第一篇：董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官的職務(wù)設(shè)置

董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官的職務(wù)設(shè)置

董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官的職務(wù)設(shè)置的最佳做法尚無(wú)定論。民主的決策更為科學(xué)，而一元化的領(lǐng)導(dǎo)更為有效率——也許正因?yàn)榇?，董事?huì)集體決策而董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官一元化領(lǐng)導(dǎo)成為國(guó)際上最為普遍的公司治理模式和領(lǐng)導(dǎo)體制

董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官是現(xiàn)代公司中兩個(gè)最重要的角色。這兩個(gè)角色的設(shè)置和職務(wù)安排，對(duì)于公司治理的實(shí)際運(yùn)作狀況有著十分重要的影響。公司治理的監(jiān)管者、研究者和實(shí)踐者都很關(guān)注這一問(wèn)題。但是直到目前為止，對(duì)于處理這一問(wèn)題的最佳做法，卻沒(méi)有形成多少共識(shí)。對(duì)于多數(shù)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，由于董事會(huì)建設(shè)還處在起步、逐漸到位和逐漸改善階段，董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官這兩個(gè)職務(wù)的正確設(shè)置，就顯得格外重要。

兩職分離與合一的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

在少數(shù)幾個(gè)采用雙層董事會(huì)制的歐洲大陸國(guó)家(如德國(guó)、荷蘭)，監(jiān)督董事會(huì)(監(jiān)事會(huì)，supervisoryboard)是實(shí)際上的董事會(huì)，管理董事會(huì)(經(jīng)理理事會(huì)，managementboard)則是主要執(zhí)行人員。董事和管理層是完全分離的，董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官兩個(gè)職位也完全是分設(shè)的。

在實(shí)行由審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督的單一董事會(huì)制的國(guó)家(如美國(guó)、英國(guó)和其他英聯(lián)邦國(guó)家)，董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官是否能由一人擔(dān)任是目前激烈爭(zhēng)論的問(wèn)題。

提倡兩人分任的理由是可提供一種制衡機(jī)制，而反對(duì)意見(jiàn)認(rèn)為一個(gè)人總攬大權(quán)可以使公司更好地運(yùn)作。實(shí)證研究也無(wú)定論。有研究表明，一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)公司更好，至少是在一段時(shí)期之內(nèi)。但也有證據(jù)表明，在兩人分任的情況下，如能把董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官之間微妙而敏感的關(guān)系搞好，公司亦可獲得長(zhǎng)期繁榮。

歐洲公司有分離董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)高層職務(wù)的長(zhǎng)期傳統(tǒng)，在澳大利亞的上市公司中董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官是由兩人分任的。但在美國(guó)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官由一人擔(dān)任的情況則很普遍，分離領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的做法則不常見(jiàn)。美國(guó)只有如道化學(xué)公司等很少的老牌公司有分離這兩個(gè)職務(wù)的傳統(tǒng)。英國(guó)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是兩個(gè)職位最好由兩人分任，以防止個(gè)人權(quán)力過(guò)大，凱德伯瑞報(bào)告又強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

一些股東積極主義活動(dòng)者主張分離董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官這兩種角色，認(rèn)為這樣做可以使董事會(huì)更具獨(dú)立性。公司治理取向上激進(jìn)一些的機(jī)構(gòu)投資者明確提出了董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)角色不應(yīng)該重合。溫和一些的機(jī)構(gòu)投資者則表示：一般情況下支持董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官職位分設(shè)。董事長(zhǎng)的職責(zé)是監(jiān)督管理層，如果兼任首席執(zhí)行官則等于是自我監(jiān)督，這是矛盾的。但是在一些小企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)有限，在一定時(shí)期內(nèi)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官二職合一是適當(dāng)?shù)?。比較有代表性、公司治理影響力比較大的美國(guó)加州公職人員養(yǎng)老基金(CalPERS)的政策是：公司在選聘新的首席執(zhí)行官時(shí)，董事會(huì)要重新審視一下董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官合一的傳統(tǒng)做法。關(guān)于董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官是否由一人兼任，通用汽車(chē)公司和英特爾公司都由董事會(huì)自由決策，無(wú)硬性規(guī)定。但是，如果由二人分別任職，董事長(zhǎng)應(yīng)來(lái)自于非執(zhí)行董事。

如果董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩職合一，設(shè)置首席獨(dú)立董事來(lái)提高董事會(huì)的獨(dú)立性

在董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官由一人兼任的情況下，為建立起有效的制衡機(jī)制，一種通常的做法是從獨(dú)立董事中任命一位領(lǐng)導(dǎo)董事或稱(chēng)首席獨(dú)立董事。這是通用汽車(chē)公司首創(chuàng)的方法。通用汽車(chē)公司董事會(huì)于1994發(fā)表了“通用汽車(chē)董事會(huì)指引(GeneralMotorsBoardGuidelines)”，該指引規(guī)定，如果董事長(zhǎng)兼任首席執(zhí)行官的話，由外部董事們選出一名董事，負(fù)責(zé)主持外部董事例會(huì)，或承擔(dān)由外部董事作為一個(gè)整體而擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

