第一篇：企業(yè)管理流程中常見的三十個(gè)問題1

MES企業(yè)管理流程中常見的三十個(gè)問題

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對(duì)于企業(yè)管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對(duì)于企業(yè)管理流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢(shì)。

流程優(yōu)化的起點(diǎn)是流程診斷，而不同企業(yè)在管理流程中存在的問題往往存在共性。筆者通過(guò)多個(gè)咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)咨詢案例的研究，初步總結(jié)出企業(yè)管理流程中常見的三十個(gè)問題，并按照流程結(jié)構(gòu)、流程環(huán)節(jié)、流程節(jié)點(diǎn)以及流程管理四個(gè)方面進(jìn)行了分類，用于指導(dǎo)企業(yè)管理流程診斷的實(shí)踐，取得了良好的效果。以下是摩爾MES總結(jié)出來(lái)企業(yè)管理流程中常見的三十個(gè)問題:

一、流程結(jié)構(gòu)問題

通過(guò)把企業(yè)現(xiàn)有流程作為一個(gè)整體進(jìn)行評(píng)價(jià)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、流程的系統(tǒng)性差：流程缺乏整體統(tǒng)籌，對(duì)于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進(jìn)行整體考慮。例如，生產(chǎn)計(jì)劃流程、銷售計(jì)劃流程、大修計(jì)劃流程、備品備件計(jì)劃流程、物料采購(gòu)計(jì)劃流程，必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，以生產(chǎn)或者銷售為起點(diǎn)，制定相關(guān)的系列計(jì)劃，而有的企業(yè)往往將這幾個(gè)企業(yè)管理流程單獨(dú)運(yùn)行，造成各項(xiàng)計(jì)劃對(duì)相關(guān)工作的制度性差。

2、關(guān)鍵流程缺失：關(guān)鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關(guān)工作導(dǎo)致的流程缺失，也包括開展了某項(xiàng)工作但沒有確定相應(yīng)流程的情況。前者較為常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的企業(yè)管理流程缺失，后者的例子通過(guò)細(xì)致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。

3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規(guī)定某一流程的負(fù)責(zé)部門，二是對(duì)于不可分割的一項(xiàng)工作由兩個(gè)以上部門負(fù)責(zé)，造成多頭管理。

4、流程間的銜接不順暢：由于設(shè)計(jì)不合理，造成某一流程結(jié)束后，無(wú)法順利進(jìn)入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無(wú)法達(dá)到無(wú)縫銜接。

5、節(jié)點(diǎn)過(guò)多、流程過(guò)長(zhǎng)：一個(gè)流程中設(shè)計(jì)了眾多的步驟、子流程，各個(gè)步驟間存在復(fù)雜的依賴關(guān)系，流程順利運(yùn)轉(zhuǎn)的難度極大。

6、流程節(jié)點(diǎn)之間的等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)：流程中單個(gè)節(jié)點(diǎn)的效率尚可，但節(jié)點(diǎn)間的等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，從而影響了流程的整體效率。

7、串行審批過(guò)多：對(duì)于可以并行審批或者事中、事后控制的事項(xiàng)，全都設(shè)計(jì)成事前的串行審批，導(dǎo)致流程運(yùn)行緩慢。

8、流程振蕩性高：在流程中設(shè)置了多個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子流程，例如某企業(yè)在采購(gòu)流程中，在招標(biāo)階段和合同審批階段需要財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購(gòu)等部門的經(jīng)辦人、主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)相同的內(nèi)容反復(fù)審核三次。

二、流程環(huán)節(jié)問題

通過(guò)對(duì)單個(gè)流程的鏈條進(jìn)行審視，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問題：

9、存在多余環(huán)節(jié)：例如某企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，總稽核與會(huì)計(jì)科主管由同一人擔(dān)任，但對(duì)于一些單據(jù)的審核，會(huì)計(jì)科完成后，再經(jīng)預(yù)算科審核，還要由總稽核進(jìn)行稽核。

10、存在環(huán)節(jié)跳躍：這類問題較為常見，指在兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺失了一個(gè)必要的步驟，例如對(duì)于培訓(xùn)流程缺乏評(píng)估環(huán)節(jié)、對(duì)于設(shè)備采購(gòu)缺乏試運(yùn)行環(huán)節(jié)等。“環(huán)節(jié)跳躍”與“關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失”和“缺乏必要的信息反饋”有所區(qū)別。

