第一篇：對于中國企業(yè)如何構建學習型組織的思考

對于中國企業(yè)如何構建學習型組織的思考

作者： 文章來源：中立誠會計師事務所 點擊數：

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更新時間：2007-11-27 學習型組織(Learning Organization)理論是在知識經濟時代應運而生的一種宏觀管理理論，是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。近年來，學習型組織已經滲透到社會各層面，正被越來越多的組織和企業(yè)所接受和應用。作為一種全新的管理模式，學習型組織已成為“21世紀企業(yè)組織和管理方式的新趨勢”。

一、學習型組織的內涵和特點

美國著名管理學大師彼得·圣吉(1998)研究創(chuàng)立的學習型組織理論是最早將組織學習系統(tǒng)化、學說化的理論。他將學習型組織定義為這樣一種組織：“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習”。概括而言，學習型組織實質就是一種讓組織內的全體成員，全身心投入并有持續(xù)增長的學習力，能體驗到工作中的生命意義，創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量的組織。

與傳統(tǒng)的組織模式相比，學習型組織具有以下幾方面特征：(1)強調學習性。傳統(tǒng)組織一般以高效率為績效目標，而學習型組織則以持續(xù)的學習作為目標。善于不斷學習是“學習型組織”的本質特征。圣吉指出：“組織惟一持久的競爭優(yōu)勢，是具有比你的對手學習得更快的能力。透過學習，我們重新創(chuàng)造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量?！睂W習型組織擁有終身學習的理念，建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)，具有不斷增長的學習力，強調學習是促進組織發(fā)展的持續(xù)推動力。(2)注重團隊學習。與傳統(tǒng)的縱向金字塔型組織結構不同，以扁平化的橫向網絡系統(tǒng)為組織結構的學習型組織更加強調以團隊學習為特征，共同學習，員工共同合作，在一起解決問題。在彼得·圣吉所倡導的學習型組織里，員工們能為共同目標而不斷學習，有學習共享與互相協(xié)作的組織氛圍，充滿生機和活力。(3)學習型組織是一種知識創(chuàng)新性組織。與傳統(tǒng)的反應性組織不同，學習型組織能通過不斷的自我創(chuàng)造并依靠知識的創(chuàng)造、獲取和轉移創(chuàng)造價值，是一個具有持久創(chuàng)新能力去創(chuàng)造未來的組織。

二、學習型組織的內容

美國麻省理工大學史隆管理學院的彼得·圣吉博士對數千個管理企業(yè)進行了深入、廣泛的調研，經過十幾年的研究與實踐，他將心理學、教育學、系統(tǒng)科學的理論應用于企業(yè)管理之中，開發(fā)出建立“學習型組織”的一整套方法，使學習型組織演變成一項管理科學。彼得·圣吉(1998)把學習型組織模型概括為五項修煉，即：“自我超越”、“改善心智模式”、”建立共同愿景”、”團隊學習”和“系統(tǒng)思考”。這一組織理論體系是繼“全面質量管理（TQM)”、”生產流程重組”和“團隊戰(zhàn)略”之后出現的最新管理模式。闡釋這一管理模式的《第五項修煉》被西方企業(yè)界譽為21世紀的企業(yè)管理“圣經”。

1.自我超越

自我超越是以不斷厘清和加深個人的真正愿望為起點，集中精力、培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實，它是突破極限的自我實現和技巧的精熟。只有實現自我超越的人，才會對生命和事業(yè)全身心的投入，不斷地創(chuàng)造和超越，追求真正的、有效的、終身的學習。自我超越是組織中整體價值觀的形成，提高組織學習能力的基礎，組織學習的能力，根植于組織內個人的學習意愿與學習能力。

2.改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。心智模式決定了我們如何認知周圍的世界，影響著我們的行為。不能根據實際情況有效改善自己心智模式的人往往會由于固守不恰當的假設而導致好的構想不能實施，進而阻礙了組織的發(fā)展。因此，只有改善心智模式，個人和組織才可能有所創(chuàng)新。

