第一篇：工程財務(wù)與資本經(jīng)營

《工程財務(wù)與資本經(jīng)營》問答題復(fù)習(xí)建議

1企業(yè)價值管理的必要性和現(xiàn)實(shí)意義

(1)企業(yè)是由若千個要素構(gòu)成的集合體,構(gòu)成企業(yè)的各個要素之間相互聯(lián)系、相互作用、相互影響,共同構(gòu)成一個有機(jī)的整體系統(tǒng)。企業(yè)通過一系列的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動,在維持生存的基礎(chǔ)上,不斷謀求發(fā)展,通過價值創(chuàng)造活動獲得利潤,-實(shí)現(xiàn)價值的增加,可以認(rèn)為企業(yè)是一個價值增值系統(tǒng)。在追求股東價值最大化的時代,必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進(jìn)行管理,即價值管理。

企業(yè)價值,就是企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)能力、獲利能力和競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的綜合表現(xiàn),它不僅反映了企業(yè)已有資產(chǎn)的獲利能力,而且體現(xiàn)了企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)能力,這是對企業(yè)價值的一種定性描述;從定量角度來看,企業(yè)價值則被定義為企業(yè)在未來能夠產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值之和。

企業(yè)價值管理就是企業(yè)以價值和價值評估為基礎(chǔ),以企業(yè)價值最大化為目標(biāo),根據(jù)所獲取的大量有效信息,適時地根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整,合理配置企業(yè)資源,是為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)的管理過程。

第一,管理:企業(yè)價值管理是一種管理工具,一種控制手段,一種用以完成既定的組織目標(biāo)而整合資源和任務(wù)的工具。

第二,方法:企業(yè)價值管理是一種規(guī)定好的而且通常重復(fù)地執(zhí)行一項(xiàng)活動或者一系列在整個組織內(nèi)部產(chǎn)生價值的活動的方法,它是一種有力的紀(jì)律流程,明顯處于所有運(yùn)營決策中的核心地位。

第三,企業(yè)價值最大化:企業(yè)價值管理的目標(biāo)是創(chuàng)造盡可能多的價值,或者換一種說法,將可支配的資源分配到最有價值的投資中去。

（1）企業(yè)價值是現(xiàn)代財務(wù)理論體系的起點(diǎn)和核心

（2）提升企業(yè)價值成為企業(yè)財務(wù)管理的基本目標(biāo)

（3）企業(yè)價值型管理是企業(yè)財務(wù)管理的理想模式

(2)實(shí)踐價值:價值管理是中小企業(yè)生存和發(fā)展的根本。一價值管理是一種全新的管理理念和管理方式,己經(jīng)為西方企業(yè)所廣泛應(yīng)用。它是一種有組織的系統(tǒng)的價值創(chuàng)造活動，目標(biāo)是提高價值管理對象系統(tǒng)的價值。它是以企業(yè)創(chuàng)造價值為根基的系統(tǒng)管理，用價值來衡量企業(yè)的經(jīng)營管理成果。價值管理相對于傳統(tǒng)的基于企業(yè)稅后利一潤的企業(yè)評價和管理方式來說,更加強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、公司理財和公司治理對公司價值的提升作用。企業(yè)實(shí)行價值管理,關(guān)鍵在于重視價值創(chuàng)造。在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,考慮投資扣除了企業(yè)投入的全部資本成本(包括債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本)后的資本收益,以此衡量企業(yè)實(shí)際所創(chuàng)造的價值或者毀損價值的多少。中小企業(yè)興衰與企業(yè)開展價值管理密不可分,企業(yè)的價值管理是經(jīng)營管理的本質(zhì),促使企業(yè)從抓生計轉(zhuǎn)變?yōu)樽ド?，才是中小企業(yè)生存和發(fā)展的根本。

2如何實(shí)施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

1、全方位落實(shí)財務(wù)戰(zhàn)略意圖

2、制定財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計劃:包括近期與未來3年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：（1）在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來3年的資本支出項(xiàng)目計劃；（2）針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃；（3）慎重對待股利發(fā)放。發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

1、合理測定公司的發(fā)展速度

2、主動謀取市場機(jī)會，充分利用各種金融工具，積極融資

3、充分規(guī)劃投資項(xiàng)目

4、積極推行商業(yè)信用管理

5、當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)步健康發(fā)展期時，可以采用各種靈活的方式來擴(kuò)大其自身規(guī)模

成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

1、從激勵與約束機(jī)制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵

2、規(guī)范制度，控制風(fēng)險

企業(yè)再生期財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

1、強(qiáng)化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證財務(wù)戰(zhàn)略的事實(shí)。

2、改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流的管理，其具體方法是：削減費(fèi)用或改善總部的現(xiàn)金流，將資本投入到更需要資金的新行業(yè)或新領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)或部分資產(chǎn)（放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其繼續(xù)存在有損于現(xiàn)金流的分部主動實(shí)施清算戰(zhàn)略，終止其經(jīng)營，以減少更大的財務(wù)損失。

3、全面評估新進(jìn)領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過程中的財務(wù)問題。

3如何制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)實(shí)力都較脆弱，為了更好地聚合企業(yè)資源并發(fā)揮其財務(wù)整合優(yōu)勢，要求企業(yè)采用的財務(wù)戰(zhàn)略必須是規(guī)范的一體化戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系來看，較高的經(jīng)營風(fēng)險必須與較低的財務(wù)風(fēng)險與之相配合，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。（1）權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略（2）一體化的投資戰(zhàn)略（3）無股利政策 企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

1、相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略

2、適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略:（1）項(xiàng)目投資視其金額大小和對公司整體利益的影響大小確定不同的決策權(quán)層次。（2）嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。（3）采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式。

企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

1、激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略

2、靈活多樣的投資戰(zhàn)略

3、扎實(shí)的成本管理

4、高股利支付率的分配戰(zhàn)略

企業(yè)再生期財務(wù)戰(zhàn)略的制定

1、財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略

2、高負(fù)債率融資戰(zhàn)略

3、高支付率分配戰(zhàn)略

4集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)著重解決好哪些問題

1、定位企業(yè)集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)

2、合理設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織與財務(wù)體制

3、制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策

4、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制

5如何實(shí)施集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控

一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制:

（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理模式

（二）三種不同預(yù)算管理模式的比較

（三）企業(yè)集團(tuán)資本分配預(yù)算

二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金控制與管理:企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金集中管理的5種模式:

1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

2、備用金模式

3、結(jié)算中心模式

4、內(nèi)部銀行模式

5、財務(wù)公司模式

三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度:

（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度的目標(biāo)和范圍

（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控的內(nèi)容

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制:（1）財務(wù)監(jiān)事委派制（2）財務(wù)主管委派制（3）財務(wù)監(jiān)理委派制

6比較分析三種常見的集團(tuán)財務(wù)委派制

1、財務(wù)監(jiān)事委派制:母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實(shí)施監(jiān)督。在這種意義下，財務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對其投出資本——法人財產(chǎn)所有權(quán)利益的保護(hù)，具有一種財務(wù)監(jiān)督的性質(zhì)，因此將其為子公司的財務(wù)監(jiān)事更為確切。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策、特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策（通過母公司）行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；（3）財務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時，有權(quán)要求子公司對該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)及公司決策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；（5）行使對子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)；缺陷:（1）子公司是一個獨(dú)立的法人主體，不僅具有獨(dú)立的法人產(chǎn)權(quán)，而且具有獨(dú)立的法人經(jīng)營權(quán)，母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制顯然不能代替子公司的財務(wù)決策機(jī)制。且由于子公司與母公司的利益并非完全一致，難免對母公司的監(jiān)督行為以及監(jiān)督代表——財務(wù)監(jiān)視產(chǎn)生不同程度的排斥傾向與防范心理，從而給彼此間的信息溝通與協(xié)作帶來諸多障礙。因此單純的財務(wù)監(jiān)視委派制度本身無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的高效率性；

