第一篇：中央電大資本經(jīng)營(小抄)完整版問答題

1、資本經(jīng)營和商品經(jīng)營的聯(lián)系和區(qū)別。資本經(jīng)營和商品經(jīng)營是一個相互聯(lián)系又相互區(qū)別的兩個概念。聯(lián)系：

1、目的一致。資本經(jīng)營和商品經(jīng)營最初是合一的，隨著企業(yè)制度的變遷、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及資本市場和產(chǎn)權(quán)市場的發(fā)展，兩者逐漸分離。資本經(jīng)營和商品經(jīng)營都是以資本增值為目的的經(jīng)營活動。

2、相互依存。資本經(jīng)營并不排斥商品經(jīng)營。資本經(jīng)營的目標(biāo)是使資本最大限度地增值，通過商品經(jīng)營實現(xiàn)利潤最大化，是資本保值與增值的基本途徑。商品經(jīng)營是資本經(jīng)營的基礎(chǔ)，而資本經(jīng)營的成功運作，又會有力地推動商品經(jīng)營的發(fā)展。

3、相互滲透。從資本經(jīng)營中發(fā)展起來的資本管理與經(jīng)營的原則和方法，被廣泛用于商品生產(chǎn)和經(jīng)營管理中，企業(yè)通過直接的資本運作，使資本經(jīng)營和商品經(jīng)營又在更高的層次上聯(lián)系在一起。區(qū)別：

1、經(jīng)營對象不同。商品經(jīng)營的對象是生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)；資本經(jīng)營的對象則是由生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化來的能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的資本。商品經(jīng)營的方式是商品銷售或提供勞務(wù)；資本經(jīng)營的方式是產(chǎn)權(quán)的流動和資產(chǎn)的重組。

2、經(jīng)營領(lǐng)域和活動空間不同。商品經(jīng)營只是面向商品市場；資本經(jīng)營更重要的是面向資本市場，既包括證券市場的資本運作，也包括非證券市場的產(chǎn)權(quán)交易活動。

3、經(jīng)營方式和目的不同。商品經(jīng)營的方式和目的是通過商品銷售或提供勞務(wù)，實現(xiàn)利潤的最大化；資本經(jīng)營的方式和目的是通過產(chǎn)權(quán)的流動和重組，提高資本運營效率和效益。

4、經(jīng)營導(dǎo)向不同。商品經(jīng)營較多地受價格信號的控制，而資本經(jīng)營主要受資本市場的制約和資本回報率的限制。

5、經(jīng)營風(fēng)險不同。商品經(jīng)營的企業(yè)生存和發(fā)展維系在一個或多個產(chǎn)品上，如市場需求發(fā)生變化，則會直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展；資本經(jīng)營的企業(yè)則把生存和發(fā)展建立在一個或多個產(chǎn)業(yè)上，并不斷發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟增長點，及時退出風(fēng)險大的產(chǎn)業(yè)，規(guī)避風(fēng)險。

6、企業(yè)的發(fā)展方式不同。商品經(jīng)營的企業(yè)主要依賴企業(yè)自身的積累，通過創(chuàng)造更多的利潤并使之轉(zhuǎn)化為資本，增加生產(chǎn)要素和生產(chǎn)能力而獲得發(fā)展；資本經(jīng)營不但注重企業(yè)自身的內(nèi)部積累，更重要的是通過資本外部擴張的方式，使企業(yè)快速擴張，發(fā)展壯大。資本經(jīng)營和商品經(jīng)營是是企業(yè)經(jīng)營相輔相成的兩個方面，應(yīng)當(dāng)有機地結(jié)合起來。商品經(jīng)營始終是企業(yè)運作的基本形式，也是資本經(jīng)營的基礎(chǔ)；資本經(jīng)營并不能取代商品經(jīng)營，它通過對生產(chǎn)要素的有效配置，能夠擴大企業(yè)市場份額，產(chǎn)生規(guī)模效益，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險。

2、優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)而無勢企業(yè)和劣勢企業(yè)應(yīng)采取哪些不同的資本經(jīng)營戰(zhàn)略。

（一）優(yōu)勢企業(yè)的資本經(jīng)營戰(zhàn)略

1、上市戰(zhàn)略

2、并購戰(zhàn)略

3、聯(lián)盟戰(zhàn)略

4、跨國資本經(jīng)營戰(zhàn)略

5、無形資本經(jīng)營與知識資本經(jīng)營戰(zhàn)略

（二）“優(yōu)而無勢”企業(yè)的資本經(jīng)營戰(zhàn)略

1、參股聯(lián)合2、利用外資嫁接改造

3、產(chǎn)權(quán)改革

4、無形資產(chǎn)資本化

（三）劣勢企業(yè)資本經(jīng)營戰(zhàn)略

1、資產(chǎn)重組戰(zhàn)略

2、資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略

1、根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，股份有限公司申請股票上市應(yīng)具備哪些條件？（1）股票經(jīng)國務(wù)院證券管理部門批準(zhǔn)已向社會公開發(fā)行；（2）公司股本總額不少于人民幣5000萬元；（3）開業(yè)時間在3年以上，最近3年連續(xù)盈利；原國有企業(yè)依法改建而設(shè)立的，或者《公司法》實施后新組建成立，其主要發(fā)起人為國有大中型企業(yè)的，可連續(xù)計算；（4）持有股票面值達(dá)人民幣1000元以上的股東人數(shù)不少于1000人，向社會公開發(fā)行的股份達(dá)公司股份總數(shù)的25%以上，公司股本總數(shù)超過人民幣4億元的，其向社會公開發(fā)行股份的比例為15%以上；（5）公司最近3年內(nèi)無重大違法行為，財務(wù)會計報告無虛假記載；（6）國務(wù)院規(guī)定的其他條件。

2、上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公

司債券的條件有哪些？（1）經(jīng)注冊會計師審驗，公司最近3個會計年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)利潤率平均在10%以上；屬于能源、原材料、基礎(chǔ)設(shè)施類的公司可以略低，但是不得低于7%。（2）經(jīng)注冊會計師核驗，公司扣除非經(jīng)常性損益后，最近3個會計年度的凈資產(chǎn)利潤率平均值原則上不得低于6%的。公司最近3個會計年度凈資產(chǎn)利潤平均低于6%的，公司應(yīng)當(dāng)具有良好的現(xiàn)金流量。最近3年內(nèi)發(fā)生過重大重組的公司，以重組后的業(yè)務(wù)以前年度經(jīng)審計的盈利情況計算凈資產(chǎn)利潤率。上市不滿3年的公司，以最近3個會計年度平均的凈資產(chǎn)利潤率與股份公司設(shè)立后會計年度平均的凈資產(chǎn)利潤率相比較低的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。（3）上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券前，累計債券余額不得超過公司凈資產(chǎn)額的40%；本次可轉(zhuǎn)換公司債券發(fā)行后，累計債券余額不得高于公司凈資產(chǎn)額的80%。公司的凈資產(chǎn)額以發(fā)行前一年經(jīng)審計的年報數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。（4）募集資金的投向符合國家產(chǎn)業(yè)政策。（5）可轉(zhuǎn)換公司債券的利率不超過銀行同期存款的利率水平。（6）可轉(zhuǎn)換公司債券的發(fā)行額不少于人民幣1億元。（7）國務(wù)院證券委員會規(guī)定的其他條件。

3、簡述上市公司的暫停上市、恢復(fù)上市和終止上市的含義。暫停上市：上市公司出現(xiàn)連續(xù)3年虧損的情況，自其公布第三年年度報告之日起，若公司未公布年度報告，則自《中華人民共和國證券法》規(guī)定的年度報告披露最后期限到期之日起，證券交易所應(yīng)對其股票實施停牌，并在停牌后5個工作日內(nèi)就該公司股票是否暫停上市作出決定。證券交易所作出暫停上市決定的，應(yīng)當(dāng)通知該公司并公告，同時報中國證監(jiān)會備案?；謴?fù)上市：暫停上市的公司在有關(guān)法規(guī)規(guī)定的期間內(nèi)第一個半個會計年度盈利的，可以在年度報告公布后，向中國證監(jiān)會提出恢復(fù)上市的申請。中國證監(jiān)會受理公司恢復(fù)上市的申請后，應(yīng)當(dāng)提交發(fā)行審核委員會審核，并在3個月內(nèi)作出是否予以核準(zhǔn)的決定。公司在接到中國證監(jiān)會恢復(fù)上市的決定后，應(yīng)在2個工作日內(nèi)在指定報紙和網(wǎng)站上登載《股票恢復(fù)上市公告》。終止上市：公司連續(xù)3年虧損，其股票即暫停上市。暫停上市后第一個半個年度公司仍未扭虧，交易所將直接作出終止上市的決定。公司在暫停上市期間其財務(wù)報告被注冊會計師出具否定意見或拒絕表示意見審計報告的，由中國證監(jiān)會和出其股票終止上市的決定。

1、什么是并購？并購如何分類？它有哪些特征？并購是指一家企業(yè)通過取得其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而實現(xiàn)對該企業(yè)控制的一種投資行為。分類：

1、按并購雙方所處業(yè)務(wù)性質(zhì)分：橫向并購、縱向并購和混合并購（有三種形態(tài)：產(chǎn)品擴張型并購、地域市場擴張型、純粹混合并購）；

2、按并購是否取得目標(biāo)公司的同意與合作分：友好并購和敵意并購。特征：

（一）企業(yè)并購的存在基礎(chǔ)是商品經(jīng)濟形態(tài)；

（二）企業(yè)并購的活動主體是財產(chǎn)獨立或相對獨立的企業(yè)法人；

（三）企業(yè)并購的基本標(biāo)志是產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓；

（四）企業(yè)并購是市場競爭中的優(yōu)勝劣汰、資源互補的行為。

2、并購后的整合包括哪些內(nèi)容？

（一）建立整合項目的管理組織；

（二）資產(chǎn)和債務(wù)整合；

（三）生產(chǎn)經(jīng)營整合；

（四）管理系統(tǒng)與組織機制整合；

（五）人力資源整合；

（六）文化整合。

3、簡述企業(yè)并購理論的主要內(nèi)容。

（一）交易費用理論

1、用交易費用經(jīng)濟學(xué)的觀點來解釋企業(yè)并購的動機。

2、交易經(jīng)濟學(xué)的基本結(jié)論：市場機制和企業(yè)組織是可以相互替代的，且都是資源配置的有效調(diào)節(jié)者，市場交易費用的存在決定了企業(yè)的存在對資源的配置與協(xié)調(diào)，無論運用市場機制還是運用企業(yè)組織來進行都是有成本的，市場機制配

置資源的成本就是市場交易費用，企業(yè)組織配置資源的成本就是企業(yè)內(nèi)部管理費用；企業(yè)組織取代市場，內(nèi)化市場交易有可能節(jié)約交易費用；企業(yè)的邊界決定于企業(yè)內(nèi)部管理費用和市場交易費用，企業(yè)內(nèi)化市場交易、節(jié)約交易費用的同時會增加內(nèi)部管理費用，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數(shù)量相當(dāng)時，企業(yè)的邊界區(qū)于平衡。

（二）效率理論

1、差別效率理論：如果A公司的管理層比B公司更有效，在A公司收購了B公司以后，B公司的效率便可以提高到A公司的水平。

2、無效管理者理論：假設(shè)前提是被并購企業(yè)的所有者無法更換他們自己的管理者。

3、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：通過并購使并購雙方的優(yōu)勢互補從而產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)。

4、純粹多元化經(jīng)營理論：企業(yè)分散經(jīng)營、尋求多元化經(jīng)營有利于降低風(fēng)險、充分發(fā)揮無形資本的作用、保證公司業(yè)務(wù)活動的平穩(wěn)而有效的過渡。

5、混合并購的財務(wù)理論：混合企業(yè)相當(dāng)于一個小型的資本市場，它可以把屬于資本市場的資金供給和分配職能內(nèi)部化，從而使企業(yè)從邊際利潤率較低的生產(chǎn)經(jīng)營活動向邊際利潤率較高的生產(chǎn)經(jīng)營活動轉(zhuǎn)移，從而提高企業(yè)資本配置的效率。

6、價值低估理論：并購動機源于對目標(biāo)企業(yè)價值的低估。Q=企業(yè)的市場價值/該企業(yè)資產(chǎn)的重置成本，行業(yè)中現(xiàn)有其他公司的平均Q＜1，并購其他企業(yè)有效。以上幾個理論，出發(fā)點均在于用效率的差異解釋并購行為。

4、我國企業(yè)并購有哪些特殊動機？

（一）企業(yè)并購是政府解決企業(yè)虧損的一種機制；

（二）企業(yè)并購是一種替代破產(chǎn)的機制；

（三）企業(yè)并購是我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要；

（四）買殼上市。

1、管理者收購有哪些主要特征？（1）收購者是原公司的管理層，有很強的經(jīng)營管理能力，往往設(shè)立一家新公司來收購，自己的身份也從經(jīng)營者轉(zhuǎn)為所有者和經(jīng)營者合一的雙重身份。（2）收購?fù)ㄟ^借貸融資來完成，財務(wù)結(jié)構(gòu)由先償財務(wù)、后償財務(wù)和股權(quán)三者構(gòu)成，收購者必須具備較強的運作資本的能力，融資風(fēng)險性也較大。（3）收購結(jié)果很可能使一個上市公司變成非上市公司，但管理者通過重組整合，取得績效后，仍會尋求上市套現(xiàn)，以求獲得超?；貓蟆＃?）被收購企業(yè)往往具有“巨大資產(chǎn)潛力”或“潛在管理效率空間”，收購者通過對股權(quán)、控制權(quán)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)的重組，來節(jié)約代理成本，獲得巨大現(xiàn)金流入并給投資者超過正常收益的回報。（5）管理層收購在時間中發(fā)展成二種形式：一是MEBO管理層與員工收購，二是管理層與外來投資者和并購專家組成投資集團來收購。

2、管理者收購的企業(yè)并購有哪些區(qū)別？⑴買方和賣方的區(qū)別：管理者收購買賣雙方都來自企業(yè)內(nèi)部，收購風(fēng)險小，業(yè)務(wù)有持續(xù)性；企業(yè)并購買賣雙方都來自企業(yè)外部，收購風(fēng)險大，難融合。⑵經(jīng)營態(tài)度的區(qū)別：管理者收購管理者以股東身份取得經(jīng)營權(quán)，會努力挖掘企業(yè)潛在價值；企業(yè)并購并購方取得控制權(quán)，只考慮企業(yè)的商業(yè)價值。⑶融資的區(qū)別：管理者收購需以收購企業(yè)信用作抵押擔(dān)保，需貸款者合作，財務(wù)風(fēng)險較大；企業(yè)并購兼并不需要新資金，收購可用股份交換和流動資金，不是不分也可融資。⑷企業(yè)文化融合的區(qū)別：管理者收購經(jīng)營者是原企業(yè)文化中成長起來，一般不會出現(xiàn)企業(yè)文化摩擦；企業(yè)并購經(jīng)營權(quán)由買方控制，企業(yè)文化整合難度大。⑸談判的區(qū)別：管理者收購談判中往往事前能協(xié)議決定，僅收購價格和轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)內(nèi)容的調(diào)整會成為難題；企業(yè)并購達(dá)成協(xié)議進行操作中會出現(xiàn)許多復(fù)雜的問題，常常使原談判無效。

3、管理者收購的形式有哪些？各有哪些具體內(nèi)容？

（一）收購上市公司；

（二）收購集團的子公司或分支機構(gòu)；

（三）公營部門私有化的管理者收購。具體的收購方式包括：收購資產(chǎn)、收購股票、綜合證券收購等。

4、如何進行管理者收購的策劃？

1、盡職調(diào)查：包括公司背景信息；營銷方式；加工和制造；財務(wù)報告系統(tǒng)和控制；公司財務(wù)報表；公司資料和稅收；研究和發(fā)展計劃；國際業(yè)務(wù)；法律問題等。

2、組建管理團隊：從優(yōu)勢互補的角度考慮，引進人才剔除糟粕。

3、設(shè)計管理人員激勵體系。

4、設(shè)立收購主體--殼公司：因為管理層為一群自然人要實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的收購，必須借助于法人形式才能實現(xiàn)，于是管理團隊作為發(fā)起人注冊成立一家殼公司或稱為“紙面公司”。

5、選聘中介機構(gòu)。

6、收購融資安排：采取杠桿收購的方式來進行管理者收購。

5、管理者收購中有哪些法律風(fēng)險。(一)民事性法律風(fēng)險；(二)行政性法律風(fēng)險；(三)刑事性法律風(fēng)險。

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有哪幾種重要類型？企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型，可根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)進行不同分類。這部分根據(jù)近年來的實踐，從股權(quán)參與方式和契約聯(lián)結(jié)方式來講述。(一)合資企業(yè)――（是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型）；(二)股權(quán)參與――（屬于投資性聯(lián)盟性質(zhì)）；(三)功能性協(xié)議――（是一種契約性的戰(zhàn)略聯(lián)盟）。

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要體現(xiàn)在哪些方面？

1、聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某個方面的比較優(yōu)勢，有可互相利用之處。

2、聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合作是為了實現(xiàn)各自利益與聯(lián)合體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所訂協(xié)議、契約的制約，在此之外都具有獨立平等的法人資格。

4、聯(lián)盟的期限一般都比較長，以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定。

5、聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)，獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益。

3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機有哪些？(一)防御動機；(二)追趕動機；(三)保持動機；(四)重組動機。

4、合資企業(yè)的運作方式？⒈“平均劃分控制權(quán)”的四種方式①根據(jù)合資方各自的優(yōu)勢來劃分，但職權(quán)范圍有重疊。②根據(jù)合資雙方份額平分，可輪換總裁。③雙方平分職權(quán)，但在各自母公司所在地區(qū)掌握更多控制權(quán)。④雙方平分職權(quán)，獨立控制，但由一個小組進行協(xié)調(diào)。2．合資企業(yè)主導(dǎo)方的兩種方式①技術(shù)方主導(dǎo)②銷售方主導(dǎo)③選擇一方為主導(dǎo)。

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的主要內(nèi)容？

一、成功管理的基礎(chǔ)：(一)聯(lián)盟的人力資源管理；(二)聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)；(三)聯(lián)盟的信任關(guān)系；(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化協(xié)同。

二、合作事務(wù)的管理：(一)研究開發(fā)合作的管理；(二)生產(chǎn)制造合作的管理；(三)營銷合作的管理。

1、造成剝離有哪些動因？(一)滿足經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)改變的需要；(二)改變公司的市場形象，提高公司股票的市場價值；(三)滿足公司的現(xiàn)金需求；(四)甩掉企業(yè)經(jīng)營虧損業(yè)務(wù)的包袱；(五)迫于政府壓力。

2、企業(yè)分立應(yīng)經(jīng)過哪些程序？(一)董事會提出分立方案；(二)股東會作出分立決定；(三)簽訂分立合同；(四)編制資產(chǎn)負(fù)債表及財產(chǎn)清單；(五)進行公告；(六)辦理工商登記。

3、分拆上市對母公司和子公司的重要意義？(一)對母公司的作用和意義：(1)可以開辟新的籌資渠道，拓展融資空間，促使企業(yè)融資格局多元化；又可以滿足那些發(fā)展前景廣闊的高科技子公司的持續(xù)融資需求，增強自我發(fā)展后勁，并為風(fēng)險投資提供有效的退出通道。(2)分拆上市可以提升母公司的經(jīng)營業(yè)績，享有上市公司發(fā)起人獲得資本增值和溢價的收益。(3)分拆上市有利于消除企業(yè)盲目擴張帶來的負(fù)面效應(yīng)，增強其主營業(yè)務(wù)的盈利能力，促進母公司股價上漲。(二)對子公司的作用和意義：(1)子公司獨立上市能促使管理層更專注其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效加強決策程序，加快對市場變動的反應(yīng)速度，提高運作效率并加快業(yè)務(wù)發(fā)展。(2)子公司獨立上市將加強公司運作的透明度，便于投資者監(jiān)督，并為投資者提供獨立投資于本公司的機會。(3)子公司獨立上市將使公司擁有獨立的股東基礎(chǔ)，從而可以更加方便地接觸資本市場，促進未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。(4)子公司獨立上市可促使自己以獨立的機構(gòu)，按集團融資需要，靈活多樣地安排其資本結(jié)構(gòu)，開拓資本市場。(5)子公司獨立上市便于公司管理層及員工的薪酬通過股票期權(quán)計劃與本公司的股價表現(xiàn)掛鉤，直接激勵公司員工的進取心，推動公司業(yè)務(wù)的開展。(6)子公司獨立上市將提高公司的社會知名度，并通過獨立股票期權(quán)計劃的實施，提高公司招攬及挽留業(yè)內(nèi)高水平專業(yè)人士的能力。

4、企業(yè)分立的動因？(一)通過消除“負(fù)協(xié)同效應(yīng)”來提高企業(yè)的價值；(二)企業(yè)分立可以滿足企業(yè)適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的需要；(三)分立可以滿足企業(yè)擴張的需要；(四)分立可以幫助企業(yè)糾正錯誤的并購；(五)分立可以作為企業(yè)反并購的一項策略；(六)分立可以從實質(zhì)上降低公司對債權(quán)人的承諾；(七)分立可以使企業(yè)避免反壟斷訴訟。

1、轉(zhuǎn)成重組有哪些具體形式？(一)通過單純的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變動的角度，可以把資產(chǎn)重組分為產(chǎn)品型重組、資本流動型重組和混合型重組；(二)按重組的推動力量即重組主體來劃分，資產(chǎn)重組可分為行政性重組和市場型重組；(三)從具體操作角度看，資產(chǎn)重組可以分為以下形式：拍賣、出售、劃轉(zhuǎn)、置換、破產(chǎn)等。

2、簡述債務(wù)重組的方式及其運作？方式：（1）以低于債務(wù)帳面價值的現(xiàn)金清償債務(wù)；（2）以非現(xiàn)金資產(chǎn)清償債務(wù)；（3）債務(wù)轉(zhuǎn)資本；（4）修改其他債務(wù)條件：如延長債務(wù)償還期限；（5）混合債務(wù)重組方式。運作過程：（1）明確重組債務(wù)的類別：一般真正涉及到需要重組的負(fù)債有：應(yīng)付帳款、應(yīng)交稅金、職工福利費、長期借款、長期應(yīng)付款。另外根據(jù)債務(wù)償還性，以上負(fù)債可分為企業(yè)有能力并計劃償還的債務(wù)和企業(yè)難以償還的債務(wù)，這里只分析前者，后者可按照減免債務(wù)的思路進行重組。（2）接受負(fù)債的實體分析：即確定由誰來接受負(fù)債。分析考慮三方面：債權(quán)人是否愿意接受將自己的債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)；考慮誰愿意接受債權(quán)；體內(nèi)重組。（3）獲取各類負(fù)債接受者對負(fù)債的接受：接受債務(wù)的實體一般有：國內(nèi)的銀行、國內(nèi)其他法人、國有資產(chǎn)管理部門、原企業(yè)分離后的其他法人實體、企業(yè)職工、國外的機構(gòu)投資者。

3、債轉(zhuǎn)股基本法律關(guān)系有何特點？

1、法律關(guān)系的當(dāng)事人僅限于債權(quán)人、債務(wù)人、債務(wù)人股東。直接債轉(zhuǎn)股是債權(quán)人與債務(wù)人原有股東之間的交易，有限公司債轉(zhuǎn)股交易中，債權(quán)人與債務(wù)人股東的關(guān)系更為直接；間接債轉(zhuǎn)股是債權(quán)人與債務(wù)人之間的直接交易，在股份有限公司債轉(zhuǎn)股交易中債權(quán)人與債務(wù)人關(guān)系更為直接。

2、股權(quán)的產(chǎn)生。

3、債權(quán)的消滅。

4、股權(quán)的產(chǎn)生與債權(quán)的消滅發(fā)生的時間相互銜接并互為因果關(guān)系。

5、無論是債權(quán)人還是債務(wù)人、債務(wù)人股東，均不享有要求他方將債權(quán)轉(zhuǎn)換為股權(quán)的當(dāng)然權(quán)，當(dāng)他方提出債權(quán)轉(zhuǎn)換成股權(quán)的要求時，也不承擔(dān)必須將債權(quán)轉(zhuǎn)換成股權(quán)的當(dāng)然義務(wù)。

4、我國實施債轉(zhuǎn)股存在哪些問題？ 1.債轉(zhuǎn)股操作程序不順暢；2.企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不真實，資產(chǎn)評估有水份；3.債轉(zhuǎn)股企業(yè)股權(quán)退出缺少硬性約束；4.企業(yè)債轉(zhuǎn)股后配套流動資金無法落實；5.債轉(zhuǎn)股中正常貸款和流動資金貸款所占比重較大；6.債轉(zhuǎn)股工作有刮風(fēng)的傾向。

5、企業(yè)失敗有哪些補救措施？(一)自愿和解：（1）債務(wù)展期；（2）債務(wù)減免：指債權(quán)人同意債務(wù)人按一定百分比償還債務(wù)并視同全部結(jié)清。(二)通過法定程序解決：企業(yè)重整：是指企業(yè)與債權(quán)人通過協(xié)商就到期債務(wù)的結(jié)清方式達(dá)成協(xié)議，經(jīng)過法院認(rèn)可后，對破產(chǎn)企業(yè)進行整頓，改善企業(yè)經(jīng)營狀況，實現(xiàn)企業(yè)扭虧增盈。