3.建立共同愿景

圣吉認為：“學習型組織的真諦在于建立一個組織共同的愿景”。共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量，是所有個人的愿景，經過彼此交流、碰撞、協(xié)同、融合并形成共識的產物。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現大家衷心渴望實現的目標，而主動地去認真努力學習、追求卓越。它是指針對我們想創(chuàng)造的未來，以及我們希望據以達到的目標的原則和實踐方法；發(fā)展出共同愿景，并且激起大家對共同愿景的承諾的奉獻精神。建立共同愿景，可以為組織的學習提供目標和動力，對組織來說至關重要。

4.團隊學習

學習型組織認為：團隊學習是建立在“自我超越”及“共同愿景”修煉基礎之上，發(fā)展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，是指轉換對話及集體思考的技巧；讓群體發(fā)展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。團體學習的目的是萃取高于個人智力的團體智力和增進集體思維的敏感度，它強調“集體學習”和“實踐性演練”?！皥F體學習”鼓勵所有的成員自我發(fā)展，實現自己選擇的目標和愿景，并塑造出一種資源共享的組織環(huán)境，促使團體既有創(chuàng)造性又有協(xié)調性的行動，以利成員在團隊的幫助下共同提高，并擴散“團體學習”的成果。彼得·圣吉認為：“團體學習比個人學習更為重要”。團體學習是發(fā)揮團體智慧的最佳途徑之一。團隊學習可以提高整體搭配行動的能力，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發(fā)現遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛(wèi)。只有每個團隊的”團隊學習”都搞好了，組織才更有競爭力。

5.系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考是”五項修煉”中一項重要的、綜合性的修煉，是前四項修煉效果的體現、反映和綜合，也是學習型組織管理理念的核心內容。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展，即用一種系統(tǒng)的、整體的、互動的思維方法來代替機械的、片面的，靜止的思維方式，使人們的視野可以由點到面、由局部到整體、由片面到全面的開闊起來；從事物的表象中掌握事物的協(xié)調和平衡，從而讓人們發(fā)現小而效果集中的高杠桿點(或閃光點)，產生以小博大，事半功倍的力量。系統(tǒng)思考是一種心靈的轉變，其本質意義在于訓練一種“整體的”、“動態(tài)的”搭配能力，使我們可以縱觀全局，掌握重點，以一種新的方式重新認識我們自己所處的世界。以系統(tǒng)思考的原理來考慮問題，不僅可以幫助我們認清組織的學習智障，擴大思考問題的時間范圍和空間跨度，找出問題的本源和解決其最有效的杠桿點，還可以幫助我們認清各種客觀對象(系統(tǒng))的整體變化形態(tài)，了解應如何有效地掌握變化規(guī)律，以及如何有效地改變系統(tǒng)與自然及經濟世界中最大的流程相調和，開創(chuàng)新的局面。

學習型組織的精髓就是融合五項修煉技術，促使組織不斷創(chuàng)新。然而，這五項修煉之間存在著一種錯綜復雜的相互聯系和互為前提的系統(tǒng)特性：“建立共同愿景”重在培養(yǎng)成員對團體的長期承諾，管理者致力于為組織成員描繪發(fā)展前景，明確目標，強化使命感；”改善心智模式”則專注于開放的方式，反思我們認知方面的缺點和失誤；”團體學習”，是發(fā)揮團體力量，使團體力量超乎個人力量的總和技術；“自我超越”則是不斷反照周圍影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的被動困境。只有建立在以系統(tǒng)思考為核心的五項修煉基礎之上，組織才能不斷學習、創(chuàng)新，在競爭中變革發(fā)展。

三、中國企業(yè)在運用學習型組織理論中遇到的問題

圣吉的學習型組織理論對組織面對新的競爭環(huán)境下如何培育創(chuàng)新能力，獲得持久的競爭優(yōu)勢，進行了有益的探索。為我們在新形勢下如何提升組織的競爭能力提供了深刻的啟示，為企業(yè)；中破成長的極限提供了新的希望。近年來，隨著學習型組織理論在中國的廣泛傳播，尤其自2001年5月江澤民主席在亞太人力資源峰會上提出“創(chuàng)建學習型社會”的號召之后，全國各地掀起了一股創(chuàng)建學習型組織的熱潮。一時間，國內大中企業(yè)、大小城市、團體組織紛紛加入到創(chuàng)建學習型組織的隊伍之中。然而，經過幾年來的發(fā)展，我們發(fā)現能夠真正理解學習型組織模型并將其運用到實踐之中的企業(yè)為數并不多，企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織的過程中遇到了很多問題。