2、財務(wù)主管委派制:母公司以經(jīng)營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財務(wù)主管人員。在納入公司財務(wù)部門人員編制并進(jìn)行統(tǒng)一管理與考核獎勵的同時，使其總理子公司的財務(wù)管理事務(wù)，從而直接介入子公司的管理決策層。相比以監(jiān)督機(jī)制為主的財務(wù)監(jiān)事委派制，財務(wù)主管委派制體現(xiàn)的是一種財務(wù)決策機(jī)制。優(yōu)勢：使之直接介入其管理決策事務(wù)，不僅縮短了母公司與子公司之間信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且也強(qiáng)化了母公司對子公司的財務(wù)控制與決策機(jī)制，促使母公司管理政策、管理目標(biāo)以及規(guī)章制度得以貫徹落實(shí)與嚴(yán)格遵守。同時通過財務(wù)主管對子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財務(wù)專業(yè)特長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與理財?shù)南嗷ソY(jié)合，有利于提高子公司經(jīng)營決策者管理的正確性與效率性。缺陷:

1、財務(wù)主管的雙重身份本來就是一對矛盾。

2、本質(zhì)上，委托財務(wù)主管不是一種財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，而是一種財務(wù)決策機(jī)制。

3、關(guān)于財務(wù)主管的激勵問題。

4、與財務(wù)監(jiān)事委派制類似，就是財務(wù)主管的知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)品質(zhì)以及能力水平這一基本因素。

3、財務(wù)監(jiān)理委派制:即同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實(shí)施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。一方面，財務(wù)監(jiān)理作為母公司對子公司的監(jiān)督代表，對子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)

范疇的財務(wù)監(jiān)督職能；另一方面，有作為母公司經(jīng)營者的代表，并兼以子公司財務(wù)主管的身份直接接入子公司的決策管理階層，總理子公司的各項(xiàng)財務(wù)管理決策事宜。從母公司主觀愿望上講，財務(wù)監(jiān)理委派制可以彌補(bǔ)單一形式的財務(wù)監(jiān)事委派制或財務(wù)主管委派制的缺陷，實(shí)現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督機(jī)制與財務(wù)決策機(jī)制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。但如果同時賦予同一財務(wù)總監(jiān)財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管雙重身份，無論是在理論上還是實(shí)踐上都是自相矛盾的。如果不考慮成本費(fèi)用和母公司人力資源能力配置能力問題，對子公司分別委派不同的人擔(dān)任財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管，在理論上可能行得通，但如何解決好財務(wù)監(jiān)事委派制委派制和財務(wù)主管委派制各自固有的缺陷，以及怎樣確定財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管彼此的行為規(guī)范、職責(zé)范圍等，消除可能的矛盾抵觸，與委派制相關(guān)的另一種組織控制方法是實(shí)施財務(wù)主管輪換制。是指在集團(tuán)內(nèi)部講子公司的財務(wù)主管進(jìn)行定期輪換。輪換制的好處在于：（1）有助于減少受委派的的財務(wù)主管與子公司或其他組織的經(jīng)營合謀機(jī)會，從而減少監(jiān)督成本與組織交易成本；（2）有利于子公司財務(wù)主管全面了解整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況，一邊集團(tuán)母公司的財務(wù)戰(zhàn)略或財務(wù)政策能夠更好地被基層財務(wù)主管們所了解和實(shí)施，并參加對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理；使二者達(dá)到既能相互約束制衡、又能相互溝通協(xié)作等問題，有待實(shí)踐中進(jìn)一步探索。從實(shí)踐看，輪換制一般適用于母公司下屬控股子公司以及事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理，輪換時間以3年為宜，太短或太長都不利于子公司的經(jīng)營，也達(dá)不到監(jiān)督的目的。

7如何構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評價體系

企業(yè)業(yè)績評價，也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)各單位、經(jīng)營者、員工在一定期間內(nèi)的經(jīng)營狀況、財務(wù)營運(yùn)效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評定其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素:

1、評價主體

2、評價目標(biāo)

3、評價對象

4、評價指標(biāo)

5、評價標(biāo)準(zhǔn)

6、評價報告

8如何設(shè)計各責(zé)任中心業(yè)績評價指標(biāo)

責(zé)任中心分為：利潤中心、投資中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。

利潤中心：既對收入負(fù)責(zé)，又對成本負(fù)責(zé)，責(zé)任人被考核利潤。如大公司的某個業(yè)務(wù)單元或者某個子公司。利潤中心的考核指標(biāo)為：1.息稅前利潤；2.經(jīng)營活動現(xiàn)金流。通常情況下，利潤中心責(zé)任人的考核指標(biāo)是息稅前利潤。原因?yàn)槔⑹侨谫Y決策產(chǎn)生的后果，既然利潤中心的負(fù)責(zé)人并沒有投融資方面的決策權(quán)，也就不必對這個結(jié)果負(fù)責(zé)了。利潤中心的責(zé)任人并不是完全不能影響投資，如對營運(yùn)資本的投資通常是由經(jīng)營決策產(chǎn)生的：“ 擴(kuò)大市場與銷售引起的營運(yùn)資本的擴(kuò)張；” 改變信用銷售的收款帳期引起的營運(yùn)資本的擴(kuò)張，如30天收款期變成60天收款期，或者接受客戶的6個月遠(yuǎn)期承兌匯票；“ 存貨周期的延長引起營運(yùn)資本的擴(kuò)張；” 所以，有些公司用經(jīng)營活動現(xiàn)金流來考核利潤中心責(zé)任人，希望利潤中心責(zé)任人在決策時能夠在利潤和現(xiàn)金流之間作一個平衡。經(jīng)營活動現(xiàn)金流等于凈利潤加折舊加/減營運(yùn)資本變化：營運(yùn)資本增加則現(xiàn)金流減少；營運(yùn)資本減少則現(xiàn)金流增加。以經(jīng)營活動現(xiàn)

金流考核利潤中心責(zé)任人，迫使經(jīng)理人必須同時面對利潤和營運(yùn)資本耗用的問題并且達(dá)到最優(yōu)的業(yè)績。

投資中心：投資中心首先是一個利潤中心，它具有利潤中心的一切權(quán)責(zé)；同時投資中心比利潤中心多了一項(xiàng)投資的權(quán)力：對營運(yùn)資本與固定資產(chǎn)的投資決策權(quán)。投資中心的考核指標(biāo)為：

1.凈資產(chǎn)回報率（ROE）；2.總資產(chǎn)回報率（ROA）；3.已投入資本回報率（ROCE）；

4.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。在考核指標(biāo)的選擇上，總資產(chǎn)回報率與凈資產(chǎn)回報率經(jīng)常被混淆。如果投資中心的責(zé)任人既有投資決策權(quán)，又有融資決策權(quán)，即他可以影響財務(wù)杠桿，那么投資中心的責(zé)任人應(yīng)該被考核凈資產(chǎn)回報率；如果責(zé)任人只有投資決策權(quán)，沒有融資決策權(quán)，那么他應(yīng)該被考核總資產(chǎn)回報率。