6、我國如何解決國企過度負(fù)債的問題？1.從國有企業(yè)的債務(wù)問題入手，分為“存量調(diào)整”和“增量注入”兩個部分：①存量債務(wù)的調(diào)整，重在清償體制性的欠賬，采取成本分?jǐn)偟脑瓌t，通過多種途徑在國有經(jīng)濟內(nèi)部進行“債務(wù)向股本“的轉(zhuǎn)換，藉此盤活國有企業(yè)的存量資產(chǎn)。②增量資本的注入，重在建立新的機制，應(yīng)適時對國有企業(yè)進行制度創(chuàng)新，推進相應(yīng)的綜合配套改革；同時將國有銀行的資產(chǎn)分為存量和流量兩個部分。2.國有企業(yè)內(nèi)部要著力提高企業(yè)效益，分層次、分渠道地逐步解決國有企業(yè)的過度負(fù)債。①對實施國家重點建設(shè)項目所形成的過度負(fù)債，可從理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系入手，區(qū)別債務(wù)性質(zhì)，分別采取“稅前還貸、退稅還貸、以貸改投、以債轉(zhuǎn)股“等方式，逐步予以消化?！胥y行貸款所形成的資產(chǎn)，在貸款債務(wù)未償清之前可實行稅前還貸?！衿髽I(yè)內(nèi)部職工集資的資金所形成的負(fù)債，可由國家增撥資本金清償內(nèi)部職工債務(wù)，增加國有資本金。也可進行股份制改造，將這部分債權(quán)轉(zhuǎn)為職工股權(quán)，轉(zhuǎn)化國有企業(yè)債務(wù)。●社會公眾籌資形成的資產(chǎn)，由于面廣量大，且發(fā)行這種企業(yè)債券的多為國有大中型企業(yè)，具有進行股份制改造的基礎(chǔ)。②由于資本金嚴(yán)重不足所形成的過度負(fù)債，可采取“循環(huán)沖賬法”來重組企業(yè)債務(wù)。③因承擔(dān)社會職能所形成的過度負(fù)債，宜實行政企分離、有償轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的方式，逐步消化解決。④企業(yè)相互拖欠所形成的過度負(fù)債，可在整頓結(jié)算秩序嚴(yán)肅紀(jì)律的基礎(chǔ)上，采取有選擇的“相互投資”辦法，將國企相互拖欠的債務(wù)轉(zhuǎn)化為相互投資。⑤對因國有資產(chǎn)流失轉(zhuǎn)移而形成的過度負(fù)債，可實行優(yōu)化債務(wù)重組的方式解決。⑥對因各種主客觀原因，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損已形成資不抵債的國企，應(yīng)按《破產(chǎn)法》依法破產(chǎn)、清償、核銷其債務(wù)，以免再累積成更大損失。⑦大力推進各項改革，從根本上解決和防止企業(yè)過度負(fù)債的問題。

1、簡述托管經(jīng)營按托管內(nèi)容的分類？

1、債權(quán)托管；

2、股權(quán)托管；

3、投資托管；

4、資產(chǎn)托管；

5、技術(shù)托管；

6、供求托管；

7、營銷網(wǎng)絡(luò)托管；

8、物業(yè)托管。

2、托管經(jīng)營有哪些風(fēng)險？

1、變革上的風(fēng)險：變革應(yīng)結(jié)合實際情況，不可冒進。

2、法律上的風(fēng)險：法律界定上的風(fēng)險。

3、經(jīng)濟上的風(fēng)險：主要指經(jīng)營托管和資產(chǎn)托管的風(fēng)險。

3、托管經(jīng)營需要明確和解決的問題是什么？

1、政策定位問題；

2、法律定位問題；

3、防止國有資產(chǎn)流失；

4、警惕逃避債務(wù)式的企業(yè)托管經(jīng)營；

5、限制托管企業(yè)的范圍；

6、限制受托人的范圍。

1、進行租賃經(jīng)營的決策分析應(yīng)考慮哪幾方面問題？(一)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)時間和數(shù)量的確定：1.租金；2.投產(chǎn)時期；3.維修費；4.軟件費用；5.保險費；6.擔(dān)保費；7.手續(xù)費；(二)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)期限的確定；(三)租賃與購買投資方式的優(yōu)選分析：1.成本比較法；2.凈現(xiàn)值法；(四)租賃投資方案；(五)承租企業(yè)對租賃公司的分析選擇。

2、租賃經(jīng)營對出租人和承租人雙方各有哪些好處？1.企業(yè)作為承租人可以獲得的好處：(1)租賃可以帶來理財便利；(2)租賃可以在一定程度上避免資產(chǎn)陳舊風(fēng)險損失；(3)租賃可以帶來稅收優(yōu)惠；(4)財務(wù)報告上的益處。2.企業(yè)作為出租人從租賃活動中獲得的好處：(1)租賃是一種間接銷售方式，有利于企業(yè)提高資源利用效率；(2)按照租約，出租人可以讓渡資產(chǎn)使用權(quán)來取得租金，以補償購置成本、利息及有關(guān)費用，并賺得相當(dāng)于正常投資報酬率的盈利。

3、經(jīng)營租賃有哪些特點？（1）租賃公司必須擁有能對設(shè)備進行必要的維修、保養(yǎng)、保管所需要的專業(yè)技術(shù)人才。（2）經(jīng)營租賃的設(shè)備多具有通用性。（3）租賃公司承擔(dān)設(shè)備過時的風(fēng)險。（4）經(jīng)營租賃的租金較高。相應(yīng)的租金一般高于融資租賃。（5）設(shè)備的選擇完全由出租人根據(jù)需要進行。（6）租賃期限一般較短，而且可以通過提前通知而中途解約。（7）經(jīng)營租賃有利于出租人規(guī)范化管理。

4、融資租賃和經(jīng)營租賃有哪些主要區(qū)別？(一)風(fēng)險與報酬的轉(zhuǎn)移不同；(二)期限差異；(三)承租人擁有的權(quán)利不同；(四)承租人在租期內(nèi)對設(shè)備的使用價值負(fù)責(zé)；(五)租金具有完全支付性。

5、簡述融資租賃業(yè)務(wù)的處理程序（1）選定租賃設(shè)備的階段：先對融資租賃取得設(shè)備的可行性研究后，選擇合適的制造廠家和租賃公司，辦理租賃業(yè)務(wù)。（2）委托租賃階段。（3）談判階段：包括技術(shù)談判、商務(wù)談判、租賃談判、維修談判。（4）簽定合同階段：一般簽兩個合同，購貨合同和租賃合同。按合同價格的10%~15%左右交納租賃保證金。（5）購進設(shè)備階段。（6）交付租金階段。

6、簡述杠桿租賃的業(yè)務(wù)處理程序（1）發(fā)起準(zhǔn)備階段。包租人與未來承租人簽訂具有承諾性質(zhì)的委托書；聯(lián)系未來投資人安排進行股權(quán)承諾，一邊與未來債權(quán)人聯(lián)系貸款；尋找物主受托人和合同受托人。（2）正式進行階段：A、物主出租人與物主受托人簽署信托協(xié)議。B、物主受托人與合同受托人簽訂合同信托協(xié)議冊。C、物主受托人和債權(quán)人分別把投資資金和貸款款項交付給合同受托人。D、物主受托人按信托協(xié)議規(guī)定，正式向股權(quán)人、債權(quán)人簽發(fā)股權(quán)信托證書和借據(jù)或債據(jù)，作為設(shè)備產(chǎn)權(quán)和設(shè)備物主憑證和債權(quán)憑證。E、物主受托人代表出租人與承租人簽訂租賃合同。F、物主受托人與合同受托人簽訂擔(dān)保契約，規(guī)定把設(shè)備物權(quán)]租賃合同和收取租金的權(quán)利抵押給合同受托人，以次作為對債權(quán)人提供無追索權(quán)貸款的擔(dān)保。G、承租人與制造商簽訂購貨協(xié)議。H、承租人與物主受托人簽訂購買協(xié)議轉(zhuǎn)讓書。I、合同受托人向廠商交付貨款。J、根據(jù)擔(dān)保協(xié)議，廠商將設(shè)備物權(quán)交給物主受托人。K、廠商向承租人直接發(fā)貨。L、承租人向合同受托人交付租金。M、合同受托人收到資金，按貸款協(xié)議，向債權(quán)參與者償付到期的債務(wù)本息，并在扣除信托費等費用后將租金余額交給物主受托人。N、物主受托人將收到的租金余額先扣除信托費用等后再按投資比例分付給每個產(chǎn)權(quán)參加者。

1、怎樣你姐跨國資本經(jīng)營的內(nèi)涵？跨國資本經(jīng)營有哪些特點？跨國資本經(jīng)營是指在國際范圍內(nèi)進行的并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟和資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動?？鐕Y本經(jīng)營具有融資、籌資的多樣性、風(fēng)險的差異性、技巧的復(fù)雜性以及豐富的內(nèi)容等特點。

2、跨國資本經(jīng)營有哪些主要方式？我國又有哪些差距？跨國資本經(jīng)營主要采用并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。一是全球國際直接投資的主導(dǎo)形式已經(jīng)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)并購。而中國對外直接投資仍然以合資、合作、獨資等傳統(tǒng)形式為主。因此，中國企業(yè)跨國資本經(jīng)營在形式對接上差距很大。二是全球跨國并購的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)。中國在這些領(lǐng)域由于基礎(chǔ)薄弱，尚未全面對外開放。因此，中國企業(yè)跨國資本經(jīng)營在內(nèi)容對接上差距也很大。三是全球跨國并購的主導(dǎo)類型已經(jīng)轉(zhuǎn)向強強并購。盡管中國目前已組建了近百家大型外經(jīng)貿(mào)企業(yè)集團；但其無論在資產(chǎn)規(guī)模還是企業(yè)素質(zhì)上仍無法與全球跨國公司相比較。因此，在以強強并購為主流的大背景下，中國企業(yè)跨國資本經(jīng)營在類型對接上存在明顯差距。

3、中國企業(yè)開展跨國資本經(jīng)營的積極效應(yīng)有哪些？

（一）社會主義市場經(jīng)濟的需要；

（二）有利于充分地開發(fā)和利用國外自然資源；

（三）有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

（四）可以利用國外資本；

（五）有利于擴大出口；

（六）有利于吸收各國發(fā)展的優(yōu)秀成果，鍛煉和培養(yǎng)人才。

4、怎樣搞好跨國資本經(jīng)營管理？

一、外匯風(fēng)險管理：

（一）外匯風(fēng)險：是指由于外匯匯率變動引起的企業(yè)價值的不確定性。包括交易風(fēng)險、折算風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。防范措施：（1）經(jīng)濟風(fēng)險防范：這種風(fēng)險只能用經(jīng)濟分析的方法進行預(yù)測，防范方法主要是使跨國資本經(jīng)營活動分散化和財務(wù)活動分散化。（2）交易風(fēng)險防范：利用遠(yuǎn)期外匯市場、期貨市場、期權(quán)市場等金融工具進行保值。（3）折算風(fēng)險防范：折算損益僅是帳面上的，一般不會成為現(xiàn)實的損益，母公司可采用資產(chǎn)負(fù)債表保值法避免其影響。

（二）利率風(fēng)險。一般表現(xiàn)：

1、公司借款時的利率和使用貸款期間利率的差異，這主要發(fā)生在固定利率貸款的情況下；

2、不同國家市場利率的差異；

3、不同市場不同貨幣的利率差異。防范措施：利用利率掉換或貨幣掉換等方式進行抵補。

1、什么是企業(yè)家？企業(yè)家有哪些主要特征和基本職責(zé)？在我國，企業(yè)家通常就是企業(yè)的董事長、廠長或經(jīng)理，是一個企業(yè)最重要的核心領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的法人代表；在國外，企業(yè)家是指創(chuàng)新事業(yè)和冒險事業(yè)的組織者。特征：1.企業(yè)家作為經(jīng)商辦實業(yè)的優(yōu)秀人才，作為發(fā)展市場經(jīng)濟的主角，是在市場經(jīng)濟的競技場上，遵循和服從優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)則，靠善于經(jīng)營和勤于管理，在開拓事業(yè)中鍛煉出來的。2.企業(yè)家擁有現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營管理的知識和才能，必須是經(jīng)營管理的專門家，是冒險精神和創(chuàng)新精神的積極體現(xiàn)者。3.企業(yè)家能夠通過自主地經(jīng)營企業(yè)，通過自身的經(jīng)濟活動，開辟市場，滿足社會需求，引導(dǎo)消費潮流，建設(shè)精神文明，推動社會進步。4.企業(yè)家的行為必須接受一定的文化和法規(guī)的引導(dǎo)和制約?；韭氊?zé)：1.開辟新的市場，發(fā)展壯大企業(yè)的實力。2.合理組織生產(chǎn)力，提高經(jīng)營要素的使用效能。3.執(zhí)行國家法規(guī)政策，承擔(dān)社會責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心和支持社會公益事業(yè)。

2、造就我國企業(yè)家隊伍的條件和機制有哪些？（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。（2）改變企業(yè)家的形成機制。（3）形成企業(yè)家的激勵機制。（4）摒除陳舊觀念，創(chuàng)造企業(yè)家成長的社會氣氛。（5）加強對企業(yè)家的培訓(xùn)。（6）倡導(dǎo)和發(fā)揚企業(yè)家精神。

3、如何成為一個投資銀行家？投資銀行家應(yīng)該是一批高素質(zhì)的頂尖人才。一位出色的投資銀行家應(yīng)當(dāng)既是經(jīng)營管理行家，又是金融證券專家，同時還是社會活動家。作為經(jīng)營管理行家，他有著豐富、深刻的金融、證券知識，能利用這個行業(yè)中新的知識、新的手段和新的概念為企業(yè)提供高度專業(yè)化的策略性服務(wù)，他能充分理解和熟練運用各種金融工具和操作技術(shù)推動企業(yè)發(fā)展；作為活動家，他要與政界、金融界、企業(yè)界、學(xué)術(shù)界保持長期、友好和密切的關(guān)系，能不斷吸收各方面的新思想、新觀念和新方法，他要協(xié)調(diào)各種社會資源，并組織法律、會計、資產(chǎn)評估等方面的專家保證交易型戰(zhàn)略的實施。而這其中具備良好的社會信用，是最關(guān)鍵的。

4、如何對資本經(jīng)營者進行獎勵和懲罰？資本經(jīng)營獎勵與懲罰的形式或激勵機制的形式是多種多樣的。目前，我國采用的形式主要有國有資本經(jīng)營責(zé)任制、經(jīng)營者年薪制、勞動者效益工資制、國有資本增值占用制、股票期權(quán)制等幾種。應(yīng)當(dāng)指出，各種形式都有其優(yōu)點與不足，但從理論基礎(chǔ)和實際應(yīng)用看，經(jīng)營者年薪制和勞動者效益工資制是兩種比較好的形式。

5、資本經(jīng)營評價報告的基本內(nèi)容和基本要求是什么？基本內(nèi)容：1.資本經(jīng)營評價指標(biāo)完成情況；2.資本經(jīng)營獎勵與懲罰情況；3.資本經(jīng)營中存在的問題分析；4.提出解決問題的建議與措施。基本要求：1.客觀公正，真實可靠；2.報告清楚，文字簡練；3.注重時效，及時編報。

1、我國證券市場的監(jiān)管體系有哪些特色？

（一）分散的地方監(jiān)管體制與風(fēng)險放大；

（二）集中的中央監(jiān)管體制與風(fēng)險控制；

（三）政府監(jiān)管為主，自律為輔的監(jiān)管體制。

2、國家監(jiān)管部門的主要職責(zé)和監(jiān)管措施有哪些？國務(wù)院證券監(jiān)督管理機構(gòu)履行下列職責(zé)：

1、依法制定有關(guān)證券市場監(jiān)督管理的規(guī)章、規(guī)則，并依法行使審批或者核準(zhǔn)權(quán)；

2、依法對證券的發(fā)行、交易、登記、托管、結(jié)算，進行監(jiān)督管理；

3、依法對證券發(fā)行人、上市公司、證券交易所、證券投資基金管理機構(gòu)、證券投資咨詢機構(gòu)、資信評估機構(gòu)、以及從事證券業(yè)務(wù)的律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機構(gòu)的證券業(yè)務(wù)活動，進行監(jiān)督管理；

4、依法制定從事證券業(yè)務(wù)人員的資格標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，并監(jiān)督實施；

5、依法監(jiān)督檢查證券發(fā)行和交易的信息公開情況；

6、依法對證券業(yè)協(xié)會的活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督；

7、依法對違反證券市場監(jiān)督管理法律、行政法規(guī)的行為進行查處；

8、履行法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他職責(zé)。監(jiān)管的主要措施：

1、資本經(jīng)營范圍限制；

2、資本經(jīng)營對象限制；

3、堅持組合原則，分散風(fēng)險。

3、如何對證券市場進行監(jiān)管？并注意其法律責(zé)任？對證券市場不正當(dāng)違規(guī)行為的監(jiān)管：

1、對交易內(nèi)幕信息的知情人員的監(jiān)管；

2、對涉及證券業(yè)的公務(wù)人員不正當(dāng)行為的監(jiān)管；

3、對法人不正當(dāng)行為的監(jiān)管；

4、對收購人不正當(dāng)行為的監(jiān)管。證券交易活動的法律責(zé)任：A、證券發(fā)行活動涉及的法律責(zé)任：

1、擅自發(fā)行和銷售證券的法律責(zé)任；

2、非法證券交易場所的法律責(zé)任；

3、出具虛假報告的法律責(zé)任。B、違法交易的法律責(zé)任：

1、參與人員的違法責(zé)任；

2、從業(yè)人員的違法責(zé)任；

3、內(nèi)幕交易行為的法律責(zé)任；

4、操縱市場行為的法律責(zé)任；

5、傳播虛假信息行為的法律責(zé)任；

6、非法買賣證券的法律責(zé)任。

4、怎樣對境內(nèi)公司到海外上市進行監(jiān)管？

一、對企業(yè)海外直接上市的監(jiān)管方法：1.與交易所的屬國進行監(jiān)管合作；2.參與證監(jiān)會國際組織（IOSCO）；3.國內(nèi)立法。

二、對企業(yè)海外間接上市的監(jiān)管方法：1.對外資股股東上市的監(jiān)管：可采用豁免管轄制、事后備案制和注冊制等方法；2.境外中資企業(yè)或中資控股企業(yè)間接上市的監(jiān)管：（1）備案制。（2）批準(zhǔn)制。3.對內(nèi)資股注入海外成立海外公司申請上市的監(jiān)管。1.并購的分類？（至少兩種分類方法）（1）按并購雙方所處業(yè)務(wù)性質(zhì)分類，企業(yè)并購方式分為橫向并購、縱向并購和混合并購。（2）按并購是否取得目標(biāo)公司的同意與合作分類，可以分為友好并購和敵意并購。（3）按并購是否通過中介結(jié)構(gòu)分類，企業(yè)并購分為直接并購和間接并購。（4）按并購的支付方式分類，企業(yè)并購分為現(xiàn)金并購、股票并購和綜合證券并購。2.股份回購的作用？（1）調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)（2）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)（3）提高公司價值（4）實施反收購（5）有利于員工持股。3.托管經(jīng)營與承包經(jīng)營的區(qū)別？（1）經(jīng)營基礎(chǔ)不同。承包經(jīng)營只是計劃經(jīng)濟下經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，而而托管經(jīng)營是以法人財產(chǎn)權(quán)的確立為基礎(chǔ)的。（2）經(jīng)營者主體不同。托管經(jīng)營的經(jīng)營者是由托管方委派或通過市場來選擇的，而承包經(jīng)營的經(jīng)營者與企業(yè)主管部門存在千絲萬縷的關(guān)系，會出現(xiàn)承包者向發(fā)包者的尋租行為。（3）克服了承包經(jīng)營的局限性。承包經(jīng)營的經(jīng)營者大都限于企業(yè)內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部，而且往往限于經(jīng)營者個人。經(jīng)營者承擔(dān)風(fēng)險的能力差，“一對一”的談判也具有局限性。而托管經(jīng)營面向市場，由市場匹配托管經(jīng)營的雙方，具有廣闊的選擇空間，受托方以自身資信能力作抵押，或以第三者擔(dān)保為條件，以委托資產(chǎn)保值為指標(biāo)，其內(nèi)部利益激勵和約束機制的強化，增強了經(jīng)營者的責(zé)任感與經(jīng)營意識。（4）受托方是法人組織。托管經(jīng)營依據(jù)的是具有法律意義的信用基礎(chǔ)，受托方必須是法人組織。這是“托管經(jīng)營”同“承包經(jīng)營”的重要區(qū)別之一。而承包經(jīng)營是 承包者是沒有什么限制的。4.融資租賃與經(jīng)營租賃的主要區(qū)別？（1）風(fēng)險與報酬的轉(zhuǎn)移不同。融資租賃的資產(chǎn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了承租人，而經(jīng)營租賃的風(fēng)險仍然屬于出租人的。（2）期限差異。融資租賃主要是為了融通資金，所以期限一般都很長，一般以設(shè)備的壽命為前提。而經(jīng)營租賃的期限一般確定為3—5年，租期相對較短。（3）承租人擁有的權(quán)利不同。在融資租賃中，租賃期滿時，承租人對租賃資產(chǎn)有廉價購買的權(quán)利，也可續(xù)租，或?qū)⒆赓U資產(chǎn)退還出租方，而經(jīng)營租賃在租賃期滿時不具有上述權(quán)利。

（4）承租人在租期內(nèi)對設(shè)備的使用價值負(fù)責(zé)。由于設(shè)備是承租人選定的，而且所有權(quán)屬于出租人，因而在租期內(nèi)承租人有責(zé)任保證設(shè)備的使用價值不受損失，為此要進行一些必需的維修、保養(yǎng)、保險工作，費用由承租人負(fù)擔(dān)。（5）租金具有完全支付性。融資租賃由于期限相當(dāng)于設(shè)備的經(jīng)濟壽命，因而在一個不間斷的較長租賃期內(nèi)，承租人所付租金總額要相當(dāng)于出租人全部或大部分投資，可以說是一租到底。5.資本經(jīng)營的方式有哪些？有何特點?資本經(jīng)營的方式，主要體現(xiàn)在以下六個方面：

1、資本擴張方式。資本擴張是資本自身生存發(fā)展的需要，也是資本具有的本質(zhì)屬性。企業(yè)資本擴張經(jīng)營的方式是多種多樣的。目前我國企業(yè)資本擴張中采用的基本方式有兼并、收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。企業(yè)資本擴張經(jīng)營的根本目的是實現(xiàn)股東價值的最大化，并且使現(xiàn)有管理者的收益更大。這既是現(xiàn)代經(jīng)營管理目標(biāo)所決定的，也是現(xiàn)代企業(yè)代理理論所決定的。企業(yè)資本擴張的價值來源主要體現(xiàn)在：獲取戰(zhàn)略機會；產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；提高管理效率；從目標(biāo)企業(yè)的價值低估中獲益；降低交易成本；在聯(lián)盟中實現(xiàn)共贏等方面。

2、資本收縮方式。企業(yè)在經(jīng)營中，隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和條件的變化，會出現(xiàn)一些不適合企業(yè)長期戰(zhàn)略、沒有成長潛力或影響企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展的子公司、部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線。為了使資源配置更加合理，更好地規(guī)避風(fēng)險，使企業(yè)更具有競爭力，企業(yè)可以采取資本收縮經(jīng)營方式。資本收縮方式主要有股份回購、資產(chǎn)剝離、企業(yè)分立、股權(quán)出售、企業(yè)清算等。資本收縮經(jīng)營并非一定是企業(yè)經(jīng)營失敗的標(biāo)志，經(jīng)常與資本擴張方式相配合，通過資本擴張方式進入有發(fā)展前途的經(jīng)營領(lǐng)域，同時從前景不佳的原有經(jīng)營領(lǐng)域中撤退出來。面對激烈的市場競爭，企業(yè)有時采取資本收縮方式，在產(chǎn)業(yè)衰退初期就把經(jīng)營不善的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)，通過資本收縮方式進行戰(zhàn)略撤退，最大限度地收回投資，降低企業(yè)風(fēng)險，將過剩的資本轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)營領(lǐng)域，使資本獲得更有效的配置，提高企業(yè)資本利用效率和效益。

3、資產(chǎn)重組方式。資產(chǎn)重組的方式主要有股份制改造、資產(chǎn)置換、債務(wù)重組、債轉(zhuǎn)股、破產(chǎn)重組等。資產(chǎn)重組是指對一定企業(yè)重組范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、整合或優(yōu)化組合的活動，是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、達(dá)到資源合理配置的資本經(jīng)營方式，資產(chǎn)重組的實質(zhì)是對企業(yè)資源的重新配置。企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于市場競爭日益激烈，各種經(jīng)濟因素變動導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營收益不確定，風(fēng)險也明顯增加，很多企業(yè)的現(xiàn)金流入與高負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)所要求的法定現(xiàn)金流出要求嚴(yán)重不匹配，陷入嚴(yán)重的債務(wù)支付危機狀態(tài)。盡管有些企業(yè)通過貸款、高負(fù)債進行高風(fēng)險的資本擴張獲得成功，但資產(chǎn)負(fù)債率過高引發(fā)的財務(wù)危機，有可能使企業(yè)因資產(chǎn)無法變現(xiàn)，不能及時清償債務(wù)，導(dǎo)致失敗甚至破產(chǎn)。為了控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，在資本經(jīng)營過程中，企業(yè)必需根據(jù)市場環(huán)境的不斷變化，經(jīng)常運用資產(chǎn)重組方式，對企業(yè)的各種資源進行重新配置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資源利用效率，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

4、租賃經(jīng)營和托管經(jīng)營方式。租賃經(jīng)營和托管經(jīng)營都是通過存量資本的流動和重組來實現(xiàn)資本經(jīng)營的。租賃經(jīng)營是企業(yè)所有者將企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)在一定時期內(nèi)出租給承租方，承租方按合同規(guī)定定期交納租金的一種經(jīng)營方式。托管經(jīng)營是將經(jīng)營不善、管理混亂的企業(yè)委托給實力較強的優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營管理的一種經(jīng)營方式。租賃經(jīng)營和托管經(jīng)營的實質(zhì)是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)徹底分離的情況下，通過市場對各種生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，提高社會資源的利用效率，實現(xiàn)資本經(jīng)營的目標(biāo)。用企業(yè)租賃、托管方式取得其他企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，拓寬了企業(yè)的籌資方式，可避免一次性大規(guī)模投入的困擾和企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)讓中出現(xiàn)的一系列矛盾，達(dá)到迅速擴大經(jīng)營權(quán)的效果，是增強企業(yè)經(jīng)濟實力的有效手段。放棄資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的企業(yè)既可以盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；又可以取得一定的收入，同時又不喪失資本的所有權(quán)。