1.客觀因素的制約

(1)經濟發(fā)展水平的制約。我國尚處于發(fā)展中國家，經濟發(fā)展水平、生產力狀況以及企業(yè)發(fā)展的程度等還比較落后；市場經濟體制的不完善，利益分配不均衡，限制著相當一部分人們客觀的面對現實；人們謀生的手段暫時還無法上升到精神層面，員工仍然需要一定的物質激勵；企業(yè)無法像學習型組織那樣祈望通過”五項修煉”激發(fā)人們的工作積極性。

(2)官本位思想的制約。受長期以來形成的官本位、等級制度的思想影響，企業(yè)很難徹底的開展人本管理，尤其是學習型組織所倡導的企業(yè)的領導應當是設計師、教練和仆人的要求更是難以兌現。目前來看，我國大部分企業(yè)的人本管理只能對優(yōu)秀的人才、企業(yè)高層領導等展開，是一種有針對性的、有限度的人本管理。

(3)管理經驗和理論基礎的制約。我國步入市場經濟的時間還很短，沒有西方國家那樣深厚的企業(yè)管理實踐基礎和理論基礎，大部分企業(yè)的管理尚處于經驗管理到科學管理的過渡之中，很難找到一套系統(tǒng)的工具來搭建學習型組織。

(4)員工素質的制約。我國企業(yè)的員工素質普遍偏低，其道德水平和工作技能都有待于提高。企業(yè)內大多數員工對學習型組織的理論和工具缺乏基本的認識和了解，即使是正在創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)也不能說完全對學習型組織的理論進行過深入地學習和理解，員工素質普遍偏低和對學習型組織的本質不了解是我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織遇到的又一障礙。

2.企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中的主觀誤區(qū)

（1）對學習型組織概念的“泛化”和“虛化”。“泛化”的實際表現是挪用概念，將學習型組織的范圍不適當地延展。圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業(yè)的管理特點上的，我國企業(yè)的發(fā)展基礎和階段與西方企業(yè)不同，人員素質和管理水平差別很大，而且還沒有建立起系統(tǒng)規(guī)范的管理體系。學習型組織理論并不是為各式各樣的組織制定的，不同的組織特性存在顯著差異，企業(yè)不能全然不考慮自身特點，盲目貼用學習型組織標簽。學習型組織的“虛化”則表現為很多組織把學習型組織的創(chuàng)建活動公式化、形式化和表面化。部分組織的領導者并沒有結合企業(yè)的業(yè)務，而是把創(chuàng)建學習型組織當成宣傳個人政績的方式，到處炒作，對于實際工作則是敷衍了事。這種大搞“形象工程”的心態(tài)不僅無濟于事，而且將會嚴重影響企業(yè)經營。

(2)把學習作為組織目標。學習型組織并非組織型學習，一些企業(yè)僅是從培訓入手，建立培訓系統(tǒng)，組織一些和學習相關的活動，就宣稱自己建成了學習型組織。實際上，組織學習當然是一個可行的切入點，但是學習決不是組織的目標，而是建立學習型組織的手段。學習型組織是一種引發(fā)持續(xù)學習過程的發(fā)展性力量，它的作用應是長期的、漸進式的，任何組織決不能僅把學習作為學習型組織的目標。

(3)急功近利，期望過高。部分企業(yè)對創(chuàng)建學習型組織的難度缺乏認識，對學習型組織的真諦與作用缺乏了解，急于求成，傾向功利化。事實上，學習型組織的建設是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程、一個不斷深入的過程，它不僅需要企業(yè)及其員工付出持續(xù)的努力，做出持續(xù)的改變，而且其效果也將是漸變、緩慢、堅固與長久的。我國目前學習型組織的創(chuàng)建總體上還處于“初級階段”，還有很長的路要走。