收入中心：收入中心是對只收入負(fù)責(zé)而不對成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。收入中心是一個創(chuàng)造收入的部門，典型的是公司的銷售部門。收入中心的責(zé)任人具有兩方面的決策權(quán)：銷售收入和銷售費(fèi)用。影響本單位銷售收入的主要決策為：銷售量、銷售折扣、銷售價格；影響銷售費(fèi)用的決策為：銷售員人數(shù)、銷售傭金的計算方法等。收入中心的責(zé)任人按照以下指標(biāo)進(jìn)行考核：1.銷售收入2.毛利潤3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率/周轉(zhuǎn)天數(shù)4.壞賬損失率對銷售人員應(yīng)該按照收入中心的原則來考核，不僅考核收入，還應(yīng)該考核應(yīng)收賬款和壞賬。

成本中心/費(fèi)用中心：成本中心是其責(zé)任者只對其成本負(fù)責(zé)的單位。成本中心的范圍最廣，只要有成本發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。在大多數(shù)公司，成本中心就包含費(fèi)用中心，如果把這兩種責(zé)任中心刻意區(qū)分，成本中心特指直接成本中心，如生產(chǎn)車間，與生產(chǎn)成本相關(guān)聯(lián)；而費(fèi)用中心則指間接成本中心，如人力資源部、財務(wù)部等，與期間費(fèi)用相關(guān)聯(lián)。成本中心通常只對可控成本承擔(dān)責(zé)任，符合權(quán)力與義務(wù)對等的原則。成本中心和費(fèi)用中心存在顯著的差異：成本中心的成本通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等。成本中心的成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過彈性預(yù)算予以控制。而費(fèi)用中心的費(fèi)用是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目，如招聘費(fèi)、廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等。這種費(fèi)用在投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系，其產(chǎn)出難以量化，重點(diǎn)在于預(yù)算總額的控制上。成本中心責(zé)任人的績效考核指標(biāo)為：1.預(yù)算的成本金額（可以根據(jù)銷售收入進(jìn)行彈性調(diào)整）2.人員利用率（People Utilization Rate）/固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率費(fèi)用中心責(zé)任人的績效考核指標(biāo)為：1.預(yù)算的費(fèi)用金額

9企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營應(yīng)具備的條件

資本經(jīng)營的內(nèi)容:

1、資本的直接運(yùn)作；

2、以資本作為先導(dǎo)的資產(chǎn)重組與優(yōu)化配置；

3、按照資本經(jīng)營原則進(jìn)行商品經(jīng)營。資本經(jīng)營的形式:

1、資本擴(kuò)張

2、資本重整

3、資本收縮。前提條件：

1、企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰；

2、比較完善的市場經(jīng)濟(jì)法規(guī)體系；

3、資本市場比較發(fā)達(dá)、運(yùn)作規(guī)范；

4、專業(yè)化人才。

10中國企業(yè)并購的戰(zhàn)略選擇

5211企業(yè)應(yīng)如何推行預(yù)算管理

從企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期及市場競爭戰(zhàn)略的需要看，它具體分為：1）初創(chuàng)期（或新產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期）2）發(fā)展期（或市場增長期）3）成熟期4）再生期

初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式：

1、初創(chuàng)期，企業(yè)面臨極大的風(fēng)險：（1）產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險

（2）融資風(fēng)險

2、初創(chuàng)期的預(yù)算管理——以資本預(yù)算為重點(diǎn)：（1）積極進(jìn)行投資概算；（2）利用財務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的可行性研究；（3）項(xiàng)目投資總額預(yù)算及即時付現(xiàn)總額預(yù)算；（4）融資預(yù)算；（5）利用上述各種預(yù)算對實(shí)際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理；（6）對照資本預(yù)算，評價資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。

市場增長期的預(yù)算管理模式——以銷售預(yù)算為重點(diǎn)：

1、銷售量與銷售額預(yù)算；

2、形成全面預(yù)算；

3、全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控；

市場成熟期的預(yù)算管理模式——以成本控制為重點(diǎn)：

1、確定目標(biāo)成本；

2、分解目標(biāo)成本；

3、強(qiáng)化間接費(fèi)用管理；

4、建立責(zé)任會計系統(tǒng)；

再生期的預(yù)算管理模式——以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)：

1、強(qiáng)化現(xiàn)金流入量管理；

2、強(qiáng)化對現(xiàn)金支出的預(yù)算。

第二篇：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營

淺論企業(yè)的資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營

摘要：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，是以市場為導(dǎo)向，以生產(chǎn)為側(cè)重，以產(chǎn)品為主要經(jīng)營對象的企業(yè)經(jīng)營方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的著眼點(diǎn)是某個特定的市場供求關(guān)系。企業(yè)通過對市場需求及發(fā)展趨勢的研究與預(yù)測，研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售其產(chǎn)品和服務(wù)。資本經(jīng)營是指圍繞資本保值增值進(jìn)行經(jīng)營管理，把資本收益作為管理的核心，實(shí)現(xiàn)資本盈利能力最大化。最終又回到生產(chǎn)經(jīng)營，為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。是優(yōu)化資源配置，提高社會資源利用率的重要方法。是企業(yè)短期內(nèi)迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，增強(qiáng)抵御市場風(fēng)險能力的重要途徑。企業(yè)既要做生產(chǎn)經(jīng)營又要做資本經(jīng)營，兩者應(yīng)當(dāng)很好地結(jié)合，并且要注意控制風(fēng)險。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營

一、什么是生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，是以市場為導(dǎo)向，以生產(chǎn)為側(cè)重，以產(chǎn)品為主要經(jīng)營對象的企業(yè)經(jīng)營方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的著眼點(diǎn)是某個特定的市場供求關(guān)系。企業(yè)通過對市場需求及發(fā)展趨勢的研究與預(yù)測，研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售其產(chǎn)品和服務(wù)。

資本經(jīng)營是以實(shí)現(xiàn)資本保值增值為目的，以價值形態(tài)經(jīng)營為特征，通過生產(chǎn)要素的流動與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進(jìn)行綜合運(yùn)營的一種經(jīng)營活動。

目前在關(guān)資本經(jīng)營的討論中存在多種觀點(diǎn)，不論在提法上還是在界定相關(guān)內(nèi)容上都有所差異。有的稱謂“資本運(yùn)營”，強(qiáng)調(diào)“存量資產(chǎn)”的流動與重組；有的稱謂“資產(chǎn)經(jīng)營”強(qiáng)調(diào)“存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)”的優(yōu)化配置；有的稱謂“資本營運(yùn)”，強(qiáng)調(diào)“可支配資源和生產(chǎn)要素”的謀劃與配置。之所以采用“資本經(jīng)營”這一術(shù)語，是基于如下幾點(diǎn)考慮。首先從資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系看，根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表的平衡關(guān)系，“資產(chǎn)＝資本”，如果從產(chǎn)權(quán)關(guān)系的角度看，這一平衡式還可描繪成“企業(yè)法人財產(chǎn)＝債務(wù)資本＋股權(quán)資本”。從某種意義上說，在兩權(quán)分離的情況下，資產(chǎn)與資本也是分離的，即資產(chǎn)以物權(quán)的形式由企業(yè)的經(jīng)營者掌握，而資本則以股權(quán)或債權(quán)的形式由出資人或債權(quán)人擁有。從狹義的角度講,資產(chǎn)經(jīng)營的對象是企業(yè)法人財產(chǎn),強(qiáng)調(diào)的是資產(chǎn)物權(quán)的交換或轉(zhuǎn)讓，即通過改變資產(chǎn)的實(shí)物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張和增值；資本經(jīng)營的對象是資本，強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)、債權(quán)的交換或轉(zhuǎn)讓，即通過資本的流動、重組、轉(zhuǎn)讓（兼并與收購）等方式實(shí)現(xiàn)資本的擴(kuò)張和增值。從廣義的角度講，資產(chǎn)是資本的載體，資產(chǎn)是實(shí)物形態(tài)，資本是價值形態(tài)。資產(chǎn)與資本是從兩個不同方面說明同一事物。事實(shí)上，在資產(chǎn)經(jīng)營中就可能包含股權(quán)的形成或轉(zhuǎn)讓，而在資本經(jīng)營中也可能會涉及到資產(chǎn)的重組、置換或轉(zhuǎn)讓等。從這一意義上說，這兩者沒有本質(zhì)區(qū)別。但兩者的側(cè)重點(diǎn)是不相同的，資產(chǎn)經(jīng)營強(qiáng)調(diào)的是資產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)流，資本經(jīng)營強(qiáng)調(diào)的是資本經(jīng)營的價值流，不但包括實(shí)物資產(chǎn)的價值變化，而且包括債務(wù)資本和股權(quán)資本的優(yōu)化配置。由于資產(chǎn)實(shí)物形態(tài)的流動和重組必須借助于價值形式進(jìn)行，即資產(chǎn)只有資本化、證券化才能進(jìn)行交易。因此從某種意義上說，“資本經(jīng)營”比“資產(chǎn)經(jīng)營”的概念更寬泛些。至于“資本經(jīng)營”、“資本運(yùn)營”、“資本營運(yùn)”，這些提法并無內(nèi)涵上的區(qū)別，只是人們習(xí)慣上不同而已。