5、無形資本經(jīng)營。無形資本經(jīng)營是指企業(yè)對所擁有的各種無形資本進行運籌和策劃，用無形資本的價值實現(xiàn)企業(yè)的整體價值增值目的的資本經(jīng)營方式。無形資本經(jīng)營的方式主要有：一是通過無形資本實施資本擴張戰(zhàn)略。資本經(jīng)營能夠快速做大企業(yè)這艘船,船的航行則需要品牌這樣的風(fēng)帆牽引和推動。企業(yè)在采用兼并、收購、參股、合資、特許經(jīng)營等方式實施資本擴張戰(zhàn)略時，可將品牌等無形資本作為重要的投入資本，實施名牌發(fā)展戰(zhàn)略，借助于目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)，以名牌為龍頭，迅速擴大生產(chǎn)能力和市場占有率，既可以大大減少增量資本的投入，又可以充分利用對方企業(yè)的資本潛力。二是無形資本所有權(quán)或使用權(quán)轉(zhuǎn)讓。通過對無形資本的所有權(quán)或使用權(quán)進行轉(zhuǎn)讓，盤活企業(yè)的無形資本，充分發(fā)揮無形資本的作用。三是保護和整合無形資本。在經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡(luò)化市場的情況下，無形資本在企業(yè)資本經(jīng)營中的作用變得越來越重要，成功地運營無形資本，能夠有效地提高資本經(jīng)營的效果。在資本經(jīng)營過程中，企業(yè)必須對品牌資本進行價值評估，采取有效措施防止知識產(chǎn)權(quán)等無形資本受到侵權(quán)，避免品牌等無形資本的流失，整合本企業(yè)與關(guān)聯(lián)方企業(yè)的相關(guān)品牌，延伸名牌系列產(chǎn)品和服務(wù)，提高品牌資本的知名度。

6、知識資本經(jīng)營。本課程使用狹義的知識資本經(jīng)營概念，是指在企業(yè)資本經(jīng)營過程中，利用市場機制，轉(zhuǎn)讓和引進知識、智力，整合企業(yè)內(nèi)部與外部的知識資本，借助于企業(yè)外部的知識資源創(chuàng)造出具有自身競爭優(yōu)勢的經(jīng)營模式。知識資本經(jīng)營的主要方式有：在資本經(jīng)營過程中充分發(fā)揮知識資本的作用，建立產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織，吸引國內(nèi)外高素質(zhì)技術(shù)和經(jīng)營管理人才加盟，借用“外腦”使企業(yè)組織虛擬化，創(chuàng)造知識資本的自由流動機制，建立以顧客為中心的顧客資本經(jīng)營體制等。在知識經(jīng)濟時代，知識資本對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。知識資本的出現(xiàn)使企業(yè)的價值不只體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模的大小，而是越來越體現(xiàn)在擁有知識資本的數(shù)量上，它也成為一種商品，其價值在交易中體現(xiàn)出來。隨著工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，各企業(yè)將主要是通過知識而不是金融資本或自然資源等來獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)擁有的內(nèi)、外知識是無限的，搞好知識資本經(jīng)營所產(chǎn)生的效益也必將是巨大的。此外，知識資本經(jīng)營圍繞市場組織智力資本和企業(yè)其他資本，靈敏度高，適應(yīng)性強，相對減弱了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險性。6.企業(yè)在進行股票融資的過程中，股票定價應(yīng)該考慮的因素？企業(yè)在證券市場上用股票進行融資，股票的定價并不是隨便定的，而是要綜合考慮各方面的因素的，具體有以下5個方面。

1、公司的盈利水平。從理論上講在總股本和市盈率已定的前提下，稅后利潤越高，其價格就應(yīng)該定的越高。

2、公司潛力。因為在證券市場上購買的是一種預(yù)期的盈利水平，所以在總股本和稅后利潤確定的前提下，公司的潛力越大，未來盈利趨勢越確定，市場所接受的市盈率也就越高，則股票價格也就應(yīng)該越高。

3、發(fā)行數(shù)量。在不考慮資金需求量，單從發(fā)行數(shù)量上考慮，發(fā)行數(shù)量和股票的定價是成反比的。

4、行業(yè)特點。進行股票融資企業(yè)所處的行業(yè)會影響到公眾對本公司的發(fā)展前景的預(yù)期。

5、股市狀態(tài)。二級市場的股票價格水平直接關(guān)系到一級市場的發(fā)行價格。在定價的時候，要考慮二級市場股票價格水平在發(fā)行期間的變動情況。同時，定價的時候要給二級市場的運作留有適當(dāng)?shù)挠嗟兀悦夤善鄙鲜泻笤诙壥袌錾系亩ㄎ粫l(fā)生困難，影響公司的聲譽。7.新股發(fā)行、配股、增發(fā)新股的條件有什么不同？新股發(fā)行的條件

1、其生產(chǎn)經(jīng)營符合國家產(chǎn)業(yè)政策。

2、其發(fā)行的普通股限于一種，同股同權(quán)。

3、發(fā)起人認(rèn)購的股本數(shù)不少于公司擬發(fā)行的股本總額的35%。

4、發(fā)行前1年末，凈資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占的比例不低于30%，無形資產(chǎn)（不含土地使用權(quán)）在凈資產(chǎn)中所占的比例不高于20%。

5、公司股本總額不少于人民幣5000萬。

6、向社會公眾發(fā)行的部分不少于公司擬發(fā)現(xiàn)股本總額的25%，擬發(fā)行股本超過4億的，可酌情降低向社會公眾發(fā)行部分的比例，但最低不得少于發(fā)行總股本的15%。

7、發(fā)起人在近3年內(nèi)沒有重大的違法行為。

8、近3年連續(xù)盈利。增發(fā)新股的條件

1、前一次公開發(fā)行的股份以募足，且募集資金的使用與招股說明書所述用途相符，資金使用效益良好。

2、距前一次公開發(fā)行股票的時間在1年以上。

3、公司在近3年內(nèi)連續(xù)盈利，并可向股東支付股利。

4、公司在最近3年內(nèi)財務(wù)會計文件無虛假記載。

5、公司預(yù)期利潤率可達(dá)同期銀行存款利率。配股的條件

1、公司章程符合《公司法》規(guī)定。

2、配股募集資金的使用必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策的規(guī)定。

3、前一次發(fā)行的股份已經(jīng)募足，募集資金使用效果良好，本次配股距前次發(fā)行間隔一個完整的會計年度。

4、公司在最近3個完整會計年度的凈資產(chǎn)收益率平均在10%以上；屬于農(nóng)業(yè)、能源、原材料、基礎(chǔ)設(shè)施、高科技類的公司可以略低，但不低于9%；上述指標(biāo)計算期內(nèi)任何一年的凈資產(chǎn)收益率不得低于6%。

5、公司在最近3年內(nèi)財務(wù)會計無虛假記載或重大遺漏。

6、公司預(yù)期凈資產(chǎn)收益率達(dá)到或超過銀行個人定期存款利率水平，即本次配股募集資金后，公司預(yù)期的凈資產(chǎn)稅后利潤率應(yīng)該達(dá)到或超過同期銀行個人定期存款利率水平。

7、配股的股票僅限于普通股，配股的對象為股權(quán)登記日登記在冊的本公司全體普通股股東。

8、公司一次配股發(fā)行股份總額，不得超過該公司前一次發(fā)行并募足股份后其普通股的30%。公司將本次配股募集資金用于國家重點建設(shè)項目和技改項目的，在發(fā)起人承諾足額認(rèn)購其可配股份的情況下，可不受30%比例的限制。8.企業(yè)并購應(yīng)取什么樣的支付方式？公司并購的支付方式和公司并購的具體模式密不可分，不同的并購模式有不同的支付工具，具體有以下三種：

（一）、現(xiàn)金支付方式?，F(xiàn)金支付是并購活動中最普遍采取的一種支付方式，它又包括以下兩種：

1、一次支付。

2、延期支付。延期支付包括分期付款、開立應(yīng)付票據(jù)等賣方融資行為。

（二）、股權(quán)支付方式。股權(quán)制服是指收購方通過換股或增發(fā)新股的告訴，從而達(dá)到取得目標(biāo)公司控制權(quán)、收購目標(biāo)公司的一種支付方式。

（三）、綜合證券支付方式。目前在我國的資本市場，綜合證券支付方式還不多見，但隨著我國投資銀行創(chuàng)新能力的增強，綜合證券支付方式將會慢慢發(fā)展并顯現(xiàn)出來。

1、公司債券。與普通股相比，公司債券是一種更便宜的資金來源，而且向它的持有者支付利息是可以免稅的。

2、認(rèn)股權(quán)證。認(rèn)股權(quán)證是一種由上市公司發(fā)出的證明文件（或股權(quán)證券），賦予它的持有者一種權(quán)利，即持有者有權(quán)在指定的時間內(nèi)，用指定的價格認(rèn)購由該公司發(fā)行的一定數(shù)量（按換股比例）的新股。

3、可轉(zhuǎn)換債券?？赊D(zhuǎn)換債券是向其持有者提供了一種選擇權(quán)，在某一給定時間內(nèi)可以某一特定的價格將債券轉(zhuǎn)換為股票。

4、無表決權(quán)的優(yōu)先股。優(yōu)先股雖然在股利方面享有優(yōu)先權(quán)，但不會影響原股東對公司的控制權(quán)，這是這種支付方式的一個突出特點。9.影響杠桿收購的主要因素有哪些？杠桿收購簡單的說就是通過借款籌集資金進行收購的一種并購活動。杠桿收購在國外已經(jīng)是比較成熟的一種收購方式，但是在中國尚未被各方普遍認(rèn)識和接受。主要是由于以下原因決定的：

1、法律方面的限制。我國的公司法對企業(yè)發(fā)行債券有很嚴(yán)格的規(guī)定，這些規(guī)定難以使企業(yè)通過發(fā)行高風(fēng)險、高利率的風(fēng)險債券籌集資金進行并購。商業(yè)銀行和保險公司不得投資股票，信貸資金不得進入股市等，都限制了杠桿收購在我國的出現(xiàn)。

2、資本市場的發(fā)達(dá)程度。西方國家的資本市場為杠桿收購提供了有效的融資渠道和金融工具，而我國的資本市場近年來雖然有一定的發(fā)展，但從整體上看，我國目前證券業(yè)發(fā)育還不成熟，融資工具少、品種較少，融資渠道不暢，造成資本稀缺。

3、投資銀行的發(fā)展。杠桿收購是一種復(fù)雜且難度較大的交易活動，投資銀行在其中扮演了重要的角色，從并購的目標(biāo)的選擇、并購交易籌劃、交易談判、籌集資金并購到并購企業(yè)的重組、重新上市都，離不開投資銀行的參與和支持。

4、其他條件。杠桿收購應(yīng)有一定的市場環(huán)境為前提，如通貨膨脹較高、市場存在大量的閑置資金等。10.并購中制定融資政策時應(yīng)考慮那些因素？融資政策主要是確定短期融資和長期融資的比例及數(shù)量。確定收購方進行收購所需投入的資金，通常包括三個因素：收購價款、維持被收購公司的正常運營資金和收購動機。一般包括三種（積極型融資政策、中庸型融資政策、保守型融資政策）

1、收購價款收購價款一般包括并購企業(yè)的長期負(fù)債能力，投資銀行也以此價格收取“成交費用”。假如并購雙方?jīng)]有簽署股權(quán)轉(zhuǎn)移似的強制償還條款，收購后是否需立即償還全部長期負(fù)債，要根據(jù)具體情況而定。若這些負(fù)債是公司債，則可能因發(fā)行條件上有規(guī)定而無法立即贖回。如果規(guī)定可以贖回且這些公司債的利率比買方的資金成本還高，則買方應(yīng)予以償還。

2、收購公司的正常運營資金實踐中，并購方在考慮所要投入的資金時，除了考慮用來償還長期負(fù)債外，還需考慮償還短期負(fù)債或充當(dāng)運營資金，只有這樣，才能順利保證收購后目標(biāo)公司的正常運營。故而從財務(wù)的觀點看，買方所關(guān)心的并非收購價款多少的問題，而是收購中究竟要投入多少現(xiàn)金流的問題。在進行目標(biāo)公司未來現(xiàn)金流預(yù)測以計算投資報酬率時，假如目標(biāo)公司負(fù)債比例過高，買方可以用該目標(biāo)公司借款利率與本身資金成本作比較，以決定是否償還債務(wù)。

3、收購動機若買方有意長期持有目標(biāo)公司且欲進行公司業(yè)務(wù)整合，一般會投入較多的資金，如果收購者準(zhǔn)備購買后等待時機再行出售的話，則會減少投入資金。在目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)與買方獨立的情況下，買方會因考慮將來可能遇到的經(jīng)營風(fēng)險，而不投入過多的資金，從而讓目標(biāo)公司自行舉債。若買方資金成本比目標(biāo)公司的長期負(fù)債率還低時，買方就不會投入過多的資金給目標(biāo)公司。11.通過并購如何節(jié)約交易費用？通過并購節(jié)約交易費用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1．企業(yè)通過研究和開發(fā)的投入獲得知識。在市場存在信息不對稱和外部性的情況下，知識的市場價值難以實現(xiàn)，即便得以實現(xiàn)，也需要付出高昂的談判成本和監(jiān)督成本。通過并購可使專門的知識在同一企業(yè)內(nèi)運用，達(dá)到節(jié)約交易費用的目的。2．企業(yè)的品牌作為無形資產(chǎn)，其運用也會遇到外部問題。因為某一商標(biāo)使用者降低其產(chǎn)品質(zhì)量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽損失則由所有商標(biāo)使用者共同承擔(dān)。解決這一問題的辦法有兩條：一是增加監(jiān)督，保證合同規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量，但會使監(jiān)督成本大大增加；二是通過并購將商標(biāo)使用者變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部成員。作為內(nèi)部成員，降低質(zhì)量只會承受損失而得不到利益，消除了機會主義動機。3．有些企業(yè)的生產(chǎn)需要大量的專門中間產(chǎn)品投入，而這些中間產(chǎn)品市場常存在供給的不確定性、質(zhì)量難以控制和機會主義行為等問題。這時，企業(yè)常通過合約固定交易條件，但這種合約會約束企業(yè)自身的適應(yīng)能力。當(dāng)這種矛盾難以解決時，通過縱向并購將合作者變?yōu)閮?nèi)部機構(gòu)，就可以消除上述問題。4．一些生產(chǎn)企業(yè)，為開拓市場，需要大量的促銷投資，這種投資由于專用于某一企業(yè)的某一產(chǎn)品，會有很強的資產(chǎn)專用性。同時銷售企業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟，一定程度上形成進入壁壘，限制競爭者加入，形成市場中的少數(shù)問題。當(dāng)市場中存在少數(shù)問題時，一旦投入較強專用性資本，就要承擔(dān)對方違約造成的巨大損失。為減少這種風(fēng)險，要付出高額的談判成本和監(jiān)督成本。在這種交易成本高到一定程度時，縱向并購就成為最佳選擇。5．企業(yè)通過混合并購形成規(guī)模龐大的組織，使組織內(nèi)部的職能相分離，形成一個以管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場體系。一般認(rèn)為，用企業(yè)內(nèi)的行政指令來協(xié)調(diào)內(nèi)部組織活動所需管理成本較市場運作的交易費用要低。交易費用理論把混合并購看成是多部門企業(yè)組織自然發(fā)展的產(chǎn)物，由于多部門企業(yè)組織管理互不相關(guān)的經(jīng)營活動的費用低于通過市場來組織這些活動的交易費用，因此多部門企業(yè)組織能夠得以發(fā)展。12.MBO收購具有哪些意義？

（一）對管理層而言，MBO的收益。

1、通過提高企業(yè)經(jīng)營效率增加收益。管理層對目標(biāo)公司的盈利潛力以及存在的問題最為清楚。因此，當(dāng)管理層通過MBO擁有企業(yè)股權(quán)之后，企業(yè)成敗便與其自身的利益融為遺體，從而可以更為有效的激發(fā)他們的創(chuàng)業(yè)積極性。同時，MBO的巨大債務(wù)壓力也迫使管理層更加努力地工作。

2、企業(yè)價值低估。由于股東與管理層之間也存在著信息不對稱的問題，管理層更容易獲得有關(guān)企業(yè)發(fā)展和存在風(fēng)險的內(nèi)幕消息，因此能夠比較準(zhǔn)確地判斷企業(yè)價格是否被低估并在低估階段迅速出擊，通過MBO取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。

3、稅收收益。主要是通過利息的稅前列支和增加折舊基數(shù)來獲得稅收利益。

（二）對賣方而言，MBO的收益。

1、減少代理成本。在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，由于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，管理層實際上掌握著企業(yè)經(jīng)營決策的控制權(quán)。雖然所有者與管理者的根本利益是一致的，但也存在著股東權(quán)益最大化與管理者個人效用最大化的矛盾。當(dāng)所有者和管理者存在利益沖突時，代理成本則可能進一步加大。

2、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通過MBO，企業(yè)可以甩掉代理成本較高的所屬上市公司、缺乏盈利能力或發(fā)展后勁不足的分支機構(gòu)、不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的部門和子公司，進而調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)勢資源用于發(fā)展或開拓核心業(yè)務(wù)；可以以收回的現(xiàn)金改善企業(yè)的財務(wù)狀況，降低資產(chǎn)負(fù)債率，提高資產(chǎn)質(zhì)量。此外，MBO對于緩和勞資沖突、縮小分配差距以及挽救企業(yè)危機等也具有重大意義。13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機是什么？

1、增強自身實力。加入WTO以后，企業(yè)間的競爭將越來越激烈。在這個激烈競爭的環(huán)境中，企業(yè)要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高競爭能力。企業(yè)通過與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是在對競爭對手的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟提出了新觀點--是一種超越競爭的合作，在合作中競爭，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果。

2、擴大市場份額。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)之間可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進入新的地區(qū)市場，加強產(chǎn)品的銷售、或通過共同舉行促銷活動來提高影響。

3、快速獲取新技術(shù)。目前，技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來越快，一個企業(yè)如果不能緊跟技術(shù)前進的步伐很可能被市場所淘汰，即使大企業(yè)也存在著這樣的壓力。而技術(shù)創(chuàng)新則需要企業(yè)有很強的能力和充分的信息，但單個企業(yè)往往“力不從心”，這就要求具備各種專長的企業(yè)間相互配合，共同發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟正好能夠滿足這一要求。

4、幫助企業(yè)進入國外市場。競爭全球化是企業(yè)競爭的一個大趨勢。加入WTO以后，中國的企業(yè)，不僅要實施引進來的戰(zhàn)略，同時也要具備走出去的能力。僅靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品出口方式占領(lǐng)國際市場存在很大的局限，現(xiàn)在很多企業(yè)試圖在國外生產(chǎn)、國外銷售、但這一方式也存在很大的問題。國外經(jīng)營環(huán)境和國內(nèi)有很大的差別，且由于各國政府法規(guī)的限制，這對企業(yè)境外生產(chǎn)與銷售有著極大的制約。通過與進入國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用合資、合作、特許經(jīng)營等方式可以有效解決這一問題。

5、可以降低風(fēng)險?，F(xiàn)代市場競爭千變?nèi)f化，加入WTO以后這種情況將更加嚴(yán)重，因此，企業(yè)經(jīng)營存在著巨大風(fēng)險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式則可以分擔(dān)風(fēng)險、降低風(fēng)險。14.組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題？

1、慎重選擇合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對十分松散，其內(nèi)部存在著市場和行政雙重機制，而不象并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有著決定性影響，所以，在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外各方核心能力是否能夠互補也是很重要的，由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢資源互補效應(yīng)，因此雙方在合作之前必須很好的進行權(quán)衡。

2、建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟事是一種網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織有著不同的要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況，確定合理的組織關(guān)系，對合作各方的責(zé)、權(quán)、利進行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運作。

3、加強溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大的不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方面表現(xiàn)的餓更加突出。這對雙方的溝通、合作造成了一定的餓困難，而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合作雙方良好的溝通與協(xié)作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有著重要的影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識的加強溝通。15.股份公司進行股份回購的原因？股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發(fā)展的不同階段和不同環(huán)境下采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，股份回購取決于股份公司對自身經(jīng)營環(huán)境的判斷。但是主要原因就是以下幾種：

1、保持公司的控制權(quán)。這也是反收購策略的一種，將大部分流通在外的股份收回，減少被惡意收購的可能性。

2、提高股票價格，改善公司形象。當(dāng)一個公司股票價格過低時，會影響公司的整體形象。通過股份回購，減少總股本，從而提高每股收益，這樣就會提高股票價格。

3、保證公司高級管理人員認(rèn)股制度的實施?，F(xiàn)代的人力資源管理，強調(diào)以股權(quán)激勵高級員工。而股份的回購正好能夠保障這一制度的有效實施。

4、改善公司資本結(jié)構(gòu)。公司的資本結(jié)構(gòu)是否完善的標(biāo)準(zhǔn)就是公司總的資金成本最低。并不是說，公司通過股票籌集資金越多越好，因為往往股票籌資的成本相對其他的籌資方式而言是比較高的，所以在有些時候，公司可以通過縮小公司的總股本，達(dá)到改善公司資本結(jié)構(gòu)的目的。我國《公司法》第149條規(guī)定：“公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時除外。公司收購本公司的股票后，必須在十日內(nèi)注銷該部分股份，依照法律、行政法規(guī)辦理變更登記，并公告?！惫善被刭徳谖鞣桨l(fā)達(dá)國家已十分盛行，但在我國股票市場目前只能在嚴(yán)格的限制下進行。究其原因主要有以下幾點：一是防止回購行為可能產(chǎn)生的內(nèi)幕交易，維護中小股東利益。二是維護債權(quán)人的利益，同時也是為了防止股東對盈利分配的過高要求，確保公司本身業(yè)務(wù)活動的正常開展，上市公司必須要維持與其資本總額相當(dāng)?shù)呢敭a(chǎn)。三是以減資為目的的股份回購并未成為我國上市公司的普遍要求，而我國目前上市公司的增資沖動仍是主流。這種現(xiàn)象的原因也在于我國現(xiàn)階段的股票發(fā)行受到額度的嚴(yán)格限制，且股本籌資是低成本擴張的方式。因此，我國上市公司大多不愿回購股票后注銷，減少來之不易的低成本資金。由此可見，由于對股份回購負(fù)面效應(yīng)的種種顧慮以及市場條件的不成熟等原因，我國對股份回購的有關(guān)法律規(guī)定較為嚴(yán)格。但是，隨著市場的日臻成熟及上市公司經(jīng)營的內(nèi)在合理化需要，股份回購這一資本市場的重要金融工具對我國股市也具有愈來愈積極的意義。16.我國企業(yè)目前進行企業(yè)分立、分拆上市、股份回購等收縮型資本經(jīng)營的主要原因？

1、資本追求自身增殖導(dǎo)致企業(yè)分裂。在現(xiàn)階段，除了股份有限公司中股東不可以抽出資本以外，其他形式的企業(yè)中資本具有較大的流動性。由于資本總是希望盡可能地實現(xiàn)增值的最大化，因此當(dāng)一個企業(yè)現(xiàn)在的狀況不能讓股東滿意時，那些可以流動的資本則最有可能分離出去，從而導(dǎo)致原企業(yè)資本規(guī)模的收縮。

2、企業(yè)為解脫“包袱”而進行的裂變。由于我國在長期的計劃經(jīng)濟體制下形成的企業(yè)模式越來越不適應(yīng)新的經(jīng)濟體制和經(jīng)濟發(fā)展的要求，因此必須解決企業(yè)辦社會的現(xiàn)象，解決企業(yè)的歷史“包袱”。把這些社會機構(gòu)獨立出來有當(dāng)?shù)卣袚?dān)。

3、實行專業(yè)化分工而進行分裂。“大而全，小而全”也是計劃經(jīng)濟下我國企業(yè)的一大特色，它嚴(yán)重影響企業(yè)有限資源的高效的使用。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，應(yīng)利用專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，來促進我國社會生產(chǎn)力的發(fā)展。因此對原來屬于一個大企業(yè)的不同專業(yè)的部分獨立出來成立幾個新的企業(yè)，使這些企業(yè)面向更大規(guī)模的市場。

4、企業(yè)的發(fā)展過大引起的裂變。在現(xiàn)階段我國經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)的地區(qū)中的許多企業(yè)或經(jīng)濟成就比較突出的企業(yè)，由于它們在改革開放以后得到了較快的發(fā)展，使內(nèi)部的各個部門可能都已發(fā)展成了具有一定實力的專業(yè)化組織，在此情況下，如果再沿用以前的管理模式則勢必會影響企業(yè)的進一步發(fā)展。如果將這些專業(yè)化的組織從母公司中獨立出來，分別成立獨立的法人實體，以此來形成一個以母公司為中心的企業(yè)集團，利用企業(yè)集團這種適應(yīng)更大規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)形式來進一步促進企業(yè)的發(fā)展。

5、企業(yè)解困而實行的裂變。不少國有大中型企業(yè)在陷入困境以后為了解決困境也采用了收縮型資本經(jīng)營的辦法。17.企業(yè)分立和分拆上市的區(qū)別？企業(yè)分立和分拆上市它們都是導(dǎo)致子公司股權(quán)獨立于母公司之外進行公開交易。但是，它們也有不同的方面，具體表現(xiàn)在以下兩點：

1、在企業(yè)分立過程中，子公司的股票是作為股利按比例分配給母公司的股東，不存在公開交易，它是對股東的非現(xiàn)金支付形式。而在分拆上市中，子公司的股票在公開市場上發(fā)售，由此母公司獲得現(xiàn)金收入。

2、企業(yè)分立后母公司便失去對字的資產(chǎn)控制權(quán)，而在分拆上市時，母公司一般只出售其在子公司權(quán)益的一部分，因此仍保留著對子公司資產(chǎn)和經(jīng)營的控制權(quán)。

18.現(xiàn)階段我國企業(yè)破產(chǎn)重組中存在的問題？由于破產(chǎn)重組涉及到方方面面利益關(guān)系的調(diào)整，由于傳統(tǒng)體制遺留下來的各種深層次矛盾尚待解決，這使得我們在實施破產(chǎn)重組的過程中難免存在各種各樣的問題：

1、今年來，國有大中型企業(yè)虧損增多，但進入破產(chǎn)程序的很少。因為破產(chǎn)重組在國有大中型企業(yè)中實施，面臨的不是集體企業(yè)或小型國有企業(yè)破產(chǎn)的淺層次問題，而是關(guān)系到結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)處理、債務(wù)清償、勞動就業(yè)和社會救濟等一系列深層次問題。

2、借破產(chǎn)之名行廢債之實，是企業(yè)破產(chǎn)重組實施過程中存在的主要問題。在實踐中，除依法進行破產(chǎn)重組的，更多的是以其他破產(chǎn)方式來進行的。通過這些方式進行的破產(chǎn)重組，舊的企業(yè)并未真正消亡，仍在舊的生產(chǎn)方式、技術(shù)手段和經(jīng)營方式下，生產(chǎn)舊的產(chǎn)品。唯一的變化是原企業(yè)欠銀行的債務(wù)被一筆勾銷。

