第一篇：核心資本經(jīng)營研究的論文

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摘要：資本在我們今天的社會經(jīng)濟生活中表現(xiàn)為一種強大的支配權(quán)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的人已經(jīng)認識到資本經(jīng)營在經(jīng)濟中的重要作用。這是我們的市場經(jīng)濟從不成熟走向成熟的重要標志之一。本文從資本經(jīng)營的理論描述入手，闡述了資本經(jīng)營對于生產(chǎn)經(jīng)營的超越作用，并闡述了國有資本在經(jīng)營中如何體現(xiàn)其核心價值。

關(guān)鍵詞：資本經(jīng)營，超越，核心資本經(jīng)營

一、資本經(jīng)營的基本理論

資本經(jīng)營，就是指資本的所有者或經(jīng)營者以資本的一種或多種形態(tài)為運營對象，使之與其他生產(chǎn)要素相互組合，優(yōu)化配置，將其投入某一產(chǎn)業(yè)或多個產(chǎn)業(yè)，進行有效的經(jīng)營，以實現(xiàn)理想的盈利和價值增值的活動。需要特別強調(diào)的是，資本經(jīng)營的目的是要獲得理想的利潤，并使資本增值。即首先必須獲得利潤，有利潤才談得上將其中部分利潤或大部分利潤轉(zhuǎn)化為資本，從而使資本增值。增值了的資本才可能在更大規(guī)模上或更大范圍中繼續(xù)運營，使資本進一步壯大，這是資本經(jīng)營的主體積極經(jīng)營資本最根本的動力，也是資本經(jīng)營的實質(zhì)。

有的人把資本經(jīng)營僅僅理解為貨幣經(jīng)營或證券經(jīng)營，實際上，這只是資本經(jīng)營的一部分。從貨幣資本到生產(chǎn)資本到商品資本，再到更多的貨幣資本，這種生產(chǎn)經(jīng)營，也屬于資本經(jīng)營。資本也是商品，具有商品的二重性。只不過資本是一種特殊的商品，其特殊性就在于，資本的使用價值不像一般的商品使用后會磨損或消失，反而能夠創(chuàng)造新的價值，帶來價值的增值。資本經(jīng)營包括兩個方面的含義：一方面是通過市場對資本進行買賣；另一方面是通過對資本的使用價值的使用，實現(xiàn)資本價值的增長。且后一種含義的資本經(jīng)營是根本的或最終的資本價值的增值。

二、資本經(jīng)營是對生產(chǎn)經(jīng)營的超越

生產(chǎn)經(jīng)營的使命就是要實現(xiàn)資本最大限度的增殖。若企業(yè)的組織管理等因素已調(diào)整到最佳水平，再提高資本的贏利能力，就必須調(diào)整資本的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。

在單純的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)也可以在一定程度上對資本的規(guī)模和結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。例如，企業(yè)可以將留存收益轉(zhuǎn)增資本來擴張資本規(guī)模并調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，馬克思將這種資本擴張方式稱之為資本積累。又如，企業(yè)可以通過流動負債，在短期內(nèi)融入一部分社會資本，使企業(yè)的資本規(guī)模和結(jié)構(gòu)得到一定的調(diào)整，經(jīng)濟學將流動負債行為排除在資本交易范疇之外而將其納入貨幣市場。

然而所有這些方式對資本規(guī)模和結(jié)構(gòu)調(diào)整都是緩慢的，小幅度的，不能從根本上適應(yīng)企業(yè)技術(shù)進步，制度創(chuàng)新，規(guī)模擴張，結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面的要求，正如馬克思所指出的那樣，“假如必須等待積累去使單個資本增長到能夠修筑鐵路的程度，那么，恐怕直到今天世界還沒有鐵路?！?/p>

總之，為了保持和增強資本贏利能力，企業(yè)必須要有能對資本的規(guī)模和結(jié)構(gòu)進行迅速的大規(guī)模的調(diào)整的能力，但生產(chǎn)經(jīng)營手段有限，企業(yè)無力對資本的經(jīng)營規(guī)模和結(jié)構(gòu)進行迅速的大規(guī)模的調(diào)整，這一手段和使命之間的矛盾在生產(chǎn)經(jīng)營的范圍內(nèi)是無法解決的。資本經(jīng)營恰好超越了生產(chǎn)經(jīng)營的局限，通過資本交易迅速地大規(guī)模地調(diào)整資本的規(guī)模和結(jié)構(gòu)正是資本經(jīng)營的基本功能。

三、國有企業(yè)的資本經(jīng)營策略

從當前我國資本經(jīng)營的實踐來看，許多國有企業(yè)不同程度地開展了資本經(jīng)營活動，取得了較為顯著的成績。通過盤活存量資產(chǎn)、廣泛籌資（包括股票等籌資、利用外資等）、拓展多種經(jīng)濟渠道和參加聯(lián)營投資等等，轉(zhuǎn)變了企業(yè)經(jīng)營機制，解決了企業(yè)部分資金困難。特別是一些優(yōu)勢企業(yè)利用自己的無形資產(chǎn)投資，獲得了較高的收益。但是，這仍屬于初期階段的一些低層次資本運作，或稱外圍資本經(jīng)營，還沒有發(fā)展到高層次的產(chǎn)權(quán)交易，沒有進入核心資本經(jīng)營。為了使資本經(jīng)營全面、深入、高效地開展起來，需要注意以下幾方面的問題：

1.正確認識資本的屬性

要進一步解放思想、更新觀念，重新認識和把握資本運作。要充分認識到資本的本質(zhì)在于增值，而增值的條件是流動。要積極探索資本的積聚、積累、裂變、擴張的有效途徑，推動資本經(jīng)營邁上新臺階。在資本經(jīng)營和運作上，必須注意把握以下四個方面：

（1）資本經(jīng)營必須服從企業(yè)經(jīng)營觀念。資本經(jīng)營本身不是目的，只是促進企業(yè)發(fā)展的一種手段。不能出現(xiàn)“為兼并而兼并”、“為收購而收購”的盲目性不良情況。

（2）資本經(jīng)營要服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。不能看到一個廠子就想去收購、去兼并。收購過來干什么？兼并對自己有什么好處？要有目的和出路。

（3）資本經(jīng)營必須按照市場規(guī)劃進行，企業(yè)搞兼并及聯(lián)合要從優(yōu)化自身存量資產(chǎn)出發(fā)，借用別人已有的技術(shù)、市場和生產(chǎn)力來擴大自己。

（4）資本經(jīng)營必須重視資產(chǎn)重組。企業(yè)在收購兼并另一企業(yè)后，要進行技術(shù)改造，注入新的管理模式和企業(yè)文化，使被兼并的企業(yè)最終與之融為一體。

2.加快資本市場建設(shè)，建立現(xiàn)代金融體系

由于當前我國的資本市場很不完善，極大地限制了企業(yè)的直接融資活動和產(chǎn)權(quán)交易活動，使資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整仍在低效率下進行。國企改革中國有資產(chǎn)必須流動，這種流動不能僅僅是實物性資產(chǎn)流動，國有資產(chǎn)如果要增值和保值必須采取證券形態(tài)，從證券市場上尋找新的資金來源。因此，完善資本市場不僅是資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的客觀要求，而且是開展資本經(jīng)營的直接需要。另外，企業(yè)進行高層次的并購活動，離不開金融政策和金融手段的支持。