二、生產(chǎn)經(jīng)營及資本經(jīng)營的方式

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的執(zhí)行者是企業(yè)的中高層經(jīng)營管理者并且以企業(yè)的中層管理者為主，經(jīng)營的對象是產(chǎn)品。生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)是利潤最大化，所要解決的核心問題是，根據(jù)市場狀況及其變化趨勢來決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、如何生產(chǎn)，根據(jù)市場狀況的現(xiàn)在和未來進(jìn)行決策、安排生產(chǎn)計劃、進(jìn)行生產(chǎn)的組織與控制、進(jìn)行質(zhì)量與成本的控制、展開產(chǎn)品營銷等。

古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)是一個生產(chǎn)函數(shù)。企業(yè)是人們組織起來為市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)單位，經(jīng)濟(jì)利益是人們組織起來的驅(qū)動力。所以，企業(yè)最典型的行為特征就是追求利潤最大化。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)單位，其主要功能就是將土地、勞動、資本?指機(jī)器、設(shè)備 等生產(chǎn)要素組織起來，通過一定的技術(shù)進(jìn)程使之轉(zhuǎn)化為一定的產(chǎn)出。生產(chǎn)經(jīng)營主要通過調(diào)查社會需求，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購，技術(shù)開發(fā)，研制新產(chǎn)品，革新工藝、設(shè)備，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，開辟渠道，建立銷售網(wǎng)絡(luò)等方式，增加產(chǎn)品品種、數(shù)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高市場占有率和增加產(chǎn)品銷售利潤。

資本經(jīng)營要運(yùn)用吸收直接投資、發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行借款和租賃等方式合理籌集資本，要運(yùn)用直接投資、間接投資和產(chǎn)權(quán)投資等方式有效地運(yùn)用資本，合理地配置資本，盤活存量資本，加速資本周轉(zhuǎn)，提高資本效益。

從資本價值總額變動觀察，資本經(jīng)營一般有三種方式：一是做加法，即實(shí)行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的聯(lián)合，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，取得規(guī)模效益；二是做減法，即淘汰一批長線產(chǎn)品和虧損企業(yè)，以及低水平、重復(fù)建設(shè)企業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展減虧解困；三是做乘法，即走聯(lián)合、并購、控股、參股之路，在啟動存量資產(chǎn)，縮短建設(shè)周期，促進(jìn)存量資產(chǎn)優(yōu)化組合的同時，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，取得規(guī)模效益。

三、生產(chǎn)經(jīng)營及資本經(jīng)營之間的關(guān)系

資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)系，主要是：（1）目的一致。企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的目的是追求資本的保值增值，而企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，根據(jù)市場需要生產(chǎn)和銷售商品，目的在于賺取利潤，實(shí)現(xiàn)資本增值，因此生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際上是以生產(chǎn)、經(jīng)營商品為手段，以資本增值為目的經(jīng)營活動。（2）相互依存。企業(yè)是一個運(yùn)用資本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的單位，任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本，生產(chǎn)經(jīng)營就無法進(jìn)行；如果不進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，資本增值的目的就無法實(shí)現(xiàn)。因此，資本經(jīng)營要以生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，為發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。（3）相互滲透。企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程，就是資本循環(huán)周轉(zhuǎn)的過程，如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)脫節(jié)，資本循環(huán)周轉(zhuǎn)就會中斷，如果企業(yè)的設(shè)備閑置，材料和在產(chǎn)品存量過多，商品銷售不暢，資本就會發(fā)生積壓，必然使資本效率和效益下降。可見，資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營密切相聯(lián)。

目前，有相當(dāng)一部分人士認(rèn)為資本經(jīng)營是一種高級的經(jīng)營形式，企業(yè)要從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營；而一些企業(yè)抓住資本經(jīng)營題材，在行業(yè)內(nèi)外、地區(qū)內(nèi)外大舉擴(kuò)張，忽視了自己的主營業(yè)務(wù)。這種觀念上的錯誤極有可能把資本經(jīng)營引入歧途。

從理論上說,資本經(jīng)營屬于投資銀行等中介機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù),與生產(chǎn)企業(yè)有關(guān)的主要是并購、融資、股權(quán)重組、資產(chǎn)重組等項(xiàng)業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)在一定條件下可以暫時脫離生產(chǎn)經(jīng)營而單獨(dú)運(yùn)作并獲得一定的資本收益，但本質(zhì)上資本經(jīng)營最終必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。這是因?yàn)?，第一，生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標(biāo)的手段，只是經(jīng)營方式不同，前者側(cè)重于產(chǎn)品擴(kuò)張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴(kuò)張，屬于外部交易型，兩者相輔相成，密切配合，并無高低之分。第二，生產(chǎn)經(jīng)營是資本經(jīng)營的起點(diǎn)和歸屬，也是資本經(jīng)營存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上說，能夠創(chuàng)造市場需求的物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的基礎(chǔ)，也是資本增值的源泉。作為建立在生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上的一種經(jīng)營手段，資本經(jīng)營必須具備一定的內(nèi)在條件，諸如要有名牌產(chǎn)品、要有過硬的核心技術(shù)、要有相應(yīng)的管理優(yōu)勢、要有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)等。也就是說，只是具備良好的生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)才能有效地實(shí)施資本經(jīng)營，很難設(shè)想一個生產(chǎn)經(jīng)營境況較差的企業(yè)能夠成功地進(jìn)行兼并或收購活動。

因此，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家既要精通生產(chǎn)經(jīng)營，又要掌握資本經(jīng)營，并把二者密切地結(jié)合起來，如果以為抓了資本經(jīng)營就可以不抓生產(chǎn)經(jīng)營，或忽視生產(chǎn)經(jīng)營，那就是大錯而特錯了。

四、如何做好生產(chǎn)經(jīng)營及資本經(jīng)營

做好資本經(jīng)營，可以從如下五個方面入手： 其一，必須實(shí)現(xiàn)資本經(jīng)營與核心能力的有機(jī)結(jié)合。資本經(jīng)營是在企業(yè)內(nèi)部形成的以資本效率和效益為核心的新機(jī)制條件下，實(shí)現(xiàn)其資本有效增值的一種經(jīng)營方式。盡管資本經(jīng)營可以相對于生產(chǎn)經(jīng)營而存在，并且可以與生產(chǎn)經(jīng)營分層運(yùn)作，但是，資本經(jīng)營最終必須以現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所圍繞的核心能力為基礎(chǔ)，服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。只有二者結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和效益提高兩項(xiàng)指標(biāo)的同步運(yùn)行。