3、大量非法、違法的破產(chǎn)行為的存在。《企業(yè)破產(chǎn)法》規(guī)定，破產(chǎn)需要有債權(quán)人或債務(wù)人申請，法院受理才能成立，但是我國企業(yè)破產(chǎn)大多是由當(dāng)?shù)氐胤秸轮噶?，通過行政方式干涉企業(yè)破產(chǎn)。

4、進行破產(chǎn)重組的企業(yè)員工難以安置。由于我國社會保障制度改革滯后，各地養(yǎng)老、失業(yè)保險金的積累水平較低，難以滿足大量破產(chǎn)企業(yè)職工安置的需要。另外，我國國有企業(yè)的總體富余人員已達(dá)30%左右，企業(yè)自身難以消化，沒有接受失業(yè)職工的能力。

5、與破產(chǎn)相關(guān)的法律法規(guī)不完善。1986年頒布的《企業(yè)破產(chǎn)法》對規(guī)范企業(yè)破產(chǎn)起到了重要的作用。但是隨著市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)改革的不斷深入、宏觀和微觀環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，但《企業(yè)破產(chǎn)法》一直沒有正式修訂，也沒有制定實施細(xì)則，使操作比較困難。難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，影響了企業(yè)破產(chǎn)制度的有效運作。19.資產(chǎn)重組應(yīng)該遵循的原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下進行資產(chǎn)重組應(yīng)該遵循以下的原則：

1、資產(chǎn)重組要以產(chǎn)權(quán)聯(lián)接為基礎(chǔ)。因為以產(chǎn)權(quán)聯(lián)接為基礎(chǔ)的資產(chǎn)重組是牢固的，它避免以契約形式來進行資產(chǎn)重組時過多的談判成本和道德風(fēng)險；同時，真正的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移可以為新企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰創(chuàng)造條件，使新企業(yè)擁有完整的產(chǎn)權(quán)。

2、資產(chǎn)重組要以市場的要求為出發(fā)點。國有資產(chǎn)重組過程中切忌政府的過多干預(yù)，而必須是資本所有者和企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)市場提供的信號，按照資本追逐效益的原則來進行操作。

3、國有資產(chǎn)重組要有明確的產(chǎn)業(yè)政策。我國是發(fā)展中國家。根據(jù)日本和韓國的經(jīng)驗，經(jīng)濟落后的國家以發(fā)達(dá)國家作為參照物，通過制定和實施產(chǎn)業(yè)政策，可以有效地促進國家趕超戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在產(chǎn)業(yè)政策中，通過資產(chǎn)存量的調(diào)整來改變國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況是一項重要的政策措施。因此國家就必須要制定相應(yīng)的政策來保證資產(chǎn)重組活動的結(jié)果符合國家的產(chǎn)業(yè)政策的需要。

4、資產(chǎn)重組要保持企業(yè)競爭性和壟斷性的統(tǒng)一。資產(chǎn)重組必然會導(dǎo)致大企業(yè)、大集團的產(chǎn)生，這樣會產(chǎn)生規(guī)模效益，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的市場競爭力。但是這樣可能會造成壟斷，而市場經(jīng)濟的活力就是有競爭機制帶來的。所以在資產(chǎn)重組的過程中，要形成一定有規(guī)模的大企業(yè)，同時要避免產(chǎn)生壟斷性的企業(yè)集團。

5、資產(chǎn)重組不要尋求一勞永逸的方案。在計劃經(jīng)濟體制中，我們總試圖尋找一種最優(yōu)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。但是從現(xiàn)實經(jīng)濟來看，這是不可能的。因為現(xiàn)在的市場環(huán)境變化是非常快的，今天看起來合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，過不了多久就會變的不合理了。同時，從資產(chǎn)重組的主體來看也不可能永久不變，現(xiàn)在是被收購的目標(biāo)企業(yè)，過一段時間可能成為收購方，去收購別的企業(yè)。20.托管經(jīng)營的特征？

1、托管經(jīng)營屬于一種“表外”產(chǎn)權(quán)運作模式。這種模式往往是在不改變或暫不改變原有產(chǎn)權(quán)歸屬的前提下，直接開展企業(yè)資產(chǎn)的重組和流動，這一特點無疑為受托方減少了諸多麻煩，比如，一方面可以繞開企業(yè)并購、破產(chǎn)的復(fù)雜產(chǎn)權(quán)程序，有效地回避其中的某些敏感問題；另一方面相對于并購而言，對其資金的要求也較低。

2、托管經(jīng)營屬于一種“低風(fēng)險”的產(chǎn)權(quán)運作模式。通常，托管經(jīng)營中的受托方在發(fā)現(xiàn)自己的托管經(jīng)營決策錯誤的情況下，還有選擇退出托管的余地，其退出托管經(jīng)營的損失無非是托管合同違約金，或是堅持履行托管合同到期的收益與支出的差額，相對來說是有限的。

3、托管經(jīng)營屬于一種“過渡性”產(chǎn)權(quán)運作模式。通過對一些地區(qū)托管經(jīng)營實踐的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然托管并沒有變動產(chǎn)權(quán)，但通過托管經(jīng)營的形式過渡到收購、兼并、合資合作，卻是大多數(shù)受托方的最終目的。21.托管經(jīng)營的概念以及意義？企業(yè)托管是指企業(yè)的所有者通過契約形式，將企業(yè)法人的財產(chǎn)交由具有較強經(jīng)營管理能力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險的法人去有償經(jīng)營，明晰企業(yè)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者責(zé)權(quán)利關(guān)系，保證企業(yè)財產(chǎn)保值增值并創(chuàng)造可觀的社會效益和經(jīng)濟效益的一種經(jīng)營活動。其意義具體表現(xiàn)在以下幾點：

1、托管經(jīng)營是一種開放式的，在企業(yè)資產(chǎn)的保值增值上的經(jīng)營管理，其目標(biāo)是提高企業(yè)資產(chǎn)的整體的運營效率，有利于企業(yè)的中長期發(fā)展。

2、企業(yè)托管經(jīng)營克服了承包制企業(yè)內(nèi)部“一對一”選擇經(jīng)營者是的局限性，面向更加廣闊的企業(yè)市場。

3、在企業(yè)托管方式下，委托方以自身財產(chǎn)作抵壓，在利益上與委托方密不可分，相互依存，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最終由所有者承擔(dān)變?yōu)樗姓吆臀蟹焦餐袚?dān)，起到了分散風(fēng)險的作用，從而強化了經(jīng)營者的責(zé)任，避免了企業(yè)經(jīng)營者的短期行為。

4、托管經(jīng)營可以在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的形式下，直接開展企業(yè)資產(chǎn)的流動和重組，可以解決在以前的國有企業(yè)多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。

5、企業(yè)托管不要付出一筆資金，只需要支付一定的抵押金，而且企業(yè)托管并不即刻發(fā)生企業(yè)產(chǎn)權(quán)交割，因而也不涉及國有資產(chǎn)的出售，不存在政策上的障礙。22.融資租賃的主要特性？融資租賃的主要特性有以下幾個方面：

1、轉(zhuǎn)嫁所有者風(fēng)險。如果企業(yè)擁有某項資產(chǎn)，必然要承擔(dān)資產(chǎn)的跌價損失，特別是技術(shù)發(fā)展迅速的設(shè)備。通過租賃，可以免受資產(chǎn)的無形損耗造成的特有風(fēng)險。

2、避免通貨膨脹的損失。通過融資租賃方式取得設(shè)備，其租金是在簽定協(xié)議的時候就已經(jīng)確定下來的，因此不論通貨膨脹率多高，企業(yè)可以按約定去支付租金。

3、保存企業(yè)的借款能力。融資租賃的一大特點就是他們可以獲得資產(chǎn)的使用權(quán)，而無須把這種租賃所隱含的債務(wù)在資產(chǎn)負(fù)債表上反映。

4、增加企業(yè)資金來源。租賃的成本可能要比其他方式籌資購買設(shè)備高，但是它擴大了企業(yè)的資金來源。一般，一個企業(yè)通過結(jié)合采用租賃和借款的方式籌資，比單獨采用借款方式籌資能獲得更多的資金來源。

5、保存資金的流動性。一個企業(yè)使用自有資金購買新設(shè)備并不一定是最好的方法，因為，能否保持企業(yè)的資金的流動性是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大問題。23.全球并購對國際經(jīng)濟和其他方面的影響？在經(jīng)過前四次并購浪潮以后，第五次并購浪潮主要特征表現(xiàn)在跨國并購上。這對國際經(jīng)濟和其他方面即有積極的影響，同時也難免有消極的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、它將在一定程度上打破區(qū)域集團化的分隔格局，加速經(jīng)濟全球化進程。區(qū)域化對地區(qū)經(jīng)濟的合作和整體的發(fā)展起到了積極的作用的同時，也對全球經(jīng)濟一體化造成了不利的影響，防礙了不同集團的國家間商品和資本的自由流動。大規(guī)?？鐕①徎顒訉Σ焕谑澜缃?jīng)濟發(fā)展的貿(mào)易保護注意的突破。

2、它將進一步加速生產(chǎn)國際化進程。這次跨國并購無疑會成為跨國公司對外直接投資的一個重要內(nèi)容，通過跨國投資的發(fā)展進而加速經(jīng)濟全球化的進程。

3、它將對當(dāng)今處于低迷的世界經(jīng)濟產(chǎn)生一定的刺激作用。隨著企業(yè)并購之后自身實力的增強，企業(yè)的科技開發(fā)和市場開拓能力通常也相應(yīng)得到提高，從而對帶動整個世界經(jīng)濟的增長是非常有益的。

4、它還對國際間的反托拉斯法和企業(yè)管理制度提出了挑戰(zhàn)。

5、國際間競爭將加劇，可能會出現(xiàn)規(guī)模擴張和市場份額爭奪輪番升級的大競賽。巨型企業(yè)合并不但不會帶來競爭的減少，反而會在規(guī)模迅速膨脹的基礎(chǔ)上進一步加劇競爭。另外，不斷升級的大競賽還將越來越多的發(fā)展中國家也卷入這個漩渦。

6、將有利于發(fā)達(dá)國家競爭地位的進一步確立和提高。在這場大競賽中，發(fā)達(dá)國家憑借資本實力占據(jù)優(yōu)勢競爭地位，發(fā)展中國家將面臨更大的壓力。因此，總的來看，此次并購浪潮將有利于加強發(fā)達(dá)國家在世界經(jīng)濟中的中心地位，而發(fā)展中國家，如果不能采取適當(dāng)?shù)拇胧赡軙谶@場競爭中失利。

7、并購中出現(xiàn)的誤區(qū)將給并購后的企業(yè)發(fā)展帶來不利的影響。例如，企業(yè)把注意力更多地放在達(dá)成協(xié)議上，而不是實際的融合上；錯把并購本身當(dāng)成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

8、跨國并購可能導(dǎo)致對管理權(quán)的爭奪和更為激烈的文化沖突。這些爭奪和沖突將隨著無形資產(chǎn)地位的提高和跨國并購活動的增加而日益凸現(xiàn)。24.中國大型國有企業(yè)在香港“借殼上市”可以獲得的好處是什么？

1、大型國有企業(yè)可以充分利用香港龐大的資金市場，籌集資金，這樣可以節(jié)省支付借貸利息，籌集到巨額資金，令企業(yè)規(guī)模迅速膨脹。

2、可以以香港為基地或媒介，提高企業(yè)的知名度和信譽。盡快打入國際市場，并在國際市場推銷產(chǎn)品以及對外貿(mào)易中爭取到信貸及服務(wù)的優(yōu)惠。

3、可以使包括港人在內(nèi)的海外投資者直接投資到這些企業(yè)，使投資者對企業(yè)的興衰給予重視，并在國外義務(wù)為這些企業(yè)宣傳，尋找銷售其產(chǎn)品的渠道，為國內(nèi)企業(yè)的外向型發(fā)展提供有利條件。

4、資產(chǎn)在香港上市后，就應(yīng)根據(jù)國際認(rèn)可的公司規(guī)定和會計制度進行運營，從而借鑒國外管理經(jīng)驗，改善國有企業(yè)的經(jīng)營管理。25.證券監(jiān)管部門如何加強對證券市場的監(jiān)管？

1、把保護投資者利益特別是保護中小投資者利益作為監(jiān)管工作的重中之重。

2、加強對證券經(jīng)營機構(gòu)的監(jiān)管。強化證券公司的法人治理結(jié)構(gòu)，增強其管理的透明度，防范經(jīng)營風(fēng)險。對證券公司的監(jiān)管主要圍繞高層管理人員資格、資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)控制度、技術(shù)條件等方面開展。要建立合理的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，加強資格審查，督促證券公司建立合理的治理結(jié)構(gòu)，加強現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查，對有問題的機構(gòu)進行重點檢查，對存在的隱患及時處理，防患于未然。

3、加強對上市公司的監(jiān)管。要求上市公司切實履行信息披露義務(wù)，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)進行投資決策，有效運用募集資金。上市公司特別是要按照法規(guī)要求，切實履行信息披露義務(wù)。同時，加強對信息披露情況的分析，尤其是對重大事件的案例分析。另外，還要研究實施上市公司摘牌制度，對不符合繼續(xù)上市條件的公司要采取措施退市，真正體現(xiàn)證券市場的優(yōu)勝劣汰。

4、加強證券執(zhí)法，堅決打擊一切違法違規(guī)活動。進一步加大對內(nèi)幕交易、操縱市場和其它欺詐行為的查處力度，加大執(zhí)法和

稽查力度，重點查處一批大案要案，對市場違規(guī)者形成威懾力量，促使市場參與者形成守法規(guī)范經(jīng)營的理念。

5、進一步發(fā)揮證券業(yè)協(xié)會及證券交易所等機構(gòu)的作用，進一步研究在發(fā)揮自律組織作用方面的配套措施，確立專業(yè)機構(gòu)和人員的道德規(guī)范。自律組織本身也要提高素質(zhì)，加強自律制度建設(shè)，切實承擔(dān)起責(zé)任，發(fā)揮好作用。

6、加強對投資者的教育，通過各種方式引導(dǎo)他們樹立合理的投資理念，提高自我保護能力，并通過加強社會監(jiān)督，充分發(fā)揮新聞媒體的輿論監(jiān)督作用，達(dá)到強化監(jiān)管，保護投資者利益的目的。

26.企業(yè)兼并中需要注意的法律問題是什么？企業(yè)兼并是一種經(jīng)濟現(xiàn)象，但在行為實施和完成兼并后，都涉及到一系列的法律規(guī)范。從企業(yè)兼并的法律后果來看，主要涉及到如下幾個方面：

1、因為兼并而解散的企業(yè)構(gòu)成公司法人的解散，其股東當(dāng)然加入存續(xù)公司，被解散公司就此不須經(jīng)過清算而直接歸于解散。

2、被解散企業(yè)在法人資格消滅后，其一切權(quán)利和義務(wù)均由存續(xù)公司承受，而不必就財產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)作個別的轉(zhuǎn)讓與承受，而且不能就其中的權(quán)利或義務(wù)之一部分以特別的約定加以除外。

3、因兼并而解散的企業(yè)的義務(wù)主要包括責(zé)任和債務(wù)。

4、因兼并而解散的企業(yè)的權(quán)利，包括現(xiàn)有動產(chǎn)、不動產(chǎn)及混合財產(chǎn)，一切依法可以取得尚未實際占有的動產(chǎn)、不動產(chǎn)以及屬于它的工業(yè)產(chǎn)權(quán)、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)以及債權(quán)也應(yīng)由存續(xù)企業(yè)承受。

5、是兼并后的存續(xù)企業(yè)，其法人資格仍然存在，需要指出的是存續(xù)企業(yè)的章程會因兼并而發(fā)生變更，因此存續(xù)企業(yè)在辦理登記手續(xù)時，應(yīng)該附送關(guān)于企業(yè)兼并的通知、公告和已清償債務(wù)或提供擔(dān)保的證明文件。

第二篇：2011中央電大 電大2011企業(yè)戰(zhàn)略管理小抄

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)答案

簡答題

一、簡答題（共 5 道試題，共 100 分。某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有

如下幾件事需要解決；請問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。）

1.與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。答:此題是就貨款問題發(fā)生爭議訴至法院，這個不是企業(yè)應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟、激烈競爭環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存而作出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

2.滿分：20 分 2.當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標(biāo)。答:這不屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題。這是企業(yè)的經(jīng)營活動中屬于日常經(jīng)營管理工作，這只是一種冠名活動，只是一種廣告措施而已，企業(yè)可能原來已經(jīng)有廣告預(yù)算，只是沒有具體到采取何種方案而已，所以只是戰(zhàn)術(shù)的選擇。只是一種擴大企業(yè)知名度的贊助廣告方式?jīng)Q策而已。企業(yè)考慮是否參加競標(biāo)，說明這項活動涉及到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對一條街道還是進京列車單個還是全部冠名，如果冠名活動成功，會給企業(yè)帶來不可估量的廣告和經(jīng)濟效益，將對酒類企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。

3.滿分：20 分 3.鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。答:此問題是開發(fā)中檔酒，其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，其具有長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。所以此題是

4.滿分：20 分 4.西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，本企業(yè)西部市場負(fù)責(zé)人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。答:此題是一個春節(jié)期間促銷活動，其主體是西部市場負(fù)責(zé)人，是由西部市場負(fù)責(zé)人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，同行企業(yè)在市場增長速度迅猛，本企業(yè)為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經(jīng)營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段?！敖祪r”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目標(biāo)，將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動地參與價格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場占有率。這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。

5.滿分：20 分 5.經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時期內(nèi)東南地區(qū)對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。答：是企業(yè)戰(zhàn)略層次的應(yīng)該研究的問題。理由無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預(yù)測、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。本事件認(rèn)為東南亞地區(qū)市場對企業(yè)有重要意義，所以應(yīng)該爭取打入并占領(lǐng)該市場，這正是對經(jīng)營環(huán)境的分析和預(yù)測得出的企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，所以應(yīng)對于這個目標(biāo)決定并購當(dāng)?shù)匾患覟S以擴大產(chǎn)品生產(chǎn)能力而開拓并占領(lǐng)東南亞市場。完全符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點。所以應(yīng)該進為戰(zhàn)略層次研究的問題。

6.滿分：20 分 6．由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。第6個問題是企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用燃油的液體酒精，這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。由于該方案的主體是企業(yè)，是由企業(yè)提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，通企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

過設(shè)計合適的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。

7.7．購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。第7個問題是購買設(shè)備后的履約問題。這也不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。企業(yè)在購買設(shè)備前可能會涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

8.購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。答:是購買設(shè)備后的履約問題。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。企業(yè)在購買設(shè)備前可能會涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

9.企業(yè)近期請某廣告公司設(shè)計了三個廣告創(chuàng)意方案，需要從中選擇一個。答:不屬于戰(zhàn)略層次的問題，理由，企業(yè)的廣告設(shè)計只是企業(yè)日常經(jīng)營活動的一個部分，廣告創(chuàng)意的好壞只是表現(xiàn)在促銷效果上，但絕不會影響到企業(yè)發(fā)展的根本，和企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)也沒有什么聯(lián)系，實施部門也只是一個業(yè)務(wù)部門，所以只是經(jīng)營管理的一部分，不是企業(yè)戰(zhàn)略層次的問題。問題三：企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的液體酒精，這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

四: 問題一：春節(jié)期間促銷活動，是由西部市場負(fù)責(zé)人提出來的一個請示方案，要在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，“降價”促銷是一項具體的促銷策略，是屬于日常經(jīng)營管理層面的問題，不具備長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的特征，因此這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。

問題二：開發(fā)中檔酒，是由營銷部門提出的一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案，是一項具有長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，但就如何開發(fā)中檔酒的具體措施并沒有涉及到。因此，它具備長遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的特征，是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

問題三：企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的液體酒精，這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

問題四：就貨款問題發(fā)生爭議訴至法院，這是公司在經(jīng)營過程中遇到的一個具體的問題，涉及到履行合同和信譽問題，并不是戰(zhàn)略層面上的問題。

問題五：購買設(shè)備后的履約問題。企業(yè)在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。這也不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

問題六： 董事會研究決定收購南方一家酒廠，現(xiàn)就有關(guān)收購的法律問題、收購的價格及被購企業(yè)的人員及財務(wù)問題進行調(diào)研與磋商。董事會是否決定收購南方酒廠屬于戰(zhàn)略層次的問題，但現(xiàn)在已經(jīng)決定收購，只是就收購的法律、價格、財務(wù)等問題進行磋商，就屬于各部門日常經(jīng)營管理的問題而不屬于戰(zhàn)略層次的問題了。

問題七：當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標(biāo)。企業(yè)正在考慮是否競標(biāo)，說明這項活動涉及到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，冠名活動成功，會給企業(yè)帶來不可估量的廣告和經(jīng)濟效益，將對酒類企業(yè)的發(fā)展起非常重要的作用。

問題八：企業(yè)近期請某廣告公司設(shè)計了三個廣告創(chuàng)意方案，需要從中選擇一個。就“近期”而言，它就缺乏長遠(yuǎn)性，企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來總體發(fā)展問題，是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，使企業(yè)長期利益最大化，而不是為了謀求眼前的利益。從三個方案選擇一個，是一個比較具體日常業(yè)務(wù)范疇，沒有企業(yè)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性。

問題九：經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時期內(nèi)東南地區(qū)對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。這個事件屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次需要考慮的問題.因為它是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動實行戰(zhàn)略性的管理.它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進行.解決涉及市場的定位的開發(fā)問題，體現(xiàn)長期性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮?、風(fēng)險性特性。

問題十：營銷部總結(jié)近幾年營銷渠道的營銷效果，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。營銷部門通過對前面戰(zhàn)略實施的效果分析，提出走公益贊助廣告之路，是營銷部門長遠(yuǎn)性、全局性、綱領(lǐng)性的一個方案，究竟進行公益贊助廣告還沒有具體 2

磋商，因此屬于一個戰(zhàn)略性的思想。

在上面幾個問題中，大部分同學(xué)對于大部分問題都能夠判斷正確。但對于第六、七、十個問題存在一定的分歧，很多同學(xué)把第六個問題也判斷成為戰(zhàn)略層次問題，出現(xiàn)錯誤主要是因為對于戰(zhàn)略問題的綱領(lǐng)性和全局性沒有完全理解。還有一部分同學(xué)在列出判斷理由時過于簡單，沒有詳細(xì)地說明分析結(jié)果。不過從總體來看，這次作業(yè)就完成的同學(xué)來說，總體上還是比較滿意的。

分析:作業(yè)1－對戰(zhàn)略層面問題的認(rèn)識這個問題要結(jié)合整個第一章的內(nèi)容去理解，不能僅僅從企業(yè)戰(zhàn)略的定義去解釋，因為戰(zhàn)略層面的問題涉及到戰(zhàn)略的概念、戰(zhàn)略管理的概念、戰(zhàn)略的要素以及企業(yè)戰(zhàn)略方案的基本框架。（1）戰(zhàn)略的概念主要決定了所涉及問題是否具有重大長遠(yuǎn)的影響，是否容易回答；（2）戰(zhàn)略管理概念主要決定回答這一問題的是人和部門，幫助你判斷這一問題是經(jīng)營管理問題還是戰(zhàn)略管理問題；（3）戰(zhàn)略的要素決定了所涉及的問題是否要改變企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品與市場結(jié)構(gòu)；（4）戰(zhàn)略方案的基本框架主要是通過對所涉及問題、所需要的解決步驟與方案進行分析輔助你的判斷，如果所涉及的問題需要一個龐大的行動步驟和一系列的決策，則這個問題屬于戰(zhàn)略層面的可能性越大。作業(yè)建議容易出現(xiàn)問題：（1）在回答這個問題時僅僅從企業(yè)戰(zhàn)略的概念進行判斷，而且是把概念一擺，接著就說這個問題具有長遠(yuǎn)性、風(fēng)險性等。（2）有些同學(xué)指出這個問題屬于職能戰(zhàn)略層次，因而不是戰(zhàn)略層面的問題，這是自相矛盾的，既然是職能戰(zhàn)略當(dāng)然屬于戰(zhàn)略問題了

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)

一、單項選擇題（1）甲為一進出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是（A）。A．政治法律因素 B．經(jīng)濟因素 C．人文社會因素 D．科技因素（2）對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（D）。A．某旅游點發(fā)生地震 B．旅游景點居民收入水平逐年提高C．國家允許國人出境旅游 D．國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯（3）對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（B）。A．價格 B．規(guī)模經(jīng)濟 C．轉(zhuǎn)換成本 D．庫存成本（4）原油生產(chǎn)公司對石油化工企業(yè)而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（A）。A．交易量 B．產(chǎn)業(yè)集中度 C．轉(zhuǎn)換成本 D．賣方產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度（5）對于中國移動通訊公司來說，最主要的競爭對手是（A）。A．中國聯(lián)通 B．中國電信 C．中國網(wǎng)通 D．中國鐵通（6）你認(rèn)為手機行業(yè)最主要的特征是（D）A．產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B．規(guī)模經(jīng)濟不太明顯C．產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 D．行業(yè)的進入/退出壁壘都高,（7）迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤?？墒窃诜▏牡纤鼓針穲@自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C）A．政治法律因素 B．經(jīng)濟因素 C．社會文化因素 D．技術(shù)因素二

二、作品題：

1、選擇當(dāng)?shù)匾患页扇私逃逃?xùn)機構(gòu)，分析其外部環(huán)境。寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。

2、選擇你周圍的一種品牌的酒廠或其銷售商，分析其外部環(huán)境。寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。

3、選擇你周圍的一家銀行，分析其外部環(huán)境。寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。

4、選擇你周圍的一家書店，分析其外部環(huán)境。寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。

要求：簡單介紹企業(yè)該機構(gòu)的名稱、地址、經(jīng)營項目（業(yè)務(wù)范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環(huán)境因素，所在行業(yè)的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。要求：（1）該企業(yè)的名稱、住址、主要業(yè)務(wù)內(nèi)容。（2）該企業(yè)的市場細(xì)分情況。該企業(yè)在行業(yè)市場細(xì)分中所占的位置。（3）今后幾年該企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境可能有什么變化，對該企業(yè)會產(chǎn)生什么影響？（4）該企業(yè)所在行業(yè)的主要競爭特征（包括行業(yè)所處的壽命周期、經(jīng)濟特征、產(chǎn)品替代性、競爭者的數(shù)量、行業(yè)集中程度等）。1 s(}“ X5 b9 h8 o（5）該企業(yè)的主要競爭對手有哪些，對它們的競爭能力進行分析。6）對企業(yè)所面臨的機會與威脅進行綜合評價。