11、關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失：對(duì)于重要事項(xiàng)的控制環(huán)節(jié)缺失。例如計(jì)量?jī)x器的購(gòu)買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)、勞保用品的發(fā)放缺乏超標(biāo)審核等。

12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進(jìn)行信息反饋的工作缺乏信息反饋環(huán)節(jié)，在一些人力資源相關(guān)崗位調(diào)整、考核等企業(yè)管理流程中，容易出現(xiàn)這一問題。

13環(huán)節(jié)順序不合理：例如，某企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中，各分廠先向總部計(jì)劃管理部門上報(bào)了計(jì)劃初稿，再與設(shè)備管理、安全管理等部門協(xié)商進(jìn)行調(diào)整。

14、執(zhí)行錯(cuò)位：某項(xiàng)工作由與其無(wú)關(guān)的部門承擔(dān)，例如某企業(yè)的備品備件計(jì)劃流程中，檢修車間在上報(bào)備品備件需求計(jì)劃時(shí)，還需要上報(bào)庫(kù)存計(jì)劃，而庫(kù)存是由倉(cāng)儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)的工作。

三、流程節(jié)點(diǎn)問題

流程節(jié)點(diǎn)的問題，一般僅通過(guò)分析現(xiàn)有流程圖不能發(fā)現(xiàn)，而需要深入了解流程運(yùn)行的實(shí)際情況。流程具體節(jié)點(diǎn)在操作中往往存在以下問題：

15、缺乏計(jì)劃性：在企業(yè)管理流程的起點(diǎn)容易出現(xiàn)這種問題，一些需要根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的工作在實(shí)際執(zhí)行時(shí)變成了完全根據(jù)相關(guān)部門提出的需求進(jìn)行，例如某企業(yè)的人員招聘流程，起點(diǎn)是各部門提出的人員需求，而沒有進(jìn)行人力資源需求的計(jì)劃工作。

16、缺乏操作規(guī)范：進(jìn)行某一節(jié)點(diǎn)的工作缺乏明確的規(guī)范。例如某企業(yè)的工藝檢查流程，沒有規(guī)定檢查的內(nèi)容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。

17、未能盡到職責(zé)：崗位人員在執(zhí)行節(jié)點(diǎn)工作時(shí)沒有盡職，這一問題需要深入了解實(shí)際工作情況才能發(fā)現(xiàn)。

18、缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于某項(xiàng)工作缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，影響了執(zhí)行的效果。例如對(duì)于某一生產(chǎn)的中間過(guò)程的控制，沒有標(biāo)準(zhǔn)可依，導(dǎo)致最終產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定。

19、缺乏必要信息：某一節(jié)點(diǎn)的工作需要相關(guān)的信息，如果無(wú)法得到，就會(huì)影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的一項(xiàng)物資流轉(zhuǎn)的流程，涉及到多個(gè)使用部門，而沒有規(guī)定交接記錄的傳遞，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)物資短缺、占用現(xiàn)象。

20、缺乏必要資源：完成某項(xiàng)工作必需的資源如果不具備，必然會(huì)影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的廠內(nèi)運(yùn)輸工作由配送中心負(fù)責(zé)，而運(yùn)輸車輛卻由另一個(gè)部門負(fù)責(zé)，增加了大量的協(xié)調(diào)工作，導(dǎo)致前者實(shí)質(zhì)上無(wú)法承擔(dān)這一職責(zé)。

21、缺乏時(shí)間限制：在企業(yè)管理流程中規(guī)定了節(jié)點(diǎn)工作的內(nèi)容，但對(duì)于一些時(shí)效性強(qiáng)的工作卻沒有規(guī)定時(shí)間限制。例如質(zhì)量管理流程中，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)通知整改、多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行意見反饋都沒有規(guī)定，使這一工作難以達(dá)到預(yù)期的效果。

22、完成工作的權(quán)限不足：賦予某一崗位的權(quán)限，不足以完成相應(yīng)的工作。例如某企業(yè)的IT耗材采購(gòu)流程中，需要生產(chǎn)管理部門審核相關(guān)計(jì)劃，就超出了這一崗位的權(quán)限，使得崗位人員根本無(wú)法承擔(dān)這一工作。