通用汽車(chē)公司的具體做法是：董事會(huì)的管理委員會(huì)成員出任董事會(huì)其他委員會(huì)的主席，管理委員會(huì)主席是由董事會(huì)任命的一位董事。管理委員會(huì)主席應(yīng)是獨(dú)立董事，不能同時(shí)擔(dān)任其他委員會(huì)主席，但可以是其他委員會(huì)的前任成員。當(dāng)董事長(zhǎng)是獨(dú)立董事時(shí)，董事長(zhǎng)將同時(shí)兼任管理委員會(huì)主席。管理委員會(huì)主席負(fù)責(zé)主持獨(dú)立董事例會(huì)并制定議程。此外，他/她負(fù)責(zé)將董事會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官的年度考核結(jié)果告知其本人;與董事事務(wù)委員會(huì)共同負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)治理程序(方針)進(jìn)行定期評(píng)估;在決定董事會(huì)會(huì)議議程的過(guò)程中充當(dāng)董事會(huì)與首席執(zhí)行官之間的聯(lián)絡(luò)人，承擔(dān)一些董事會(huì)章程規(guī)定的或董事會(huì)感到需要的一些其他職責(zé)。

幾乎所有的機(jī)構(gòu)投資者都把這一做法納入了其對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則中。美國(guó)CalPERS的政策是在董事長(zhǎng)兼任首席執(zhí)行官時(shí)，董事會(huì)正式或非正式賦予一位獨(dú)立董事領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，協(xié)調(diào)其他獨(dú)立董事工作。美國(guó)CII(機(jī)構(gòu)投資者協(xié)會(huì))的政策是：如果首席執(zhí)行官是董事長(zhǎng)，需要指定一個(gè)聯(lián)系董事，以便董事們可以與其討論一些問(wèn)題或增加一些議程項(xiàng)目——那些不適于直接向首席執(zhí)行官提出的議題。最初由卡內(nèi)基基金會(huì)創(chuàng)建，擁有90年歷史、管理4000億美元資產(chǎn)的美國(guó)TIAA-CREF(教師保險(xiǎn)與年金協(xié)會(huì)——大學(xué)退休股權(quán)基金)也主張：在那些董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官?zèng)]有分設(shè)的公司，董事會(huì)應(yīng)該考慮選擇一位或多位獨(dú)立董事作為領(lǐng)導(dǎo)董事。

兩職分離：何時(shí)會(huì)出現(xiàn)，何時(shí)會(huì)更好

有些時(shí)候，實(shí)際情況需要分享權(quán)力，特別是在兩個(gè)公司合并之后的相當(dāng)一段磨合時(shí)期之內(nèi)。如果兩個(gè)合并的公司規(guī)模相當(dāng)，合并之后的一段時(shí)期之內(nèi)可能是雙首席執(zhí)行官，兩個(gè)首席執(zhí)行官共同對(duì)一個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)，如當(dāng)年戴姆勒-奔馳和克萊斯勒合并后的情況。如果兩個(gè)公司的規(guī)模一大一小有所差異，則可能是規(guī)模較大的那家公司的原首席執(zhí)行官擔(dān)任新公司的首席執(zhí)行官，而規(guī)模相對(duì)較小的那家公司的原首席執(zhí)行官擔(dān)任新公司的總裁，如惠普和康柏合并后的情況。

公司分立則提出了另一種挑戰(zhàn)。新的首席執(zhí)行官，通常是原來(lái)主持該業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，會(huì)遭遇很繁重的工作任務(wù)以支撐起突然獨(dú)立的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。其結(jié)果，就是通常有另外一個(gè)人被任命為董事長(zhǎng)，擔(dān)負(fù)起建設(shè)董事會(huì)的工作。有時(shí)即使不是公司的股東或者母公司不放心而委任另外一人做董事長(zhǎng)，新分立出來(lái)的公司幾位內(nèi)部經(jīng)理人員組成董事會(huì)后，也有一種內(nèi)在的需要，去搜尋一位年長(zhǎng)一些、資歷更高一些、經(jīng)驗(yàn)更為豐富一些的人士來(lái)?yè)?dān)任董事長(zhǎng)。

有些情況下，分離董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)職務(wù)是公司轉(zhuǎn)軌和重組的結(jié)果，是董事會(huì)擔(dān)起公司危機(jī)管理責(zé)任的表現(xiàn)。這方面的一個(gè)經(jīng)典性案例是1992年的通用汽車(chē)“罷官”事件。目睹著股票市值大幅下降，同時(shí)也在機(jī)構(gòu)投資者的壓力之下，通用汽車(chē)公司的外部董事們罷免了公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官RobertStempel。公司的外部董事、寶潔公司前任首席執(zhí)行官JohnSmale接任了董事長(zhǎng)的職務(wù)，公司在歐洲最高職務(wù)的JohnF.SmithJr.成為了首席執(zhí)行官。這一安排持續(xù)了四年，直到Smith得到認(rèn)可，接任了董事長(zhǎng)職務(wù)。這樣，通用汽車(chē)過(guò)渡期結(jié)束，又回歸到了董事長(zhǎng)兼任首席執(zhí)行官的美國(guó)公司傳統(tǒng)做法上。