注意事項：（1）在企業(yè)工作的同學(xué)原則上應(yīng)選擇自己所任職的企業(yè)。（2）不在企業(yè)工作的同學(xué)可以選擇自己住所附近的飯店（館）、商店（小賣部），通過自己的觀察或與經(jīng)營者交談了解基本情況資料。（3）凡選擇外地企業(yè)或國外企業(yè)的，本次任務(wù)最高得60分。（4）雷同作業(yè)一律按0分處理.5）可以通過各種途徑收集資料，包括查閱有關(guān)文獻(xiàn)、咨詢一些專家、也可以到網(wǎng)上搜索一些資料作為你分析的依據(jù)。以下是我給的范例，決不允許把我給的復(fù)制到你的做答上，只能作為參考，否則就是0分企業(yè)名稱門蘇寧電器有限公司住址江門港口路新一佳2樓主要業(yè)務(wù)內(nèi)容主要從事大家電、小家電、手機、數(shù)碼產(chǎn)品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的零售、批發(fā)業(yè)務(wù)。

該企業(yè)的市場細(xì)分情況:該企業(yè)在行業(yè)市場細(xì)分中所占的位置蘇寧電器有限公司是一家全國性大型企業(yè)，江門店成立于2007年4月7日，是從事家電產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)化連鎖企業(yè)。是典型的家電連鎖大賣場業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)形式也是從過去老百貨業(yè)、綜合型商場細(xì)分出來的業(yè)態(tài)形式?，F(xiàn)在的家電大賣場，幾乎全是連鎖企業(yè)，他們通常利用顧客需求的不同，進行經(jīng)營方位的細(xì)分，大致上可細(xì)分為：大家電消費市場、小家電消費市場，這兩類屬于傳統(tǒng)家電消費范圍，手機通訊、數(shù)碼產(chǎn)品需求市場則是時尚消費范圍。連鎖決定著擴張，擴張更是為了把區(qū)域內(nèi)的市場細(xì)分化，比如蘇寧電器在廣東市場上還將連鎖這種業(yè)態(tài)細(xì)分為：一類戰(zhàn)略市場，就是省會目標(biāo)商圈；地市二級市場；三級其他縣級市和縣 3

域加盟店。其目的是利用區(qū)域優(yōu)勢搶占目標(biāo)消費群。蘇寧電器產(chǎn)品細(xì)分上，數(shù)碼產(chǎn)品處于市場前列位置。而傳統(tǒng)大小家電由于受經(jīng)營方式的局限，進駐江門較晚，在市場處于劣勢狀態(tài)。市場方面，在一類省會市場，蘇寧電器目前隨著國內(nèi)幾大連鎖巨頭的入駐，已經(jīng)逐步在退縮家電賣場的經(jīng)營。二類個別地級市場由于入駐較早，目前仍處于強勢位置。值此蘇寧連鎖事業(yè)在江門縱深推進之際，在大家齊心協(xié)力，共鑄蘇寧連鎖偉業(yè)，打造蘇寧百年品牌！今后幾年該企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境可能有什么變化，對該企業(yè)會產(chǎn)生什么影響？ 今后幾年在國內(nèi)連鎖企業(yè)的不斷進入，外在的市場宏觀環(huán)境目前正影響著蘇寧電器的未來。

1、政府的支持、外來企業(yè)的進駐，勢必加劇競爭的激烈程度。蘇寧江門店要加強一些促銷的方法，運用更多的手段把市場拉動起來。

2、蘇寧已經(jīng)成為了中國的電器連鎖巨頭。然而宏觀環(huán)境與市場仍在不斷變化，企業(yè)所面對的問題與風(fēng)險并不會因企業(yè)的發(fā)展壯大而減少。

3、國美、永樂在二級城市的拓展進一步加快。國內(nèi)大型連鎖企業(yè)的布局完成，必將對蘇寧電器影響巨大。占領(lǐng)市場份額一直是蘇寧電器發(fā)展目前在江門的發(fā)生的目標(biāo)。而江門市的其它大型連鎖企業(yè)一直保持著穩(wěn)定的市場份額，蘇寧的強勢在于資金的雄厚，如此以來，將會促使蘇寧電器的戰(zhàn)略進行調(diào)整和轉(zhuǎn)移。該企業(yè)所在行業(yè)的主要競爭特征（包括行業(yè)所處的壽命周期、經(jīng)濟特征、產(chǎn)品替代性、競爭者的數(shù)量、行業(yè)集中程度等）。

1、避重就輕。避開自己的某些產(chǎn)品經(jīng)營上的弱勢，拿自己的最長項攻擊競爭對手。

2、集中精力。對手再強也不可能每項都強。因此，拿出自己有效的資源，集中到一點上使用，有效打擊競爭對手。

3、差異化。管理層對江門的消費環(huán)境進行了非常深入的調(diào)查?；趯T消費人群在生活方式、消費習(xí)慣、年齡結(jié)構(gòu)等方面的深度研究，結(jié)合公司的“差異經(jīng)營”經(jīng)營理念，以特有的、高品質(zhì)的產(chǎn)品吸引住江門具有高消費能力的人群。找出自己與競爭對手不同的地方，實施差異化營銷活動、差異化經(jīng)營等。如：放棄傳統(tǒng)低檔家電的經(jīng)營，大力發(fā)展自身數(shù)碼產(chǎn)品的連鎖化。替代傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的經(jīng)營。目前市場競爭數(shù)量：7家。家電連鎖賣場達(dá)到：7個，數(shù)碼精品店達(dá)到：15家。行業(yè)集中程度相當(dāng)集中。該企業(yè)的主要競爭對手有哪些，對它們的競爭能力進行分析。

1、競爭對手：國美電器、恒發(fā)電器；益華百貨四海電器、飛龍電器、中電聯(lián)商。

2、競爭能力：（1）國美電器：北京企業(yè)，國內(nèi)大型連鎖企業(yè)，在新一佳隔離。競爭能力：商品自營化100％；全國營銷一盤棋；二級市場網(wǎng)絡(luò)逐漸建成；雄厚資金支持，可以不惜成本投入運作。人員臃腫、機構(gòu)過多、市場操作欠缺靈活，分部自主性較弱。（2）恒發(fā)家電：本地經(jīng)營電器的企業(yè)。競爭能力：國內(nèi)外廠家支持力度大，營銷、產(chǎn)品資源占有很大優(yōu)勢；操作手段靈活；渠道健全；售后服務(wù)體系健全，融入到日常營銷活動中。（3）四海電器：廣東中山企業(yè)，國內(nèi)大型連鎖企業(yè)。競爭能力：所有產(chǎn)品全部自營，具有市場競爭力；企業(yè)資金充足，具備市場競爭需要和成本投入；進駐益華百貨四海電器后，現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)健全，一時間超越競爭對手；營銷手段靈活、先進。（4）飛龍電器、中電聯(lián)商：本地企業(yè)，逐步走向五邑連鎖企業(yè)。競爭能力：商品全自營；分部自主性較大；網(wǎng)絡(luò)擴展速度快。營銷手段反應(yīng)慢；店主更換頻繁，影響員工工作情緒。對企業(yè)所面臨的機會與威脅進行綜合評價

1、對蘇寧電器的機會：江門店以整個商場來賣某一類商品,且品牌齊全、品種規(guī)格花色齊全,價格優(yōu)勢明顯，加強企業(yè)內(nèi)部的競爭機制的提高；向二、三線城市發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在二級市場可以共同激活當(dāng)?shù)丶译姾蛿?shù)碼產(chǎn)品的消費；小企業(yè)在某些產(chǎn)品上的經(jīng)營弱勢，恒發(fā)電器、四海電器仍可以持有較高的市場份額；人力資源的吸引和流動；營銷活動的能力提升。

2、對蘇寧電器的威脅：國美在地級市場由于入駐較早，目前仍處于強勢位置，對手快速擴張和門店數(shù)量的增加帶來的市場份額提高不上去；二級市場霸主地位動搖，失去部分市場；運營成本的提高；弱項大小家電產(chǎn)品的租賃經(jīng)營發(fā)生變化。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)答案 3 1．單項選擇題（1）美國艾維斯汽車租賃公司提出”我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司“，這個口號表明了該公司的（D）A．經(jīng)營戰(zhàn)略B．經(jīng)營哲學(xué) C．社會責(zé)任 D．企業(yè)愿景（2）如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為（C）A．為顧客提供最大的價值。B．生產(chǎn)為大眾消費需求的腳上用品。C．以顧客行走舒適為己任。D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。（3）西單商場的目標(biāo)市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題（A）A．建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。B．建議的措施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致。C．建議的措施符合顧客的需求，可以實施。D．建議的措施可能會降低商場的利潤。（4）美國電話電報公司對外宣稱，本公司”提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。"這一表述屬于（D）。A． 企業(yè)使命 B．企業(yè)愿景 C． 企業(yè)目標(biāo) D． 企業(yè)價值觀（5）肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（D）。A． 市 4

場開發(fā)戰(zhàn)略 B． 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?? C． 多元化戰(zhàn)略 D． 市場滲透戰(zhàn)略（6）某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。A．同心多元化 B．水平多元化 C．集團多元化 D．一體化（7）TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。A．成長型戰(zhàn)略 B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C．收縮型戰(zhàn)略 D．專注戰(zhàn)略（8）若MP4產(chǎn)品得到消費者認(rèn)同，預(yù)計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實施（C）戰(zhàn)略。A．前向一體化 B．后向一體化 C．橫向一體化 D．混合一體化（9）一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進行多元化經(jīng)營，你認(rèn)為最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（B）A．嬰兒服裝 B．青少年奶粉 C．孕婦裝 D．鮮奶

假設(shè)你是當(dāng)?shù)氐囊患曳b制造經(jīng)銷商，請你為其制定一個企業(yè)使命，并說明制定這一使命表述的理由，設(shè)計一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列。字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。

雅戈爾服裝經(jīng)銷商的企業(yè)使命：雅戈爾服裝由“制造”到“高品質(zhì)創(chuàng)新”！

任何一家企業(yè)必向“高品質(zhì)創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變,否則他將面臨淘汰出局.中國是服裝大國，但大而不強卻是不爭之痛。在設(shè)計、流行趨勢的發(fā)布等方面，西方潮流仍占主導(dǎo)力量。品牌方面，國際大牌憑借強大的品牌優(yōu)勢一直牢牢占據(jù)著世界服裝市場的高端，獲取高額的利潤。雖然中國紡織服裝每年創(chuàng)造的出口利潤非?？捎^，但是多數(shù)企業(yè)卻仍停留在替國際知名品牌做加工的階段。此外，傳統(tǒng)的勞動力的比較優(yōu)勢以及中國已經(jīng)形成的配套產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢也日漸受到威脅。在這樣的狀況下，要想實現(xiàn)中國由“服裝大國”向“服裝強國”的轉(zhuǎn)變，中國服裝業(yè)必須從“制造”到“高品質(zhì)創(chuàng)新”的轉(zhuǎn)變。

雅戈爾服裝“高品質(zhì)創(chuàng)新”使命

“雅戈爾”作為中國服裝行業(yè)的原創(chuàng)一線男裝品牌，自成立以來就突破行業(yè)內(nèi)依靠外來技術(shù)的模式，形成自己的核心技術(shù)和創(chuàng)造型隊伍，尊重原創(chuàng)設(shè)計，不斷提升品牌內(nèi)涵。

現(xiàn)在，“中國創(chuàng)造”的序幕已經(jīng)拉開，雅戈爾愿意作為先行者，以敦煌“天垂麗象”品牌概念發(fā)布會為契機，通過國際化的視角和完全市場化的運作，不斷進行卓越創(chuàng)新，并激勵其他企圖以創(chuàng)新促進中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)和個人，共同為中國服裝業(yè)從“中國制造”走向“高品質(zhì)創(chuàng)新”作出自己的貢獻(xiàn)。

下面是我從多方面闡述制定企業(yè)使命的理由：

第一企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象：

雅戈爾自組建以來，一直致力于企業(yè)文化的建立和營造，堅持以人為本原則，將惟人------認(rèn)識人、了解人、尊重人；惟實------務(wù)實、誠實；惟新------永恒創(chuàng)新；惟美------追求美、發(fā)現(xiàn)美、創(chuàng)造美、奉獻(xiàn)美作為企業(yè)的核心價值觀。建成的企業(yè)文化長廊，集中展示了雅戈爾品牌的發(fā)展歷程和企業(yè)形象。

第二市場背景---清楚消費者是誰？

國內(nèi)西服市場品牌眾多、競爭激烈，但是對于新品牌來說，市場機會依然存在，關(guān)鍵是找到自己獨特的市場定位。

品牌競爭格局。國內(nèi)西服市場品牌競爭激烈。但是市場機會還依然存在.雅戈爾在經(jīng)過市場調(diào)研后認(rèn)為，市場空檔依然存在。“男性進口名牌服飾，以優(yōu)選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購買，而國內(nèi)一些實力雄厚的名牌產(chǎn)品則以一流品質(zhì)贏得了自己的消費群，但在色調(diào)選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時尚的男性消費者。” 弄清楚“消費者是誰？”才能制定正確的傳播策略。雅戈爾將目標(biāo)消費者界定為收入偏高的工薪階層、白領(lǐng)階層及獨立自主的時尚青年。其共同心理特點是對自我生活有強烈的提升愿望，并通過服飾裝扮表現(xiàn)出來，他們追求品位和時尚，易受流行趨勢影響。

第三顧客滿意度如何---顧客滿意工程策略。

雅戈爾在業(yè)內(nèi)率先推出“CS（顧客滿意）工程”，以顧客為中心，以消費者滿意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)，將消費者現(xiàn)在的和潛在的需求在最短的時間內(nèi)變成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的營銷系統(tǒng)工程，其主旨是把傳統(tǒng)營銷的“以商家為中心”轉(zhuǎn)為“以顧客為中心”。

第四顧客關(guān)系-以顧客為中心。

企業(yè)“以顧客為中心”，堅持不懈地做好關(guān)系營銷，不斷提高消費者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。

超越價格戰(zhàn)。在細(xì)分市場內(nèi)，雅戈爾不僅面臨低價競爭者的替代競爭，還面臨同檔次品牌的直接競爭。我認(rèn)為消費者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費者之間牢固的無形紐帶，才能超越價格戰(zhàn)。

推出顧客滿意工程。這是以顧客滿意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)，將顧客現(xiàn)在的和潛在的需求在最短的時間內(nèi)變成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的營銷系統(tǒng)工程。其主旨是把傳統(tǒng)營銷的“以商家為中心”轉(zhuǎn)為“以顧客為中心”。

個人量體定制?！癈S工程”的一項重要舉措是提供個人量體定制項目，將顧客內(nèi)在的氣質(zhì)、內(nèi)涵以及外型的最大優(yōu)點完美發(fā)揮，最大程度的體現(xiàn)個性魅力。雅戈爾的個人量體定制對顧客不收額外費用。但是對企業(yè)來說，成本加大。據(jù)統(tǒng)計，雅戈爾每年的定制服裝達(dá)到1萬多套。雅戈爾認(rèn)為，這樣可以抓住回頭客。這是也企業(yè)生存的目的所在。

不斷設(shè)計出新。為消費者提供與世界同步的最新工藝技術(shù)。雅戈爾承諾每年推出一個新的技術(shù)產(chǎn)品。5

憑借強大的設(shè)計力量，企業(yè)連續(xù)推出新風(fēng)格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新品，不斷引領(lǐng)潮流，給消費者以最大價值。

第五顧客需要的是什么---“貼身版”西服引領(lǐng)新時尚

運用差異化的營銷策略進行市場細(xì)分，通過市場細(xì)分去發(fā)現(xiàn)未被滿足的潛在客戶和客戶未被滿足的潛在需求，從而相應(yīng)地改進產(chǎn)品，這一直是雅戈爾在競爭中提升自身的品牌優(yōu)勢的市場戰(zhàn)略。

“貼身版”西服是該公司精心醞釀的大手筆。中國地大物博，南北方居民體型、穿著習(xí)慣也不盡相同，針對傳統(tǒng)版型不太適應(yīng)的江西、湖南、湖北、福建等南方市場，推出了全新″貼身版″西服。所謂″貼身版″西服就是依據(jù)華東地區(qū)消費者的體形特點精心設(shè)計制作而成，從西服的消費群體來說，南方消費者較北方更顯修長和細(xì)膩，南方人穿傳統(tǒng)版型的西服顯得較為臃腫，有人喻為像一個鋼筆帽套在了鉛筆上。此外隨著收入的增加和居民素質(zhì)的提高，保健運動已經(jīng)蔚然成風(fēng)，一大群屬于新新人類的年輕成功人士的涌現(xiàn)等等，醞釀出了一個諾大的市場空缺，時尚、美觀的“貼身版”西服由此應(yīng)運而生。

雅戈爾“貼身版”西服汲取歐洲西服的制作精髓，設(shè)計風(fēng)格華貴大方，時尚品位高雅明快，略帶中性化的線條完美展現(xiàn)俊朗優(yōu)雅的氣質(zhì)。在面料選擇上，采用了高檔絨面花呢毛料，柔軟有韌性，呢面平整豐滿；清爽宜人的純凈色彩，暗條紋和淺條紋隱約交替，質(zhì)感柔軟，輪廓自然流暢，體現(xiàn)出男式西裝的典雅與挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精準(zhǔn)流暢，形成“薄、輕、軟、新、挺”的最佳效果，每款服飾都呈現(xiàn)現(xiàn)代時尚與流行趨勢的巧妙結(jié)合，傳達(dá)“貼身版”消費者對事業(yè)、生活與時尚的強烈追求，為消費者帶來完美的舒適體驗。

在近幾年競爭激烈的服飾行業(yè)也是難得一見。“貼身版”西服的成功推出，得益于雅戈爾“天天超越自我，時時追求卓越”的創(chuàng)新精神，標(biāo)志著雅戈爾人性化的設(shè)計和親情式的服務(wù)（量體訂制）更臻完美，市場細(xì)分更加成熟，在“打造以知識為基礎(chǔ)的國際品牌”的愿景里，雅戈爾也必將飛得更高、更遠(yuǎn)、更好。

我們的企業(yè)為什么---打造國際化名牌，有制造到高品質(zhì)創(chuàng)新。

賣場不僅僅定位為“賣”貨品，而是根據(jù)名牌服飾店的國際賣服務(wù)，更是賣體驗。讓消費者分享雅戈爾對高品質(zhì)生活的承諾，對前衛(wèi)生活方式的向往，對成功的理解和追求，因此，雅戈爾品牌將讓消費者體驗對現(xiàn)代生活的激情與夢想。

設(shè)計創(chuàng)新是產(chǎn)品的靈魂，是一種文化，是一種知識，是一種藝術(shù)。沒有靈魂的產(chǎn)品是引不起人們的注意的，也是沒有生命力的，它不可能提升銷售業(yè)績，不可能提高品牌形象。設(shè)計要提倡原創(chuàng)性，獨創(chuàng)性，我們不要跟在別人的后面跑，我們要走在別人的前面，要有雅戈爾的品牌風(fēng)格特征，雅戈爾就是雅戈爾，雅戈爾與別人就是不一樣，別人想模仿仿也模仿不走。我們要要加大開發(fā)執(zhí)行力度，永遠(yuǎn)走在時尚的前面。雅戈爾產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)就是從整體上對產(chǎn)品進行解構(gòu)，以傳統(tǒng)的優(yōu)雅時尚為主體，以運動休閑和華貴奢侈兩種不同的品位為三維結(jié)構(gòu)模式。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)答案 4 第一部分

基本知識

1.1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當(dāng)初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。A.服務(wù)差異化戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 C.人事差異化戰(zhàn)略 D.形象差異化戰(zhàn)略 2.當(dāng)前，一般而言，以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（D）A.日光燈 B.汽車 C.手機 D.面包 3.奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型的是（A）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 4.重點集中戰(zhàn)略中的低占有率集中戰(zhàn)略非常注重（C）A.成長目標(biāo) B.競爭對手多少 C.利潤 D.形象 5.對ＧＥ的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來說，在考慮其競爭戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮的問題有（C）A.是否應(yīng)該發(fā)展金屬制品產(chǎn)業(yè) B.如何開展塑料產(chǎn)品在亞洲的市場開拓 C.確定采取降價策略還是個性化策略 D.確定塑料產(chǎn)品發(fā)展重點是在亞洲還是歐洲第二部分

綜合運用

1、參考答案：威樂奇采取的是多元化戰(zhàn)略經(jīng)營方式。隨著多元化程度的提高，外部市場內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長度、深度都在增長，企業(yè)的整體經(jīng)營實力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大，代理鏈條的延長、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易費用、管理費用等也會隨之提高，勢必?fù)p益生產(chǎn)效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)，這是由多元化經(jīng)營“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營有三個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源，即超出本業(yè)經(jīng)營所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。這就象一個杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對象；如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業(yè)。因此，威爾奇在進入通用后采取系列的剝離和重組產(chǎn)業(yè)，對那些不能獲得技術(shù)優(yōu)勢并將之轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)進行剝離，砍掉了這些企業(yè)利益的“蛀蟲”，而重購了一些能夠帶來新的競爭優(yōu)勢和有利于企業(yè)的利益的產(chǎn)業(yè)，這些整合后，我們看到企業(yè)的生產(chǎn)率得到提高，市場 6

價值得以提升。

2、參考答案：麥肯兩家為什么會采取相似的戰(zhàn)略？我認(rèn)為原因在于： ①根據(jù)六神力量模型分析原理，肯德基與麥當(dāng)勞在快餐行業(yè)競爭地位相近，企業(yè)實力接近，因而兩家企業(yè)之間的競爭比較激烈 ②根據(jù)戰(zhàn)略集團分析方法，兩家公司屬于同一個戰(zhàn)略集團，采取的是大致相同的戰(zhàn)略 ③由于兩家公司實力接近，因而任何一家公司采取一種新的戰(zhàn)略，都會影響另一家公司的市場地位，因而另一家公司必須采取被動防御的戰(zhàn)略

3、參考答案：從資料中我們可以看到西南航空公司采取的競爭戰(zhàn)略是低成本競爭戰(zhàn)略。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多，營運成本自然要比提供長途飛航服務(wù)為高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務(wù)，誰就占有優(yōu)勢。服務(wù)品質(zhì)方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務(wù)，為了簡化作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點服務(wù)，只有供應(yīng)飲料與花生。較長一點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而減少了這些特色相關(guān)的高成本活動。同時西航對售票臺及入口全部實行自動化，鼓勵乘客繞過旅行社，減少了利用旅行社的成本。等等，從這些我們可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保證不損害乘客利益的同時降低成本，達(dá)到比競爭對手有更多的優(yōu)勢。從而贏得市場。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)答案 5 總結(jié)一學(xué)期的學(xué)習(xí)收獲，在所屬教學(xué)點的網(wǎng)上發(fā)貼交流學(xué)習(xí)體會，在此基礎(chǔ)上將教材第四章的內(nèi)容進行總結(jié)。

要求：本章的主要知識點、體會較深的案例、大事、自己收集的材料、該領(lǐng)域的熱點問題及前沿問題等。

特別提示：本次任務(wù)的評分網(wǎng)上發(fā)貼情況占20%，指定內(nèi)容的總結(jié)占80%。

通過這一學(xué)期的學(xué)習(xí)，我從企業(yè)戰(zhàn)略管理這門課程中，學(xué)了很多的知識，對這門課有了更深層次的認(rèn)識和了解。在此，我對所學(xué)的這門課程，進行總結(jié)。首先是我對企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些初步認(rèn)識：戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場競爭、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。認(rèn)識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》第5章講師的是公司戰(zhàn)略選擇。公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域，有成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略細(xì)分為：

密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟；收縮型戰(zhàn)略分為：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、附庸戰(zhàn)略、清償戰(zhàn)略；最后還有混合型戰(zhàn)略。本章個人印象比較深刻案例有“華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之利弊”及“美國克萊斯勒公司的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略”，這些案例都說明各種企業(yè)戰(zhàn)略有各自的優(yōu)缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而且應(yīng)在實施中進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的感想企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性謀略。企業(yè)戰(zhàn)略有“四性”，即整體性、長遠(yuǎn)性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要的東西。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能只顧種樹、不顧育林，只顧當(dāng)前，不顧未來，只顧末節(jié)、不顧根本，不能只搬經(jīng)驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領(lǐng)向窄路、坎路、彎路和死路。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不要重術(shù)輕略。搞好企業(yè)要靠各種術(shù)，如技術(shù)、營銷術(shù)、管理術(shù)、公關(guān)術(shù)。搞好企業(yè)也要靠各種戰(zhàn)略，如技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略。術(shù)是小略，略是大術(shù)，術(shù)與略的相同點是都講究謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術(shù)輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術(shù)更是以偏概全。在企業(yè)中，最大的術(shù)是發(fā)展術(shù)，發(fā)展術(shù)一般被稱為“發(fā)展戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略要創(chuàng)新，創(chuàng)新是為了適應(yīng)環(huán)境變化。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業(yè)融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應(yīng)變，善變，而善變的首要標(biāo)志就是有一個新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新也是為了上水平，為增強競爭力，企業(yè)各項工作都要上水平，首先要使戰(zhàn)略上水平。企業(yè)戰(zhàn)略是綱，綱舉目張。戰(zhàn)略創(chuàng)新就是對原有的戰(zhàn)略進行變革。每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，只不過有的企業(yè)不這樣認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略存在著水平差異，智慧有大小，戰(zhàn)略有高低，創(chuàng)新是為了創(chuàng)出更高水平的戰(zhàn)略來。企業(yè)戰(zhàn)略高低對企業(yè)發(fā)展有重大影響，因為企業(yè)早已進入戰(zhàn)略制勝年代。在激烈市場競爭的的今天，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)家所關(guān)心的首要問題，制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略已成為企業(yè)核心的管理職能，強有力地執(zhí)行一個科學(xué)、縝密的戰(zhàn)略已是企業(yè)競爭制勝、經(jīng)營成功的重要保證。觀念產(chǎn)生于企業(yè)以往的經(jīng)歷與經(jīng)驗，這些經(jīng)歷與經(jīng)驗沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業(yè)的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業(yè)成員的思想之中，成為企業(yè)文化的重要組成部分。從此意義上，戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有 7