其二 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力與品牌優(yōu)勢的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)業(yè)已形成的核心能力是資本經(jīng)營的基礎(chǔ)，而品牌則是一個企業(yè)成功地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的重要標(biāo)志。有些企業(yè)在具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力后，就貿(mào)然通過各種方式擴(kuò)張企業(yè)的規(guī)模，以圖提高抗拒風(fēng)險的能力，而最終卻因沒有靠得住的品牌而被擠出市場。這說明品牌作為一種無形資產(chǎn)，在資本經(jīng)營中，它既可作為一種資本入股，從而減少企業(yè)現(xiàn)金等有形資本的流出，又可以通過冠名權(quán)支持一個企業(yè)。

其三 實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和資本收益的有機(jī)結(jié)合。如果企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，極有可能加大經(jīng)營風(fēng)險。因此，企業(yè)在資本經(jīng)營的過程中不可貪多求快，也不要只顧眼前不看長遠(yuǎn)，尤其是對那些承債式的整體兼并企業(yè)，不但要觀察其近期效益，還要分析其中長期發(fā)展趨勢。也就是說，必須精確計算和比較投入產(chǎn)出的比例，最大限度地節(jié)約單位產(chǎn)品的物化勞動和活勞動，從優(yōu)質(zhì)、低耗、效能中，尋求效益的最大化。

其四 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部完善管理與外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。有些企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張較快，但管理水平卻沒有同步提高，內(nèi)部決策、執(zhí)行、監(jiān)督體系交叉錯位，不但沒有形成合力，反而產(chǎn)生“內(nèi)耗”現(xiàn)象。因此企業(yè)要搞好資本經(jīng)營，必須首先按照公司法的要求規(guī)范運(yùn)作，明確并保證決策、執(zhí)行、監(jiān)督三者之間形成各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、互相制約的關(guān)系。只有生產(chǎn)、營銷、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)控制、融資等功能齊備，才能與資本經(jīng)營的功能協(xié)調(diào)，形成整體優(yōu)勢?，F(xiàn)在大家都在談資產(chǎn)重組，卻很少有人談“管理重組”。而實(shí)際上，只有通過管理重組，資產(chǎn)重組才能顯示其價值。企管專家劉光起指出，擴(kuò)張企業(yè)與被并購企業(yè)在管理文化上存在著很大的差別，擴(kuò)張的企業(yè)必須考慮到成功并購后的管理風(fēng)險，否則，就很難達(dá)到并購成功的目的。

做好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，則需要建立健全的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度；明確公司經(jīng)營管理方針；有效控制成本：建立規(guī)范的成本控制和監(jiān)管機(jī)制，建立公司預(yù)決算和部門預(yù)決算制度，加強(qiáng)內(nèi)部成本審核，從細(xì)微之處著手，加強(qiáng)部門成本監(jiān)控；打造一支可以適應(yīng)公司管理及發(fā)展需要的團(tuán)隊(duì)：尊重員工人格，增強(qiáng)員工忠誠度，增強(qiáng)歸屬感，規(guī)劃員工職業(yè)生涯，增強(qiáng)員工成就感。

五、小結(jié)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的深層次內(nèi)容是資本的運(yùn)動，而企業(yè)資本經(jīng)營正是從資本運(yùn)動的角度來理解企業(yè)經(jīng)營的，從這個意義上來講，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營可稱之為“古典式企業(yè)資本經(jīng)營”。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，產(chǎn)業(yè)資本要依次經(jīng)過購買、生產(chǎn)和售賣三個階段，順序地采取貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本三種職能形態(tài)。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的深層次內(nèi)容是資本的運(yùn)動，按照馬克思的理論，只有產(chǎn)業(yè)資本才能帶來利潤，因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營直接關(guān)系到利潤的生產(chǎn)，即資本增值。從資本經(jīng)營的收益最終的來源來講，它來源于產(chǎn)業(yè)利潤。

因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是企業(yè)資本經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是企業(yè)資本經(jīng)營的最終歸宿點(diǎn)。沒有績優(yōu)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做為基礎(chǔ)，企業(yè)資本經(jīng)營很難開展起來。企業(yè)資本經(jīng)營最終要達(dá)到促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效果的提高，否則就不能算作績優(yōu)的企業(yè)資本經(jīng)營。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要以資本運(yùn)動和資本增值的思想為指導(dǎo)來進(jìn)行。

六、參考文獻(xiàn)

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第三篇：電大資本經(jīng)營案例分析

雀巢公司的并購資本經(jīng)營分析

一、并購資本經(jīng)營理論概述

并購?fù)ǔＶ傅氖羌娌⒑褪召?。兼并一般又稱為吸收合并，通常情況下說的是兩家或者兩家以上相對獨(dú)立的企業(yè)，公司通過一系列的合并而組成為一家大的合并企業(yè)，一般都是由相對有優(yōu)勢的那家公司去吸收另外相對弱勢那家或者其它多家公司。

收購則指的是指一家企業(yè)用它的現(xiàn)金亦或者有價證券等金融資產(chǎn)去購買另外的一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以此來獲得對該家企業(yè)的全部資產(chǎn)或者是控制對該家企業(yè)的某一資產(chǎn)的所有權(quán)，亦或者對該家企業(yè)獲得的絕對控制權(quán)。

一般根據(jù)并購的不同功能可以劃分為三類不同的基本類型：橫向并購、縱向并購和混合并購。本文中的雀巢公司收購廈門銀鷺食品有限公司的并購案例屬于橫向并購的范疇。

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的一種必然現(xiàn)象，對生產(chǎn)的社會化和勞動生產(chǎn)率的提高起著極為積極的推動作用。企業(yè)并購是資本運(yùn)營的一種表現(xiàn)形式。資本運(yùn)營的基本條件則是資本的證券化如股權(quán)，資本運(yùn)營一方面表現(xiàn)為股權(quán)轉(zhuǎn)讓的運(yùn)作，另一方面表現(xiàn)為對收益股權(quán)和控制股權(quán)的運(yùn)作。因此，并購與重組也是資本運(yùn)營最為普通的形式也是資本運(yùn)營的核心。

二、雀巢公司的并購資本經(jīng)營情況介紹

1、收購方——雀巢公司

1867年由亨利·內(nèi)斯特萊創(chuàng)建，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的沃韋，在全球擁有500多家工廠。

雀巢公司2010年銷售額達(dá)到1097億瑞士法郎，純利潤達(dá)到342億瑞士法郎。其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。

公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當(dāng)?shù)厥袌雠c文化的豐富的產(chǎn)品系列。雀巢在五大洲的81個國家中共建有443多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領(lǐng)導(dǎo)下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因此被稱為“最國際化的跨國集團(tuán)”。

2、被購方——銀鷺食品有限公司

銀鷺事業(yè)始創(chuàng)于1985年，而廈門銀鷺食品有限公司成立于2006年6月，位于海濱開放城市——中國廈門，是福建省乃至全國最大的罐頭、飲料生產(chǎn)基地之

一、福建省重點(diǎn)扶持成長型企業(yè)、中國罐頭工業(yè)十強(qiáng)、中國食品工業(yè)突出貢獻(xiàn)企業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