在美國(guó)的高科技公司里，無(wú)論規(guī)模大小，分設(shè)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)職務(wù)的做法都更為流行，其中有一個(gè)“普遍而又特殊”的原因，就是很多高科技公司的創(chuàng)建者們，就其內(nèi)心來(lái)講是一個(gè)計(jì)算機(jī)迷，他們的天才存在于比特和字節(jié)里，而不是在利潤(rùn)和損失里。他們需要一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人把他們的產(chǎn)品變成業(yè)務(wù)，并維持其運(yùn)轉(zhuǎn)。他們同時(shí)又要留在公司，介入公司。這種情況下，只擔(dān)任董事長(zhǎng)，同時(shí)有另外一個(gè)人以首席執(zhí)行官的身份運(yùn)轉(zhuǎn)公司，就成為了一個(gè)感覺(jué)上很不錯(cuò)的制度安排。當(dāng)然，也不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都喜歡放手。但是創(chuàng)業(yè)者想要吸引一流的人才，也常常需要這么做。這是一個(gè)人才博弈，“我憑什么得到最好的人才?放棄我的一部分頭銜?！蓖ㄟ^(guò)外聘來(lái)的首席執(zhí)行官，還可以從其他人的失敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)。

有關(guān)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官是否分任，很多人都有一個(gè)看法是公司很大才需要，小公司不需要，而事實(shí)正與我們這個(gè)一般性的感覺(jué)相反。根據(jù)位于美國(guó)華盛頓的一家專(zhuān)門(mén)進(jìn)行公司治理研究的機(jī)構(gòu)投資者責(zé)任研究中心最近的一項(xiàng)調(diào)查，不兼任首席執(zhí)行官的獨(dú)立董事長(zhǎng)人數(shù)在增加，特別是在中小公司中。在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家大公司中分設(shè)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的公司比例為17%，而列入標(biāo)準(zhǔn)普爾小公司指數(shù)的約600家小公司中分設(shè)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的比例為32%。出現(xiàn)這一情況的一種重要原因是，小公司中經(jīng)理人員一般都很年輕，這時(shí)通常有一位董事會(huì)成員擔(dān)任董事長(zhǎng)，起一個(gè)指導(dǎo)者的作用，提高公司管理的專(zhuān)業(yè)水平。

在另一項(xiàng)調(diào)查中，著名董事經(jīng)理獵頭公司Korn/Ferry(光輝國(guó)際)，從財(cái)富1000家公司中尋找從未在公司做過(guò)全職工作的獨(dú)立董事長(zhǎng)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有9%的公司有這樣的獨(dú)立董事長(zhǎng)。這一比例比前些年有提高趨勢(shì)。在高科技公司中，擁有獨(dú)立董事長(zhǎng)的比例是14%。這里的獨(dú)立董事長(zhǎng)定義比通常僅僅比不擔(dān)任首席執(zhí)行官的董事長(zhǎng)定義要窄。

很多美國(guó)公司董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官分任，是發(fā)生在新老交替、分步接班的過(guò)渡時(shí)期中，就是前任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官先讓出首席執(zhí)行官職位，但仍然擔(dān)任一段時(shí)間董事長(zhǎng)職務(wù)，直到新任首席執(zhí)行官得到董事會(huì)的認(rèn)可，能夠接任董事長(zhǎng)職務(wù)為止。

分離董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)職位，不會(huì)總是很和諧，甚至是不和諧的情況會(huì)多于和諧的情況。民主的決策更為科學(xué)，而一元化的領(lǐng)導(dǎo)更為有效率，這是歷經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)、顛撲不破的道理。也許正是因此才會(huì)有，董事會(huì)集體決策而董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官一元化領(lǐng)導(dǎo)，這一國(guó)際上最為普遍的公司治理模式和領(lǐng)導(dǎo)體制的長(zhǎng)時(shí)間盛行，并且至今不衰。

中國(guó)公司的兩職設(shè)置策略

中國(guó)現(xiàn)有的有關(guān)公司治理的政策和指引中都強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官要分任，一些國(guó)企的主管部門(mén)也都是按照分任的原則來(lái)任命企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的。實(shí)際運(yùn)作中，甚至?xí)霈F(xiàn)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理三個(gè)職務(wù)三個(gè)人擔(dān)任的狀態(tài)。這三個(gè)人還都是企業(yè)的全職人員。如何把握好他們之間的分工和各自的職權(quán)范圍，往往成為企業(yè)運(yùn)作中的一個(gè)難題。搞不好，不僅影響一個(gè)有效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的建立，甚至?xí)呦蚣ち业钠髽I(yè)內(nèi)部政治斗爭(zhēng)?？梢哉f(shuō)，這是中國(guó)當(dāng)前公司治理建設(shè)中的一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。

人天生都是政治動(dòng)物，有人的地方就有政治，就有派系之爭(zhēng)。法制化管理和企業(yè)文化建設(shè)都只能是讓政治斗爭(zhēng)在一定的規(guī)則之下運(yùn)作，不至于走上極端，導(dǎo)致組織的分裂。完全沒(méi)有內(nèi)部政治，也往往容易走向完全沒(méi)有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的一言堂和一潭死水狀態(tài)，又會(huì)失去一個(gè)組織來(lái)自?xún)?nèi)部的創(chuàng)造性和活力。處在不同行業(yè)和不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)，其組織內(nèi)部合適的競(jìng)爭(zhēng)力度應(yīng)該是不同的。這又給我們把握和處理好企業(yè)內(nèi)部政治問(wèn)題增加了一個(gè)難度。企業(yè)內(nèi)部高層的機(jī)構(gòu)政治問(wèn)題很?chē)?yán)重的話，不僅會(huì)影響到中層干部、員工，還會(huì)影響到公司的股東，以至銀行和政府關(guān)系。尤其是股份制企業(yè)的股東，為了自身利益，可能會(huì)以其作為股東的“選票”與經(jīng)理人員的執(zhí)行權(quán)力進(jìn)行“交換”，獲取一些有利的關(guān)聯(lián)交易，在關(guān)聯(lián)交易中賺回更多的利益。這會(huì)給股份制企業(yè)制度建設(shè)和公司治理規(guī)范化帶來(lái)極大的障礙，使一些非常不合理、不規(guī)范甚至是不合法的做法，加蓋上合理、規(guī)范與合法的股東大會(huì)和董事會(huì)的“橡皮圖章”。