四、對于我國企業(yè)構建學習型組織的幾點建議

隨著我國經濟的快速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，企業(yè)創(chuàng)建學習型組織、增強自身創(chuàng)新能力、是增強競爭力的必然選擇。針對目前國內企業(yè)管理現狀，筆者對于我國企業(yè)如何構建學習型組織提出以下幾方面建議：

1.鼓勵個人愿景，培育共同愿景

創(chuàng)建學習型組織，首先要為全體員工確定一個共同的奮斗目標，即確立共同愿景。由于共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，因此，企業(yè)必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景，并平等對待每個成員；倡導成員間彼此尊重對方的意愿，從而匯聚、融合眾多個人愿景，建立組織的共同愿景。這樣才能凝聚企業(yè)上下的共同力量，使所有企業(yè)員工為同一目標努力工作。

2.企業(yè)領導者應提高認識，更新觀念，帶頭學習

在創(chuàng)建學習型企業(yè)中，企業(yè)領導和各級干部應當帶頭樹立終身學習的理念并且努力實踐，要為從事學習的個人和團隊提供強有力的支持。領導者需要主動參與到學習的過程中，鼓勵員工提出創(chuàng)新建議，建立有利于促進學習的體系，要成為學習型組織的帶領者、倡導者。

3.轉變學習態(tài)度，提升學習能力，打造學習型人才

在轉變學習態(tài)度上，企業(yè)要發(fā)動員工變被動學習為主動學習，引導員工”自我超越”、鼓勵改善“心智模式”，樹立終身學習。全程學習，團隊學習的理念，加深員工對學習內涵的認識。企業(yè)要把學習作為第一需要，通過加強對員工的培養(yǎng)訓練，創(chuàng)新學習模式，不斷創(chuàng)造學習機會，以提升人員的綜合素質，打造學習型人才。

4.注重團隊學習

團隊學習有助于提高成員整體搭配能力和實現共同目標的能力。企業(yè)應不斷開展深度會談、討論等方式，以促進團隊成員間互相交流溝通，相互啟發(fā)、分享知識，使每個學習者得到更多的思想，從而優(yōu)化組織學習，提高學習效率。

5.改善學習環(huán)境，營造學習氛圍，建立自由開放的學習共享平臺

對學習型組織而言，環(huán)境因素將影響學習的效果和質量。企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織的過程中，要營造一個尊重人、理解人、關心人的良好氛圍，創(chuàng)建全員學習的環(huán)境，同時建立自由、開放；便于信息交流和知識傳播的平臺，保證知識的共享和信息的高效傳播，以形成良好的“共享環(huán)境“。

6.建立一系列有效的內部運行機制

(1)建立健全學習機制，培訓管理機制。企業(yè)要規(guī)范培訓制度，堅持以培訓為主，建立多元培訓教育系統(tǒng)，豐富考評內容，優(yōu)化考評手段，建立反饋機制，以提高學習實效性。

(2)建立完善激勵機制。企業(yè)應該以物質激勵為基礎，提升精神激勵，使員工產生對工作的榮譽感、成就感、自豪感，從而煥發(fā)出更高的工作熱情，使個人愿望和組織目標有機結合起來。

7.結合實際，吸收借鑒先進的管理理念

學習型組織理論是建立在西方管理高度發(fā)達的基礎之上的，有其特定的產生背景。而我國目前現有的管理水平和管理理論還比較落后，勞動者素質有待提高。因此，國內企業(yè)絕不可盲目照搬照抄別人的理論，而是要結合實際，有針對性的吸收借鑒先進的管理經驗，開發(fā)出適合自己的理論和工具。

8.擺脫浮躁，穩(wěn)步推進

建立學習型組織是一個持續(xù)的、漸進的過程，需要企業(yè)不斷學習，不斷改進，不斷提高。企業(yè)在學習型組織建設中，要擺脫浮躁，追求一蹴而就的心理；遵循系統(tǒng)組織，分階段、分層次進行的原則，針對不同情況、不同對象、不同層次，提出相應的學習內容和方式，才可使創(chuàng)建工作具有可操作性。