3.理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加大資本重組力度

產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，是阻礙目前產(chǎn)權(quán)交易順利開展的一個突出問題。因為產(chǎn)權(quán)界定含糊，就難以塑造企業(yè)并購市場的交易主體，使交易無法順利進行。只有產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確后，才能大大地降低交易成本，通過產(chǎn)權(quán)流動和資本經(jīng)營，實現(xiàn)資產(chǎn)的價值型管理和優(yōu)化重組。產(chǎn)權(quán)關(guān)系理清了，就要打破條塊界限和所有制界限，按照資本流動和增值的要求，在全社會范圍內(nèi)進行企業(yè)重組，優(yōu)化增量投向，盤活現(xiàn)有存量，促進整體經(jīng)濟發(fā)展。

4.建立科學的資本經(jīng)營機制

資本經(jīng)營能獲得較高的利潤，但同時伴隨著較大的經(jīng)營風險，在操作上也有一定的難度。由于信息不對稱，資本市場的規(guī)律不易被把握，建立科學的資本經(jīng)營機制就顯得無比重要。它是企業(yè)科學地規(guī)避和化解金融風險、提高資本經(jīng)營效率和效益，使企業(yè)獲得成功的特殊學問。資本經(jīng)營機制包括四個基本組成部分，即風險機制、效率機制、調(diào)節(jié)機制和發(fā)展機制。建立科學的資本經(jīng)營機制，有助于企業(yè)資本經(jīng)營水平提高，并有利于資本經(jīng)營環(huán)境改善。

參考文獻：

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第二篇：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營

淺論企業(yè)的資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營

摘要：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，是以市場為導向，以生產(chǎn)為側(cè)重，以產(chǎn)品為主要經(jīng)營對象的企業(yè)經(jīng)營方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的著眼點是某個特定的市場供求關(guān)系。企業(yè)通過對市場需求及發(fā)展趨勢的研究與預測，研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售其產(chǎn)品和服務(wù)。資本經(jīng)營是指圍繞資本保值增值進行經(jīng)營管理，把資本收益作為管理的核心，實現(xiàn)資本盈利能力最大化。最終又回到生產(chǎn)經(jīng)營，為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。是優(yōu)化資源配置，提高社會資源利用率的重要方法。是企業(yè)短期內(nèi)迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，增強抵御市場風險能力的重要途徑。企業(yè)既要做生產(chǎn)經(jīng)營又要做資本經(jīng)營，兩者應(yīng)當很好地結(jié)合，并且要注意控制風險。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營

一、什么是生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，是以市場為導向，以生產(chǎn)為側(cè)重，以產(chǎn)品為主要經(jīng)營對象的企業(yè)經(jīng)營方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的著眼點是某個特定的市場供求關(guān)系。企業(yè)通過對市場需求及發(fā)展趨勢的研究與預測，研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售其產(chǎn)品和服務(wù)。

資本經(jīng)營是以實現(xiàn)資本保值增值為目的，以價值形態(tài)經(jīng)營為特征，通過生產(chǎn)要素的流動與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進行綜合運營的一種經(jīng)營活動。

目前在關(guān)資本經(jīng)營的討論中存在多種觀點，不論在提法上還是在界定相關(guān)內(nèi)容上都有所差異。有的稱謂“資本運營”，強調(diào)“存量資產(chǎn)”的流動與重組；有的稱謂“資產(chǎn)經(jīng)營”強調(diào)“存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)”的優(yōu)化配置；有的稱謂“資本營運”，強調(diào)“可支配資源和生產(chǎn)要素”的謀劃與配置。之所以采用“資本經(jīng)營”這一術(shù)語，是基于如下幾點考慮。首先從資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系看，根據(jù)資產(chǎn)負債表的平衡關(guān)系，“資產(chǎn)＝資本”，如果從產(chǎn)權(quán)關(guān)系的角度看，這一平衡式還可描繪成“企業(yè)法人財產(chǎn)＝債務(wù)資本＋股權(quán)資本”。從某種意義上說，在兩權(quán)分離的情況下，資產(chǎn)與資本也是分離的，即資產(chǎn)以物權(quán)的形式由企業(yè)的經(jīng)營者掌握，而資本則以股權(quán)或債權(quán)的形式由出資人或債權(quán)人擁有。從狹義的角度講,資產(chǎn)經(jīng)營的對象是企業(yè)法人財產(chǎn),強調(diào)的是資產(chǎn)物權(quán)的交換或轉(zhuǎn)讓，即通過改變資產(chǎn)的實物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴張和增值；資本經(jīng)營的對象是資本，強調(diào)的是股權(quán)、債權(quán)的交換或轉(zhuǎn)讓，即通過資本的流動、重組、轉(zhuǎn)讓（兼并與收購）等方式實現(xiàn)資本的擴張和增值。從廣義的角度講，資產(chǎn)是資本的載體，資產(chǎn)是實物形態(tài)，資本是價值形態(tài)。資產(chǎn)與資本是從兩個不同方面說明同一事物。事實上，在資產(chǎn)經(jīng)營中就可能包含股權(quán)的形成或轉(zhuǎn)讓，而在資本經(jīng)營中也可能會涉及到資產(chǎn)的重組、置換或轉(zhuǎn)讓等。從這一意義上說，這兩者沒有本質(zhì)區(qū)別。但兩者的側(cè)重點是不相同的，資產(chǎn)經(jīng)營強調(diào)的是資產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)流，資本經(jīng)營強調(diào)的是資本經(jīng)營的價值流，不但包括實物資產(chǎn)的價值變化，而且包括債務(wù)資本和股權(quán)資本的優(yōu)化配置。由于資產(chǎn)實物形態(tài)的流動和重組必須借助于價值形式進行，即資產(chǎn)只有資本化、證券化才能進行交易。因此從某種意義上說，“資本經(jīng)營”比“資產(chǎn)經(jīng)營”的概念更寬泛些。至于“資本經(jīng)營”、“資本運營”、“資本營運”，這些提法并無內(nèi)涵上的區(qū)別，只是人們習慣上不同而已。

二、生產(chǎn)經(jīng)營及資本經(jīng)營的方式

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的執(zhí)行者是企業(yè)的中高層經(jīng)營管理者并且以企業(yè)的中層管理者為主，經(jīng)營的對象是產(chǎn)品。生產(chǎn)經(jīng)營的目標是利潤最大化，所要解決的核心問題是，根據(jù)市場狀況及其變化趨勢來決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、如何生產(chǎn)，根據(jù)市場狀況的現(xiàn)在和未來進行決策、安排生產(chǎn)計劃、進行生產(chǎn)的組織與控制、進行質(zhì)量與成本的控制、展開產(chǎn)品營銷等。

古典經(jīng)濟學認為，企業(yè)是一個生產(chǎn)函數(shù)。企業(yè)是人們組織起來為市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)單位，經(jīng)濟利益是人們組織起來的驅(qū)動力。所以，企業(yè)最典型的行為特征就是追求利潤最大化。企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的生產(chǎn)單位，其主要功能就是將土地、勞動、資本?指機器、設(shè)備 等生產(chǎn)要素組織起來，通過一定的技術(shù)進程使之轉(zhuǎn)化為一定的產(chǎn)出。生產(chǎn)經(jīng)營主要通過調(diào)查社會需求，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購，技術(shù)開發(fā)，研制新產(chǎn)品，革新工藝、設(shè)備，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，開辟渠道，建立銷售網(wǎng)絡(luò)等方式，增加產(chǎn)品品種、數(shù)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高市場占有率和增加產(chǎn)品銷售利潤。

資本經(jīng)營要運用吸收直接投資、發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行借款和租賃等方式合理籌集資本，要運用直接投資、間接投資和產(chǎn)權(quán)投資等方式有效地運用資本，合理地配置資本，盤活存量資本，加速資本周轉(zhuǎn)，提高資本效益。