中國(guó)上市公司治理指引和股份制商業(yè)銀行治理指引等，規(guī)定上市公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理要分任，股份制商業(yè)銀行的董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)要分任，這對(duì)中國(guó)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)帶來(lái)了正負(fù)兩方面的影響。正的方面是適當(dāng)?shù)卦黾恿似髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員內(nèi)部的相互制衡，減少一人大權(quán)獨(dú)攬沒(méi)有約束可能會(huì)導(dǎo)致的胡作非為情況。負(fù)的方面則是，制衡可能會(huì)成為制肘，甚至引發(fā)出嚴(yán)重的企業(yè)內(nèi)部政治斗爭(zhēng)。

在中國(guó)，尤其是國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股的公司中，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都是政府任命的，董事會(huì)又不健全或者權(quán)力不到位，誰(shuí)服誰(shuí)呢?普遍應(yīng)用的要求兩職分任的條文又不可能針對(duì)每一個(gè)公司清晰具體地界定出董事長(zhǎng)和總經(jīng)理各自的職權(quán)范圍。其結(jié)果可想而知，往往就是兩個(gè)中心，一個(gè)“患”字。

中國(guó)公司中往往有個(gè)全職董事長(zhǎng)，天天在公司上班，并且董事長(zhǎng)是公司法定代表人，董事長(zhǎng)在公司董事會(huì)閉會(huì)期間有代行董事會(huì)部分職能的權(quán)力——而不是像美國(guó)公司那樣由獨(dú)立董事構(gòu)成的董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)權(quán)力，以及在雙數(shù)董事會(huì)上陷入僵局時(shí)董事長(zhǎng)有多一票的權(quán)力等規(guī)定，往往導(dǎo)致董事長(zhǎng)成為事實(shí)上的首席執(zhí)行官。中國(guó)《上市公司治理準(zhǔn)則》要求上市公司設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬和提名等四個(gè)委員會(huì)，卻偏偏就沒(méi)有要求設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)。

不管董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)職務(wù)是分任還是合一，解決問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵步驟是增設(shè)公司董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)，把現(xiàn)行做法中董事會(huì)閉會(huì)期間授予董事長(zhǎng)的權(quán)力，授予董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)。同時(shí)強(qiáng)化董事們作為一個(gè)集體、一個(gè)團(tuán)隊(duì)平等地肩負(fù)公司戰(zhàn)略決策和指導(dǎo)及監(jiān)控公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任的公司治理理念和司法力度。

再一個(gè)重要問(wèn)題是董事會(huì)和執(zhí)行層之間的權(quán)力劃分，每一官職或管理職務(wù)的職位描述清晰。公司的規(guī)模大小、所處行業(yè)、所處增長(zhǎng)階段不同等等，這些管理職務(wù)之間的具體權(quán)力分配都應(yīng)該不同，沒(méi)有統(tǒng)一的定式。公司要隨著業(yè)務(wù)發(fā)展情況不斷地重新設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重新定義重要管理職務(wù)的權(quán)力和責(zé)任，重新調(diào)整薪酬體系、重做職位描述和崗位責(zé)任手冊(cè)。

總體來(lái)說(shuō)，除了加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)和民主決策、集體決策的體制建設(shè)之外，至于董事長(zhǎng)是否兼任首席執(zhí)行官這類(lèi)更為具體的事務(wù)，應(yīng)該留給各個(gè)公司自己去進(jìn)行自由試驗(yàn)。我個(gè)人的一個(gè)建議是，如果董事長(zhǎng)為公司的法定代表人或者董事長(zhǎng)是專(zhuān)職、實(shí)際在公司上班的話，則明確由董事長(zhǎng)兼任首席執(zhí)行官比較好，總裁或總經(jīng)理則相當(dāng)于首席運(yùn)營(yíng)官，主管日常業(yè)務(wù)。

第二篇：部門(mén)設(shè)置與社團(tuán)職務(wù)選舉

社團(tuán)職務(wù)與部門(mén)設(shè)置

一、管理部。

1.社團(tuán)資料的整理和保管，歸類(lèi)制作成員的檔案。

2.社團(tuán)各種會(huì)議以及各種活動(dòng)的通知。

3.人員簽到，活動(dòng)考勤。

4.提出對(duì)社團(tuán)內(nèi)成員的獎(jiǎng)懲評(píng)選方案。

二、策劃部。

1.決定社團(tuán)的具體動(dòng)向和活動(dòng)安排。

2.負(fù)責(zé)社團(tuán)的具體互動(dòng)細(xì)節(jié)策劃和整體指導(dǎo)。

3.負(fù)責(zé)記錄相關(guān)會(huì)議，并保存。

4.以書(shū)面形式進(jìn)行對(duì)外宣傳有關(guān)活動(dòng)，以及海報(bào)問(wèn)卷調(diào)查的設(shè)計(jì)。