什么樣的企業(yè)文化就會形成什么樣的戰(zhàn)略。如果設(shè)計的戰(zhàn)略與企業(yè)文化不相兼容，則要么戰(zhàn)略不能成功，要么需用對企業(yè)文化進行變革。戰(zhàn)略是公司前進的路徑地圖，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，是公司展開業(yè)務(wù)為一道命令。戰(zhàn)略是公司管理層制定的“策略規(guī)劃”，公司依此建立在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同競爭對手競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業(yè)績。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特性

1、戰(zhàn)略的全局性 戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的總目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略決策對于企業(yè)整體事業(yè)的影響至關(guān)重要，它涉及企業(yè)的各個領(lǐng)域。

2、戰(zhàn)略的環(huán)境性企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的密切關(guān)系，企業(yè)制定戰(zhàn)略的一個基本前提是企業(yè)與環(huán)境的不可分，企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略來應(yīng)對變化著的環(huán)境。

3、戰(zhàn)略的競爭性 企業(yè)戰(zhàn)略是競爭的產(chǎn)物，企業(yè)制定戰(zhàn)略是為了把握內(nèi)外環(huán)境條件，提出對抗競爭的整體性的方針、政策和策略。

4、戰(zhàn)略的復(fù)雜性戰(zhàn)略的組成部分十分復(fù)雜，因為環(huán)境的變化常給予企業(yè)帶來新奇的條件組合，致使戰(zhàn)略的組成部分是非結(jié)構(gòu)化的、非程序化的、非常規(guī)的和非重復(fù)的。

5、戰(zhàn)略的層次性戰(zhàn)略存在于不同的層次，企業(yè)通常有公司的總體戰(zhàn)略（我們將從事什么業(yè)務(wù)）和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（在每一項業(yè)務(wù)中我們將如何競爭）。

6、戰(zhàn)略的思考性戰(zhàn)略包含不同的思考過程，有概念性的思考，也有分析性的思考。戰(zhàn)略決策的核心是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們的概念性思考才決定的。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的要旨企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程有五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)：

1、提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的業(yè)務(wù)使命，使整個組織對一切行動都有一種目標(biāo)感。

2、建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

3、制定戰(zhàn)略，以達(dá)到期望的組織目標(biāo)。

4、有效實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。

5、評價公司的經(jīng)營業(yè)績，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略及其執(zhí)行。戰(zhàn)略管理過程有四個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)，將通過戰(zhàn)略管理過程的四個階段來實施完成：第一階段主要實施完成戰(zhàn)略管理的前二項任務(wù)，通過設(shè)定企業(yè)宗旨，來提出公司的戰(zhàn)略展望和指明公司的業(yè)務(wù)使命，并依此建立目標(biāo)體系。第二階段做企業(yè)戰(zhàn)略分析，它是戰(zhàn)略形成和選擇的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化；這些變化會給企業(yè)帶來哪些影響；更多機會還是更多威脅。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、資源、競爭能力等。第三階段形成戰(zhàn)略和作出戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略制定者應(yīng)能從戰(zhàn)略分析的結(jié)果出發(fā)，形成多個戰(zhàn)略方案，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對它們進行評估，并選擇最能支持和加強企業(yè)實力的、最能克服企業(yè)弱點的、最能利用外部環(huán)境變化所帶來的機會的、而又能使企業(yè)面臨的威脅最小的戰(zhàn)略。經(jīng)過戰(zhàn)略管理過程的第二、三階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三項任務(wù)，即制定戰(zhàn)略的任務(wù)應(yīng)能得以完成。第四階段實施完成戰(zhàn)略管理的最后兩項任務(wù)，即戰(zhàn)略實施和控制。戰(zhàn)略實施是通過切實可行的步驟和方法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的行動。而控制即是在戰(zhàn)略實施過程中，通過不斷地評價企業(yè)表現(xiàn)，對戰(zhàn)略作出修正。企業(yè)戰(zhàn)略管理是最前沿、最綜合、最高級的學(xué)科。戰(zhàn)略的實質(zhì)是優(yōu)化資源配置，爭取競爭優(yōu)勢。企業(yè)的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的，但沒有技術(shù)和管理方法是得不到市場的。企業(yè)應(yīng)在激烈的競爭環(huán)境中，在總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)配現(xiàn)狀和預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。沒有市場競爭就沒有企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生，企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來競爭行為的指導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略反映了企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想，也反映出了一個全局的戰(zhàn)略同計劃的關(guān)系：戰(zhàn)略是企業(yè)制定計劃的指導(dǎo)思想，另一方面戰(zhàn)略的實施又是靠計劃分階段有序的實施來完成?？傊?，從企業(yè)戰(zhàn)略的定義中，可以認(rèn)識到它具有競爭性、系統(tǒng)性、時間性、靈活性、前瞻性等特征。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

1、企業(yè)完整的戰(zhàn)略管理過程應(yīng)包括三個階段：戰(zhàn)略環(huán)境分析(戰(zhàn)略調(diào)研)、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃）、戰(zhàn)略實施。

2、戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略在企業(yè)組織中可以分為三個基本層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略。⑴企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略指公司層戰(zhàn)略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和提示了企業(yè)的目的和目標(biāo)，確定企業(yè)的重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和人文組織類型及企業(yè)應(yīng)對職工、顧客和社會做出的貢獻(xiàn)。⑵企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何確定自身在這個行業(yè)中的競爭地位問題。競爭戰(zhàn)略要回答企業(yè)應(yīng)該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內(nèi)容上包括如何選擇行業(yè)與區(qū)域市場，企業(yè)將為其提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，市場的競爭結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)將采用什么戰(zhàn)略去謀求競爭優(yōu)勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰(zhàn)略涉及到組織的整體決策，而競爭戰(zhàn)略則更適用于某個具體的經(jīng)營單位。戰(zhàn)略管理的主線：戰(zhàn)略的重心是競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的重心是取得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；并且是用戶看重的某些需求等等方面。⑶企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，對組織內(nèi)部各項關(guān)鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安排。如：財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略一個重要組成部分。

四、戰(zhàn)略管理的主體在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，由誰來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略？誰對戰(zhàn)略的制定負(fù)有責(zé)任？誰對戰(zhàn)略實施承擔(dān)責(zé)任？這是公司十分關(guān)心的重要問題之一。

1、董事會在公司戰(zhàn)略中的作用董事會作出決定，也既作出重要的戰(zhàn)略決策。它要不斷地審查長期發(fā)展方向和戰(zhàn)略的合理性；提出建設(shè)性批評，隨時準(zhǔn)備直接干預(yù)；評價現(xiàn)任CEO的能力，一旦公司業(yè)績不達(dá)應(yīng)達(dá)的水平就進行人事變動。但實際上董事會在企 8

事業(yè)戰(zhàn)略決策中不是扮演的職業(yè)角色；經(jīng)理（CEO）是職業(yè)經(jīng)理人。所以造成強力經(jīng)營者（控制權(quán)所有），弱力所有者。

2、CEO在戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵作用

實際上CEO是主要發(fā)展方向的制定者，主要經(jīng)營目標(biāo)的制定者，主要戰(zhàn)略方案的制定者，主要戰(zhàn)略的實施者。一個成功企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行都打上了CEO的鉻印。

3、高層管理者在戰(zhàn)略管理中的協(xié)助作用協(xié)助CEO制定、實施戰(zhàn)略，各副總要對分管的戰(zhàn)略承擔(dān)責(zé)任。

4、中、基層管理者在戰(zhàn)略管理中的支持作用在具體實施戰(zhàn)略中承擔(dān)責(zé)任。

五、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的基本原則：戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是職能參謀者的工作，戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者。

1、戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研(戰(zhàn)略調(diào)研)了解宏觀﹑行業(yè)﹑企業(yè)環(huán)境調(diào)研的概念和目的，掌握宏觀﹑行業(yè)﹑企業(yè)環(huán)境調(diào)研的主要內(nèi)容與方法，掌握行業(yè)和企業(yè)成功關(guān)鍵因素的分析方法，識別和發(fā)現(xiàn)未來的機會和威脅﹑優(yōu)勢與劣勢，掌握綜合分析的基本方法宏觀環(huán)境調(diào)研戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的第一步，而戰(zhàn)略環(huán)境分析又分為宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析，企業(yè)狀況分析和在此基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析。①宏觀環(huán)境調(diào)研的目的宏觀環(huán)境，又稱一般環(huán)境或社會環(huán)境，是指國際、國家和地區(qū)對一切行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素。就企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營而言，這些因素是不可控制的，只能去適應(yīng)的。盡管在某種情況下，企業(yè)可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。企業(yè)宏觀環(huán)境調(diào)研的目的，是通過考察與預(yù)測宏觀環(huán)境諸因素將對某一行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）或企業(yè)產(chǎn)生什么影響，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營未來的機會和威脅，以便制定戰(zhàn)略去捕捉機會與避開威脅，去贏得企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展。宏觀環(huán)境調(diào)研的現(xiàn)實意義還表現(xiàn)為：（a）宏觀環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響是全面性的而非局部性的。（b）宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響表現(xiàn)在現(xiàn)在和未來而不是過去。（c）宏觀環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。②宏觀環(huán)境調(diào)研的內(nèi)容宏觀環(huán)境一般劃分為政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素和科學(xué)技術(shù)因素。

2、行業(yè)環(huán)境調(diào)研行業(yè)環(huán)境調(diào)研的目的有競爭力的戰(zhàn)略決定企業(yè)介入的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)），企業(yè)對行業(yè)環(huán)境調(diào)研的目的有三項：從行業(yè)角度看，企業(yè)未來經(jīng)營有哪些機會和威脅；考察行業(yè)的吸引力和行業(yè)發(fā)展前景，以便重新審定企業(yè)經(jīng)營范圍；如果企業(yè)無規(guī)?；膬?yōu)勢和差異化的優(yōu)勢，就不能取得競爭優(yōu)勢。通過競爭狀況與競爭對手調(diào)研，考察企業(yè)的競爭地位，為評判企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢提供依據(jù)。競爭狀況的調(diào)研 ②行業(yè)基本競爭力量行業(yè)內(nèi)的競爭，由五種基本競爭力量所決定。這五種基本力量是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手之間的競爭，新進入者的威脅，替代品的威脅、買方的議價能力和賣方的議價能力，行業(yè)五種基本競爭力量示意圖見下圖； ③行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手之間的競爭同行企業(yè)之間的競爭，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)為了增強自己競爭地位而展開競爭。對各種各樣的競爭者所執(zhí)行的不同戰(zhàn)略。調(diào)研行業(yè)競爭狀況的現(xiàn)實意義：

a、明確的告訴了管理者具有吸引力的行業(yè)特征。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的替代品；行業(yè)的進入障礙比較高；現(xiàn)有廠商之間的競爭比較溫和。這四種況是比較理想的進入行業(yè)，有吸引力的行業(yè)。實際中即使有強烈的競爭，但企業(yè)可以采取相應(yīng)的措施，以取得高額利潤。b、提供了有利工具，幫助企業(yè)制定出制勝的戰(zhàn)略。盡可能的擺五種力量的影響，影響競爭壓力，朝有利于公司的方向發(fā)展。c、建立強大的安全優(yōu)勢。在分析完行業(yè)五種基本競爭力量后，還要補充說明政府在行業(yè)競爭中的作用。政府的行為并未列入競爭力量，卻能對行業(yè)競爭產(chǎn)生一定的影響：①政府可能為某些行業(yè)建立進入壁壘；②政府可成為某些行業(yè)的買方并通過政策法規(guī)來影響行業(yè)競爭；③政府頒布法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)并約束行業(yè)之間和企業(yè)之間的競爭行業(yè)；墻改辦，主要征對高層建筑的外墻裝飾。④政府可通過宏觀政策調(diào)控、減免稅、補貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境，如發(fā)展新能源、環(huán)保能源就對傳統(tǒng)能源的生產(chǎn)與利用產(chǎn)生影響等。

3、企業(yè)狀況調(diào)研要對企業(yè)內(nèi)部資源條件、企業(yè)能力、企業(yè)文化三個方面進行調(diào)研分析。①企業(yè)狀況調(diào)研的目的企業(yè)對自身狀況進行調(diào)研目的有：弄清企業(yè)的現(xiàn)狀，包括資源、能力、文化三個方面的業(yè)績與問題；企業(yè)有無建立在核心資源、核心技術(shù)之上的核心能力。借以明確與競爭對手比較，自身的優(yōu)勢與劣勢。②資源條件調(diào)研資源條件是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要物質(zhì)基礎(chǔ)。從一定程度上講，資源條件反映了一個企業(yè)的實力。企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源可以幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。資源優(yōu)勢的持續(xù)性對建立核心能力十分有利。因此，深入細(xì)致地調(diào)查分析自身的資源條件及其發(fā)展情況，一直是企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略決策的前提。企業(yè)資源條件的調(diào)研包括下列內(nèi)容：人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源、組織資源、信息資源、自然條件資源、無形資產(chǎn)的調(diào)研。③企業(yè)能力調(diào)研

資源不等于能力，合理利用資源，就能把資源變?yōu)槟芰?。企業(yè)能力調(diào)研包括下列內(nèi)容：競爭能力、適應(yīng)能力、市場營銷能力、生產(chǎn)能力、研究與開發(fā)能力、財務(wù)能力的調(diào)研 ④企業(yè)文化調(diào)研企業(yè)文化調(diào)研主要是考察企業(yè)文化的歷史、現(xiàn)狀和存在的問題，這對于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂與選擇、企業(yè)戰(zhàn)略的實施都有重大意義。一個與公司文化相統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案，能夠得到順利的貫徹實施；相反，公司現(xiàn)有的與發(fā)展戰(zhàn)略相悖的文化，一定會成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的不小障礙。

（一）企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀，它確定了企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。構(gòu)成企業(yè)文化一般有五個要素：①企業(yè)環(huán)境；②價值觀；③突出人物；④典禮和儀式；⑤文化網(wǎng)，即基 9

層溝通方式。這五個要素相互聯(lián)系、融為一體，形成了企業(yè)的精神支柱，同樣也是導(dǎo)致企業(yè)成功的根本因素。

（二）企業(yè)文化環(huán)境考察在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研中，考察企業(yè)文化的現(xiàn)狀，了解和掌握企業(yè)文化形成的特征，可以從中找出能夠支持或制約企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素。盡管企業(yè)文化是具有企業(yè)個性的，但企業(yè)文化作為觀念形態(tài)具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑造性等共同的特征。通過以上企業(yè)文化特征分析，我們再來考察企業(yè)的文化環(huán)境——能對企業(yè)戰(zhàn)略支持與制約的關(guān)鍵因素：企業(yè)文化現(xiàn)狀與形成原因；企業(yè)文化特色；改變公司文化的認(rèn)同。

六、戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析

1、戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析的意義與內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析的意義在于：(1)三方面的調(diào)研是分別進行的，相互獨立的工作，而實際上它們之間緊密聯(lián)系的。因此，必須將三方面的調(diào)研成果加以綜合，從它們的相互聯(lián)系、相互影響關(guān)系中去探索和掌握事物發(fā)展的規(guī)律性，才能達(dá)到預(yù)期目的。(2)三方面的調(diào)查內(nèi)容較廣泛，需要在全面調(diào)研之上突出重點。對行業(yè)與企業(yè)調(diào)研之后，一定要能辯明行業(yè)和企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素，所謂企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢也應(yīng)圍繞著這些關(guān)鍵因素來分析與討論。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研的各個方面所發(fā)現(xiàn)一些機會與威脅，能否成為企業(yè)未來發(fā)展的契機，還有待于與企業(yè)自身的優(yōu)勢和潛力相結(jié)合，進行分析、推理、判斷后才能確定。戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析的主要內(nèi)容：明確行業(yè)和企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素；發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)企業(yè)未來發(fā)展的機會和威脅；弄清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢；將關(guān)鍵因素、機會威脅，優(yōu)勢劣勢結(jié)合起來，進行綜合分析為企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。

２、行業(yè)和企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素怎樣找到與確認(rèn)一個行業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素呢？我們可以從下列三個提問的回答中得到啟發(fā)：（１）顧客在各個競爭性品牌之間選擇的基礎(chǔ)是什么？（２）行業(yè)中一個廠商取得競爭成功應(yīng)具備哪些資源和能力？（３）行業(yè)中一個廠商獲取持久競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？確定行業(yè)與企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素具有很高的優(yōu)先性。企業(yè)能夠深刻地洞察行業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的戰(zhàn)略方案，就能幫助企業(yè)擁有強大的市場地位。

3、優(yōu)勢與劣勢評判公司的優(yōu)勢和劣勢主要采用競爭性標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵因素標(biāo)準(zhǔn)。競爭性標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)能力與競爭對手（潛在競爭對手）能力比較，以此來識別企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢的。關(guān)鍵因素標(biāo)準(zhǔn)是指以行業(yè)和企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素為評定依據(jù)。一個企業(yè)應(yīng)該在這些關(guān)鍵因素中一個或多個上取得優(yōu)勢，而不是謀求在行業(yè)經(jīng)營的非關(guān)鍵因素上的優(yōu)勢。

4、機會與威脅宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的調(diào)研，將兩者聯(lián)合起來，就能分析、判斷出企業(yè)未來發(fā)展可利用的機會和環(huán)境可能構(gòu)成的威脅。（１）確認(rèn)企業(yè)所面臨的機會

在一般情況下，下列途徑可幫助我們發(fā)現(xiàn)和識別機會：(a)發(fā)現(xiàn)將迅速增長的行業(yè)；(b)高新技術(shù)行業(yè)；（c）在傳統(tǒng)行業(yè)中，迅速增長的細(xì)分市場；(d)特定用戶的特殊需求；(e)貿(mào)易與商業(yè)、服務(wù)業(yè)涌現(xiàn)出的機會；(f)從行業(yè)產(chǎn)品制造鏈上尋找機會；(g)開拓國際市場；(h)國家的宏觀經(jīng)濟方面。（2）確認(rèn)企業(yè)未來的威脅 下列幾種情況，常常表現(xiàn)為構(gòu)成威脅的因素：(a)技術(shù)創(chuàng)新的影響；(b)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)；(c)市場需求的變化；(d)行業(yè)中強大競爭對手的擴張性戰(zhàn)略；(e)行業(yè)發(fā)展的生命周期；(f)宏觀經(jīng)濟的影響；(g)國內(nèi)的法律與政策。

5、戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析常用SWOT法，這種方法是分析企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）劣勢（weakness）機會（opportunities）威脅（threats）后，并將其用矩陣型式表示的方法。建立SＷOT矩陣的途徑如下：列出公司關(guān)鍵的外部環(huán)境提供的機會；列出公司關(guān)鍵的外部環(huán)境構(gòu)成的威脅；列出公司關(guān)鍵的內(nèi)部優(yōu)勢；列出公司關(guān)鍵的內(nèi)部劣勢；將企業(yè)優(yōu)勢和外部機會相結(jié)合，制訂出發(fā)揮優(yōu)勢利用機會的SO戰(zhàn)略；將企業(yè)優(yōu)勢和外部威脅相結(jié)合，制訂出發(fā)揮優(yōu)勢，避開威脅的ST戰(zhàn)略；將企業(yè)優(yōu)勢和劣勢和外部機會相結(jié)合，制訂出利用機會，彌補劣勢的WO戰(zhàn)略；將企業(yè)優(yōu)勢和外部威脅相結(jié)合，制訂出彌補劣勢，避開威脅的WT戰(zhàn)略。

七、戰(zhàn)略調(diào)研的綜合分析報告綜合分析報告的作用是匯集、總結(jié)戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研的成果與結(jié)論，為戰(zhàn)略決策者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、方針、策略與方案提供必要的依據(jù)，以減少戰(zhàn)略決策失誤的風(fēng)險。綜合分析報告沒有統(tǒng)一的格式。各行業(yè)情況不同，開展調(diào)研的范圍、深度不同，可以采用主報告與分析報告相結(jié)合的形式，也可采用序言、正式主體和附錄的形式。此外，在調(diào)查分析中應(yīng)強調(diào)實證分析，用數(shù)據(jù)反映現(xiàn)象，分析推理得出本質(zhì)。而調(diào)研人員的主觀分析則應(yīng)客觀真實，盡量不帶有個人偏好?？梢粤谐龆喾N觀點，以供戰(zhàn)略決策者參考。總之，本人認(rèn)為與其說“細(xì)節(jié)決定成敗”，還不是說“戰(zhàn)略決定成敗”。如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，執(zhí)行得越好，企業(yè)錯得越多，企業(yè)危機就越大。所以，只有在正確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，重視執(zhí)行力、重視細(xì)節(jié)，才能保證企業(yè)的核心競爭力，才能保持企業(yè)長盛不衰。

第三篇：中央電大公務(wù)員制度講座小抄

中央電大公務(wù)員制度講座小抄

②記過。記過是警戒性的紀(jì)律制裁方式，是“登記過失”的意思。③記大過。記大過也是警戒性的紀(jì)律制裁方式，但比記過在量紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)上要重。

④降級。降級是指降低公務(wù)員工資級別的紀(jì)律制裁方式，是實質(zhì)性的制裁方式。

⑤撤職。撤職是指撤銷公務(wù)員現(xiàn)任職務(wù)的紀(jì)律制裁方式。受撤職處分的，應(yīng)另行確定職務(wù)、級別和工資檔次。

⑥開除。開除是解除被處分公務(wù)員與機關(guān)的人事關(guān)系的紀(jì)律制裁方式，是公務(wù)員處分的最高形式，也是最為嚴(yán)厲的制裁方式。7．試述公務(wù)員交流制度的作用。

答：①優(yōu)化人才資源配置的作用。通過實施公務(wù)員交流制度，既可在全國范圍調(diào)配高層次公務(wù)員，實現(xiàn)以強扶弱，又可以一定程度上解決公務(wù)員隊伍和領(lǐng)導(dǎo)班子中存在的結(jié)構(gòu)不合理、內(nèi)部不團結(jié)和近親繁殖等弊端，實現(xiàn)組織和個人價值最大化。

②培養(yǎng)鍛煉公務(wù)員隊伍的作用。通過實施公務(wù)員交流制度，可以為公務(wù)員提供多崗位的鍛煉機會，促進年輕公務(wù)員的快速成長。③促進廉政建設(shè)的作用。建立公務(wù)員交流制度，可以使公務(wù)員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部克服人際關(guān)系的束縛，在一定程度上防止和消除公務(wù)員的腐敗行為。

8．國家如何確定公務(wù)員工資水平？

答：①公務(wù)員的工資水平應(yīng)當(dāng)與國民經(jīng)濟發(fā)展相協(xié)調(diào)、與社會進步相適應(yīng)。

②國家實行工資調(diào)查制度，定期進行公務(wù)員和企業(yè)相當(dāng)人員工資水平的調(diào)查比較，并將工資調(diào)查比較結(jié)果作為調(diào)整公務(wù)員工資水平的依據(jù)。

③建立公務(wù)員工資正常增長機制。一是要定期調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。二是建立公務(wù)員正常晉升級別和工資檔次的機制。9．試述建立公務(wù)員辭職制度的意義。

答：①建立公務(wù)員辭職制度，既體現(xiàn)并鞏固了我國對傳統(tǒng)人事制度改革的成果，又有利于進一步加快人事制度改革的整體進程。②建立公務(wù)員辭職制度，有效保障了公務(wù)員擇業(yè)自由權(quán)的實現(xiàn)。勞動是我國公民的一項基本權(quán)利和義務(wù)，勞動權(quán)就包括選擇擇業(yè)權(quán)。

③建立公務(wù)員辭職制度，有助于保證公務(wù)員隊伍的活力、提高管理效率。

10．試述建立公務(wù)員申訴、控告制度的意義。

答：①保障了憲法賦予公民的權(quán)利的實現(xiàn)。公務(wù)員的申訴、控告權(quán)利是憲法賦予公民申訴、控告權(quán)利的具體化。

②促進了機關(guān)體系內(nèi)部監(jiān)督機制的健全。申訴、控告屬于一種內(nèi)部監(jiān)督糾錯保障機制，有利于相關(guān)機關(guān)工作的法制化，保證公務(wù)員管理機關(guān)的公正和廉潔。

③保障了公務(wù)員的基本權(quán)利的實現(xiàn)。公務(wù)員申訴控告的直接意義在于，當(dāng)公務(wù)員的合法權(quán)益遭到侵害后，能夠依法要求糾正并得到補償。

④保證了公務(wù)員制度實施。申訴控告制度對其他公務(wù)員制度的實行起著重要的保障和監(jiān)督作用。五．論述題

11．比較公務(wù)員職位分類制度與品位分類制度的優(yōu)缺點。答：職位分類制度與品位分類是兩種基本的公務(wù)員分類方式，我國公務(wù)員法規(guī)定的分類制度就是一種以職位分類為主，職位分類和品位分類相結(jié)合的分類制度。

職位分類與品位分類這兩種分類方式依據(jù)的理論基礎(chǔ)不同，互有長短。

職位分類的優(yōu)點在于：（1）因事設(shè)人從而避免了因人設(shè)事、濫竽充數(shù)現(xiàn)象；（2）可以使考試和考核標(biāo)準(zhǔn)客觀，有利于事得其人，人盡其才；（3）便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓(xùn)計劃；（4）可以做到職責(zé)分明，減少不必要的推諉糾紛，有利于獲得職位的最填空

1公務(wù)員，是指依法履行（公職）、納入國家（行政編制）、由國家財政負(fù)擔(dān)（工資福利）的工作人員。

2由我國國家性質(zhì)所決定，與我國政黨（制度）相適應(yīng)，我國的公務(wù)員制度必須堅持（黨的領(lǐng)導(dǎo)）的原則。3我國的行政機關(guān)包括國務(wù)院和地方各級（政府）。4政黨機關(guān)工作人員列入（公務(wù)員）范圍符合我國的的憲法體制和（司法實踐）。

5科舉制對我國從事管理以至世界（文官考試錄用）制度的產(chǎn)生有重大的影響。

6中央公務(wù)員主管（部門）負(fù)責(zé)全國公務(wù)員的（綜合管理）工作。

7公務(wù)員管理的原則，是指公務(wù)員（管理活動）和管理行為應(yīng)遵循的（原理）和準(zhǔn)則。

8公務(wù)員的任用，堅持任人唯賢、（德才兼?zhèn)洌┑脑瓌t，注重（工作實績的原則）。單選

1、（B）年，我國《國家公務(wù)員暫行條例》作為行政法規(guī)由國務(wù)院正式頒布

A、1987 B、1993 C、1998 D、20032、（B）堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是我國公務(wù)員制度的A、重要方針 B、政治特點 C、主要原則 D、基本政策

