業(yè)實際情況出發(fā)。（1）分清指標主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點，績效指標中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達成情況等，這也是績效指標中權(quán)重應占比較大的項目。（2）績效指標要能夠精準反映企業(yè)不同部門和不同節(jié)點的運營情況同企業(yè)整體運行狀況。3、績效管理形成雙向溝通機制。讓企業(yè)員工和公司之間能夠進行有效的績效溝通和意見反饋。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運營中去。4、績效考核結(jié)果及時有效的運用。將考核結(jié)果的應用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產(chǎn)生最直接的影響。5、績效管理全過程要體現(xiàn)人本管理。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。只有對企業(yè)充滿認同和感恩，認為自己從屬于這個企業(yè)的員工才能發(fā)揮出員工最大的優(yōu)勢，才能實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業(yè)同外部保持溝通，企業(yè)內(nèi)部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實現(xiàn)理想的平臺與機會。績效管理強調(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實現(xiàn)組織和員工的目標，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的確定一是要依據(jù)阜陽經(jīng)濟發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點和看法，四是要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模。從白酒飲料市場來看，未來幾年發(fā)展空間依舊勢頭強勁。但是從企業(yè)內(nèi)部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。從企業(yè)外部來看，該公司同同類其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導致員工容易產(chǎn)生不公平感，導致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關因素，為了提高員工積極性，增加對銷售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業(yè)的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設上。要從工資、獎勵和福利三方面同時著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度

第五篇：hr-人力資源管理規(guī)劃

人力資源管理規(guī)劃

制定人力資源戰(zhàn)略

①根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略；⑤根據(jù)戰(zhàn)略落實情況及各種因素調(diào)整戰(zhàn)略及規(guī)劃；

②組織實施人力資源戰(zhàn)略；④定期檢查監(jiān)督戰(zhàn)略目標的實施情況，并向總監(jiān)匯報工作；③實施職責范圍內(nèi)的戰(zhàn)略目標；

③實施職責范圍內(nèi)的戰(zhàn)略目標

負責定崗定編工作

③審核定崗定編報告，并報總經(jīng)理審批

②調(diào)查、分析、確認各部門及下屬分公司的崗位設置及人員配置計劃，編制集團公司第二定崗定編報告；④組織落實定崗定編工作；

⑤配合落實定崗定編工作；

①年底組織各部門及下屬分公司梳理部門職責分配圖，匯總各部門及下屬分公司的崗位設置及人員配置計劃；⑤配合落實定崗定編工作；

人力資源費用預算的制定及管理

③審核規(guī)劃和預算；并報總經(jīng)理審批；⑤各項費用支出審批；⑧審核預算調(diào)整建議；②制定人力資源規(guī)劃及預算；④各項費用支出審核；⑦定期匯總、分析費用支出報表，向總監(jiān)提出預算調(diào)整建議；

①制定與勞動關系相關的預算；⑥負責職責范圍內(nèi)的費用統(tǒng)計；①制定與招聘、培訓相關的預算；⑥負責職責范圍內(nèi)的費用統(tǒng)計；人力資源管理平臺建設

根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定集團和各業(yè)務單元的人力資源管理制度并推行③審核人力資源管理制度；⑥對制度的落實進行指導并給予支持；

②制定、修改、審核、完善人力資源管理制度；⑤對各分公司制度實施中的偏差進行溝通，并采取適當?shù)霓k法予以糾正。

①制定與勞動關系相關方面的制度；④推行與勞動關系相關方面的制度并檢查下屬分公司制度的落實情況；

①制定與招聘、培訓相關的制度；④推行與招聘、培訓相關方面的制度并檢查下屬分公司制度的落實情況；

職位體系的建立與維護

④審核部門《職責分配圖》和《職位說明書》⑧審批修改意見；

①協(xié)助部門負責人設置崗位和分配部門職責；③審核部門《職責分配圖》和《職位說明書》；⑦審核修改意見；

②收集部門《職責分配圖》和《職位說明書》；⑤《部門職責分配圖》和《職位說明書》存檔；⑥每年末組織各部門審核《職責分配圖》及《職位說明書》，收集整理修改意見；⑨更新部門《職責分配圖》和《職位說明書》；

薪酬體系的建立與維護

③審核薪資結(jié)構(gòu)和獎勵計劃，并報總經(jīng)理審批；⑨復核調(diào)整意見；

②制定薪資結(jié)構(gòu)和獎勵計劃；④組織向下屬分子公司推廣薪酬體系；⑧結(jié)合勞動力市場及相關改進意見制定原薪酬體系的調(diào)整建議；

⑤執(zhí)行薪酬政策；⑥每年末分析總結(jié)在執(zhí)行薪酬體系過程中存在的問題報HR經(jīng)理；組織相關人員評審；⑩更新薪酬體系并執(zhí)行新政策；