公司以“人才、科技、名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略為基石，以綠色科技、人文關(guān)懷為努力方向，內(nèi)強(qiáng)管理，外拓市場，實(shí)現(xiàn)銀鷺處處相伴、關(guān)愛時時相隨的“銀鷺?biāo)?，關(guān)懷至愛”的愿景。

集團(tuán)以食品飲料生產(chǎn)為支柱，涉及果蔬保鮮、進(jìn)出口貿(mào)易、包裝材料制造、農(nóng)產(chǎn)品深加工科研開發(fā)、電子科技、房地產(chǎn)開發(fā)、實(shí)業(yè)投資等多種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。銀鷺集團(tuán)目前的的業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、鍋爐、電子、酒店、房產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。

3、并購過程

2011年4月18日，雀巢與銀鷺簽署了戰(zhàn)略合作意向協(xié)議。

5月24日，商務(wù)部對此并購交易正式立案。

8月26日，雀巢收購銀鷺通過了商務(wù)部反壟斷審查，正式獲批。

9月8日，雀巢公司與銀鷺食品集團(tuán)在第15屆中國國際投資貿(mào)易洽談會上正式簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓合資協(xié)議。

11月17日，銀鷺廈門總部“年產(chǎn)60萬噸食品飲料新廠”正式開工，同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖里區(qū)五緣灣。

4、并購結(jié)果

2011年11月17日，經(jīng)過近兩年的洽談和溝通，銀鷺正式“嫁給”了雀巢——雀巢收購60%股權(quán)并獲得監(jiān)管部門審批通過。

根據(jù)協(xié)議，銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團(tuán)公司，改組后擁有新股東成分的銀鷺食品集團(tuán)公司，雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，但繼續(xù)由銀鷺原經(jīng)營團(tuán)隊(duì)管理，并沿用“銀鷺”品牌。按照協(xié)議，銀鷺公司總裁陳清淵將繼續(xù)管理位于廈門的合資公司。

雀巢公司與廈門銀鷺集團(tuán)共同為銀鷺集團(tuán)下屬的銀鷺食品公司增資25億元人民幣，其中雀巢公司處置15萬，引入集團(tuán)出資10億元。

三、雀巢公司的并購資本經(jīng)營分析

1、雀巢并購銀鷺的內(nèi)部動因

目前，雀巢在五大洲的60多個國家中共建有400多家工廠，主打產(chǎn)品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶裝水、烹飪食品等。由于缺乏對中國市場的了解，特別是對中國的流通體系、市場結(jié)構(gòu)以及中小城市的分校渠道與方式、地域結(jié)構(gòu)、消費(fèi)心理、風(fēng)俗習(xí)慣和口味了解的不真實(shí)不具體，需要得到中國本土企業(yè)的支持。雀巢公司的產(chǎn)品是以咖啡為主，但現(xiàn)在中國整個咖啡市場處于初期階段，市場已形成一定的飽和，需要更多的去尋找其他利潤增長點(diǎn)。

銀鷺食品是國內(nèi)八寶粥和蛋白飲料市場的領(lǐng)頭羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司擴(kuò)大對中國速食食品市場的供應(yīng)服務(wù)。

在雀巢并購銀鷺之前，雀巢和銀鷺就已經(jīng)建立了成功的合作伙伴關(guān)系。銀鷺是雀巢Nescafe咖啡的合作生產(chǎn)商，代工生產(chǎn)“雀巢咖啡”即飲咖啡。雀巢公司表示：銀鷺產(chǎn)品更適合中國消費(fèi)者的口味?！叭赋部Х取奔达嬁Х鹊氖袌龇磻?yīng)很好，說明了銀鷺的品質(zhì)和管理能力。

在中國國內(nèi)乳飲料市場頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題的背景下，銀鷺幾乎沒出現(xiàn)過負(fù)面新聞，品牌聲譽(yù)極佳，商品的品質(zhì)也受到了消費(fèi)者的認(rèn)可，這些都與雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并購銀鷺的外部動因

（雀巢作為世界最大的食品企業(yè)之一，知名度高，在國際市場食品行業(yè)中占一定份額，但目標(biāo)人群主要針對城市白領(lǐng)。

銀鷺以“中餐式飲料”為主，其市場深入中國二三線城市，并且銀鷺在中國的廣大農(nóng)村地區(qū)有很廣泛的分銷體系。

“雀鷺聯(lián)姻”,雀巢從中得到了進(jìn)軍細(xì)分市場和中國二、三線城市的機(jī)會，而銀鷺有望通過攜手雀巢品牌，增加銀鷺產(chǎn)品在中國一線城市的曝光度，進(jìn)一步由此打通國際市場。

（2）增強(qiáng)市場勢力

市場勢力指的是企業(yè)對市場的一種控制力，市場勢力理論最為核心的觀點(diǎn)是并購活動是可以起到減少競爭對手,提高對其經(jīng)營環(huán)境的把控，提升其市場的占有率，并提高長期獲利的機(jī)會。

雀巢盡管進(jìn)入中國市場歷史悠久，在國內(nèi)罐頭和蛋白質(zhì)飲料市場還是一片空白，由于其在新興市場的份額落后于對手，新興市場對于該公司總體營業(yè)收入的貢獻(xiàn)率計劃在2020年之前要達(dá)到45%，當(dāng)前約為33%。面對瑪氏、卡夫等競爭對手，收購新興市場優(yōu)秀品牌對其來說無疑是一條捷徑。

對于銀鷺，娃哈哈、達(dá)利園、親親等本土八寶粥品牌競爭不相上下，差距并不明顯，銀鷺要借助雀巢這個外資突圍。

2、并購戰(zhàn)略

（1）資本運(yùn)作

作為習(xí)慣在全球并購與投資的成功企業(yè)，雀巢將成熟的資本運(yùn)作手段帶到了中國，并以此迅速擴(kuò)大規(guī)模。

（2）本土化發(fā)展策略

從人才培養(yǎng)、市場培育到解決原材料供應(yīng)，采用本土策略。

（3）市場推廣

了解本土市場，了解中國消費(fèi)者心理趨勢，洞察消費(fèi)潮流，成功的市場推廣使雀巢品牌成為中國知名度最高的外資品牌之一。

四、并購總結(jié)

2011年，中國企業(yè)并購活動在產(chǎn)業(yè)整合加快和PE火爆背景下實(shí)現(xiàn)了高位增長。公開披露的并購數(shù)量和并購金額比上大幅增長，并購交易總金額超過了700億美元，同比增長90%以上。

全年的并購活動呈現(xiàn)出以下二個特點(diǎn)：（1）在中國經(jīng)濟(jì)保持增長、歐美經(jīng)濟(jì)陷于困境的背景下，中國企業(yè)跨國并購異軍突起；（2）VC/PE高速發(fā)展，具有VC/PE支持的相關(guān)企業(yè)并購數(shù)量大增。溢海投資顧問預(yù)計，2012年與2013年中國的企業(yè)并購活動仍將延續(xù)2011年發(fā)展格局。

第四篇：經(jīng)營財務(wù)平衡點(diǎn)

經(jīng)營財務(wù)平衡點(diǎn)（2）

第一筆帳：盈虧平衡點(diǎn)

盈虧平衡點(diǎn)是企業(yè)不賠不賺時的銷售額（或銷售量），也就是每天最少賣多少錢才能不賠錢。如果餐廳每月房租、工資等固定費(fèi)用為5000元，平均每賣一份菜品的毛利潤為10元，只需銷售500份產(chǎn)品即可彌補(bǔ)固定費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，店鋪不賺錢也不賠錢。這500份菜品銷售量就是盈虧平衡點(diǎn)銷售量，500份菜品所實(shí)現(xiàn)的5000元就是盈虧平衡點(diǎn)銷售額。