從資本價值總額變動觀察，資本經(jīng)營一般有三種方式：一是做加法，即實行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的聯(lián)合，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，取得規(guī)模效益；二是做減法，即淘汰一批長線產(chǎn)品和虧損企業(yè)，以及低水平、重復建設(shè)企業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展減虧解困；三是做乘法，即走聯(lián)合、并購、控股、參股之路，在啟動存量資產(chǎn)，縮短建設(shè)周期，促進存量資產(chǎn)優(yōu)化組合的同時，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，取得規(guī)模效益。

三、生產(chǎn)經(jīng)營及資本經(jīng)營之間的關(guān)系

資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)系，主要是：（1）目的一致。企業(yè)進行資本經(jīng)營的目的是追求資本的保值增值，而企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營，根據(jù)市場需要生產(chǎn)和銷售商品，目的在于賺取利潤，實現(xiàn)資本增值，因此生產(chǎn)經(jīng)營實際上是以生產(chǎn)、經(jīng)營商品為手段，以資本增值為目的經(jīng)營活動。（2）相互依存。企業(yè)是一個運用資本進行生產(chǎn)經(jīng)營的單位，任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本，生產(chǎn)經(jīng)營就無法進行；如果不進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，資本增值的目的就無法實現(xiàn)。因此，資本經(jīng)營要以生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，為發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。（3）相互滲透。企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程，就是資本循環(huán)周轉(zhuǎn)的過程，如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)脫節(jié)，資本循環(huán)周轉(zhuǎn)就會中斷，如果企業(yè)的設(shè)備閑置，材料和在產(chǎn)品存量過多，商品銷售不暢，資本就會發(fā)生積壓，必然使資本效率和效益下降?？梢?，資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營密切相聯(lián)。

目前，有相當一部分人士認為資本經(jīng)營是一種高級的經(jīng)營形式，企業(yè)要從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營；而一些企業(yè)抓住資本經(jīng)營題材，在行業(yè)內(nèi)外、地區(qū)內(nèi)外大舉擴張，忽視了自己的主營業(yè)務(wù)。這種觀念上的錯誤極有可能把資本經(jīng)營引入歧途。

從理論上說,資本經(jīng)營屬于投資銀行等中介機構(gòu)的業(yè)務(wù),與生產(chǎn)企業(yè)有關(guān)的主要是并購、融資、股權(quán)重組、資產(chǎn)重組等項業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)在一定條件下可以暫時脫離生產(chǎn)經(jīng)營而單獨運作并獲得一定的資本收益，但本質(zhì)上資本經(jīng)營最終必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。這是因為，第一，生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營都是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標的手段，只是經(jīng)營方式不同，前者側(cè)重于產(chǎn)品擴張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴張，屬于外部交易型，兩者相輔相成，密切配合，并無高低之分。第二，生產(chǎn)經(jīng)營是資本經(jīng)營的起點和歸屬，也是資本經(jīng)營存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。從經(jīng)濟學意義上說，能夠創(chuàng)造市場需求的物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營是經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的基礎(chǔ)，也是資本增值的源泉。作為建立在生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上的一種經(jīng)營手段，資本經(jīng)營必須具備一定的內(nèi)在條件，諸如要有名牌產(chǎn)品、要有過硬的核心技術(shù)、要有相應(yīng)的管理優(yōu)勢、要有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)等。也就是說，只是具備良好的生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)才能有效地實施資本經(jīng)營，很難設(shè)想一個生產(chǎn)經(jīng)營境況較差的企業(yè)能夠成功地進行兼并或收購活動。

因此，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)家既要精通生產(chǎn)經(jīng)營，又要掌握資本經(jīng)營，并把二者密切地結(jié)合起來，如果以為抓了資本經(jīng)營就可以不抓生產(chǎn)經(jīng)營，或忽視生產(chǎn)經(jīng)營，那就是大錯而特錯了。

四、如何做好生產(chǎn)經(jīng)營及資本經(jīng)營

做好資本經(jīng)營，可以從如下五個方面入手： 其一，必須實現(xiàn)資本經(jīng)營與核心能力的有機結(jié)合。資本經(jīng)營是在企業(yè)內(nèi)部形成的以資本效率和效益為核心的新機制條件下，實現(xiàn)其資本有效增值的一種經(jīng)營方式。盡管資本經(jīng)營可以相對于生產(chǎn)經(jīng)營而存在，并且可以與生產(chǎn)經(jīng)營分層運作，但是，資本經(jīng)營最終必須以現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所圍繞的核心能力為基礎(chǔ)，服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。只有二者結(jié)合起來，才能實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴大和效益提高兩項指標的同步運行。

其二 實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟實力與品牌優(yōu)勢的有機結(jié)合。企業(yè)業(yè)已形成的核心能力是資本經(jīng)營的基礎(chǔ)，而品牌則是一個企業(yè)成功地進行生產(chǎn)經(jīng)營的重要標志。有些企業(yè)在具備一定的經(jīng)濟實力后，就貿(mào)然通過各種方式擴張企業(yè)的規(guī)模，以圖提高抗拒風險的能力，而最終卻因沒有靠得住的品牌而被擠出市場。這說明品牌作為一種無形資產(chǎn)，在資本經(jīng)營中，它既可作為一種資本入股，從而減少企業(yè)現(xiàn)金等有形資本的流出，又可以通過冠名權(quán)支持一個企業(yè)。

其三 實現(xiàn)低成本擴張和資本收益的有機結(jié)合。如果企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，極有可能加大經(jīng)營風險。因此，企業(yè)在資本經(jīng)營的過程中不可貪多求快，也不要只顧眼前不看長遠，尤其是對那些承債式的整體兼并企業(yè)，不但要觀察其近期效益，還要分析其中長期發(fā)展趨勢。也就是說，必須精確計算和比較投入產(chǎn)出的比例，最大限度地節(jié)約單位產(chǎn)品的物化勞動和活勞動，從優(yōu)質(zhì)、低耗、效能中，尋求效益的最大化。

其四 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部完善管理與外部規(guī)模經(jīng)濟的有機結(jié)合。有些企業(yè)規(guī)模擴張較快，但管理水平卻沒有同步提高，內(nèi)部決策、執(zhí)行、監(jiān)督體系交叉錯位，不但沒有形成合力，反而產(chǎn)生“內(nèi)耗”現(xiàn)象。因此企業(yè)要搞好資本經(jīng)營，必須首先按照公司法的要求規(guī)范運作，明確并保證決策、執(zhí)行、監(jiān)督三者之間形成各自獨立、權(quán)責明確、互相制約的關(guān)系。只有生產(chǎn)、營銷、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)控制、融資等功能齊備，才能與資本經(jīng)營的功能協(xié)調(diào)，形成整體優(yōu)勢。現(xiàn)在大家都在談資產(chǎn)重組，卻很少有人談“管理重組”。而實際上，只有通過管理重組，資產(chǎn)重組才能顯示其價值。企管專家劉光起指出，擴張企業(yè)與被并購企業(yè)在管理文化上存在著很大的差別，擴張的企業(yè)必須考慮到成功并購后的管理風險，否則，就很難達到并購成功的目的。

做好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，則需要建立健全的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度；明確公司經(jīng)營管理方針；有效控制成本：建立規(guī)范的成本控制和監(jiān)管機制，建立公司預決算和部門預決算制度，加強內(nèi)部成本審核，從細微之處著手，加強部門成本監(jiān)控；打造一支可以適應(yīng)公司管理及發(fā)展需要的團隊：尊重員工人格，增強員工忠誠度，增強歸屬感，規(guī)劃員工職業(yè)生涯，增強員工成就感。