23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質(zhì)不夠或培訓(xùn)不足等原因，導(dǎo)致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力。例如一些國(guó)企的環(huán)保監(jiān)測(cè)等工作是由一些無(wú)法勝任其他工作而又不能辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進(jìn)儀器，無(wú)法正常使用。

24、輸出結(jié)果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進(jìn)行了大量記錄工作，卻沒有把這些進(jìn)行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關(guān)崗位的負(fù)擔(dān)。

四、流程管理問題

這方面的問題，已超出企業(yè)管理流程本身，可以視為與流程密切相關(guān)的管理問題。

25、流程設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略不匹配：一些定位于快速擴(kuò)張的企業(yè)，卻在流程中層層設(shè)卡，部門之間壁壘重重。

26、流程控制性差：各部門條塊分割，“各管一攤”，流程的運(yùn)行缺乏整體推動(dòng)力。

27、流程權(quán)威性差：領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于常規(guī)事項(xiàng)，流程沒有權(quán)威，員工也沒有按流程行事的習(xí)慣。

28、缺乏相關(guān)制度保障：設(shè)計(jì)了較為合理的流程，卻沒有相關(guān)制度的保障，對(duì)于如何執(zhí)行流程，缺乏相應(yīng)規(guī)定。

29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負(fù)兩個(gè)方向的激勵(lì)，員工執(zhí)行流程缺乏動(dòng)力。

30、職能設(shè)置不合理影響了流程運(yùn)轉(zhuǎn)：組織結(jié)構(gòu)、職能設(shè)置與流程運(yùn)轉(zhuǎn)的要求不匹配，影響了流程管理的效果。

以上三十個(gè)有關(guān)企業(yè)管理流程的問題，主要來(lái)源于筆者咨詢工作的實(shí)踐，雖然用于實(shí)際工作尚能得心應(yīng)手，但要成為一種成熟的工具，尚有一段距離，在此就教于大家，希望能為管理咨詢?cè)僭鲆焕鳌?/p>

第二篇：企業(yè)管理流程中常見的三十個(gè)問題

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對(duì)于企業(yè)管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對(duì)于企業(yè)管理流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢(shì)。

流程優(yōu)化的起點(diǎn)是流程診斷，而不同企業(yè)在管理流程中存在的問題往往存在共性。筆者通過(guò)多個(gè)咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)咨詢案例的研究，初步總結(jié)出企業(yè)管理流程中常見的三十個(gè)問題，并按照流程結(jié)構(gòu)、流程環(huán)節(jié)、流程節(jié)點(diǎn)以及流程管理四個(gè)方面進(jìn)行了分類，用于指導(dǎo)企業(yè)管理流程診斷的實(shí)踐，取得了良好的效果。

一、流程結(jié)構(gòu)問題

通過(guò)把企業(yè)現(xiàn)有流程作為一個(gè)整體進(jìn)行評(píng)價(jià)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、流程的系統(tǒng)性差：流程缺乏整體統(tǒng)籌，對(duì)于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進(jìn)行整體考慮。例如，生產(chǎn)計(jì)劃流程、銷售計(jì)劃流程、大修計(jì)劃流程、備品備件計(jì)劃流程、物料采購(gòu)計(jì)劃流程，必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，以生產(chǎn)或者銷售為起點(diǎn)，制定相關(guān)的系列計(jì)劃，而有的企業(yè)往往將這幾個(gè)企業(yè)管理流程thldl.org.cn單獨(dú)運(yùn)行，造成各項(xiàng)計(jì)劃對(duì)相關(guān)工作的制度性差。

2、關(guān)鍵流程缺失：關(guān)鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關(guān)工作導(dǎo)致的流程缺失，也包括開展了某項(xiàng)工作但沒有確定相應(yīng)流程的情況。前者較為常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的企業(yè)管理流程缺失，后者的例子通過(guò)細(xì)致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。

3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規(guī)定某一流程的負(fù)責(zé)部門，二是對(duì)于不可分割的一項(xiàng)工作由兩個(gè)以上部門負(fù)責(zé)，造成多頭管理。

4、流程間的銜接不順暢：由于設(shè)計(jì)不合理，造成某一流程結(jié)束后，無(wú)法順利進(jìn)入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無(wú)法達(dá)到無(wú)縫銜接。