三、宣傳部。

1.校內(nèi)聯(lián)系學(xué)校各社團(tuán)，爭(zhēng)取兄弟社團(tuán)的協(xié)助與合作。

2.對(duì)外聯(lián)系企事業(yè)單位或個(gè)體商戶(hù)，籌集拍攝經(jīng)費(fèi)。

3.及時(shí)利用宣傳欄、宣傳板報(bào)和廣播等宣傳渠道對(duì)外宣傳社團(tuán)活動(dòng)項(xiàng)目，樹(shù)立社團(tuán)形象，擴(kuò)大本社團(tuán)在校影響力。

四、攝制部。

1.導(dǎo)演組：導(dǎo)演、副導(dǎo)演、執(zhí)行導(dǎo)演、場(chǎng)記。1

2.劇務(wù)組：劇務(wù)、劇務(wù)助理。

3.攝影組：攝影師、副攝影師、攝影助理、機(jī)械員、燈光師、燈光助理。

4.美工組：總美工師、美工設(shè)計(jì)及服裝、道具、化妝。

5.錄音組：設(shè)錄音師和錄音員。

6.演員組。

7.后制導(dǎo)演：負(fù)責(zé)指導(dǎo)后期人員進(jìn)行藝術(shù)創(chuàng)造。

8.后期剪輯處理組：音頻剪輯，視頻剪輯。

小結(jié)：

社長(zhǎng)：1人。

副社長(zhǎng)：2人。

部長(zhǎng)：各1人。

組長(zhǎng)：各1人。

2013年第85屆奧斯卡金像獎(jiǎng)最佳女主角獎(jiǎng)——Jennifer Shrader Lawrence（詹妮弗·勞倫斯）2012年第37屆多倫多國(guó)際電影節(jié)于當(dāng)?shù)貢r(shí)間9月16日順利閉幕。在參加展映的400多部作品中，由《斗士》導(dǎo)演大衛(wèi)·歐·拉塞爾執(zhí)導(dǎo)的新片《烏云背后的幸福線》力克眾敵，獲得電影節(jié)最高獎(jiǎng)項(xiàng)——人民選擇獎(jiǎng)。

2013年1月10日清晨，北京時(shí)間1月10日晚間，第85屆奧斯卡獎(jiǎng)(美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院獎(jiǎng))在美國(guó)洛杉磯市貝弗利山的塞繆爾-古德溫劇院舉行發(fā)布會(huì)，學(xué)院主席湯姆-謝萊克揭曉?shī)W斯卡提名。

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第三篇：大鵬證券董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官致辭

在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)的背后到底有什么故事呢？您可以認(rèn)為是2000年良好的市場(chǎng)環(huán)境造就了我們輝煌的業(yè)績(jī)，就中國(guó)證券市場(chǎng)現(xiàn)有的發(fā)育程度和國(guó)內(nèi)券商現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)和生存技能來(lái)說(shuō)，我們基本認(rèn)同這一判斷。但是，在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨深刻而全面的結(jié)構(gòu)調(diào)整背景下，我們認(rèn)為還有一個(gè)最根本的因素促成了我們今天的成功，那就是客戶(hù)對(duì)金融服務(wù)需求的增長(zhǎng)以及我們不遺余力地為滿(mǎn)足客戶(hù)需求所作的努力。我們相信，大鵬的文化、有效的戰(zhàn)略、出色的員工和公司治理創(chuàng)新等因素都是我們追求專(zhuān)業(yè)服務(wù)品牌化的力量源泉，從而實(shí)現(xiàn)了我們業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)。從全球范圍來(lái)看，金融服務(wù)業(yè)正在重組中增長(zhǎng)。全球范圍內(nèi)金融管制的放松和主要產(chǎn)業(yè)的重組、投資者需求的增長(zhǎng)、金融市場(chǎng)的高度透明化、金融市場(chǎng)之間的高度關(guān)聯(lián)性和從不間斷的創(chuàng)新和技術(shù)變化等長(zhǎng)期因素，在過(guò)去的25年中國(guó)共產(chǎn)黨同驅(qū)動(dòng)著金融服務(wù)業(yè)的長(zhǎng)期繁榮。在金融服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)中，我們從全球排名前幾位大投資銀行的市場(chǎng)份額變化比較中看出，投資銀行業(yè)正在走向集中，并且公司規(guī)模在確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用正變得愈來(lái)愈突出。我們認(rèn)為，是客戶(hù)的選擇導(dǎo)致投資銀行業(yè)走向高度集中。因?yàn)殡S著客戶(hù)獲取信息和市場(chǎng)進(jìn)入渠道的增多，他們更容易找到在產(chǎn)品和服務(wù)上最優(yōu)的投資銀行，而這往往只有大型的投資銀行才能做到。