五、小結(jié)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的深層次內(nèi)容是資本的運動，而企業(yè)資本經(jīng)營正是從資本運動的角度來理解企業(yè)經(jīng)營的，從這個意義上來講，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營可稱之為“古典式企業(yè)資本經(jīng)營”。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，產(chǎn)業(yè)資本要依次經(jīng)過購買、生產(chǎn)和售賣三個階段，順序地采取貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本三種職能形態(tài)。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的深層次內(nèi)容是資本的運動，按照馬克思的理論，只有產(chǎn)業(yè)資本才能帶來利潤，因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營直接關(guān)系到利潤的生產(chǎn)，即資本增值。從資本經(jīng)營的收益最終的來源來講，它來源于產(chǎn)業(yè)利潤。

因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是企業(yè)資本經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是企業(yè)資本經(jīng)營的最終歸宿點。沒有績優(yōu)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做為基礎(chǔ)，企業(yè)資本經(jīng)營很難開展起來。企業(yè)資本經(jīng)營最終要達到促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效果的提高，否則就不能算作績優(yōu)的企業(yè)資本經(jīng)營。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要以資本運動和資本增值的思想為指導來進行。

六、參考文獻

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[3] 焦方義，徐建中，劉立娜.國有企業(yè)改革與資本市場發(fā)展[J].商業(yè)研究 [4] 谷祺，劉淑蓮.關(guān)于資本經(jīng)營的幾個問題[J].中華財會網(wǎng)

[5] 蘭發(fā)欽;論企業(yè)資本經(jīng)營的若干問題[J];審計與經(jīng)濟研究;1997年第3期

第三篇：工程財務(wù)與資本經(jīng)營

《工程財務(wù)與資本經(jīng)營》問答題復習建議

1企業(yè)價值管理的必要性和現(xiàn)實意義

(1)企業(yè)是由若千個要素構(gòu)成的集合體,構(gòu)成企業(yè)的各個要素之間相互聯(lián)系、相互作用、相互影響,共同構(gòu)成一個有機的整體系統(tǒng)。企業(yè)通過一系列的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動,在維持生存的基礎(chǔ)上,不斷謀求發(fā)展,通過價值創(chuàng)造活動獲得利潤,-實現(xiàn)價值的增加,可以認為企業(yè)是一個價值增值系統(tǒng)。在追求股東價值最大化的時代,必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進行管理,即價值管理。

企業(yè)價值,就是企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)能力、獲利能力和競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的綜合表現(xiàn),它不僅反映了企業(yè)已有資產(chǎn)的獲利能力,而且體現(xiàn)了企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)能力,這是對企業(yè)價值的一種定性描述;從定量角度來看,企業(yè)價值則被定義為企業(yè)在未來能夠產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值之和。

企業(yè)價值管理就是企業(yè)以價值和價值評估為基礎(chǔ),以企業(yè)價值最大化為目標,根據(jù)所獲取的大量有效信息,適時地根據(jù)環(huán)境變化進行、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整,合理配置企業(yè)資源,是為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)的管理過程。

第一,管理:企業(yè)價值管理是一種管理工具,一種控制手段,一種用以完成既定的組織目標而整合資源和任務(wù)的工具。

第二,方法:企業(yè)價值管理是一種規(guī)定好的而且通常重復地執(zhí)行一項活動或者一系列在整個組織內(nèi)部產(chǎn)生價值的活動的方法,它是一種有力的紀律流程,明顯處于所有運營決策中的核心地位。

第三,企業(yè)價值最大化:企業(yè)價值管理的目標是創(chuàng)造盡可能多的價值,或者換一種說法,將可支配的資源分配到最有價值的投資中去。

（1）企業(yè)價值是現(xiàn)代財務(wù)理論體系的起點和核心

（2）提升企業(yè)價值成為企業(yè)財務(wù)管理的基本目標

（3）企業(yè)價值型管理是企業(yè)財務(wù)管理的理想模式

(2)實踐價值:價值管理是中小企業(yè)生存和發(fā)展的根本。一價值管理是一種全新的管理理念和管理方式,己經(jīng)為西方企業(yè)所廣泛應(yīng)用。它是一種有組織的系統(tǒng)的價值創(chuàng)造活動，目標是提高價值管理對象系統(tǒng)的價值。它是以企業(yè)創(chuàng)造價值為根基的系統(tǒng)管理，用價值來衡量企業(yè)的經(jīng)營管理成果。價值管理相對于傳統(tǒng)的基于企業(yè)稅后利一潤的企業(yè)評價和管理方式來說,更加強調(diào)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、公司理財和公司治理對公司價值的提升作用。企業(yè)實行價值管理,關(guān)鍵在于重視價值創(chuàng)造。在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,考慮投資扣除了企業(yè)投入的全部資本成本(包括債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本)后的資本收益,以此衡量企業(yè)實際所創(chuàng)造的價值或者毀損價值的多少。中小企業(yè)興衰與企業(yè)開展價值管理密不可分,企業(yè)的價值管理是經(jīng)營管理的本質(zhì),促使企業(yè)從抓生計轉(zhuǎn)變?yōu)樽ド?，才是中小企業(yè)生存和發(fā)展的根本。

2如何實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

1、全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖

2、制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃:包括近期與未來3年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：（1）在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來3年的資本支出項目計劃；（2）針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃；（3）慎重對待股利發(fā)放。發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

1、合理測定公司的發(fā)展速度

2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資

3、充分規(guī)劃投資項目

4、積極推行商業(yè)信用管理

5、當企業(yè)步入穩(wěn)步健康發(fā)展期時，可以采用各種靈活的方式來擴大其自身規(guī)模

成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

1、從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵

2、規(guī)范制度，控制風險

企業(yè)再生期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

1、強化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證財務(wù)戰(zhàn)略的事實。

2、改善與加強現(xiàn)金流的管理，其具體方法是：削減費用或改善總部的現(xiàn)金流，將資本投入到更需要資金的新行業(yè)或新領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)或部分資產(chǎn)（放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其繼續(xù)存在有損于現(xiàn)金流的分部主動實施清算戰(zhàn)略，終止其經(jīng)營，以減少更大的財務(wù)損失。

3、全面評估新進領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實施過程中的財務(wù)問題。

3如何制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)實力都較脆弱，為了更好地聚合企業(yè)資源并發(fā)揮其財務(wù)整合優(yōu)勢，要求企業(yè)采用的財務(wù)戰(zhàn)略必須是規(guī)范的一體化戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風險與財務(wù)風險的互逆關(guān)系來看，較高的經(jīng)營風險必須與較低的財務(wù)風險與之相配合，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。（1）權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略（2）一體化的投資戰(zhàn)略（3）無股利政策 企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

1、相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略

2、適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略:（1）項目投資視其金額大小和對公司整體利益的影響大小確定不同的決策權(quán)層次。（2）嚴格中小項目投資決策與管理。（3）采用靈活的項目資本供應(yīng)方式。

企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

1、激進的籌資戰(zhàn)略

2、靈活多樣的投資戰(zhàn)略

3、扎實的成本管理

4、高股利支付率的分配戰(zhàn)略

企業(yè)再生期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

1、財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略

2、高負債率融資戰(zhàn)略

3、高支付率分配戰(zhàn)略

4集團財務(wù)管理應(yīng)著重解決好哪些問題

1、定位企業(yè)集團財務(wù)目標

2、合理設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)組織與財務(wù)體制

3、制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策

4、加強企業(yè)集團財務(wù)控制

5如何實施集團財務(wù)監(jiān)控

一、集團企業(yè)預算控制:

（一）集團公司預算管理模式

（二）三種不同預算管理模式的比較

（三）企業(yè)集團資本分配預算

二、企業(yè)集團現(xiàn)金控制與管理:企業(yè)集團現(xiàn)金集中管理的5種模式:

1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

2、備用金模式

3、結(jié)算中心模式

4、內(nèi)部銀行模式

5、財務(wù)公司模式

三、企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控制度:

（一）企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控制度的目標和范圍

（二）企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控的內(nèi)容

四、企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制:（1）財務(wù)監(jiān)事委派制（2）財務(wù)主管委派制（3）財務(wù)監(jiān)理委派制

6比較分析三種常見的集團財務(wù)委派制

1、財務(wù)監(jiān)事委派制:母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施監(jiān)督。在這種意義下，財務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對其投出資本——法人財產(chǎn)所有權(quán)利益的保護，具有一種財務(wù)監(jiān)督的性質(zhì)，因此將其為子公司的財務(wù)監(jiān)事更為確切。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)監(jiān)事的主要職責是：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策、特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策（通過母公司）行使批準或否決權(quán)；（3）財務(wù)監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求子公司對該決策項目重新論證并進行復議；（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)及公司決策、目標或章程的行為進行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司利益時，有權(quán)責令其立即糾正；（5）行使對子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)；缺陷:（1）子公司是一個獨立的法人主體，不僅具有獨立的法人產(chǎn)權(quán)，而且具有獨立的法人經(jīng)營權(quán)，母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督機制顯然不能代替子公司的財務(wù)決策機制。且由于子公司與母公司的利益并非完全一致，難免對母公司的監(jiān)督行為以及監(jiān)督代表——財務(wù)監(jiān)視產(chǎn)生不同程度的排斥傾向與防范心理，從而給彼此間的信息溝通與協(xié)作帶來諸多障礙。因此單純的財務(wù)監(jiān)視委派制度本身無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的高效率性；

2、財務(wù)主管委派制:母公司以經(jīng)營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財務(wù)主管人員。在納入公司財務(wù)部門人員編制并進行統(tǒng)一管理與考核獎勵的同時，使其總理子公司的財務(wù)管理事務(wù)，從而直接介入子公司的管理決策層。相比以監(jiān)督機制為主的財務(wù)監(jiān)事委派制，財務(wù)主管委派制體現(xiàn)的是一種財務(wù)決策機制。優(yōu)勢：使之直接介入其管理決策事務(wù)，不僅縮短了母公司與子公司之間信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且也強化了母公司對子公司的財務(wù)控制與決策機制，促使母公司管理政策、管理目標以及規(guī)章制度得以貫徹落實與嚴格遵守。同時通過財務(wù)主管對子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財務(wù)專業(yè)特長，實現(xiàn)經(jīng)營與理財?shù)南嗷ソY(jié)合，有利于提高子公司經(jīng)營決策者管理的正確性與效率性。缺陷:

1、財務(wù)主管的雙重身份本來就是一對矛盾。

2、本質(zhì)上，委托財務(wù)主管不是一種財務(wù)監(jiān)督機制，而是一種財務(wù)決策機制。

3、關(guān)于財務(wù)主管的激勵問題。

4、與財務(wù)監(jiān)事委派制類似，就是財務(wù)主管的知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)品質(zhì)以及能力水平這一基本因素。

3、財務(wù)監(jiān)理委派制:即同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。一方面，財務(wù)監(jiān)理作為母公司對子公司的監(jiān)督代表，對子公司實施產(chǎn)權(quán)

范疇的財務(wù)監(jiān)督職能；另一方面，有作為母公司經(jīng)營者的代表，并兼以子公司財務(wù)主管的身份直接接入子公司的決策管理階層，總理子公司的各項財務(wù)管理決策事宜。從母公司主觀愿望上講，財務(wù)監(jiān)理委派制可以彌補單一形式的財務(wù)監(jiān)事委派制或財務(wù)主管委派制的缺陷，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督機制與財務(wù)決策機制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。但如果同時賦予同一財務(wù)總監(jiān)財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管雙重身份，無論是在理論上還是實踐上都是自相矛盾的。如果不考慮成本費用和母公司人力資源能力配置能力問題，對子公司分別委派不同的人擔任財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管，在理論上可能行得通，但如何解決好財務(wù)監(jiān)事委派制委派制和財務(wù)主管委派制各自固有的缺陷，以及怎樣確定財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管彼此的行為規(guī)范、職責范圍等，消除可能的矛盾抵觸，與委派制相關(guān)的另一種組織控制方法是實施財務(wù)主管輪換制。是指在集團內(nèi)部講子公司的財務(wù)主管進行定期輪換。輪換制的好處在于：（1）有助于減少受委派的的財務(wù)主管與子公司或其他組織的經(jīng)營合謀機會，從而減少監(jiān)督成本與組織交易成本；（2）有利于子公司財務(wù)主管全面了解整個企業(yè)集團的財務(wù)狀況，一邊集團母公司的財務(wù)戰(zhàn)略或財務(wù)政策能夠更好地被基層財務(wù)主管們所了解和實施，并參加對企業(yè)集團的財務(wù)管理；使二者達到既能相互約束制衡、又能相互溝通協(xié)作等問題，有待實踐中進一步探索。從實踐看，輪換制一般適用于母公司下屬控股子公司以及事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理，輪換時間以3年為宜，太短或太長都不利于子公司的經(jīng)營，也達不到監(jiān)督的目的。

7如何構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評價體系

企業(yè)業(yè)績評價，也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)各單位、經(jīng)營者、員工在一定期間內(nèi)的經(jīng)營狀況、財務(wù)營運效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評定其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素:

1、評價主體

2、評價目標

3、評價對象

4、評價指標

5、評價標準

6、評價報告

8如何設(shè)計各責任中心業(yè)績評價指標

責任中心分為：利潤中心、投資中心、收入中心、成本中心、費用中心。

利潤中心：既對收入負責，又對成本負責，責任人被考核利潤。如大公司的某個業(yè)務(wù)單元或者某個子公司。利潤中心的考核指標為：1.息稅前利潤；2.經(jīng)營活動現(xiàn)金流。通常情況下，利潤中心責任人的考核指標是息稅前利潤。原因為利息是融資決策產(chǎn)生的后果，既然利潤中心的負責人并沒有投融資方面的決策權(quán)，也就不必對這個結(jié)果負責了。利潤中心的責任人并不是完全不能影響投資，如對營運資本的投資通常是由經(jīng)營決策產(chǎn)生的：“ 擴大市場與銷售引起的營運資本的擴張；” 改變信用銷售的收款帳期引起的營運資本的擴張，如30天收款期變成60天收款期，或者接受客戶的6個月遠期承兌匯票；“ 存貨周期的延長引起營運資本的擴張；” 所以，有些公司用經(jīng)營活動現(xiàn)金流來考核利潤中心責任人，希望利潤中心責任人在決策時能夠在利潤和現(xiàn)金流之間作一個平衡。經(jīng)營活動現(xiàn)金流等于凈利潤加折舊加/減營運資本變化：營運資本增加則現(xiàn)金流減少；營運資本減少則現(xiàn)金流增加。以經(jīng)營活動現(xiàn)

金流考核利潤中心責任人，迫使經(jīng)理人必須同時面對利潤和營運資本耗用的問題并且達到最優(yōu)的業(yè)績。

投資中心：投資中心首先是一個利潤中心，它具有利潤中心的一切權(quán)責；同時投資中心比利潤中心多了一項投資的權(quán)力：對營運資本與固定資產(chǎn)的投資決策權(quán)。投資中心的考核指標為：