5、節(jié)點(diǎn)過(guò)多、流程過(guò)長(zhǎng)：一個(gè)流程中設(shè)計(jì)了眾多的步驟、子流程，各個(gè)步驟間存在復(fù)雜的依賴關(guān)系，流程順利運(yùn)轉(zhuǎn)的難度極大。

6、流程節(jié)點(diǎn)之間的等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)：流程中單個(gè)節(jié)點(diǎn)的效率尚可，但節(jié)點(diǎn)間的等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，從而影響了流程的整體效率。

7、串行審批過(guò)多：對(duì)于可以并行審批或者事中、事后控制的事項(xiàng)，全都設(shè)計(jì)成事前的串行審批，導(dǎo)致流程運(yùn)行緩慢。

8、流程振蕩性高：在流程中設(shè)置了多個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子流程，例如某企業(yè)在采購(gòu)流程中，在招標(biāo)階段和合同審批階段需要財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購(gòu)等部門的經(jīng)辦人、主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)相同的內(nèi)容反復(fù)審核三次。

二、流程環(huán)節(jié)問題

通過(guò)對(duì)單個(gè)流程的鏈條進(jìn)行審視，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問題：

9、存在多余環(huán)節(jié)：例如某企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，總稽核與會(huì)計(jì)科主管由同一人擔(dān)任，但對(duì)于一些單據(jù)的審核，會(huì)計(jì)科完成后，再經(jīng)預(yù)算科審核，還要由總稽核進(jìn)行稽核。

10、存在環(huán)節(jié)跳躍：這類問題較為常見，指在兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺失了一個(gè)必要的步驟，例如對(duì)于培訓(xùn)流程缺乏評(píng)估環(huán)節(jié)、對(duì)于設(shè)備采購(gòu)缺乏試運(yùn)行環(huán)節(jié)等?！碍h(huán)節(jié)跳躍”與“關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失”和“缺乏必要的信息反饋”有所區(qū)別。

11、關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失：對(duì)于重要事項(xiàng)的控制環(huán)節(jié)缺失。例如計(jì)量?jī)x器的購(gòu)買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)、勞保用品的發(fā)放缺乏超標(biāo)審核等。

12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進(jìn)行信息反饋的工作缺乏信息反饋環(huán)節(jié)，在一些人力資源相關(guān)崗位調(diào)整、考核等企業(yè)管理流程中，容易出現(xiàn)這一問題。

13環(huán)節(jié)順序不合理：例如，某企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中，各分廠先向總部計(jì)劃管理部門上報(bào)了計(jì)劃初稿，再與設(shè)備管理、安全管理等部門協(xié)商進(jìn)行調(diào)整。

14、執(zhí)行錯(cuò)位：某項(xiàng)工作由與其無(wú)關(guān)的部門承擔(dān)，例如某企業(yè)的備品備件計(jì)劃流程中，檢修車間在上報(bào)備品備件需求計(jì)劃時(shí)，還需要上報(bào)庫(kù)存計(jì)劃，而庫(kù)存是由倉(cāng)儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)的工作。

三、流程節(jié)點(diǎn)問題

流程節(jié)點(diǎn)的問題，一般僅通過(guò)分析現(xiàn)有流程圖不能發(fā)現(xiàn)，而需要深入了解流程運(yùn)行的實(shí)際情況。流程具體節(jié)點(diǎn)在操作中往往存在以下問題：

15、缺乏計(jì)劃性：在企業(yè)管理流程的起點(diǎn)容易出現(xiàn)這種問題，一些需要根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的工作在實(shí)際執(zhí)行時(shí)變成了完全根據(jù)相關(guān)部門提出的需求進(jìn)行，例如某企業(yè)的人員招聘流程，起點(diǎn)是各部門提出的人員需求，而沒有進(jìn)行人力資源需求的計(jì)劃工作。

16、缺乏操作規(guī)范：進(jìn)行某一節(jié)點(diǎn)的工作缺乏明確的規(guī)范。例如某企業(yè)的工藝檢查流程，沒有規(guī)定檢查的內(nèi)容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。

17、未能盡到職責(zé)：崗位人員在執(zhí)行節(jié)點(diǎn)工作時(shí)沒有盡職，這一問題需要深入了解實(shí)際工作情況才能發(fā)現(xiàn)。