投資銀行業(yè)這種集中增長(zhǎng)的特性，對(duì)我們理解當(dāng)前大鵬所面臨的競(jìng)爭(zhēng)和生存環(huán)境是很有啟發(fā)意義的。與國(guó)外著名的大券商摩根斯坦利、美林、高盛等公司相比，大鵬的資產(chǎn)規(guī)模、凈收入、稅后利潤(rùn)等指標(biāo)尚無(wú)法與之相提并論，但我們的總資產(chǎn)收益率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)他們。我們所能提供的產(chǎn)品或服務(wù)在廣度和深度上與它們也有天壤之別，特別是為客戶(hù)提供良好的財(cái)務(wù)顧問(wèn)能力仍是大鵬的弱中之弱。它需要整合財(cái)務(wù)專(zhuān)家、投資銀行家、證券分析師或交易專(zhuān)家等等的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，不是一夜之間就能建立的。在中國(guó)將加入WTO，政府對(duì)國(guó)內(nèi)金融服務(wù)業(yè)的保護(hù)逐漸放松的背景下，大鵬面臨的國(guó)外大投資銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力是非常沉重的。

回到中國(guó)資本市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，我們看到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)近20年來(lái)一直維持全球最高的增長(zhǎng)速度。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度、金融體系也正在快速走向市場(chǎng)化、國(guó)際化。中國(guó)金融服務(wù)業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直處于“壓制”狀態(tài)，短期內(nèi)市場(chǎng)化沖擊所釋放出來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)力和中國(guó)產(chǎn)業(yè)重組和升級(jí)需求，將為中國(guó)投資銀行業(yè)提供前所未有的商業(yè)機(jī)會(huì).我們認(rèn)為，中國(guó)個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶(hù)不斷增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求將成為大鵬追求長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，而不斷地為客戶(hù)提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，則成為我們追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)理想。

隨著中國(guó)資本市場(chǎng)市場(chǎng)化改革進(jìn)程的推進(jìn)，由證券經(jīng)營(yíng)特許權(quán)構(gòu)筑起來(lái)的行業(yè)壁壘正在被打破，靠無(wú)差別的業(yè)務(wù)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)方式而坐享贏利的時(shí)代行將結(jié)束，中國(guó)投資銀行業(yè)正迎來(lái)全面的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。大鵬證券要想在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，需要在公司的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上進(jìn)行全面創(chuàng)新，以塑造出區(qū)別于其他證券公司的特質(zhì)，而這種區(qū)別必須建立在客戶(hù)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)/收益管理的核心技能上。營(yíng)造以客戶(hù)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)/收益管理技能為核心內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是大鵬證券制定和實(shí)施未來(lái)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。2001年，我們將首先在投資銀行業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和研究業(yè)務(wù)上作結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的重大調(diào)整，以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境。我們還將在大鵬控股公司層面推行員工持股計(jì)劃，以吸引并留住優(yōu)秀的人才。

波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境決定了證券業(yè)永遠(yuǎn)也不可能取得其他行業(yè)的穩(wěn)定性，甚至階段性的滑坡也是可以接受的,然而這并不能改變我們追求長(zhǎng)期增長(zhǎng)的信念。

最后，要感謝我們的員工長(zhǎng)期艱苦的工作和對(duì)客戶(hù)的貢獻(xiàn)；感謝各位股東對(duì)我們事業(yè)的支持；尤其要感謝各類(lèi)客戶(hù)對(duì)大鵬的貢獻(xiàn)。我們的目標(biāo)就是拓展業(yè)務(wù)和尋找增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，我們將繼續(xù)努力為客戶(hù)增加價(jià)值,同時(shí)創(chuàng)造股東價(jià)值。我們堅(jiān)信，大鵬證券的明天一定會(huì)更加美好。

董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官:

總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官:

第四篇：大鵬證券董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官致辭

董事長(zhǎng)、總裁致辭： 致股東和客戶(hù)：

在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)的背后到底有什么故事呢？您可以認(rèn)為是2000年良好的市場(chǎng)環(huán)境造就了我們輝煌的業(yè)績(jī)，就中國(guó)證券市場(chǎng)現(xiàn)有的發(fā)育程度和國(guó)內(nèi)券商現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)和生存技能來(lái)說(shuō)，我們基本認(rèn)同這一判斷。但是，在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨深刻而全面的結(jié)構(gòu)調(diào)整背景下，我們認(rèn)為還有一個(gè)最根本的因素促成了我們今天的成功，那就是客戶(hù)對(duì)金融服務(wù)需求的增長(zhǎng)以及我們不遺余力地為滿(mǎn)足客戶(hù)需求所作的努力。我們相信，大鵬的文化、有效的戰(zhàn)略、出色的員工和公司治理創(chuàng)新等因素都是我們追求專(zhuān)業(yè)服務(wù)品牌化的力量源泉，從而實(shí)現(xiàn)了我們業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)。

從全球范圍來(lái)看，金融服務(wù)業(yè)正在重組中增長(zhǎng)。全球范圍內(nèi)金融管制的放松和主要產(chǎn)業(yè)的重組、投資者需求的增長(zhǎng)、金融市場(chǎng)的高度透明化、金融市場(chǎng)之間的高度關(guān)聯(lián)性和從不間斷的創(chuàng)新和技術(shù)變化等長(zhǎng)期因素，在過(guò)去的25年中共同驅(qū)動(dòng)著金融服務(wù)業(yè)的長(zhǎng)期繁榮。在金融服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)中，我們從全球排名前幾位大投資銀行的市場(chǎng)份額變化比較中看出，投資銀行業(yè)正在走向集中，并且公司規(guī)模在確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用正變得愈來(lái)愈突出。我們認(rèn)為，是客戶(hù)的選擇導(dǎo)致投資銀行業(yè)走向高度集中。因?yàn)殡S著客戶(hù)獲取信息和市場(chǎng)進(jìn)入渠道的增多，他們更容易找到在產(chǎn)品和服務(wù)上最優(yōu)的投資銀行，而這往往只有大型的投資銀行才能做到。