1.凈資產(chǎn)回報率（ROE）；2.總資產(chǎn)回報率（ROA）；3.已投入資本回報率（ROCE）；

4.經(jīng)濟增加值（EVA）。在考核指標的選擇上，總資產(chǎn)回報率與凈資產(chǎn)回報率經(jīng)常被混淆。如果投資中心的責任人既有投資決策權(quán)，又有融資決策權(quán)，即他可以影響財務(wù)杠桿，那么投資中心的責任人應(yīng)該被考核凈資產(chǎn)回報率；如果責任人只有投資決策權(quán)，沒有融資決策權(quán)，那么他應(yīng)該被考核總資產(chǎn)回報率。

收入中心：收入中心是對只收入負責而不對成本負責的責任中心。收入中心是一個創(chuàng)造收入的部門，典型的是公司的銷售部門。收入中心的責任人具有兩方面的決策權(quán)：銷售收入和銷售費用。影響本單位銷售收入的主要決策為：銷售量、銷售折扣、銷售價格；影響銷售費用的決策為：銷售員人數(shù)、銷售傭金的計算方法等。收入中心的責任人按照以下指標進行考核：1.銷售收入2.毛利潤3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率/周轉(zhuǎn)天數(shù)4.壞賬損失率對銷售人員應(yīng)該按照收入中心的原則來考核，不僅考核收入，還應(yīng)該考核應(yīng)收賬款和壞賬。

成本中心/費用中心：成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。成本中心的范圍最廣，只要有成本發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。在大多數(shù)公司，成本中心就包含費用中心，如果把這兩種責任中心刻意區(qū)分，成本中心特指直接成本中心，如生產(chǎn)車間，與生產(chǎn)成本相關(guān)聯(lián)；而費用中心則指間接成本中心，如人力資源部、財務(wù)部等，與期間費用相關(guān)聯(lián)。成本中心通常只對可控成本承擔責任，符合權(quán)力與義務(wù)對等的原則。成本中心和費用中心存在顯著的差異：成本中心的成本通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、直接人工、制造費用等。成本中心的成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過彈性預算予以控制。而費用中心的費用是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如招聘費、廣告費、培訓費等。這種費用在投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系，其產(chǎn)出難以量化，重點在于預算總額的控制上。成本中心責任人的績效考核指標為：1.預算的成本金額（可以根據(jù)銷售收入進行彈性調(diào)整）2.人員利用率（People Utilization Rate）/固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率費用中心責任人的績效考核指標為：1.預算的費用金額

9企業(yè)進行資本經(jīng)營應(yīng)具備的條件

資本經(jīng)營的內(nèi)容:

1、資本的直接運作；

2、以資本作為先導的資產(chǎn)重組與優(yōu)化配置；

3、按照資本經(jīng)營原則進行商品經(jīng)營。資本經(jīng)營的形式:

1、資本擴張

2、資本重整

3、資本收縮。前提條件：

1、企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰；

2、比較完善的市場經(jīng)濟法規(guī)體系；

3、資本市場比較發(fā)達、運作規(guī)范；

4、專業(yè)化人才。

10中國企業(yè)并購的戰(zhàn)略選擇

5211企業(yè)應(yīng)如何推行預算管理

從企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期及市場競爭戰(zhàn)略的需要看，它具體分為：1）初創(chuàng)期（或新產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期）2）發(fā)展期（或市場增長期）3）成熟期4）再生期

初創(chuàng)期的預算管理模式：

1、初創(chuàng)期，企業(yè)面臨極大的風險：（1）產(chǎn)品定位及投資風險

（2）融資風險

2、初創(chuàng)期的預算管理——以資本預算為重點：（1）積極進行投資概算；（2）利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的可行性研究；（3）項目投資總額預算及即時付現(xiàn)總額預算；（4）融資預算；（5）利用上述各種預算對實際構(gòu)建過程進行監(jiān)控與管理；（6）對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。

市場增長期的預算管理模式——以銷售預算為重點：

1、銷售量與銷售額預算；

2、形成全面預算；

3、全面預算的執(zhí)行與調(diào)控；

市場成熟期的預算管理模式——以成本控制為重點：

1、確定目標成本；

2、分解目標成本；

3、強化間接費用管理；

4、建立責任會計系統(tǒng)；

再生期的預算管理模式——以現(xiàn)金流量為重點：

1、強化現(xiàn)金流入量管理；

2、強化對現(xiàn)金支出的預算。

第四篇：電大資本經(jīng)營案例分析

雀巢公司的并購資本經(jīng)營分析

一、并購資本經(jīng)營理論概述

并購通常指的是兼并和收購。兼并一般又稱為吸收合并，通常情況下說的是兩家或者兩家以上相對獨立的企業(yè)，公司通過一系列的合并而組成為一家大的合并企業(yè)，一般都是由相對有優(yōu)勢的那家公司去吸收另外相對弱勢那家或者其它多家公司。

收購則指的是指一家企業(yè)用它的現(xiàn)金亦或者有價證券等金融資產(chǎn)去購買另外的一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以此來獲得對該家企業(yè)的全部資產(chǎn)或者是控制對該家企業(yè)的某一資產(chǎn)的所有權(quán)，亦或者對該家企業(yè)獲得的絕對控制權(quán)。

一般根據(jù)并購的不同功能可以劃分為三類不同的基本類型：橫向并購、縱向并購和混合并購。本文中的雀巢公司收購廈門銀鷺食品有限公司的并購案例屬于橫向并購的范疇。

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的一種必然現(xiàn)象，對生產(chǎn)的社會化和勞動生產(chǎn)率的提高起著極為積極的推動作用。企業(yè)并購是資本運營的一種表現(xiàn)形式。資本運營的基本條件則是資本的證券化如股權(quán)，資本運營一方面表現(xiàn)為股權(quán)轉(zhuǎn)讓的運作，另一方面表現(xiàn)為對收益股權(quán)和控制股權(quán)的運作。因此，并購與重組也是資本運營最為普通的形式也是資本運營的核心。

二、雀巢公司的并購資本經(jīng)營情況介紹

1、收購方——雀巢公司

1867年由亨利·內(nèi)斯特萊創(chuàng)建，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的沃韋，在全球擁有500多家工廠。

雀巢公司2010年銷售額達到1097億瑞士法郎，純利潤達到342億瑞士法郎。其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。

公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當?shù)厥袌雠c文化的豐富的產(chǎn)品系列。雀巢在五大洲的81個國家中共建有443多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領(lǐng)導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因此被稱為“最國際化的跨國集團”。

2、被購方——銀鷺食品有限公司

銀鷺事業(yè)始創(chuàng)于1985年，而廈門銀鷺食品有限公司成立于2006年6月，位于海濱開放城市——中國廈門，是福建省乃至全國最大的罐頭、飲料生產(chǎn)基地之

一、福建省重點扶持成長型企業(yè)、中國罐頭工業(yè)十強、中國食品工業(yè)突出貢獻企業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。

公司以“人才、科技、名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略為基石，以綠色科技、人文關(guān)懷為努力方向，內(nèi)強管理，外拓市場，實現(xiàn)銀鷺處處相伴、關(guān)愛時時相隨的“銀鷺所在，關(guān)懷至愛”的愿景。

集團以食品飲料生產(chǎn)為支柱，涉及果蔬保鮮、進出口貿(mào)易、包裝材料制造、農(nóng)產(chǎn)品深加工科研開發(fā)、電子科技、房地產(chǎn)開發(fā)、實業(yè)投資等多種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。銀鷺集團目前的的業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、鍋爐、電子、酒店、房產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。

3、并購過程

2011年4月18日，雀巢與銀鷺簽署了戰(zhàn)略合作意向協(xié)議。

5月24日，商務(wù)部對此并購交易正式立案。

8月26日，雀巢收購銀鷺通過了商務(wù)部反壟斷審查，正式獲批。

9月8日，雀巢公司與銀鷺食品集團在第15屆中國國際投資貿(mào)易洽談會上正式簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓合資協(xié)議。