總之，企業(yè)創(chuàng)建學習型組織是一項艱巨而長期的戰(zhàn)略任務。學習型組織的創(chuàng)建和發(fā)展是一個復雜的工程，還需要企業(yè)領導和員工在實踐中不斷學習，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展、不斷完善。只有組織成員共同努力去創(chuàng)建學習型組織，才能使企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展。

第二篇：學習型組織淺析及對構建學習型組織的思考

學習型組織淺析及對構建學習型組織的思考

學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。

學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。學習型組織的特點可以用下圖來表示。

以上為學習型組織的一個概述。通俗的來講，學習型組織就是能持續(xù)進行組織學習的組織。組織學習，就是通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。

學習型組織并不是僅在企業(yè)中才有，它是個很寬泛的概念，學習型人才，可以擴展為學習型學校，學習型城市，學習型社會，等等。簡單的內涵卻有廣闊的應用。

對于學習型組織中的人來說，首先，組織要求其增強適應改變的能力；其次，不僅個人學習，還要集體學習；最后，用學習的成果來促進個人和組織的效能。對于組織來說，是讓整個組織學習來適應外在環(huán)境。這一理念與暢銷書《誰動了我的奶酪？》中的寓意不謀而合，要想找到新的奶酪，必須有嗅探變化并適應的能力，其具體方法便是不斷學習。學習型組織的要素：

1、擁有終身學習的理論和機制；

2、建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)；

3、形成學習共享與互動的組織氛圍；

4、具有實現共同愿景的不斷增長的學習力；

5、工作學習化使成員活出生命意義；

6、學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。

學習型組織的特點：

1、精簡學習型組織的精簡是學習基礎上的精簡

2、扁平化扁平化是現代企業(yè)管理的新概念。一個企業(yè)中間管理層越少越好。好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層，上下組織互動，才能產生巨大的能量。

3、有彈性彈性也是現代企業(yè)管理中的一個新的名詞，就是適應能力。

（1）持續(xù)準備（2）不斷計劃（3）即興推行

4、不斷自我創(chuàng)造學習型組織是能把學習不斷轉化成創(chuàng)造未來、創(chuàng)造自我能量的組織。

5、善于學習企業(yè)的成功靠創(chuàng)造性的人才。

6、自主管理企業(yè)要成功，必須讓員工參與進來，給他們自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，于是他們就樂于奉獻，領導也就成功了，企業(yè)也就成功了。

學習型組織的學習

1、工作學習化即把工作的過程看成是學習的過程。

2、學習工作化即把學習如同工作一樣地要求。

3、在所有層次上學習學習向更復雜的共享性的水平推進，也就是：個人、組織、團體、更大的業(yè)務單位、用戶、供應商，然后擴展到其它社會集團。

4、產生變革的學習幾乎所有的學習型組織，都追求著某種變革。單是漸進式的學習是遠遠不夠的；只有用根本不同的新方法理解組織和工作并重新構筑戰(zhàn)略的學習，才能給組織帶來新的能力?？偠灾?，學習型組織是全身心投入并有能力不斷學習的組織，它能讓組織成員體會到工作中生命意義，并通過學習能創(chuàng)造自我，創(chuàng)造未來。

關于建立學習型組織困難的分析

時下，官僚化組織已是根深蒂固，嚴密而穩(wěn)定的金字塔型結構，仍是當前大多數行政組織的結構。這種結構之所以有如此大的生命力，和他的優(yōu)點分不開：組織的嚴密性，管理的非人格化，技術的高效率和統(tǒng)治的知識化。官僚化組織最大的特點就是等級制和專業(yè)分工。

1.組織的敏感度取決于信息獲取的渠道和傳遞的速度，組織中大量的信息分散在組織與產品、市場和客戶相關聯的組織界面中，即處于一線的員工頭腦中。這些信息能否順利的傳達到組織的決策層，取決于組織權力與知識的匹配程度、信息渠道的暢通、領導風格和管理制度的寬松性?？茖又平M織具有嚴格的等級權威，堅固的管理制度和冗長的等級鏈，這對于信息的傳遞和溝通，尤其是從下至上的傳遞和溝通極為不利。