18、缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于某項(xiàng)工作缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，影響了執(zhí)行的效果。例如對(duì)于某一生產(chǎn)的中間過(guò)程的控制，沒有標(biāo)準(zhǔn)可依，導(dǎo)致最終產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定。

19、缺乏必要信息：某一節(jié)點(diǎn)的工作需要相關(guān)的信息，如果無(wú)法得到，就會(huì)影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的一項(xiàng)物資流轉(zhuǎn)的流程，涉及到多個(gè)使用部門，而沒有規(guī)定交接記錄的傳遞，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)物資短缺、占用現(xiàn)象。

20、缺乏必要資源：完成某項(xiàng)工作必需的資源如果不具備，必然會(huì)影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的廠內(nèi)運(yùn)輸工作由配送中心負(fù)責(zé)，而運(yùn)輸車輛卻由另一個(gè)部門負(fù)責(zé)，增加了大量的協(xié)調(diào)工作，導(dǎo)致前者實(shí)質(zhì)上無(wú)法承擔(dān)這一職責(zé)。

21、缺乏時(shí)間限制：在企業(yè)管理流程中規(guī)定了節(jié)點(diǎn)工作的內(nèi)容，但對(duì)于一些時(shí)效性強(qiáng)的工作卻沒有規(guī)定時(shí)間限制。例如質(zhì)量管理流程中，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)通知整改、多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行意見反饋都沒有規(guī)定，使這一工作難以達(dá)到預(yù)期的效果。

22、完成工作的權(quán)限不足：賦予某一崗位的權(quán)限，不足以完成相應(yīng)的工作。例如某企業(yè)的IT耗材采購(gòu)流程中，需要生產(chǎn)管理部門審核相關(guān)計(jì)劃，就超出了這一崗位的權(quán)限，使得崗位人員根本無(wú)法承擔(dān)這一工作。

23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質(zhì)不夠或培訓(xùn)不足等原因，導(dǎo)致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力。例如一些國(guó)企的環(huán)保監(jiān)測(cè)等工作是由一些無(wú)法勝任其他工作而又不能辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進(jìn)儀器，無(wú)法正常使用。

24、輸出結(jié)果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進(jìn)行了大量記錄工作，卻沒有把這些進(jìn)行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關(guān)崗位的負(fù)擔(dān)。

四、流程管理問題

這方面的問題，已超出企業(yè)管理流程本身，可以視為與流程密切相關(guān)的管理問題。

25、流程設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略不匹配：一些定位于快速擴(kuò)張的企業(yè)，卻在流程中層層設(shè)卡，部門之間壁壘重重。

26、流程控制性差：各部門條塊分割，“各管一攤”，流程的運(yùn)行缺乏整體推動(dòng)力。

27、流程權(quán)威性差：領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于常規(guī)事項(xiàng)，流程沒有權(quán)威，員工也沒有按流程行事的習(xí)慣。

28、缺乏相關(guān)制度保障：設(shè)計(jì)了較為合理的流程，卻沒有相關(guān)制度的保障，對(duì)于如何執(zhí)行流程，缺乏相應(yīng)規(guī)定。

29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負(fù)兩個(gè)方向的激勵(lì)，員工執(zhí)行流程缺乏動(dòng)力。

30、職能設(shè)置不合理影響了流程運(yùn)轉(zhuǎn)：組織結(jié)構(gòu)、職能設(shè)置與流程運(yùn)轉(zhuǎn)的要求不匹配，影響了流程管理的效果。

以上三十個(gè)有關(guān)企業(yè)管理流程的問題，主要來(lái)源于筆者咨詢工作的實(shí)踐，雖然用于實(shí)際工作尚能得心應(yīng)手，但要成為一種成熟的工具，尚有一段距離，在此就教于大家，希望能為管理咨詢?cè)僭鲆焕鳌?/p>

清華大學(xué)“房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力再造高級(jí)研修班”，針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)、業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的問題設(shè)計(jì)教學(xué)體系，以建立企業(yè)現(xiàn)代科學(xué)管理模式為目標(biāo)，注重綜合知識(shí)和能力的培養(yǎng)，旨在幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和行業(yè)管理者掌握科學(xué)的企業(yè)開發(fā)、營(yíng)銷、管理的規(guī)律及運(yùn)作模式，獲得最新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論和方法，同時(shí)為參加者拓展相互交流、合作的平臺(tái)，獲取更多優(yōu)勢(shì)資源，能夠在這個(gè)充滿機(jī)遇的朝陽(yáng)行業(yè)中彰顯卓越、獨(dú)占鰲頭！