11月17日，銀鷺廈門總部“年產(chǎn)60萬噸食品飲料新廠”正式開工，同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖里區(qū)五緣灣。

4、并購結(jié)果

2011年11月17日，經(jīng)過近兩年的洽談和溝通，銀鷺正式“嫁給”了雀巢——雀巢收購60%股權(quán)并獲得監(jiān)管部門審批通過。

根據(jù)協(xié)議，銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司，改組后擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司，雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，但繼續(xù)由銀鷺原經(jīng)營團隊管理，并沿用“銀鷺”品牌。按照協(xié)議，銀鷺公司總裁陳清淵將繼續(xù)管理位于廈門的合資公司。

雀巢公司與廈門銀鷺集團共同為銀鷺集團下屬的銀鷺食品公司增資25億元人民幣，其中雀巢公司處置15萬，引入集團出資10億元。

三、雀巢公司的并購資本經(jīng)營分析

1、雀巢并購銀鷺的內(nèi)部動因

目前，雀巢在五大洲的60多個國家中共建有400多家工廠，主打產(chǎn)品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶裝水、烹飪食品等。由于缺乏對中國市場的了解，特別是對中國的流通體系、市場結(jié)構(gòu)以及中小城市的分校渠道與方式、地域結(jié)構(gòu)、消費心理、風俗習慣和口味了解的不真實不具體，需要得到中國本土企業(yè)的支持。雀巢公司的產(chǎn)品是以咖啡為主，但現(xiàn)在中國整個咖啡市場處于初期階段，市場已形成一定的飽和，需要更多的去尋找其他利潤增長點。

銀鷺食品是國內(nèi)八寶粥和蛋白飲料市場的領(lǐng)頭羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司擴大對中國速食食品市場的供應(yīng)服務(wù)。

在雀巢并購銀鷺之前，雀巢和銀鷺就已經(jīng)建立了成功的合作伙伴關(guān)系。銀鷺是雀巢Nescafe咖啡的合作生產(chǎn)商，代工生產(chǎn)“雀巢咖啡”即飲咖啡。雀巢公司表示：銀鷺產(chǎn)品更適合中國消費者的口味?！叭赋部Х取奔达嬁Х鹊氖袌龇磻?yīng)很好，說明了銀鷺的品質(zhì)和管理能力。

在中國國內(nèi)乳飲料市場頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題的背景下，銀鷺幾乎沒出現(xiàn)過負面新聞，品牌聲譽極佳，商品的品質(zhì)也受到了消費者的認可，這些都與雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并購銀鷺的外部動因

（雀巢作為世界最大的食品企業(yè)之一，知名度高，在國際市場食品行業(yè)中占一定份額，但目標人群主要針對城市白領(lǐng)。

銀鷺以“中餐式飲料”為主，其市場深入中國二三線城市，并且銀鷺在中國的廣大農(nóng)村地區(qū)有很廣泛的分銷體系。

“雀鷺聯(lián)姻”,雀巢從中得到了進軍細分市場和中國二、三線城市的機會，而銀鷺有望通過攜手雀巢品牌，增加銀鷺產(chǎn)品在中國一線城市的曝光度，進一步由此打通國際市場。

（2）增強市場勢力

市場勢力指的是企業(yè)對市場的一種控制力，市場勢力理論最為核心的觀點是并購活動是可以起到減少競爭對手,提高對其經(jīng)營環(huán)境的把控，提升其市場的占有率，并提高長期獲利的機會。

雀巢盡管進入中國市場歷史悠久，在國內(nèi)罐頭和蛋白質(zhì)飲料市場還是一片空白，由于其在新興市場的份額落后于對手，新興市場對于該公司總體營業(yè)收入的貢獻率計劃在2020年之前要達到45%，當前約為33%。面對瑪氏、卡夫等競爭對手，收購新興市場優(yōu)秀品牌對其來說無疑是一條捷徑。

對于銀鷺，娃哈哈、達利園、親親等本土八寶粥品牌競爭不相上下，差距并不明顯，銀鷺要借助雀巢這個外資突圍。

2、并購戰(zhàn)略

（1）資本運作

作為習慣在全球并購與投資的成功企業(yè)，雀巢將成熟的資本運作手段帶到了中國，并以此迅速擴大規(guī)模。

（2）本土化發(fā)展策略

從人才培養(yǎng)、市場培育到解決原材料供應(yīng)，采用本土策略。

（3）市場推廣

了解本土市場，了解中國消費者心理趨勢，洞察消費潮流，成功的市場推廣使雀巢品牌成為中國知名度最高的外資品牌之一。

四、并購總結(jié)

2011年，中國企業(yè)并購活動在產(chǎn)業(yè)整合加快和PE火爆背景下實現(xiàn)了高位增長。公開披露的并購數(shù)量和并購金額比上大幅增長，并購交易總金額超過了700億美元，同比增長90%以上。

全年的并購活動呈現(xiàn)出以下二個特點：（1）在中國經(jīng)濟保持增長、歐美經(jīng)濟陷于困境的背景下，中國企業(yè)跨國并購異軍突起；（2）VC/PE高速發(fā)展，具有VC/PE支持的相關(guān)企業(yè)并購數(shù)量大增。溢海投資顧問預計，2012年與2013年中國的企業(yè)并購活動仍將延續(xù)2011年發(fā)展格局。

第五篇：上市公司資本結(jié)構(gòu)研究

摘要：國內(nèi)學者的研究表明，西方資本結(jié)構(gòu)理論不能解釋我國企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)形成，我國上市公司的融資偏好是否能夠解釋某一地區(qū)上市公司的資本結(jié)構(gòu)。本文以天津上市公司為研究對象，對這一問?進行了探討。

關(guān)鍵詞：天津 上市公司 資本結(jié)構(gòu) 負債權(quán)益比 長期負債資產(chǎn)比

一、資本結(jié)構(gòu)理論及相關(guān)研究

從影響我國上市公司資本結(jié)構(gòu)的因素來看，如果從不同的角度研究，得出的相應(yīng)結(jié)論會有一定的不同。吳曉求(2003)在分析影響我國上市公司資本結(jié)構(gòu)因素時，則從制度因素和非制度因素兩個方面來研究，其中制度因素包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東結(jié)構(gòu)和激勵機制等，非制度因素包括行業(yè)成長周期以及市場競爭程度、控制權(quán)市場等。朱武祥(2002)和香港大學經(jīng)濟金融學院課題組就其成果《上市公司財務(wù)行為及資本結(jié)構(gòu)分析》(2002)等都有論述。

二、上市公司資本結(jié)構(gòu)分析――以天津為例

天津上市公司基本上覆蓋了目前天津市內(nèi)具有代表性的機械設(shè)備儀表、交通運輸倉儲業(yè)、社會服務(wù)業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)、房地產(chǎn)、金屬非金屬等各個主要行業(yè)。這些上市公司作為天津各個行業(yè)的代表，是天津經(jīng)濟中最具活力的部分。天津上市公司已募集的資金對天津的經(jīng)濟建設(shè)和發(fā)展起到了十分重要的推動作用，同時融資產(chǎn)生的放大效應(yīng)又為天津吸引了更多的資金流入，加快了天津港口、醫(yī)藥、汽車、電子信息等行業(yè)的發(fā)展速度。但目前天津上市公司較少，上市公司(包括海外上市)總量只占全國上市公司總量2％，與天津在中國的經(jīng)濟地位很不相稱。另外，天津上市公司可發(fā)揮融資功能的資源較少，后續(xù)上市資源不足。上市公司在發(fā)展中也暴露出一些問題，如業(yè)績下滑、募集資金使用不當、信息披露不完善等，這些問題無一不與資本結(jié)構(gòu)決策和融資工具的選擇有關(guān)。要解決這些問題，使天津在資本市場上獲得更多資源，提高天津的城市競爭力，必須從整個財務(wù)活動的起點――融資問題人手。