①社會勞動力薪資水平調(diào)研，收集整理相關信息；⑦調(diào)查當年的社會勞動力薪資水平，收集整理相關信息；

績效考核體系的建立與維護

①組織高層領導確定一級部門關鍵績效指標；③審核績效管理文件；并報總經(jīng)理審批；⑨復核調(diào)整意見；

②制定績效管理體系相關文件；⑤績效管理溝通與培訓；⑥組織向下屬分子公司推廣績效考核體系；⑧結(jié)合公司的業(yè)務重點及相關改進意見制定原考核體系的調(diào)整建議；

④組織實施績效管理；⑦每年末分析總結(jié)在執(zhí)行績效考核體系過程中存在的問題報HR經(jīng)理；⑩更新績效考核體系并推廣執(zhí)行；

人力資源管理軟件的配置使用和維護

③審核配置方案及費用預算；⑤確認供應商；

②根據(jù)公司的實際情況規(guī)劃HR管理軟件的配置需求，提出配置方案及費用預算；④組織評審供應商；

①分析所負責的業(yè)務中可以用軟件實施管理的模塊，提出軟件配置需求；⑥軟件相關模塊的使用和維護；

①分析所負責的業(yè)務中可以用軟件實施管理的模塊，提出軟件配置需求；⑥軟件相關模塊的使用和維護；

人才管理

外部招聘

③審批招聘計劃、《用人需求表》及費用預算； ⑥參與高層崗位人選面試；⑦確定最終人選；

②審核招聘計劃、《用人需求表》及費用預算；⑤參與關鍵崗位人選面試；

①根據(jù)定崗定編計劃和實際用人需求制定招聘計劃和費用預算；④組織招聘（招聘渠道選擇、招聘信息發(fā)布和更新、資料收集和篩選、協(xié)調(diào)面試，參與普通職位人選面試）

內(nèi)部選拔

③確定最終任職人選；

②審核參選人員的任職資格，提出推薦建議；

①組織內(nèi)部選拔

員工培訓

③審批培訓規(guī)劃

②審核培訓計劃，結(jié)合公司的發(fā)展目標及業(yè)務重點完善培訓規(guī)劃；⑥監(jiān)督培訓效果

①統(tǒng)計培訓需求，制定培訓計劃；④實施培訓計劃（確定培訓方式、培訓機構(gòu)聯(lián)系、課件和老師篩選；⑤定期制定培訓工作總結(jié)；

試用員工考核及溝通

③審批《員工轉(zhuǎn)正評審表》；

②了解試用員工的表現(xiàn)，與關鍵崗位試用人員或部門主管進行溝通，提供新員工轉(zhuǎn)正考核意見；

①對關鍵崗位試用人員的工作表現(xiàn)進行調(diào)查，制定《試用員工月度跟蹤表》報HR經(jīng)理；總部日常人事工作

檔案管理

⑤審查公司人力資源管理狀況；

④分析人事報表，定期向總監(jiān)匯報公司人力資源狀況；

①分類保管《入職登記表》、《服務協(xié)議書》、《勞動合同》、《保密協(xié)議》、員工檔案等；②將重要的人事信息錄入電腦；③按要求提供各類人事報表；

辦理保險

②審核保險繳交清單

①每月辦理員工保險

薪酬管理

③審批《月度工資明細表》

②審核《月度工資明細表》

①制定《月度工資明細表》

③審核績效考核結(jié)果

②審核績效考核結(jié)果

①組織實施考核，并統(tǒng)計績效考核

入職離職

③審核入職、轉(zhuǎn)正、離職手續(xù)辦理情況

②確定入職薪資、試用期限；審核轉(zhuǎn)正申請表和離職結(jié)算清單①辦理入職、轉(zhuǎn)正、離職手續(xù)

崗位調(diào)動

③審核調(diào)派單、蓋章

②審核《員工調(diào)派單》，確定調(diào)派后的薪資；

①辦理崗位調(diào)動手續(xù)、跟蹤

勞動合同

②審核《勞動合同》范本

①審核《勞動合同》范本

③組織《勞動合同》新簽和續(xù)簽

保密協(xié)議

②審核《保密協(xié)議》范本

①審核《保密協(xié)議》范本

③組織簽訂《保密協(xié)議》

③審核《考勤表》②審核《考勤表》①進行考勤統(tǒng)計

活動組織

②審核活動經(jīng)費預算①策劃公司文化活動③組織公司文化活動③組織公司文化活動文化宣傳

③審核宣傳資料①策劃公司文化宣傳②制作宣傳資料②制作宣傳資料