投資銀行業(yè)這種集中增長(zhǎng)的特性，對(duì)我們理解當(dāng)前大鵬所面臨的競(jìng)爭(zhēng)和生存環(huán)境是很有啟發(fā)意義的。與國(guó)外著名的大券商摩根斯坦利、美林、高盛等公司相比，大鵬的資產(chǎn)規(guī)模、凈收入、稅后利潤(rùn)等指標(biāo)尚無(wú)法與之相提并論，但我們的總資產(chǎn)收益率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)他們。我們所能提供的產(chǎn)品或服務(wù)在廣度和深度上與它們也有天壤之別，特別是為客戶(hù)提供良好的財(cái)務(wù)顧問(wèn)能力仍是大鵬的弱中之弱。它需要整合財(cái)務(wù)專(zhuān)家、投資銀行家、證券分析師或交易專(zhuān)家等等的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，不是一夜之間就能建立的。在中國(guó)將加入WTO，政府對(duì)國(guó)內(nèi)金融服務(wù)業(yè)的保護(hù)逐漸放松的背景下，大鵬面臨的國(guó)外大投資銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力是非常沉重的。

回到中國(guó)資本市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，我們看到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)近20年來(lái)一直維持全球最高的增長(zhǎng)速度。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度、金融體系也正在快速走向市場(chǎng)化、國(guó)際化。中國(guó)金融服務(wù)業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直處于“壓制”狀態(tài)，短期內(nèi)市場(chǎng)化沖擊所釋放出來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)力和中國(guó)產(chǎn)業(yè)重組和升級(jí)需求，將為中國(guó)投資銀行業(yè)提供前所未有的商業(yè)機(jī)會(huì).我們認(rèn)為，中國(guó)個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶(hù)不斷增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求將成為大鵬追求長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，而不斷地為客戶(hù)提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，則成為我們追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)理想。

隨著中國(guó)資本市場(chǎng)市場(chǎng)化改革進(jìn)程的推進(jìn)，由證券經(jīng)營(yíng)特許權(quán)構(gòu)筑起來(lái)的行業(yè)壁壘正在被打破，靠無(wú)差別的業(yè)務(wù)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)方式而坐享贏利的時(shí)代行將結(jié)束，中國(guó)投資銀行業(yè)正迎來(lái)全面的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。大鵬證券要想在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，需要在公司的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上進(jìn)行全面創(chuàng)新，以塑造出區(qū)別于其他證券公司的特質(zhì)，而這種區(qū)別必須建立在客戶(hù)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)/收益管理的核心技能上。營(yíng)造以客戶(hù)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)/收益管理技能為核心內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是大鵬證券制定和實(shí)施未來(lái)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。2001年，我們將首先在投資銀行業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和研究業(yè)務(wù)上作結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的重大調(diào)整，以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境。我們還將在大鵬控股公司層面推行員工持股計(jì)劃，以吸引并留住優(yōu)秀的人才。

波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境決定了證券業(yè)永遠(yuǎn)也不可能取得其他行業(yè)的穩(wěn)定性，甚至階段性的滑坡也是可以接受的,然而這并不能改變我們追求長(zhǎng)期增長(zhǎng)的信念。

最后，要感謝我們的員工長(zhǎng)期艱苦的工作和對(duì)客戶(hù)的貢獻(xiàn)；感謝各位股東對(duì)我們事業(yè)的支持；尤其要感謝各類(lèi)客戶(hù)對(duì)大鵬的貢獻(xiàn)。我們的目標(biāo)就是拓展業(yè)務(wù)和尋找增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，我們將繼續(xù)努力為客戶(hù)增加價(jià)值,同時(shí)創(chuàng)造股東價(jià)值。我們堅(jiān)信，大鵬證券的明天一定會(huì)更加美好。

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第五篇：大鵬證券董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官演講致辭

董事長(zhǎng)、總裁致辭：

致股東和客戶(hù)：

2000年是大鵬證券增資擴(kuò)股后的第一個(gè)財(cái)務(wù)，對(duì)公司、客戶(hù)和股東來(lái)說(shuō)，都是不平凡的一年。在公司1145位員工的努力下，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較上年取得了大幅增長(zhǎng)：完成各項(xiàng)營(yíng)業(yè)收入12.20億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.16億元，分別比上年增長(zhǎng)54.8%和179.8%；公司總資產(chǎn)95.04億元，凈資產(chǎn)24.62億元，分別比上年底增長(zhǎng)38.4%和15.7%；公司凈資本14.09億元，在國(guó)內(nèi)券商中名列前茅。

在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)的背后到底有什么故事呢？您可以認(rèn)為是2000年良好的市場(chǎng)環(huán)境造就了我們輝煌的業(yè)績(jī)，就中國(guó)證券市場(chǎng)現(xiàn)有的發(fā)育程度和國(guó)內(nèi)券商現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)和生存技能來(lái)說(shuō)，我們基本認(rèn)同這一判斷。但是，在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨深刻而全面的結(jié)構(gòu)調(diào)整背景下，我們認(rèn)為還有一個(gè)最根本的因素促成了我們今天的成功，那就是客戶(hù)對(duì)金融服務(wù)需求的增長(zhǎng)以及我們不遺余力地為滿(mǎn)足客戶(hù)需求所作的努力。我們相信，大鵬的文化、有效的戰(zhàn)略、出色的員工和公司治理創(chuàng)新等因素都是我們追求專(zhuān)業(yè)服務(wù)品牌化的力量源泉，從而實(shí)現(xiàn)了我們業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)。