2.如何協(xié)調集權控制和自主創(chuàng)造之間的矛盾

在科層制組織中，權力向金字塔的頂端集中，根據管理層級的職責下放相應的權力，在金字塔的最底層，決策權力降低到最低，工作人員只對直接與工作職責有關的問題按照既有的規(guī)章作出反應，人們有嚴格限定的工作職責和權限。創(chuàng)造力的發(fā)揮需要寬松的環(huán)境、適當的決策權力和比較自由的工作安排，而科層制組織恰恰是以嚴密、嚴格的管理風格和制度見長。

3.如何在扁平化的組織中提高效率和執(zhí)行力。

普遍的現象是，當一個組織沒有一個下達決策的人的時候，會產生責任分散效應，有可能每個人都認為決策與自己無關，或者幾個人固執(zhí)己見難以達到統(tǒng)一，從而造成效率的低下。

4.如何協(xié)調職能壁壘與知識轉移之間的矛盾

知識轉移是學習型組織的主要功能之一。它需要各部門之間的密切配合和深入了解，這對于科層制嚴格劃分的職能部門和缺乏橫向交流的組織結構來說，也是非常困難的。

組織中的成員是否愿意將自己的創(chuàng)造成果分享給其他人，好比知識產權一樣，個人獲得的信息是否可以無私的公開給他人。

我們可以看到學習型組織理論對現代企業(yè)實踐有一些重要的作用，是對現代管理理論的豐富與發(fā)展。

首先，學習型組織理論認為學習是現代企業(yè)的一項基本的職能。傳統(tǒng)的管理理論認為企業(yè)的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤；但現在企業(yè)有一項更重要的職能，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來，如果沒有持續(xù)學習，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。在知識信息，企業(yè)是知識、信息與資源的結合體，企業(yè)為求生存，就要求組織不僅是處理信息的機器,而且要善于創(chuàng)造出新知識。學習型組織追求不斷的學習來實現組織的持續(xù)發(fā)展。

其次，建立學習型組織是未來組織生存與發(fā)展的基礎。學習型組織強調個人與組織的自我超越，充分發(fā)揮每一位員工的積極性、創(chuàng)造性和潛能，發(fā)揮出現代企業(yè)最重要的要素—人力資源的真正潛力。學習型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。只有在學習型組織中，員工和組織才會真正共同發(fā)展，共同進步。同時，由于社會節(jié)奏的加快，企業(yè)組織面臨的外部環(huán)境出現更大的不確定性，以及顧客的日趨成熟，企業(yè)組承受越來越大的壓力。為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優(yōu)勢，公司必須具備越來越強的能力。學習型組織強調團隊學習與不斷改善的心智模式，使公司里各部門的人緊密協(xié)調，配合無間，為了一個共同的目的而努力，學習型組織對環(huán)境的變化反應更快，而這也是學習型組織提倡的建立共同愿景與系統(tǒng)思考的精髓所在。

最后，實踐學習型組織可以使企業(yè)不斷獲得發(fā)展。在動蕩的市場競爭中，惟一的制勝之道就是培養(yǎng)企業(yè)組織的競爭優(yōu)勢與核心競爭力。競爭優(yōu)勢來源于對難以模仿的知識、技能、資源與核心能力的占有。因此，長期持久的競爭優(yōu)勢需要企業(yè)比競爭對手能持久地創(chuàng)造出核心競爭能力；需要企業(yè)至少占有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環(huán)境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。同時指出有兩種途徑來開發(fā)核心能力：一是開發(fā)和學習新的能力；二是強化現存的能力。另外，在當今社會，創(chuàng)新是任何組織的一項重要職能，不斷的創(chuàng)新是形成組織核心競爭力的一個最重要方面。學習型組織通過持續(xù)的自我超越、不斷改善的心智模式以及團隊學習，從系統(tǒng)方面進行不斷的創(chuàng)新，從而實現個人與組織的共同愿景?？梢赃@么說，組織學習就是不斷地利用知識創(chuàng)造出新知識的過程，而這個過程顯現為企業(yè)不斷推陳出新的產品與服務，實現企業(yè)組織永保青春的核心競爭力。SONY就是通過組織的不斷學習與不斷創(chuàng)新，開發(fā)出市場所沒有的，但卻符合顧客潛在需求的WALKSMAN，形成SONY技術創(chuàng)新領頭者的良好形象。