3、（B）我國公務(wù)員制度與西方文官制度不同，不實行A、兩官分設(shè) B、兩官分途 C、政治中立 D、政治獨立

4、（B）公務(wù)員管理的原則之一是

A、公平、公開、平等、競爭 B、公開、平等、競爭、擇優(yōu)C、公平、公正、公開、擇優(yōu) D、公平、公正、平等、競爭

5、（D）我國《公務(wù)員法》于 年1月1日正式實施A、2003 B、2004 C、2005 D、2006

三、1、（ABCD）公務(wù)員的范圍包括那類機關(guān)的工作人員A、黨政機關(guān) B、人大、政協(xié)機關(guān)C、審判、檢察機關(guān) D、民主黨派機關(guān)

2、（ABE）下列職務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)為

A、市長 B、副局長 C、調(diào)研員 D、主任科員 E、鄉(xiāng)長

3、（ADE）下列職務(wù)中，綜合類非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)為

A、巡視員 B、廳長 C、科長 D、副主任科員 E、辦事員

4、（BCD）下列屬于公務(wù)員管理基本原則的是A、紀(jì)律約束 B、任人唯賢、德才兼?zhèn)渥⒅貙嵖僀、分類管理 D、依法管理

5、（ABCDEFGP）我國行政機關(guān)招考錄用公務(wù)員應(yīng)當(dāng)經(jīng)過的程序是

A、發(fā)布招考公告 B、資格審查 C、考試 D、錄用考察

E、體檢 F、提出擬錄用人員名單 G、審批 P、試用

四、名詞解釋

1、公務(wù)員義務(wù)

答：是指國家法律對公務(wù)員必須作出一定行為或不得作出一定行為的 事先約束和強制。

2、職位的涵義

答：是機關(guān)職能的微觀載體，是公務(wù)員職務(wù)的依托，是職權(quán)的支點。

3、職務(wù)序列

答：是依據(jù)責(zé)任大小，工作難易程度，任職資格條件的不同所區(qū)分出的從低到高的職務(wù)層次，形成機關(guān)的層級結(jié)構(gòu)，也為公務(wù)員提供了職業(yè)發(fā)展的階梯。

4、公務(wù)員權(quán)利

答：是指國家法律對公務(wù)員在履行職責(zé)，行使職權(quán)、執(zhí)行公務(wù)的過程中，可以作出某種行為，要求他人或者不為某種行為的許可和保障。

五、判斷對錯

（√）公務(wù)員義務(wù)是公務(wù)員制度的重要組成部分，是以法律形式確立的，公務(wù)員行為的準(zhǔn)則。

（√）職位分類與品位分類兩種分類方式各有長短。（√）調(diào)研員、副調(diào)研員是綜合管理類非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列的職務(wù)。（√）考試錄用就是通過競爭性考試選拔政府人員的一種制度。

（√）錄用適用于“擔(dān)任主任科員以下及其他相當(dāng)職務(wù)層次的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員”。

六、問題

1、公務(wù)員管理的原則？

答：

一、公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則；

二、監(jiān)督約束與激勵保障并重的原則；

三、任人唯賢、德才兼?zhèn)?、注重實績的原則；

四、分類管理原則；

五、依法管理及公務(wù)員依法履行職務(wù)行為受法律保護的原則；

2、公務(wù)員條件的具體內(nèi)容？答：

一、具有中華人民共和國國籍；

二、年滿十八周歲；

三、擁護中華人民共和國憲法；

四、具有良好的品行；

五、具有正常履行職責(zé)的身體條件；

六、具有符合職位要求的文化程度和工作能力；

七、法律規(guī)定的其他條件；

3、公務(wù)員義務(wù)的特點？

答：

一、公務(wù)員的義務(wù)以公務(wù)員的身份為前提；

二、公務(wù)員必須作出一定的行為或不得作出一定的行為，即具有作為和不作為的義務(wù)；

三、這種義務(wù)是對公務(wù)員的約束；

四、公務(wù)員義務(wù)具有強制性；

4、考試錄用的適用對象？

答：適用于擔(dān)任主任科員以下及其他相當(dāng)職務(wù)層次的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員；

七、簡述題

1、建設(shè)有中國特色的公務(wù)員制度

答：制定公務(wù)員法，必須從中國國情出發(fā)，反映我國政治體制的特點和要求，有利于建設(shè)有中國特色的公務(wù)員制度：

1、堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是我國公務(wù)員制度的政治特點。由我國國家性質(zhì)所決定，與我國政黨制度相適應(yīng)，我國公務(wù)員制度必須堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)原則，作為干部人事制度的公務(wù)員制度必須全面貫徹和體現(xiàn)黨的干部路線方針政策，堅持黨管干部原則，保證黨的組織領(lǐng)導(dǎo)的實現(xiàn)；

2、從我國實際出發(fā)確定公務(wù)員范圍。

公務(wù)員包括政黨機關(guān)工作人員，這是只有中國特色的公務(wù)員制度 又一個重要特點；

3、我國公務(wù)員制度不

4、實行“兩官分途”；

2、公務(wù)員義務(wù)與紀(jì)律的關(guān)系

答：公務(wù)員義務(wù)與紀(jì)律即有聯(lián)系又有區(qū)別，公務(wù)員義務(wù)與紀(jì)律的聯(lián)系在于二者都是為公務(wù)員所規(guī)定的，任何公務(wù)員都必須遵守的行為準(zhǔn)則，都具有國家的強制力，違反了義務(wù)或紀(jì)律的公務(wù)員都會受到相應(yīng)的懲處，都需承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。公務(wù)員義務(wù)與紀(jì)律的區(qū)別表現(xiàn)在：二者強調(diào)的內(nèi)容不同，首先公務(wù)員義務(wù)由于是從宏觀的角度正面提出的公務(wù)員“必須為”的要求，而公務(wù)員紀(jì)律是從正面提出的公務(wù)員“不得為”的要求。其次公務(wù)員的義務(wù)由于是從宏觀的角度對公務(wù)員的行為作出的規(guī)范。因此，其具體內(nèi)容必然地較抽象與概括，而公務(wù)員紀(jì)律是從微觀的角度對公務(wù)員的行為提出的細(xì)致的要求，因此，其內(nèi)容必須比較具體，以便于具有較強的操作性又與公務(wù)員權(quán)利的關(guān)系不同，公務(wù)員的義務(wù)是相對于公務(wù)員的權(quán)利而言的，而公務(wù)員紀(jì)律則沒有這層與公務(wù)員權(quán)利的對應(yīng)性。填空

公務(wù)員義務(wù)，是指國家法律對公務(wù)員必須作出（一定行為）或不得作出（一定行為）的約束和強制。

公務(wù)員權(quán)利，是指國家法律對公務(wù)員履行（職責(zé)）、行使職權(quán)、執(zhí)行公務(wù)的過程中，可以作出（某種行為），要求他人為或者不為某種行為的（許可）和保障。

我國職位分類制度的內(nèi)容包括（職位類別）劃分的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)的內(nèi)涵是公務(wù)員（職務(wù)）所承擔(dān)的應(yīng)該完成的任務(wù)，是機關(guān)對公務(wù)員（職權(quán)）、職責(zé)的委托。

所有公務(wù)員都有級別，但并不是（所有）公務(wù)員都要有銜級。官員選拔制度伴隨著（國家）的產(chǎn)生，適應(yīng)階級統(tǒng)治的需要而形成的一種（人事）管理制度。

人事分類制度，主要是兩種，一是以“人”為中心的分類，稱為（品位分類）；二是以（事）為中心的分類稱為職位分類。根據(jù)公務(wù)員是否承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，將職務(wù)分為（領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)）和（非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)）兩大類型。單選

1、（B）是機關(guān)與公務(wù)員之間產(chǎn)生權(quán)利義務(wù)關(guān)系的主要依據(jù)A、職級 B、職務(wù) C、職位 D、職權(quán)

2、（B）是具體從事規(guī)劃、咨詢、決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督及機關(guān)內(nèi)部管理工作

A、行政執(zhí)法類職位 B、綜合管理類職位C、專業(yè)技術(shù)類職位 D、其他類別職位

3、（B）從副科長到國務(wù)院總理，公務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等次為A、8 B、10 C、12 D、144、（B）公務(wù)員考核的重點是

A、工作業(yè)績 B、工作實績 C、工作紀(jì)律 D、工作成績

5、（B）公務(wù)員職務(wù)與級別的具體對應(yīng)關(guān)系，主要在何處體現(xiàn)

A、職位分類 B、工資制度 C、職務(wù)序列 D、職級序列

三、多選

1、（ABCD）公務(wù)員義務(wù)本身的特點是A、主體性 B、程序性 C、約束性 D、強制性

2、（AB）公務(wù)員錄用的方法

A、公開考試 B、嚴(yán)格考察 C、擇優(yōu)錄用 D、平等競爭

3、（ABC）的基本方法是

A、領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合 B、平時考核與定期考核相結(jié)合C、定性考核與定量考核相結(jié)合 D、目標(biāo)考核和工作考核相結(jié)合4、（ABCD）公務(wù)員考核等次劃分為A、優(yōu)秀 B、稱職 C、基本稱職 D、不稱職

5、（ABCD）公務(wù)員考核的基本原則

A、全面考核和重點考核相結(jié)合 B、客觀、公正、公開、民主C、分類考核 D、考用結(jié)合四、名詞解釋

1、兩官分途

答：即政務(wù)類公務(wù)員和業(yè)務(wù)類公務(wù)員，或稱政務(wù)官和事務(wù)官。

2、政治中立

答：是西方國家公務(wù)員制度的普遍要求。其內(nèi)容是公務(wù)員不與政黨共進退，對各政黨一視同仁，對各政黨作價值中立的判斷，而且公務(wù)員須遠(yuǎn)離政治活動。

3、職位分類

答：是以“事”為中心的分類，側(cè)重職位的職務(wù)、職責(zé)與職權(quán)。

4、公務(wù)員錄用

答：是指機關(guān)按照規(guī)定的條件和程序，面向社會采取公開考試嚴(yán)格考核的辦法選拔公務(wù)員的活動。

五、判斷對錯

1、（×）依法履行公職，由國家財政負(fù)擔(dān)工資福利的為公務(wù)員。

2、（×）公務(wù)員主管部門是指政府人事部門。

3、（√）中國古代真正以考試的方式選拔官員是從隋朝科舉制度的創(chuàng)立開始的。

4、（√）西方采用公開競爭考試的方法選拔官員始與18世紀(jì)的德國。

5、（√）全面考核公務(wù)員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

六、問題

1、何謂科舉制？

答：就是設(shè)科取人之意，主要是通過設(shè)置分門別類的考試以考試成績作為確定人選的主要標(biāo)準(zhǔn)的選拔任用方式。

2、公務(wù)員錄用的標(biāo)準(zhǔn)？

答：德才兼?zhèn)涫俏覀凕h長期實踐中形成的公務(wù)員錄用的標(biāo)準(zhǔn)，具體來講，既不僅測試報考人員的文化知識和業(yè)務(wù)能力，還要考察其政治態(tài)度和思想品質(zhì)。

3、公務(wù)員考核？

答：是指公務(wù)員主管部門和各機關(guān)按照管理權(quán)限，依據(jù)一定的程序和對管理的公務(wù)員的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)和履行崗位職責(zé)，完成工作目標(biāo)的情況進行的了解和評價。

4、考用結(jié)合的原則？

答：即對公務(wù)員的考核，必須同正確使用考核結(jié)果有機結(jié)合起來，考核結(jié)果要作為調(diào)整公務(wù)員的職務(wù)級別和工資以及公務(wù)員的獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)。

七、簡述題

1、公務(wù)員錄用考試的功能答：

1、具有科學(xué)選拔人才的功能

考試不是選拔人才的唯一手段，但本身具有較強的科學(xué)性和客觀性，能夠相對準(zhǔn)確地測試人的素質(zhì)和能力，從而使其在選拔人才中，具有特殊功能。

2、具有改善人才結(jié)構(gòu)的功能

考試反映了機關(guān)各類職位對人才結(jié)構(gòu)的特殊要求，將考試作為錄取公務(wù)員的主要方式。

2、公務(wù)員考核的內(nèi)容

答：

1、德：包括政治品德、職業(yè)道德、社會公德和個人品德；

2、能：包括業(yè)務(wù)知識和工作能力；

3、勤：指事業(yè)心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和勤奮精神；

4、績：是工作實績，公務(wù)員在完成任務(wù)目標(biāo)和履行崗位職責(zé)過程中，通過所提出的工作思路采取的措施，發(fā)揮具體作用而取得的績效等；

5、廉：指謙潔自律情況；

一、填空

1、公務(wù)員任免制度是關(guān)于公務(wù)員職務(wù)任免（形式）、任免機關(guān)及其（權(quán)限）、任免職務(wù)的情形以及相關(guān)事宜的管理制度。

2、（選任）和（委任）是我國公務(wù)員職務(wù)的主要任用方式。

3、我國公務(wù)員培訓(xùn)的基本原則是（理論聯(lián)系實際）、學(xué)用一致、（按需施教）、講求實效。

4、公務(wù)員交流的法定形式包括調(diào)任、（轉(zhuǎn)任）和（掛職鍛煉）。

5、公務(wù)員職務(wù)晉升制度，堅持（任人唯賢）、德才兼?zhèn)湓瓌t，注重（工作實績）。

6、公務(wù)員紀(jì)律，是指機關(guān)為保障實現(xiàn)其（職能），維護機關(guān)的秩序和正常運轉(zhuǎn)而制定的，要求每一個公務(wù)員遵守的（行為規(guī)范）。

7、回避制度最早出現(xiàn)于（中國）。這一制度從東漢正式建立，一直沿用到清末，成為我國古代一項很有特色的（官吏制度）。

8、（任職培訓(xùn)），是指機關(guān)對準(zhǔn)備晉升一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員，按照擬晉升領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的要求所進行的培訓(xùn)。

二、單選

1、（A）公務(wù)員職務(wù)任用方式有

A、選任、委任、聘任 B、委任、考任、聘任 C、選任、聘任、考任

2、（A）公務(wù)員晉升領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的程序是

A、民主推薦、組織考察、討論決定、履行任職手續(xù)B、民主推薦、組織考察、討論任職

C、民主測評、組織考察、討論決定、履行任職手續(xù)D、民主測評、組織考察、討論決定

3、（A）轉(zhuǎn)任是公務(wù)員的A、內(nèi)部交流 B、局部交流 C、外部交流

4、（A）公務(wù)員法規(guī)定的處分種類是A、6 B、7 C、8 D、95、（A）要求公務(wù)員在擔(dān)任某些關(guān)系密切的職務(wù)方面實行任職回避

A、親屬關(guān)系 B、同鄉(xiāng)關(guān)系 C、同事關(guān)系

三、多選

1、（ABCD）國家對公務(wù)員實行規(guī)范化、制度化培訓(xùn)的四種類型是

A、新錄用人員的培訓(xùn) B、任職培訓(xùn) C、專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)D、更新知識培訓(xùn) E、工作能力的培訓(xùn)

2、（ABCDFG）公務(wù)員法規(guī)定的處分種類是A、警告 B、記過 C、記大過 D、降級E、降職 F、撤職 G、開除

3、（ABC）掛職鍛煉是一種特殊的交流形式，其特殊性表現(xiàn)為

A、不辦理調(diào)動手續(xù) B、具有時間性C、內(nèi)外混合性交流形式 D、外部交流形式

4、公務(wù)員回避制度的種類一般包括（ABC）A、職務(wù)回避 B、公務(wù)回避 C、地區(qū)回避

5、（ABCDE）公務(wù)員獎勵的種類為

A、嘉獎 B、三等功 C、二等功 D、一等功 E、榮譽稱號

四、名詞解釋

1、降職

答：是對不稱職公務(wù)員，依一定程序，降低其原有的職務(wù)，由較高層次職務(wù)改任較低層次的職務(wù)。

2、公務(wù)員培訓(xùn)

答：指機關(guān)根據(jù)公務(wù)員工作職責(zé)的要求和提高公務(wù)員素質(zhì)的需要，通過各種形式，有計劃、有組織地對公務(wù)員進行的以政治理論、政策法規(guī)、業(yè)務(wù)知識、素養(yǎng)和技能訓(xùn)練為主要內(nèi)容的各種教育和訓(xùn)練活動。

3、公務(wù)員調(diào)任

答：指國有企事業(yè)單位，人民團體和群眾團體中從事公務(wù)的人員，調(diào)入機關(guān)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或者副調(diào)研員以上及其他相當(dāng)層次的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

4、競爭上崗

答：是干部人事制度改革重要成果，是干部選拔任用方式的改革，也是公務(wù)員職務(wù)公開方式的創(chuàng)新，在本單位或本系統(tǒng)進行，適用于局級正職以下領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

五、判斷對錯

1、（√）委任制是由任免機關(guān)在其任免權(quán)限范圍內(nèi)，委派公務(wù)員擔(dān)任一定職務(wù)或免去職務(wù)。

2、（√）理論聯(lián)系實際是黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，是公務(wù)員培訓(xùn)的方向和寶貴經(jīng)驗。

3、（×）交流制度是公務(wù)員法的重要組成部分，它貫穿于公務(wù)員的“進”與“出”的環(huán)節(jié)。

4、（×）回避制度是對公務(wù)員的一切親屬關(guān)系作出的限制規(guī)定。

5、（√）公務(wù)回避的目的是防止公務(wù)員因私情妨礙公正執(zhí)行公務(wù)。

六、問題

1、任職培訓(xùn)的主要內(nèi)容？

答：指機關(guān)對準(zhǔn)備晉升一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員，按照晉升職位的要求所實施的相應(yīng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的在于通過對公務(wù)員進行擬

任職務(wù)所需的理論和政策水平、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識的培訓(xùn)，為公務(wù)員履行擬晉升職務(wù)的職責(zé)打基礎(chǔ)。

2、調(diào)任的目的與意義？

答：

1、有利于國家合理配置人才資源；

2、有利于取長補短，提高工作效能；

3、有利于工作人員個人的發(fā)展和成長；

3、任職回避的主要對象？答：

1、夫妻關(guān)系；

2、直系血親關(guān)系；

3、三代以內(nèi)的旁系血親；

4、近姻親關(guān)系；

4、公務(wù)員工資正常增長機制？

答：國外許多國家把定期增資原則，作為公務(wù)員工資制度的一條基本原則，并制定了相應(yīng)制度，我國1993年確立的公務(wù)員工資制度，初步建立了正常增長機制，主要包括兩方面：一是正常晉升工資，二是調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，因此有必要按照公務(wù)員法的規(guī)定，建立公務(wù)員工資水平正常增長機制，進一步完善公務(wù)員工資制度。

七、簡述

1、我國公務(wù)員工資制度的基本形式。答：分為職務(wù)工資、級別工資、基礎(chǔ)工資和工齡工資四部分，通過增設(shè)級別工資，一定程度上解決了不晉升職務(wù)也能提高待遇的問題取得了積極的成效。同時基本工資結(jié)構(gòu)也不盡合理，級別工資、工齡工資不同程度地體現(xiàn)資歷和年歷，功能重疊，基礎(chǔ)工資、工齡工資同實際情況的發(fā)展變化已經(jīng)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。各方面普遍贊成基本工資結(jié)構(gòu)簡化操作。新的工資制在這種背景下應(yīng)運而生。

2、地域回避的對象。答：

1、地域回避的地域

地域回避主要是回避特定地區(qū)的親屬關(guān)系，其地域的確定應(yīng)當(dāng)從我們社會的實際出發(fā)，即不能過寬也不能過窄。從實踐中看，縣級以下的地域，人們的親屬關(guān)系相對集中，在這個范圍內(nèi)執(zhí)行公務(wù)可能遇到的親屬關(guān)系較多，若不進行地域回避，公務(wù)回避，則會影響正常的工作，因此，公務(wù)員法規(guī)定的地域回避范圍是鄉(xiāng)和縣級機關(guān)。

2、地域回避的人員

從實踐看，凡是擔(dān)任縣級主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)及重要權(quán)力部門的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員以及擔(dān)任鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書記、鄉(xiāng)鎮(zhèn)長的公務(wù)員都要實行地域回避，因為他們掌握的權(quán)力比較集中，親屬血緣關(guān)系影響其公正執(zhí)行公務(wù)的可能性最大，同時對他們的監(jiān)管也相對較難，因此，進行回避的針對性更強，達(dá)到的管理效益也最高，因此，公務(wù)員概括地規(guī)定為鄉(xiāng)級機關(guān)，縣級機關(guān)及其有關(guān)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

一、填空

1、公務(wù)員工資制度，是指公務(wù)員依法履行（職責(zé)）、完成本職工作后，國家以法定貨幣支付給公務(wù)員個人勞動（報酬）的制度。

2、國家建立公務(wù)員保險制度，保障（公務(wù)員）在退休、患病、工傷、生育、失業(yè)等情況下獲得（幫助）和補償。

3、建立辭職辭退制度，有利于暢通公務(wù)員隊伍的（出口），形成優(yōu)勝劣汰和新陳代謝良性（機制）。

4、退休方式一般包括（自愿）和（強制）兩種。

5、申訴控告制度為保障公務(wù)員的合法（權(quán)益）提供了必要的救濟手段，有利于維護公務(wù)員的合法（權(quán)益）。

6、聘任制是機關(guān)根據(jù)職位的需要，通過簽訂聘任合同，選拔、（任用）、管理公務(wù)員的一種人事（管理）制度。

7、公務(wù)員法的法律責(zé)任是指（機關(guān)主體）違反公務(wù)員法規(guī)定的規(guī)則、義務(wù)或（紀(jì)律）時，必須承擔(dān)的不利后果。

8、國家根據(jù)經(jīng)濟社會（發(fā)展水平）提高公務(wù)員的福利待遇。

二、單選

1、（D）公務(wù)員的工資通常由四部分組成，其中工資結(jié)構(gòu)的主體是

A、津貼 B、獎金 C、補貼 D、基本工資

2、公務(wù)員辭職辭退是公務(wù)員管理的（C）。A、重要內(nèi)容 B、重要條件 C、重要環(huán)節(jié)

3、我國公務(wù)員制度規(guī)定公務(wù)員應(yīng)當(dāng)退休的年齡條件是男年滿（B）

A、65周歲 B、60周歲 C、50周歲 D、55周歲

4、公務(wù)員的申訴控告權(quán)對公務(wù)員、對機關(guān)來說在性質(zhì)上都有（C）。

A、保護性 B、保衛(wèi)性 C、保障性 D、保持性

5、編制管理是機關(guān)人事管理的基礎(chǔ)和（C）。A、重要環(huán)節(jié) B、重要部分 C、重要內(nèi)容 D、主要部分

三、多選

1、（ABCD）辭去領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的形式有

A、因公辭職 B、自愿辭職 C、引咎辭職 D、責(zé)令辭職

2、（ABCD）公務(wù)員基本工資兩部分

A、職務(wù)工資 B、級別工資 C、基礎(chǔ)工資 D、工齡工資

3、（AC）公務(wù)員辭職的程序

A、本人提出書面申請 B、單位審核 C、任免機關(guān)審查批準(zhǔn)

4、（ABC）退休公務(wù)員的待遇

A、政治待遇 B、養(yǎng)老保險金待遇 C、其他待遇

5、（ABCD）公務(wù)員法法律責(zé)任的功能是

A、預(yù)防功能 B、懲戒功能 C、補償功能 D、引導(dǎo)功能

四、名詞解釋

1、津貼

答：是對公務(wù)員在特殊勞動條件下或工作環(huán)境下付出額外勞動消耗和生活費支出所給予的適當(dāng)補償，是工資的一種補充形式和工資制度的重要組成部分。

2、辭退

答：指機關(guān)依照法律規(guī)定的條件，通過一定的法律程序，在法定的管理權(quán)限作出的解除與公務(wù)員之間存在的職務(wù)關(guān)系的行為。

3、離休

答：指新中國成立以前參加革命工作的老干部，達(dá)到國家規(guī)定年齡，或者是未達(dá)到規(guī)定年齡，但因身體不能正常工作，本人要求組織批準(zhǔn)，確定享受離休待遇，離職長期休養(yǎng)。

4、職位聘任

答：是機關(guān)與所聘公務(wù)員按照平等自愿、協(xié)商一致的原則簽訂聘任合同，確定雙方權(quán)利、義務(wù)的一種任職方式。

五、判斷對錯

1、（√）工資是公務(wù)員勞動報酬的貨幣表現(xiàn)。

2、（√）辭退公務(wù)員是機關(guān)的法定權(quán)力。

3、（×）養(yǎng)老保險金也稱退休費、退休金等。

4、（×）申訴控告制度對于調(diào)動公務(wù)員的積極性沒有什么作用。

5、（×）實行聘任制不利于健全公務(wù)員用人機制。

六、問題

1、公務(wù)員申訴的特點？

答：

1、主體具有身份特殊性，公務(wù)員申訴的主體僅限于對涉及本人的具體人事處理不服的公務(wù)員。

2、客觀具有內(nèi)部性，公務(wù)員申訴的客體是機關(guān)的人事處理行為，屬于機關(guān)內(nèi)部的管理行為。

3、對象具有特殊性，公務(wù)員申訴的對象是對自己在行政上有隸屬和管制關(guān)系的黨政機關(guān)。

2、退休條件？

答：指公務(wù)員獲得享受退休待遇的權(quán)利應(yīng)該達(dá)到的基本要求，公務(wù)員的退休條件主要分為年齡條件，工作年限和身體條件三點。

3、公務(wù)員保險制度的作用？

答：

1、公務(wù)員保險制度為喪失勞動能力的公務(wù)員，提供了基本生活保障；

2、公務(wù)員保險制度的建立和實施，為暫喪失勞動能力的公務(wù)員提供了必要的物資幫助，使他們能盡快的恢復(fù)勞動能力，保證了勞動力再生產(chǎn)的順利進行，這對促進經(jīng)濟的發(fā)展無疑是有益的。

4、實行聘任制的范圍？

答：

1、專業(yè)性較強的職位，這些職位要求具有經(jīng)過一定的時間的專門學(xué)習(xí)，才能掌握的專業(yè)知識、專業(yè)技能。

2、輔助性職位，這部分職位事務(wù)性強，在機關(guān)工作中處于輔助地位。

3、涉及國家秘密的專業(yè)性較強的職位和輔助性職位不實行聘任制。

七、簡述

1、公務(wù)員法法律責(zé)任主體。

答：

1、機關(guān)：包括縣級以上領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，公務(wù)員主管部門，作為用人單位的機關(guān)以及其他主管部門；