王某的餐廳加盟費(fèi)為10萬元，保證金5萬元，管理費(fèi)每年5萬元，裝修費(fèi)10萬元，設(shè)備費(fèi)15萬元（折舊期按5年計算），店鋪籌備期所發(fā)生的工資、交通、辦公等費(fèi)用都計入開辦費(fèi)，計3萬元，以上投資總額為48萬元。餐廳每份菜品平均售價15元，平均變動費(fèi)用5元，開業(yè)后每月水電費(fèi)1萬元，工資2萬元，房租2萬元按月支付。下面江南公社財務(wù)主管計算王某餐廳的盈虧平衡點(diǎn)：

（1）、加盟費(fèi)、開辦費(fèi)要計入待攤費(fèi)用，一般在開店前一次性付清，可分5年攤完，每個月的攤銷額為： 每月加盟費(fèi)開辦費(fèi)攤銷額=（加盟費(fèi)+開辦費(fèi)）/（攤銷年限×12）=（100000+30000）/（5×12）=2167（元）

（2）、加盟管理費(fèi)一般按年支付，可在一年12個月內(nèi)攤完，每月攤銷額為： 每月管理費(fèi)攤銷額=管理費(fèi)/12=50000/12=4167（元）

（3）設(shè)備費(fèi)和裝修費(fèi)計入固定資產(chǎn)，一般可按5年計提折舊，每月折舊額為： 每月折舊額=（設(shè)備購置價-裝修費(fèi)）/（折舊年限×12）=（100000+150000）/（5×12）=4167（元）

（4）、保證金按規(guī)定一般在合同期滿后退還，不需要計入損益。

（5）、店鋪每月需支付的固定費(fèi)用一般來說就是折舊、各項(xiàng)攤銷及水電費(fèi)、工資和房租的總和： 每月固定費(fèi)用總額=折舊+攤銷+水電費(fèi)+工資+房租 =4167+2167+4167+10000+20000+20000 =60501（元）其中前三項(xiàng)費(fèi)用是在開店時一次性支付的，每月不需要再支付現(xiàn)金，其總額為： 每月不需支付現(xiàn)金的固定費(fèi)用總額=4167+2167+4167=10051（元）。本例中房租是按月支付的，如果按季付、半年付或年付，則需要進(jìn)行攤銷。

（6）、計算菜品的邊際貢獻(xiàn) 單位菜品邊際貢獻(xiàn)（平均毛利）=平均售價-平均變動成本=15-5=10（元）邊際貢獻(xiàn)率（毛利率）＝邊際貢獻(xiàn)/平均售價＝10/15＝67%

（7）、計算盈虧平衡點(diǎn)銷售量和營業(yè)額 盈虧平衡點(diǎn)銷售量=固定費(fèi)用總額/菜品平均毛利/30=60501/10/30=202（份/天）盈虧平衡點(diǎn)營業(yè)額=盈虧平衡點(diǎn)銷售量×單位菜品平均售價 =202×15=3030（元/天）

通過上面計算可知，王某的餐廳的盈虧平衡點(diǎn)為3030元/月，也就是說如果每天按正常價格賣出3030元就能不賠錢。這樣保持下去5年內(nèi)可收回全部投資，中途不用再注入資金，但是最終將沒有任何利潤。

第五篇：工程財務(wù)與風(fēng)險管理

1.基建基改：

2.工程項(xiàng)目特點(diǎn)及對工程項(xiàng)目融資的影響：

特點(diǎn)：1唯一性，2一次性，3整體性，4固定性，5建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的流動性和分散性，6許多因素帶有不確定性

3.工程項(xiàng)目管理類型：1業(yè)主方的項(xiàng)目管理，2工程建設(shè)總承包方的項(xiàng)目管理，3設(shè)計方的項(xiàng)目管理，4施工方的項(xiàng)目管理

4.工程財務(wù)資金往來類型：1與投資者之間的財務(wù)關(guān)系，2與債權(quán)人之間的財務(wù)關(guān)系，3與稅務(wù)部門之間的財務(wù)關(guān)系，4與被投資者之間的財務(wù)關(guān)系，5與債務(wù)人之間的財務(wù)關(guān)系，6企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財務(wù)關(guān)系，7與職工之間的財務(wù)關(guān)系。

5.工程財務(wù)管理的內(nèi)容：1籌資管理，2投資管理，3資金耗費(fèi)管理，4收益及股利分配管理

6.工程財務(wù)管理目標(biāo)：1利潤最大化目標(biāo)，2企業(yè)價值最大化目標(biāo)。

7.什么是工程項(xiàng)目的風(fēng)險（兩種口徑）廣義的風(fēng)險概念是指在特定的環(huán)境條件和時期，某一事件產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間的差異程度。因此，對于某項(xiàng)財務(wù)管理項(xiàng)目來講，其風(fēng)險可定義為它實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量偏離其預(yù)期現(xiàn)金流量的偏差程度，這種偏差程度越大，該項(xiàng)目的風(fēng)險也就越大。

8.根據(jù)風(fēng)險定義，分析工程建設(shè)為什么有風(fēng)險（大小口徑)

在工程建設(shè)中，由于建設(shè)周期一般較長，在此期間技術(shù)水平、勞動力及材料價格以及工程建設(shè)的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及自然地理環(huán)境等都具有不確定性，工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效果存在著不確定因素，不可能十分精確地估算工程建設(shè)的收

益，因此，工程建設(shè)是具有風(fēng)險的。

9.工程項(xiàng)目自己規(guī)劃和內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 資金規(guī)劃包括資金來源、資金結(jié)構(gòu)、資金平衡與債務(wù)償還

資金規(guī)劃——（資金來源、資金結(jié)構(gòu)、資金平衡、債務(wù)償還）

10.施工企業(yè)持有現(xiàn)金的動機(jī)： 1支付動機(jī)支付動機(jī)又稱為交易動機(jī)，是指企業(yè)為滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種支付需要而持有現(xiàn)金。

2預(yù)防動機(jī)預(yù)防動機(jī)是指企業(yè)保持一定的現(xiàn)金余額以應(yīng)付意外的現(xiàn)金需求，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中正常現(xiàn)金需要可通過資金預(yù)測和計劃來估算，但許多意外事件的發(fā)生將會影響和改變企業(yè)的正常現(xiàn)金需要量。

3投機(jī)動機(jī)企業(yè)持有現(xiàn)金的另一個可能動機(jī)是投機(jī)，即通過在證券、外匯、期貨或原材料市場上的投機(jī)買賣來獲取投機(jī)收益。

11.施工企業(yè)現(xiàn)金的成本：1現(xiàn)金持有成本，2現(xiàn)金的轉(zhuǎn)換成本，3現(xiàn)金的短缺成本

12.工程建設(shè)形成的應(yīng)收賬款的作用：應(yīng)收賬款是企業(yè)因賒銷而產(chǎn)生的一項(xiàng)短期債券，是企業(yè)向客戶提供的一種商業(yè)信用。與現(xiàn)銷相比，賒銷有利于客戶提高其資金利用效率，促進(jìn)銷貨企業(yè)的產(chǎn)品銷售，擴(kuò)大其市場份額。同時也有助于減少銷貨企業(yè)的存貨，降低其存貨成本。

13.如何進(jìn)行信用分析：1信息渠道，主要信息渠道有三條，一是通過對客戶的經(jīng)濟(jì)活動，特別是對與客戶有經(jīng)濟(jì)往來的其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)的調(diào)查和訪問，了解客戶的信用狀況；二是借助一些信用分析機(jī)構(gòu)的分析；三是在合法和得到許可的情況下，從客戶的開戶銀行了解有關(guān)資料。2，5C分析信用分析大多從五