誠然，每一種管理理論的實施都需要巨大的努力，學習型組織理論作為對管理理論與實踐的有益探討，在2001年的“熱潮”之后開始回歸理性。大家都在思考：如果僅把學習型組織當成一件花里胡哨的“時裝”，那么它很可能很快就被遺忘在衣柜的角落里。因此，如何找到學習型組織從理論走向實踐的，是學習型組織能否生根、發(fā)芽、開花、結果，并具有持久生命力的重要關鍵。學習型組織是一個不斷修煉的過程，這可能要求企業(yè)有更大的恒心與耐心，同時它也需要其它學科如組織行為學、社會心、系統(tǒng)論等的支持，以使組織在不斷的修煉中自覺地利用更多的工具，從而推動組織發(fā)展。學習型組織理論也在不斷實踐中日益豐富與發(fā)展。

第三篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發(fā)展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業(yè)發(fā)展障礙的最佳組織形態(tài)，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰(zhàn)略要求，是對發(fā)展前景的重新審視以及對機遇與挑戰(zhàn)的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業(yè)的一項重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發(fā)展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統(tǒng)計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統(tǒng)計，生物醫(yī)學的半衰學業(yè)期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發(fā)展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！?/p>

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發(fā)明人，系統(tǒng)動力學創(chuàng)始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出來企業(yè)的思想組織形態(tài)----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以系統(tǒng)動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術結合近來，發(fā)展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)做了輔導，發(fā)展出一套完整可操作性很強的企業(yè)關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創(chuàng)建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創(chuàng)建共識。

（二）共繪愿景，激發(fā)內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發(fā)學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創(chuàng)建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態(tài)。三是創(chuàng)新發(fā)展原則，跳出傳統(tǒng)、簡單的學習框架，創(chuàng)新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創(chuàng)建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創(chuàng)建過程，因此，在創(chuàng)建過程中，要求大家既要有長期不懈創(chuàng)建的思想準備，又要有腳踏實地穩(wěn)步推進的具體行動。組織應將創(chuàng)建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發(fā)動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創(chuàng)建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創(chuàng)建過程中，我們應注重在學習內容的創(chuàng)新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創(chuàng)建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創(chuàng)建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規(guī)定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發(fā)展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創(chuàng)建學習型組織的策略

處于國際環(huán)境下的“學習型組織”具備許多的優(yōu)勢，那么如何在未來創(chuàng)建自己的企業(yè)改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環(huán)境。傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環(huán)境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統(tǒng)的組織，建立一個開放的組織環(huán)境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環(huán)境系統(tǒng)之中，組織環(huán)境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環(huán)境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創(chuàng)一個公開、真誠交流、無障礙的組織環(huán)境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統(tǒng)組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發(fā)現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發(fā)生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優(yōu)異的部門不舍棄這種心態(tài)，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業(yè)在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統(tǒng)組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業(yè)文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環(huán)，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發(fā)展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發(fā)；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續(xù)不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業(yè)公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業(yè)。當下社會金融危機及就業(yè)壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發(fā)展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發(fā)展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統(tǒng)的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業(yè)最重要的資源。繼農業(yè)革命、產業(yè)革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環(huán)境下，成功將屬于那些能不斷地創(chuàng)造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業(yè)。因而可知，企業(yè)的競爭上風取決于一個企業(yè)的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力?？v觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業(yè)中有40、在美國排名前25強的企業(yè)中80的企業(yè)參與了創(chuàng)建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業(yè)也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態(tài)與西方發(fā)達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業(yè)、行業(yè)人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業(yè)化高度發(fā)展和勞動生產率的延續(xù)提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(yè)(農林牧漁業(yè))從業(yè)職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業(yè)職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業(yè)勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發(fā)展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發(fā)展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創(chuàng)新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養(yǎng)造就一大批高層次的創(chuàng)新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發(fā)展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發(fā)達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續(xù)地擴大自己的能力以首創(chuàng)未來的一種組織，一個善于創(chuàng)造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創(chuàng)造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業(yè)都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業(yè)領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協(xié)作能力(不但善于與本企業(yè)的同道團結協(xié)作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業(yè)之長，避企業(yè)之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業(yè)的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業(yè)的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創(chuàng)新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業(yè)的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協(xié)的能力(當本企業(yè)利益與消費者利益發(fā)生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協(xié)，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養(yǎng)。企業(yè)領導不但要抓好企業(yè)的生產經營工作，而且還要負責管理企業(yè)的知識資源，要研究如何增加企業(yè)的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業(yè)最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優(yōu)化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業(yè)家，是難于勝任的。二是要創(chuàng)新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統(tǒng)思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業(yè)協(xié)力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發(fā)向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創(chuàng)造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發(fā)人力資源。企業(yè)的發(fā)展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發(fā)掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業(yè)務技能和專業(yè)水平。六是要進步員工素質，培養(yǎng)企業(yè)文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養(yǎng)企業(yè)文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養(yǎng)。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養(yǎng)企業(yè)文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創(chuàng)新，我們的民族將布滿無窮?？?。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：淺析國有企業(yè)學習型組織構建