第三篇：企業(yè)管理中常見誤區(qū)

企業(yè)管理中常見誤區(qū)

不注重流程，認(rèn)為流程不重要，有靜態(tài)的公司制度，卻缺少動(dòng)態(tài)的流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)驗(yàn)主義的標(biāo)準(zhǔn)，沒有理論支持團(tuán)隊(duì)效率低，員工忠誠(chéng)度差 沒有標(biāo)準(zhǔn)，管理混亂，多變

沒有規(guī)模效應(yīng)，越來(lái)越累

員工職業(yè)化程度化低，沒有訓(xùn)練

感性用人而非數(shù)字化量化，沒有倫理標(biāo)準(zhǔn)

長(zhǎng)松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點(diǎn)：

企業(yè)管理建設(shè)一定要建立科學(xué)有效的企業(yè)管理組織系統(tǒng)：

1、深入學(xué)習(xí)指導(dǎo)思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統(tǒng)。

2、進(jìn)行必要的流程再造，同時(shí)確保流程的執(zhí)行力。

3、建立必要的信息化標(biāo)準(zhǔn)體系，沒有信息化標(biāo)準(zhǔn)體系即意味著企業(yè)沒有統(tǒng)一的信息化時(shí)代下的行動(dòng)準(zhǔn)則。

4、建立個(gè)性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過(guò)程管理中優(yōu)化。

5、運(yùn)作流程化、精細(xì)化、信息化，全過(guò)程管理系統(tǒng)提高工作效率。

6、用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓(xùn)員工，達(dá)到全員認(rèn)同與全力支持

第四篇：淺談企業(yè)管理中激勵(lì)問題

淺談企業(yè)管理中激勵(lì)問題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵(lì)問題，并對(duì)激勵(lì)的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和使用激勵(lì)時(shí)存在的一些問題。近幾年來(lái)，人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來(lái)越被重視。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。

1引入激勵(lì)的原因。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。2科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障。

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。

客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。3激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的。

員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業(yè)激勵(lì)的選擇。

任何只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法?，F(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法如下。

4.1股權(quán)激勵(lì)。

（1）股票期權(quán)（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期。授權(quán)的過(guò)程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。（2）目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹⒕唧w的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。③當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)

反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。

員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。（1）激勵(lì)性的薪酬政策的制定。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。（2）設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。

5激勵(lì)的誤區(qū)。

5.1激勵(lì)措施的無(wú)差別化。

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

5.2激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識(shí)落后。

有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。

更多精彩文章請(qǐng)?jiān)L問【北資官網(wǎng)】——從入學(xué)的第一天起就幫您做好職業(yè)準(zhǔn)備！

2013北大資源研修學(xué)院招生，火熱進(jìn)行中！

—北大資源研修學(xué)院

第五篇：企業(yè)管理中執(zhí)行力問題淺析

企業(yè)管理中執(zhí)行力問題淺析

管理在社會(huì)生活中的重要性，不言而喻，每一個(gè)人都可以從自己的切身感受中說(shuō)出一二。但管理的最終目的是什么？卻沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、為大家所公認(rèn)的答案。在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下我們看了《車間主管的定位與角色》這段視頻，使我受益匪淺。作為一個(gè)合格的管理者，必須清楚自己在企業(yè)中的地位和所處的角色，而中層管理者在企業(yè)中起著最關(guān)鍵的作用。

對(duì)于管理，我以為管理的核心是流程，或者叫流程控制。這是我感悟到的。沒有流程，好比水沒有渠道，水是漫無(wú)目的的流淌，不僅資源浪費(fèi)，而且也不可能實(shí)現(xiàn)組織或領(lǐng)導(dǎo)者的意志。惟有建設(shè)一定的渠道，即有了流程，那么水才有可能到達(dá)組織者設(shè)計(jì)的目的地。有了流程就可以提綱挈領(lǐng)。沒有流程的管理不叫管理。