(一)資本結(jié)構(gòu)選擇分析 為了更好的揭示天津上市公司資本結(jié)構(gòu)特征，筆者通過新浪財經(jīng)網(wǎng)站提供的上市公司資料，整理了天津上市公司2001年至2005年的負債權(quán)益比數(shù)據(jù)(表1)所示。表中數(shù)據(jù)是天津23家上市公司2001-2005年各自的報告中摘錄數(shù)據(jù)并編制成的，反映了各上市公司負債與權(quán)益的比例關(guān)系。從(表1)中可以看出，23家上市公司負債權(quán)益比的平均數(shù)呈逐年遞增趨勢，而我國2001～2004年1352家上市公司平均負債權(quán)益比分別為76％、97％、100％和110％，也呈逐年遞增趨勢，但從絕對數(shù)看，天津上市公司的負債權(quán)益比要遠大于全國總水平，2005年天津上市公司中有17家公司的負債權(quán)益比大于100％。個別公司達到748.46％，這也意味著17家公司的資產(chǎn)負債率超過50％。這說明天津上市公司對負債有很大的依賴，并且與我國上市公司總體偏好股權(quán)融資的特點不相符。一般講，負債權(quán)益比保持在100％左右是比較合適的，但天津上市公司已遠超過這一水平。企業(yè)負債經(jīng)營可以獲得財務(wù)杠桿利益，但負債過多會給企業(yè)帶來財務(wù)風險，由于自有資金所占比重太低，會進一步影響企業(yè)未來的再融資能力。造成這種現(xiàn)象的原因可用李義超(2003)提出的觀點加以解釋，即國有化程度越高的上市公司越傾向于債務(wù)融資。我國宏觀信用環(huán)境差，信用缺失現(xiàn)象普遍，非國有化企業(yè)向銀行舉債難，但國有化企業(yè)信譽普遍高于非國有，因此，國有化程度高的上市公司很容易從銀行貸到款項。

(二)內(nèi)部結(jié)構(gòu)選擇分析 為了進一步說明問題，我們采用同樣數(shù)據(jù)來源編制了天津上市公司長期負債資產(chǎn)比統(tǒng)計表(表2)。表中數(shù)據(jù)反映了天津上市公司2001～2005年長期負債占全部資產(chǎn)的百分比。從表中可以看出，天津23家上市公司長期負債資產(chǎn)比的平均數(shù)都低于10％，最低時不到5％，個別企業(yè)個別年份長期負債為零。從全國范圍看，2001～2003年的流動負債比率(流動負債占總負債比重)分別為85.99％、86.28％、85.8％。盡管因國別、行業(yè)以及企業(yè)規(guī)模和長短期利率差異等因素的存在，缺乏判別長期負債資產(chǎn)比的統(tǒng)一標準，但以上的數(shù)據(jù)足以說明天津上市公司與國內(nèi)其他上市公司一致，對短期負債有畸形的依賴。

理論上企業(yè)對長短期負債的選擇主要受到成本(利率)和風險兩個因素的制約：流動負債成本低但風險高，長期負債成本高但風險低。資產(chǎn)作為資金的運用分為流動資產(chǎn)和長期資產(chǎn)，負債和所有者權(quán)益作為資金的來源也可分為短期資金和長期資金。一般短期資金滿足流動資產(chǎn)投資需要，長期資金滿足長期資產(chǎn)投資需要，如果用短期資金來源滿足長期資金需要，則會使企業(yè)面臨很大的風險。以上所分析的長、短期負債比率的嚴重失衡表明，我國上市公司在長、短期負債的選擇上存在風險軟約束現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的原因一是我國上市公司較小的資產(chǎn)規(guī)模決定了企業(yè)的流動資產(chǎn)較多，因而對短期資金有更多需求；二是由我國目前金融體系資金供給的特殊性所決定的。我國作為信貸資金提供主體的銀行因其資金來源的短期性導致了放款的短期化，能提供長期資金的非銀行金融機構(gòu)尚不發(fā)達，融資工具尤其是長期融資工具極度缺乏。

三、上市公司資本結(jié)構(gòu)完善途徑

結(jié)合以上分析可以看出，天津上市公司資本結(jié)構(gòu)既有別于優(yōu)序融資順序，即內(nèi)部融資、債務(wù)融資和股權(quán)融資，也有別于我國上市公司偏好股權(quán)融資的特點。天津上市公司的資本結(jié)構(gòu)存在較大風險，必須采取一定的措施加以完善。首先，借鑒西方資本結(jié)構(gòu)管理模式，理論聯(lián)系實際并加以創(chuàng)新。目前天津濱海新區(qū)開發(fā)開放對整個環(huán)渤海地區(qū)的資本市場和相關(guān)上市公司發(fā)展帶來非常大的推動和影響，面對發(fā)展時機，上市公司更要向國際市場開放，學習西方先進的管理模式，理論聯(lián)系實際，找出差距并合理改進。其次，加快商業(yè)銀行改革步伐，完善銀行信用制度。銀行債務(wù)的軟約束關(guān)鍵在于銀行自身未解決治理結(jié)構(gòu)問題，所有者缺位使銀行經(jīng)理獲得了較強的內(nèi)部控制權(quán)，而政策性貸款和商業(yè)性貸款的鑒別困難又進一步加大了經(jīng)理人的道德風險。所以在保證國有控股的前提下，應(yīng)對國有商業(yè)銀行實行股份制改造。分散國有股權(quán)以讓其他股東得以行使監(jiān)督權(quán)，在一定程度上解決所有者缺位的困境。另外，銀行當務(wù)之急是要建立一套信用制度，指引貸款方向，根據(jù)企業(yè)的信用等級和市場導向決定是否放貸。第三，不斷健全債券市場。債券市場的不完善性是造成天津上市公司長期負債融資水平低的根本原因。我國企業(yè)債券發(fā)展落后的原因主要是政府重視國債與股票發(fā)行，忽視企業(yè)債券的發(fā)行，對企業(yè)債券實行額度控制，其發(fā)行規(guī)模受到嚴格控制。因此，政府應(yīng)該適當放寬債券發(fā)行政策，制定合理的債券市場運行和轉(zhuǎn)換機制，并實施一些有效的激勵措施，促進上市公司增加債券融資比例。第四，建立資本結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化機制。任何企業(yè)，由于市場的供求關(guān)系處于經(jīng)常性的變化之中，資本的構(gòu)成情況也在不斷的發(fā)生變化，資本結(jié)構(gòu)總是呈現(xiàn)出動態(tài)的狀況。對于資本結(jié)構(gòu)的管理應(yīng)建立財務(wù)預警體系，以不斷適應(yīng)環(huán)境變化，采取相應(yīng)的策略。同時，公司在選擇融資工具時，注意利用可轉(zhuǎn)換債券、可贖回債券等彈性較好的融資工具，保持資本結(jié)構(gòu)的彈性。最后，要樹立資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理觀念，資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略從屬于財務(wù)戰(zhàn)略，是指為最大限度實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)價值，提高企業(yè)的發(fā)展競爭能力，在分析影響資本結(jié)構(gòu)的內(nèi)容及外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的資本構(gòu)成的發(fā)展方向進行全局性、長期性、創(chuàng)造性的謀劃過程。