淺析國有企業(yè)學習型組織構建

摘要：國有企業(yè)學習型組織構建是當今很多國有企業(yè)研究的課題之一，對于提高企業(yè)學習力、創(chuàng)新力以及持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重大作用。本文從國有企業(yè)構建學習型組織對企業(yè)的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業(yè)；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業(yè)如何提升其核心能力，直接關系著企業(yè)的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業(yè)提供借鑒作用，將實事求是利于企業(yè)長遠發(fā)展的理論引入國有企業(yè)，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業(yè)提升核心競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國有企業(yè)構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據國有企業(yè)的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業(yè)核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰?、人力讜r競誦哪芰Α⑽幕?建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業(yè)的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業(yè)的技術能力

企業(yè)現有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業(yè)核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業(yè)技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續(xù)的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協(xié)調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業(yè)內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業(yè)技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創(chuàng)新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業(yè)技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業(yè)的人力資本

對于國有企業(yè)來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業(yè)愿景。第一、系統(tǒng)整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發(fā)的基本要求，即通過人力資源的前期規(guī)劃、后期培養(yǎng)和不斷開發(fā)，得以實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業(yè)改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)模式，能在一定程度上促進國有企業(yè)的經營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業(yè)文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業(yè)要不斷鼓勵員工正視傳統(tǒng)，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創(chuàng)造性，促使員工不斷根據外部世界和企業(yè)本身的發(fā)展情況，形成與時俱進的新觀念，創(chuàng)新現有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業(yè)核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經濟條件下，國有企業(yè)構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業(yè)建立現代化的企業(yè)制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業(yè)的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業(yè)高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業(yè)構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業(yè)構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變?yōu)槿亟巧丛O計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現之前就通過系統(tǒng)思考預見即將發(fā)生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業(yè)的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業(yè)中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業(yè)危機與風險防范意識。

（二）國有企業(yè)中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業(yè)的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰(zhàn)術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業(yè)愿景相結合

國有企業(yè)中層管理者根據市場需求及未來預見性的企業(yè)愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業(yè)的中層管理者溝通，制定本人的發(fā)展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業(yè)學習型組建立系統(tǒng)、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態(tài)化管理國有企業(yè)員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業(yè)基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業(yè)愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發(fā)生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發(fā)生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業(yè)雇員的身份轉化為企業(yè)共同創(chuàng)造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰(zhàn)略愿景與個人愿景相結合，忠于企業(yè)愿景才能發(fā)展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節(jié)、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業(yè)整體素質、提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力、提高國有企業(yè)在競爭中的應變能力，同時為國有企業(yè)的發(fā)展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業(yè)的經濟效益。

本文從國有企業(yè)構建學習型組織對企業(yè)的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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