同時(shí)話語(yǔ)中所指出的“執(zhí)行力”一詞，讓我陷入了深深的沉思。什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是按時(shí)、按質(zhì)、按量去完成上級(jí)交辦的工作任務(wù)。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿、任務(wù)的能力、完成任務(wù)的程度。

執(zhí)行是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)從來(lái)不缺少戰(zhàn)略和制度，而是缺少執(zhí)行力，企業(yè)需具有執(zhí)行力的員工和管理者。不論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，都要有執(zhí)行力。執(zhí)行力是一切經(jīng)營(yíng)管理的核心和管理的驅(qū)動(dòng)力。如果沒有堅(jiān)定的執(zhí)行力，再多的企業(yè)愿景也只是空想一切，沒有嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律，再多的制度也全然無(wú)用，沒有執(zhí)行力。就絕對(duì)沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力消失，企業(yè)內(nèi)部各階層就相互推托責(zé)任，再好的決策，也將付之東流。

而管理者的執(zhí)行力決定工廠的執(zhí)行力。《亮劍》中李云龍說(shuō)過(guò)，一個(gè)兵團(tuán)長(zhǎng)是氣質(zhì)決定了一個(gè)兵團(tuán)的氣質(zhì)，主管只工廠的“一把手”，是經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的操盤手，是傳達(dá)貫徹公司指令、制度、措施的關(guān)鍵人物，決定著工廠的戰(zhàn)斗力和發(fā)展方向，作用巨大。而我們主管由于對(duì)公司出臺(tái)的考核制度，總是達(dá)不到。對(duì)公司下達(dá)的任務(wù)、指示總是不能及時(shí)的完成。如：通知參與會(huì)議人員把“會(huì)議感悟”在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交到老板桌子上，而有的人卻一拖再拖，直到最后關(guān)頭，他們的報(bào)告才到，你們的執(zhí)行呢？為什么不在第一時(shí)間完成，造成的損失由誰(shuí)來(lái)買單。每天的生產(chǎn)會(huì)議是否有在堅(jiān)持？主管是否每天開晨會(huì)？每天的生產(chǎn)報(bào)表是否有在完成？諸如此類。管理者的執(zhí)行力不夠造成員工的執(zhí)行力達(dá)不到，而員工的執(zhí)行力就是保質(zhì)保量地完成自己的工作，屬于自己是責(zé)任，一定要自己承擔(dān)。

曾聽過(guò)這樣一個(gè)小故事：耶穌帶著他們的門徒彼得遠(yuǎn)行。在途中，他們發(fā)現(xiàn)了一次破爛的馬蹄鐵。耶穌讓彼得把這塊馬蹄鐵撿起來(lái)，但彼得懶得彎腰，假裝沒有聽見，耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來(lái)了三文錢，并用這些錢買了18顆櫻桃。出了城，師徒二人繼續(xù)前進(jìn)。他們經(jīng)過(guò)的是茫?；囊?。土地干涸。耶穌猜到彼得渴得厲害，就把藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆。彼得一見櫻桃，趕緊撿起來(lái)把它吃掉。耶穌邊走邊“掉”櫻桃，彼得也就只得費(fèi)力地彎了18次腰。耶穌笑著對(duì)彼得說(shuō)：“如果一開始你能按照我要求的做，你只要開始時(shí)彎一次腰就行了，就不會(huì)在后來(lái)沒完沒了地彎腰了?！北说靡?yàn)闆]有按照耶穌的要求去做，所以給自己帶來(lái)了很大的麻煩，不得不彎18次腰。如果他一開始就能“落實(shí)”耶穌的指示。他只要彎一次腰就行了。

執(zhí)行不到位的負(fù)面影響相當(dāng)大，不只是我們表面所看到的“一件事沒有執(zhí)行好”，還涉及到其他很多方面。公司制定管理模式時(shí)，只有嚴(yán)格執(zhí)行才能發(fā)現(xiàn)問題，從而進(jìn)行修正，不斷完善。如果執(zhí)行不到位或者根本執(zhí)行不下去，那么，管理層永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了問題所在，隱藏的問題永遠(yuǎn)無(wú)法解決。

所以說(shuō)一個(gè)人不僅要會(huì)做還要有工作意愿，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力、想一切辦法把工作做好，按時(shí)按質(zhì)按量來(lái)完成。