個方面入手，即考慮客戶的品德、能力、資本、擔(dān)保性和抗干擾狀態(tài)。3財務(wù)分析財務(wù)分析的主要手段是通過各項(xiàng)財務(wù)比率對客戶的償還能力、盈利能力、營運(yùn)能力等進(jìn)行分析，進(jìn)而對其信用狀況得出一個總體評價。除財務(wù)比率分析外，還可以對客戶的一些特殊財務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行分析。4信用評分 信用評分是對分析對象的有關(guān)財務(wù)比率指標(biāo)和其他信用指標(biāo)賦予一定的系數(shù)后求和，以此作為分析對象的信用分?jǐn)?shù)，即Y—信用分析對象的信用分?jǐn)?shù)；αi—第i個信用分析指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)；Xi—第i個信用分析指標(biāo)的數(shù)值。

14.存貨分類、功能、成本（把握工程管理特點(diǎn))

存貨分類：1主要材料，用于工程和產(chǎn)品并構(gòu)成工程或產(chǎn)品實(shí)體的材料。2結(jié)構(gòu)件，是指經(jīng)過吊裝、拼砌和安裝而構(gòu)成房屋建筑物實(shí)體的各種金屬、鋼筋混凝土、混凝土和土質(zhì)的結(jié)構(gòu)件。3機(jī)械配件，是指施工機(jī)械、生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備等各種機(jī)械設(shè)備替換、維修使用的各種零件、配件以及為機(jī)械設(shè)備準(zhǔn)備的備品、備件。

存貨功能：1防止停工待料，2適應(yīng)市場變化，3降低進(jìn)貨成本

存貨成本：1訂貨成本，2儲存成本，3缺貨成本，4采購成本

15.什么是固定資產(chǎn)，為什么固定資產(chǎn)投資與工程項(xiàng)目建設(shè)密切相關(guān) 固定資產(chǎn)是指企業(yè)使用年限超過一年的房屋、建筑物、機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等。不屬于生產(chǎn)經(jīng)營主要設(shè)備的物品，單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也應(yīng)當(dāng)作為固定資產(chǎn)。

固定資產(chǎn)在一定程度上反映企業(yè)在一定時期生產(chǎn)規(guī)模的大小和生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)水平的高低，對企業(yè)的生產(chǎn)能力和獲利能力起著重要的作用。加強(qiáng)固定資產(chǎn)的管理，有助于提高固定資產(chǎn)的使用效率，提高固定資產(chǎn)的收益水平，從而提高整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對企業(yè)來說具有非常重要的意義。

16.固定資產(chǎn)投資特點(diǎn)：1固定資產(chǎn)的投資的數(shù)額大，回收時間長。2固定資產(chǎn)投資變現(xiàn)能力差，3固定資產(chǎn)投資的次數(shù)較少，4固定資產(chǎn)投資的實(shí)物更新與價值補(bǔ)償相分離，5固定資產(chǎn)占用的資金量相對穩(wěn)定。

17.什么是場地使用權(quán)，及其無形資產(chǎn)的特征

場地使用權(quán)是指根據(jù)我國有關(guān)法規(guī)和合同所獲得的使用一定土地的權(quán)利。在我國土地歸國家所有，出資方不能使用土地進(jìn)行投資，只能使用土地所有權(quán)進(jìn)行投資，企業(yè)對土地只有使用權(quán)而沒有所有權(quán)。

企業(yè)通過行政劃分方式取得的土地使用權(quán)，不能作為無形資產(chǎn)進(jìn)行管理。

18.工程項(xiàng)目融資的種類：1按所融資金的性質(zhì)分類，（1）權(quán)益資金，（2）負(fù)債資金。2按是否通過金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類，（1）直接融資，（2）間接融資。3按照所融通資金的期限，（1）長期資金，（2）短期資金

19.工程項(xiàng)目融資的渠道與方式 渠道：1政府資金，2銀行等金融機(jī)構(gòu)資金，3非銀行金融機(jī)構(gòu)的資金，4民間資金，5項(xiàng)目公司內(nèi)部形成資金 方式：1發(fā)行股票，2吸收直接投資，3銀行借款，4商業(yè)信用，5發(fā)行債券，6租賃，7工程項(xiàng)目公司內(nèi)部積累

20.什么是項(xiàng)目資本金

現(xiàn)代企業(yè)的資金來源分為兩大部分：權(quán)益資金和債務(wù)資金。以權(quán)益方式投資于公司的資金，投資方可稱為公司的產(chǎn)權(quán)人；以債務(wù)方式投資的資金，投入方智能稱為公司的債權(quán)人。

21.什么是商業(yè)信用

商業(yè)信用是企業(yè)或項(xiàng)目主體商品交換中自然形成的，也成為自發(fā)性融資。具體形式有應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)付賬款等。

22.項(xiàng)目融資與傳統(tǒng)貸款的區(qū)別 1貸款對象不同，2還款來源不同，3貸款擔(dān)保安排不同，4融資成本較高，5風(fēng)險分擔(dān)不同

23.什么是BOT，其關(guān)鍵特征是什么 BOT形式，即建設(shè)、經(jīng)營和轉(zhuǎn)讓。由項(xiàng)目發(fā)起人從一個國家的政府獲得基礎(chǔ)建設(shè)的特許權(quán)，然后由其組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計、建造和運(yùn)營。在項(xiàng)目運(yùn)營期回收成本，獲得利潤，最終講項(xiàng)目移交給政府部門。

24.什么是資本預(yù)算：資本預(yù)算是指企業(yè)為了今后更好地發(fā)展，獲取更大的報酬而做出的資本支出計劃，一般分為固定資產(chǎn)投資和金融性資產(chǎn)投資兩大類。

25.資本預(yù)算風(fēng)險的構(gòu)成：按資本預(yù)算的三種不同層次，投資項(xiàng)目風(fēng)險可以分為項(xiàng)目總風(fēng)險、項(xiàng)目組合風(fēng)險和項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險。

26.施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理與所在企業(yè)成本管理的區(qū)別：1管理對象不同，2管理任務(wù)不同，3管理方式不同，4管理責(zé)任不同

27.風(fēng)險管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系：（1）從項(xiàng)目的時間、質(zhì)量和成本目標(biāo)來看，風(fēng)險管理與項(xiàng)目管理的目標(biāo)是一致的，即通過風(fēng)險管理來降低項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本方面的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。（2）從項(xiàng)目范圍管理來看，項(xiàng)目范圍管理的主要內(nèi)容包括界定項(xiàng)目范圍和對項(xiàng)目范圍變動的控制。通過界定項(xiàng)目范圍，可以明確項(xiàng)目的范圍，將項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)。（3）從項(xiàng)目計劃的智能來看，風(fēng)險管理為項(xiàng)目計劃的制定提供了依據(jù)。

28.什么是工程項(xiàng)目保險

工程項(xiàng)目保險是指業(yè)主或承包商向?qū)ｉT保險機(jī)構(gòu)繳納一定的保險費(fèi)，由保險公司監(jiān)理保險基金，一旦發(fā)生所擔(dān)保的風(fēng)險事故造成財產(chǎn)或人身傷亡，即由保險公司用保險基金予以補(bǔ)償?shù)囊环N制度。它實(shí)質(zhì)上是一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移，即業(yè)主或承包商通過投保，講原應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任轉(zhuǎn)移給保險公司承擔(dān)。