2、公務(wù)員：公務(wù)員作為公務(wù)員法律關(guān)系的主體，有義務(wù)遵守公務(wù)員法規(guī)定的各項義務(wù)，遵守公務(wù)員紀(jì)律和各項規(guī)定，接受有關(guān)機關(guān)及其領(lǐng)導(dǎo)人的指令；

3、其他單位和個人：包括違規(guī)接收離職公務(wù)員的單位，參加公務(wù)員的考試有違法行為的人等，在與公務(wù)員管理機關(guān)的社會生活活動中也必須履行公務(wù)員法的規(guī)定的、相對人的義務(wù)，服從具有法律效力的命令和決定，執(zhí)行已生效的裁決處罰等。

2、職位聘任的主要特點。

答：

1、合同管理：聘任關(guān)系確定后，機關(guān)對聘任制公務(wù)員的管理，主要是依據(jù)公務(wù)員法和聘任合同進行的聘任制公務(wù)員，根據(jù)合法的約定，履行職責(zé)享受相應(yīng)的待遇；

2、平等協(xié)商：聘任關(guān)系確定的過程中，機關(guān)應(yīng)聘人員的地位是平等的，在簽訂聘任合同以后，雖然機關(guān)與聘任制公務(wù)員的關(guān)系已經(jīng)變成隸屬關(guān)系，但仍然可以通過協(xié)商一致變更或者解除聘任合同；

3、任期明確；聘任制公務(wù)員都有明確的聘任期限，公務(wù)員法規(guī)定為一至五年，聘任期滿，任用關(guān)系自然解除，需要時，可以約定續(xù)聘。

第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)2011中央電大?？瓶荚囆〕?/a>

試卷代號：2064 管理學(xué)基礎(chǔ) 試題

一、單項選擇(請從下列選項中選出一個最適合的填入括號中。每小

題2分，共20分)1．A

2．A

3．B

4．C

5．B

6。D

7．C

8．D

9．A

10．B

1．日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A)。

A.培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化 B．先進的社會制度

C．充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理

D．進行了企業(yè)流程再造

2．企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從(A)上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

A.生產(chǎn)流程

B．生產(chǎn)管理

C．作業(yè)管理

D．操作規(guī)程

3．企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的(B)原則。

A.現(xiàn)實性

B．權(quán)變性

C．關(guān)鍵性

D．協(xié)調(diào)性

4．一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（C)。

A．適當(dāng)利潤

B．最大利潤

C．滿意利潤

D.理想利潤

5．海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是(B)的發(fā)展戰(zhàn)略。

A．一元化

B．關(guān)聯(lián)多元化

C.無關(guān)聯(lián)多元化

D．復(fù)合多元化

6．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本產(chǎn)品定單為

10000件。據(jù)此，單位可變成本降到(D)元／件時才不至于虧損。

A．300

B．130

C．60

D．30 7．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(C)。

A.法定權(quán)利

B．獎懲權(quán)力

C.自身影響力

D.組織權(quán)力

8．溝通的深層次目的是(D)。

A．展示才能和影響力

B．將信息傳遞給別人

C.將工作布置下去

D．激勵或影響人的行為

9．管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即(A)。

A．前饋控制

B．現(xiàn)場控制

C．反饋控制

D．局部控制

10．人員控制系統(tǒng)的控制對象是(B)。

A．各級管理者

B．員工的行為

C.人事部門

D．主管人員

二、多項選擇(下列選項中有2—4個是正確的，請選擇正確的選項填

入括號中，多選或少選均不得分。每小題2分，共10分)答案：1．ACD

2．ABC

3．ABCD

4．ABD

5．ABCD

1．企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（）三個部分

組成。

A．精神文化

B．傳統(tǒng)文化

C.制度文化

D．物質(zhì)文化

2．密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢表現(xiàn)在（）。

A.經(jīng)營目標(biāo)集中

B．管理簡單方便

C．取得規(guī)模經(jīng)濟效益

D．對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強

3．按照彈性結(jié)構(gòu)原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，要符合下列要求（）。

A．定期更換管理人員

B．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位

C.實行員工一專多能

D．多種用工制度 4．領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（）。

A.法定權(quán)力

B．獎勵權(quán)力

C.組織權(quán)力

D．處罰權(quán)力

5．控制系統(tǒng)的構(gòu)成包括（）。

A.控制對象

B．控制主體

C.控制信息

D．控制方法

三、判斷正誤(下列各題有對有錯，對的打√，錯的打X。每小題2

分，共10分)1．√

2．X

3．√

4．X

5．√

1．管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。(√)

2．任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。(X)

3．戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。(√)

4．組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。（X)5．為了進行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。成本中心的管理者對中心的所有可變成本負(fù)有控制責(zé)任，但不包括固定成本。(√)

四、簡答題(每小題10分，共40分)

1．什么是目標(biāo)管理?它有哪些優(yōu)勢與缺陷?

目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。

目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：

(1)有效地提高管理效率。

(2)有助于組織組織機構(gòu)的改革。

(3)有效地激勵職工完成組織目標(biāo)。

(4)實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。

目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：

(1)目標(biāo)制定較為困難。

(2)目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。

(3)目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。

(4)組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。

2．雙因素理論的主要內(nèi)容。

雙因素理論是赫茨伯格提出來的。

他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，稱為保健

因素；二是與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調(diào)動積極性，具有激勵作用。

3．從組織內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點?

內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：

(1)有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性。

(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。

(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：

(1)引起同事之間的不團結(jié)。

(2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。

4．什么是控制?它有哪些作用?

控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的 活動。

控制的作用如下：

(1)控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。

(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

(3)控制是組織創(chuàng)新的推動力。

五、案例分析(20分)王立峰的授權(quán)計劃

王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。

最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時，61歲的他對自己嚴(yán)格要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權(quán)計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。

袁平積極地開展了訓(xùn)練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)

知名專家作專題演講，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對王立峰是否百分之百支

持授權(quán)政策心存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。

然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。

事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做!上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。

張浩平靜地回答說："那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行”。

王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好??

問題：

1．你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么?(10分)

王立峰面臨的主要問題：改變獨權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實現(xiàn)真正有效地授權(quán)。

2．你對王立峰的授權(quán)計劃有什么好的建議?(10分)

首先，必須加強公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因為有了合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度

作保障，才能實現(xiàn)有效的授權(quán)。

其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。

第五篇：管理學(xué)基礎(chǔ)2011中央電大?？瓶荚囆〕?/a>

4管理的職能（具體職能）

5：“管理就是決策”是（西蒙）的觀點。8在管理的各項職能中，（控制）以實現(xiàn)。9組織是管理的基本職能之一，它由（目標(biāo)、部門和關(guān)系）

10：控制的實質(zhì)就是使（實踐活動符合于計劃）15：中，（亞當(dāng)。斯密）是動分工的經(jīng)濟學(xué)家。16：從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，泰羅的（科學(xué)管

理理論）就是其中之一。17：中心問題是（提高勞動生產(chǎn)率）18：管理學(xué)家是（馬克斯。韋伯）

19：泰羅的科學(xué)管理理論，他的代表作是（《科

學(xué)管理理論》）。

20：法約爾提出的管理五項職能或要素是（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。23：古典管理理論對認(rèn)為人是（經(jīng)濟人）。24：是以（效率的邏輯）為重要標(biāo)準(zhǔn)。25：理想的行的”是指現(xiàn)代社會（最有效和合理的）組織形式。

27：管理科學(xué)方法，來源于（軍隊）。28：經(jīng)驗學(xué)管理學(xué)問題，被稱為（案例教學(xué)）。29：（企業(yè)精神）是企業(yè)文化的核心。30：日本經(jīng)濟之所以能在第二次世界大戰(zhàn)后的一

片的是（培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化）。

31：1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》

一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（企業(yè)流程再造）。

32：企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（企業(yè)文化）。

33：企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從

（生產(chǎn)流程）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。34：企業(yè)流再造強調(diào)（顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上）

理念。

35：（彼得。圣潔的《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》引起管理界的轟動，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。

36：深層的企業(yè)文化是指（企業(yè)精神）。37：關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的描述是（精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂）。

38：計劃工作的前提是（預(yù)測）。39：計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策）。40計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作

主要是指（制訂計劃）。

41：組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)

略性計劃是由（高層管理者）負(fù)責(zé)制訂的。42：每一層級的管理都參與組織計劃的制訂，這

就是計劃工作的（普遍性）。

43：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能

發(fā)生的新變化，新機會而作出決策，這就是它的（創(chuàng)新性）性質(zhì)。

44：制訂作業(yè)計劃的依據(jù)是（戰(zhàn)略計劃）。45：當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)

是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（更短）。

46：基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完成某

一特定任務(wù)而擬訂的計劃，就是（專項計劃）。

47：綜合計劃與專項計劃之間是（整體與局部）的關(guān)系。

48：為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一毓措施、手段或

手巧就是（策略）。

49：選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方

案中選出（最滿意）的方案。

50：對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢

等進行的預(yù)測就是（市場預(yù)測）。

51：若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行（長期預(yù)測）。

52：定性預(yù)測主要領(lǐng)先專業(yè)人員運用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢進行描述，需要進行（長期預(yù)測）。53：當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（定量預(yù)測）是可取的方法。54：首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提

出來的是（彼得。德魯克）。

55：企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)

境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（權(quán)變性）原則。

56：管理學(xué)家彼得。德魯克認(rèn)為，單純強調(diào)利潤

會使經(jīng)理人迷失方向以致危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是（創(chuàng)造顧客）。

57：目標(biāo)的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充

分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是確定目標(biāo)的（現(xiàn)實性）原則。58：目標(biāo)管理是一個全面的（管理系統(tǒng)），它用

系統(tǒng)的方法，將許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。59：（有利于企業(yè)組織機構(gòu)的改革）體現(xiàn)了目標(biāo)

管理的優(yōu)越性。

60：一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過

程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（滿意利潤）。

61：通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，（企業(yè)長壽）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)永恒追求。

62：戴維斯等學(xué)者指出。企業(yè)目標(biāo)可以分為主要

目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類型。（主要目標(biāo)）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)。

63：企業(yè)目標(biāo)可以分為多種類型。其中，（次要

目標(biāo)）是貢獻(xiàn)給企業(yè)本身的目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。

64：企業(yè)目標(biāo)具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，（顧客之上）的企業(yè)目標(biāo)日益普及。65：有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，（長期目標(biāo)）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。66：在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)

者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是（D。麥格雷戈）。

67：管理學(xué)家（R。利克特）從行為科學(xué)的角度

研究目標(biāo)管理，提出 ：工作成果=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機。

68：目標(biāo)建立過程中要注意目標(biāo)數(shù)量要適中。一

般而言，要把目標(biāo)限制在（5個）以內(nèi)。69：目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早獎其應(yīng)用

于管理實在的國家是（日本）。

70：企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直

高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，這體現(xiàn)了目標(biāo)的（層次性）。71：企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企

業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的，這就是企業(yè)目標(biāo)的（變動性）。

72：（20世紀(jì)70年代）以后，目標(biāo)管理思想在我國一些企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成了帶有中國特色的目標(biāo)管理制度。

73：目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（權(quán)變管理理

論）。

74：在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身

利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。75：傳統(tǒng)的目標(biāo)高定過程是由企業(yè)的最高管理者

完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（參與制目標(biāo)設(shè)定法）。

76： 戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定

組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，這就是戰(zhàn)略管理的（全局面性）特征。

77：戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（預(yù)測）。78：組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是

一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計。這是戰(zhàn)略管理的（綱領(lǐng)性）特征。

79：關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項中，（C）是

不準(zhǔn)確的。

A：它說明了組織的性質(zhì)B：它明

確了組織所從事的事業(yè)

C：它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標(biāo)D：它明

確了組織應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任

80：市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略

等具體實施戰(zhàn)略屬于（職能戰(zhàn)略）。81：戰(zhàn)略管理是組織（高層管理者）最重要的職

責(zé)。

82：企業(yè)組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作是（產(chǎn)

業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析）。

83：決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)

果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（SWOT分析）。

84：戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須（編制具體的行動計劃）以明確每一階段的任務(wù)。85：組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是

（公司層戰(zhàn)略）。

86：就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司

采用的是（密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。

87：海爾集團原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進

空調(diào)生產(chǎn)線，就是（關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略。

88：目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多

種，其中最著名的就是（BCG矩陣法）。89：某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層

領(lǐng)導(dǎo)作出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略性決策）。

90：經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方

法和標(biāo)準(zhǔn)進行的簡單化決策，屬于（程序化決策）。

91：決策的第一步是（識別問題）

92：具有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于（非程序化決策）。93：決策的前提是（確定決策目標(biāo)）。94：決策的終點是（實現(xiàn)決策目標(biāo)）

95：屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介

紹的方法是（盈虧平衡點法）。

96：（頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。

97：常見的風(fēng)險型決策方法有（決策樹法）98：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30虧元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果該產(chǎn)品現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該產(chǎn)品的經(jīng)營安全善屬于（不太好）

經(jīng)營安全率和經(jīng)營安

全狀部況表

106：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本產(chǎn)品訂單為10000件，據(jù)此，該產(chǎn)品的單位可變成本降到（30）元/件時才不會虧損。

107：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為120元，本該產(chǎn)品預(yù)計銷量為40000件，那么該產(chǎn)品的利潤額是（-20）萬元。108：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬

元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是（125）臺。

109：在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（組織結(jié)構(gòu)）。

110：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（組織目標(biāo)）相匹配。111：矩陣式組織屬于（有機式）組織結(jié)構(gòu)。112：在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如（矩陣制結(jié)構(gòu)）。113：責(zé)任權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須

是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（責(zé)權(quán)利對等）原則。114：企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組

織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（機械式結(jié)構(gòu)）。115：小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（有機式結(jié)構(gòu)）。116：以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（矩陣制結(jié)構(gòu)）最適

用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。117：M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，變即（事業(yè)部

制結(jié)構(gòu)）。

118：根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。

這就是人員配備的（量才使用）原則。119：以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選撥、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢耍┰瓌t。

120：組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和

外部兩個渠道。一般而言，（高層管理者）的選聘多采用外部渠道。

121：應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（高層管理者）。122：考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力

主要通過向（上級部門）獲取信息。123：考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（關(guān)

系部門）獲取信息。

124：考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通

過向（下屬部門）獲取信息。

125：述職報告是對管理人員進行考評的一種方

式，它屬于（自我考評）。

126：有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（職務(wù)輪換）。

127：領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力

性影響力的因素包括（品德、學(xué)識、能力、情感）。

128：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描

述準(zhǔn)確的是（管理者的權(quán)力源自職位）。129：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（自身

影響力）兩個方面。

130：領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影

響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（自身影響力）

131：管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)

導(dǎo)類型，其中，（1，9型）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的工作環(huán)境。

132：管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)

導(dǎo)類型，（9，9型）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于理想式領(lǐng)導(dǎo)。

133：管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)

導(dǎo)類型，（9，1型）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

134：根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)彩的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（高工作—高關(guān)系）。

135：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不可直接處理、而是先擱一擱，去處理其他問題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（轉(zhuǎn)移法）。

136：激勵過程就是一個由（需要）開始，到（需

要）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。137：人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙是

（挫折）。

138：激勵方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)。按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%~30%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到（80%~90%）。139：需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和

行為家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（內(nèi)容型激勵理論）。

140：（需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級向高

級分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

141：赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（保健）

不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。

142：根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（高）。

143：波特—勞勒模式是以（期望理論）為基礎(chǔ)

引申出一個實際上更為完善的激勵模式。144：一個組織的成敗，與其所具有的有高成就

需要的人數(shù)有關(guān)，這是（成就需要）理論的觀點。

145：根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免

不希望得到的結(jié)果，這就是（消極強化）。146：成就需要理論主要用于對（管理人員）的激勵。

147：工作豐富化的重點是（一般專業(yè)人員）。148：表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分

配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（積極強化）。

149：溝通的深層次目的是（激勵或影響人的行

為）。雙向性）特征。

（感情式溝通）具有潤滑劑的作用。1性知覺）

157：不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用

反饋技巧）。

158：導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（組織中

個體差異的客觀存在）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等各不相同而導(dǎo)致的。

159：在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙

方，通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是（協(xié)調(diào)解決）。160：現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（建設(shè)性

沖突）。

161：如圖所示的正式溝通模式是（環(huán)式溝通）163：管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循

環(huán)過程，而（控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。

164：控制是一種動態(tài)的、適時的信息（反饋）

過程。

165：即時控制通常指的是（現(xiàn)場控制）。166：管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)

防措施，防患于未然，這是（前饋控制）。167：在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)

測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（媒體）。

168：某企業(yè)將企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年

度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（歷史標(biāo)準(zhǔn)）。

169：在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工

時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)屬于（實

物標(biāo)準(zhǔn)）。

170：不能以實物又不能以貨幣來徇的標(biāo)準(zhǔn)，如

用于徇管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為（無形標(biāo)準(zhǔn)）。171：某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工

作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（可檢驗性）要求。

172：某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年

初，企業(yè)為其制定的本的銷售額指標(biāo)為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（可行性）要求。

173：管理者的精力及其可以利用的資源都是有

限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。這就是控制的（控制關(guān)鍵點）原則。174：控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（全局觀念）。175：依據(jù)控制措施作用的（環(huán)節(jié)）不同，控制

可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。176：組織控制系統(tǒng)首先是（人員控制系統(tǒng)）。177：人員控制系統(tǒng)的控制對象是（員工的行為）。178：基層管理者常用的控制方法是（直接監(jiān)督

或巡查）。

179：人事調(diào)整的目的是（保證工作或任務(wù)的完

成）。

180：（工作質(zhì)量）控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)

品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。

181：進行質(zhì)量控制，首先應(yīng)掌握（全面質(zhì)量管

理方法）。

182：質(zhì)量小組一般有（6~12）人組成。183：對于營利性組織來說，（降低成本）是提高

組組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。

184：平衡記分卡的核心思想以（戰(zhàn)略組織）為

出發(fā)點。

185：確定目標(biāo)成本的方法中，（定額法）是以組

織在長期的實踐過程中確定的各項勞動客額，消耗定額為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本。186：采購控制的目標(biāo)就是確保向作業(yè)系統(tǒng)輸入

足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時（降低采購成本）。

187：對供應(yīng)商的評價中，（協(xié)同能力）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買方需求變化的能力。188：采購是有成本的，控制（采購）成本是降

低經(jīng)營成本的重要途徑。

189：（總預(yù)算）是指以組織整體為范圍，涉及組

織所有收入或支出項目的總的預(yù)算。190：（運營）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。191：（投資收益率）反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效

率。

192：當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時，（速動比率）

能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的償還短期債務(wù)的能力。

193：評價企業(yè)運營能力的財務(wù)指標(biāo)不包括（資

產(chǎn)負(fù)債率）。

四、簡答題

1：如何理解管理的內(nèi)涵？

答：管理是管理者為為效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織淘汰和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。它包含以下幾層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進行的，目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切事實際，直接關(guān)系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。

2：管理具有怎么樣的性質(zhì)？

答：作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質(zhì)：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科學(xué)性。（3）管理具有藝術(shù)性。3：影響組織的外部環(huán)境因素有哪些？

答：組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在的影響的外部因素，它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。

宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素。包括競經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。4：影響組織的內(nèi)部環(huán)境因素有哪些？

答：組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的資源條件,它包括組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。

組織物質(zhì)環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源等。

組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。

5、泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？

答：（1）制訂科學(xué)的作業(yè)方法。（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。（3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。

6、什么是管理理論的叢林？

答：第二次世界大戰(zhàn)后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。

7、人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些？

答：在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”。

（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。

8、什么是計劃工作？它具有怎樣的性質(zhì)？

答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。

計劃工作具有如下性質(zhì)：（1）目的性。（2）主導(dǎo)性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）靈活性。（6）創(chuàng)造性。

9、目標(biāo)的含義和性質(zhì)是什么？

答：目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標(biāo)的性質(zhì)：

（1）組織目標(biāo)具有多重性。（2）目標(biāo)具有層次性。（3）目標(biāo)具有變動性。

10、確定目標(biāo)的原則是什么？

答：（1）現(xiàn)實性原則。（2）關(guān)鍵性原則。（3）定量化原則。（4）協(xié)調(diào)性原則。（5）權(quán)變原則。

11、什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？

答：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構(gòu)的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標(biāo)。（4）實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難。（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。

12、戰(zhàn)略的含義和特點是什么？

答：戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。它具有以下特點：（1）全局性（2）長遠(yuǎn)性（3）綱領(lǐng)性（4）客觀性（5）競爭性。（6）風(fēng)險性。

13、戰(zhàn)略管理的含義。

答：戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。

14、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？

答：一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組

織。

15、一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？

答：一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

16、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。

答：（1）現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭強度。（2）潛在進入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應(yīng)商的討價還價能力。（5）替代品的威脅。

17、總體戰(zhàn)略的類型有哪些？

答：公司總體戰(zhàn)略有三種類型：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。

18、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？

答：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機會。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。

19、發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？ 答：發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：

（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略。（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

20、收縮型戰(zhàn)略的主要形式是什么？

答：收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式： 1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（2）調(diào)整性戰(zhàn)略。（3）放棄戰(zhàn)略。

21、競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么？

答：競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

22、如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標(biāo)。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要作分析評價。（4）決策具有科學(xué)性。（5）決策要遵循滿意原則。

23、現(xiàn)代企業(yè)管理決策具有哪些特點？

答：（1）決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大。（2）決策時間要求越來越短。（3）決策所包含的信息量越來越大。（4）決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體。

24、什么是德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法？

答：德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結(jié)論。

頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測、決策方法。其基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。

25、如何理解組織結(jié)構(gòu)的含義？

答：組織結(jié)構(gòu)，就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系。（2）組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。

26、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是什么?

答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：（1）有效性原則。（2）分工與協(xié)作原則。（3）權(quán)責(zé)利對等原則。（4）分級管理原則（5）協(xié)調(diào)原則。（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。

27、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？

答：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。

28、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式的利弊。

答：（1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點：A、總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。B、事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。D、事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。E、事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：A、總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費。B、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：A、將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。B、針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。C、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點：A、項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定的影響。C、員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強度的訓(xùn)練。D、耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。

29、人員配備的含義和原則是什么？

答：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。人員配備過程中應(yīng)遵循以下工作原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t。（2）量才使用的原則。（3）人事動態(tài)平衡的原則。（4）程序化、規(guī)范化原則。

30、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？ 答：確定主管人員的需要量主要考慮以下因素：（1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。（2）管理人員的流動率。（3）組織發(fā)展的需要。

31、管理人員的選聘源自哪里？

答：管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

32、內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？

答：內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：（1）引起同事之間的不團結(jié)。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。

33、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？

答：外部招聘的優(yōu)點是：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。

外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：（1）外聘人員很難迅速打開局面。（2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。（3）外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。

34、合格的管理人員應(yīng)該符合哪些要求？

答：（1）管理的欲望。（2）正直的品質(zhì)。（3）創(chuàng)新精神。（4）決策能力。、（5）溝通能力。（6）組織協(xié)調(diào)能力。（7）相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。（8）健康的身體素質(zhì)。

35、管理人員考評的主要內(nèi)容有哪些？

答：管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評和能力考評。（1）貢獻(xiàn)考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。（2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

36、管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容有哪些？

答：（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)。（2）管理理論培訓(xùn)。（3）管理能力培訓(xùn)。（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。

37、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？

答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來耕

牛，個人自身影響力。

（1）職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力。（2）自身影響力。包括：品德、學(xué)識、能力和情感。

38、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的個人素質(zhì)？

答：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件。主要包含以下幾個方面：（1）政治素質(zhì)。（2）知識素質(zhì)。（3）能力素質(zhì)。（4）身體素質(zhì)。

39、領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？

答：1）唯才是舉2）用人所長3）知人善任4）要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人 40、結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)符合哪些要求？

答：合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要符合以下幾方面的條件：（1）年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。（2）知識結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進行配置。（3）能力結(jié)構(gòu)。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。

41、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內(nèi)容。

答：（1）需要層次理論。該理論認(rèn)為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。（2）雙因素理論。該理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵因素。（3）期望理論。這一理論是由美國心理學(xué)家佛魯姆提出的。他認(rèn)為當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認(rèn)為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。

42、激勵的主要方法有哪些？

答：（1）物質(zhì)激勵。（2）精神激勵。（3）職工參與管理。（4）工作豐富化。

43、如何理解溝通的含義？

答：溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包括兩個層次的含義：（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達(dá)到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。（2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。

44、影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？

答：溝通的障礙包括兩方面：（1）組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取?/p>

克服障礙的措施：1）組織行動：營造一后的實際情況考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使置和節(jié)約支出。

用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括

54、全面績效控制的主體是什么？

正式渠道和非正式渠道。（2）個人技能：做好答：以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言評工作。

提示、要保證行動支持溝通。

45、組織沖突產(chǎn)生的具體原因是什么？

答：（1）目標(biāo)不同引起沖突。（2）利益分配引起沖突。（3）執(zhí)行方法不同引起沖突。（4）角色不同引起沖突。（5）管理強勢引起沖突。（6）溝通不暢引起沖突。

46、管理者解決沖突的方法有哪些？

答：管理者解決沖突的主要方法有：協(xié)調(diào)解決、強制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題。

47、控制是什么？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂频淖饔萌缦拢?/p>

（1）控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。

48、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？

答：現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為驗予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。

49、控制工作應(yīng)堅持什么原則？

答：（1）目標(biāo)明確原則。（2）控制關(guān)鍵點原則。（3）及時性原則。（4）靈活性原則。（5）經(jīng)濟性原則。

50、實現(xiàn)有效的控制應(yīng)符合哪些要求？

答：（1）控制工作要具有全局觀念。（2）控制工作要同計劃和組織相適應(yīng)。（3）控制工作應(yīng)確立客觀的標(biāo)準(zhǔn)。（4）控制工作要切合管理者的個人情況。（5）控制系統(tǒng)要與組織文化匹配。

51、什么是全成質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容？

答：全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計工作與會計手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)加工、到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。

52、怎樣進行采購控制？

答：（1）對供應(yīng)商進行評價。（2）應(yīng)用經(jīng)濟訂貨批量模型。

53、什么是零基預(yù)算方法？與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？

答：零基預(yù)算法就是：在每個預(yù)算的開始時，把所有的還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化