從全球范圍來(lái)看，金融服務(wù)業(yè)正在重組中增長(zhǎng)。全球范圍內(nèi)金融管制的放松和主要產(chǎn)業(yè)的重組、投資者需求的增長(zhǎng)、金融市場(chǎng)的高度透明化、金融市場(chǎng)之間的高度關(guān)聯(lián)性和從不間斷的創(chuàng)新和技術(shù)變化等長(zhǎng)期因素，在過(guò)去的25年中共同驅(qū)動(dòng)著金融服務(wù)業(yè)的長(zhǎng)期繁榮。在金融服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)中，我們從全球排名前幾位大投資銀行的市場(chǎng)份額變化比較中看出，投資銀行業(yè)正在走向集中，并且公司規(guī)模在確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用正變得愈來(lái)愈突出。我們認(rèn)為，是客戶(hù)的選擇導(dǎo)致投資銀行業(yè)走向高度集中。因?yàn)殡S著客戶(hù)獲取信息和市場(chǎng)進(jìn)入渠道的增多，他們更容易找到在產(chǎn)品和服務(wù)上最優(yōu)的投資銀行，而這往往只有大型的投資銀行才能做到。

投資銀行業(yè)這種集中增長(zhǎng)的特性，對(duì)我們理解當(dāng)前大鵬所面臨的競(jìng)爭(zhēng)和生存環(huán)境是很有啟發(fā)意義的。與國(guó)外著名的大券商摩根斯坦利、美林、高盛等公司相比，大鵬的資產(chǎn)規(guī)模、凈收入、稅后利潤(rùn)等指標(biāo)尚無(wú)法與之相提并論，但我們的總資產(chǎn)收益率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)他們。我們所能提供的產(chǎn)品或服務(wù)在廣度和深度上與它們也有天壤之別，特別是為客戶(hù)提供良好的財(cái)務(wù)顧問(wèn)能力仍是大鵬的弱中之弱。它需要整合財(cái)務(wù)專(zhuān)家、投資銀行家、證券分析師或交易專(zhuān)家等等的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，不是一夜之間就能建立的。在中國(guó)將加入WTO，政府對(duì)國(guó)內(nèi)金融服務(wù)業(yè)的保護(hù)逐漸放松的背景下，大鵬面臨的國(guó)外大投資銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力是非常沉重的。

回到中國(guó)資本市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，我們看到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)近20年來(lái)一直維持全球最高的增長(zhǎng)速度。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度、金融體系也正在快速走向市場(chǎng)化、國(guó)際化。中國(guó)金融服務(wù)業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直處于”壓制”狀態(tài)，短期內(nèi)市場(chǎng)化沖擊所釋放出來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)力和中國(guó)產(chǎn)業(yè)重組和升級(jí)需求，將為中國(guó)投資銀行業(yè)提供前所未有的商業(yè)機(jī)會(huì).我們認(rèn)為，中國(guó)個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶(hù)不斷增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求將成為大鵬追求長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，而不斷地為客戶(hù)提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，則成為我們追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)理想。

隨著中國(guó)資本市場(chǎng)市場(chǎng)化改革進(jìn)程的推進(jìn)，由證券經(jīng)營(yíng)特許權(quán)構(gòu)筑起來(lái)的行業(yè)壁壘正在被打破，靠無(wú)差別的業(yè)務(wù)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)方式而坐享贏利的時(shí)代行將結(jié)束，中國(guó)投資銀行業(yè)正迎來(lái)全面的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。大鵬證券要想在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，需要在公司的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上進(jìn)行全面創(chuàng)新，以塑造出區(qū)別于其他證券公司的特質(zhì)，而這種區(qū)別必須建立在客戶(hù)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)/收益管理的核心技能上。營(yíng)造以客戶(hù)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)/收益管理技能為核心內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是大鵬證券制定和實(shí)施未來(lái)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。2001年，我們將首先在投資銀行業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和研究業(yè)務(wù)上作結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的重大調(diào)整，以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境。我們還將在大鵬控股公司層面推行員工持股計(jì)劃，以吸引并留住優(yōu)秀的人才。

波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境決定了證券業(yè)永遠(yuǎn)也不可能取得其他行業(yè)的穩(wěn)定性，甚至階段性的滑坡也是可以接受的,然而這并不能改變我們追求長(zhǎng)期增長(zhǎng)的信念。

最后，要感謝我們的員工長(zhǎng)期艱苦的工作和對(duì)客戶(hù)的貢獻(xiàn)；感謝各位股東對(duì)我們事業(yè)的支持；尤其要感謝各類(lèi)客戶(hù)對(duì)大鵬的貢獻(xiàn)。我們的目標(biāo)就是拓展業(yè)務(wù)和尋找增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，我們將繼續(xù)努力為客戶(hù)增加價(jià)值,同時(shí)創(chuàng)造股東價(jià)值。我們堅(jiān)信，大鵬證券的明天一定會(huì)更加美好。