第一篇：中層領(lǐng)導應(yīng)該具備的能力以及對企業(yè)的重要性

中層領(lǐng)導應(yīng)該具備的能力以及對企業(yè)的重要性

如何提升中層管理者的執(zhí)行力

企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展，做出更高的業(yè)績，最為關(guān)鍵的因素在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務(wù)實的中層管理者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現(xiàn)實這三股促進企業(yè)發(fā)展的動力有機地連接在一起，他們是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的執(zhí)行者和實踐者。盡管企業(yè)在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關(guān)鍵、最為重要的是中層管理者執(zhí)行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執(zhí)行力在企業(yè)的發(fā)展進程中是何等的舉足輕重。

有人曾把企業(yè)形象的比做一個人，企業(yè)中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略；中層則就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領(lǐng)導意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發(fā)生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現(xiàn)整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執(zhí)行力，就必須認真研究影響執(zhí)行力提升的因素，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑，使決策者、領(lǐng)導者、執(zhí)行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業(yè)的“脊梁”。

一、解剖自我 認真查找影響執(zhí)行力的因素

隨著各項工作的不斷深入，企業(yè)矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經(jīng)不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業(yè)內(nèi)部開始滋生蔓延，因而，出現(xiàn)“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執(zhí)行、以總結(jié)充當成效、以宣傳忽悠創(chuàng)新”等現(xiàn)象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內(nèi)耗不亂，管理、執(zhí)行依舊，開拓、創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業(yè)患上了“末梢神經(jīng)麻痹癥”，對“大腦”發(fā)出的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產(chǎn)生影響執(zhí)行力發(fā)揮的“病變”。

1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現(xiàn)為對政策的執(zhí)行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結(jié)；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據(jù)決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規(guī)范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，導致執(zhí)行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

2、內(nèi)設(shè)機構(gòu)不科學，管理層結(jié)構(gòu)配置不合理，“苦樂不均”現(xiàn)象嚴重；從管理學的角度來看，對照現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)設(shè)置狀況，現(xiàn)行專賣管理系統(tǒng)職能部門設(shè)置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環(huán)境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設(shè)崗”等因素的影響，造成整個中層管理結(jié)構(gòu)配置不合理，為提升中層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快?！爆F(xiàn)象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權(quán)、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領(lǐng)導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

3、政策的隨意性和不確定性絆了執(zhí)行力的腿；(1)管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結(jié)果導致政策和制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓執(zhí)行者無所適從。最終出現(xiàn)真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執(zhí)行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領(lǐng)導者就應(yīng)率先全力以赴，切忌在工作中“走走停?！?、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。實踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執(zhí)行力的目的。但往往是事與愿違。企業(yè)每制定一項制度就等于給執(zhí)行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。

4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執(zhí)行力的影響；現(xiàn)實中的客戶經(jīng)理和市管員在履行職務(wù)過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務(wù)，收集供求信息，維護市場穩(wěn)定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質(zhì)性作用在占80%的農(nóng)村市場能發(fā)揮多少？現(xiàn)在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調(diào)控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業(yè)的凝聚力、網(wǎng)絡(luò)的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰(zhàn)術(shù)、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應(yīng)付式地執(zhí)行，必將導致執(zhí)行力低下。

5、崗位績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設(shè)，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結(jié)果有失公允。二是單位行政管理粗放，規(guī)章制度建設(shè)極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現(xiàn)行考核辦法設(shè)置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業(yè)績給予較為準確、恰當?shù)脑u判。四是重年終考評，忽略日?？荚u，考評的效用縮水。五是受社會大環(huán)境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

6、領(lǐng)導職務(wù)晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務(wù)晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現(xiàn)行實踐中的職務(wù)晉升制度使其激勵作用難以發(fā)揮出來。一是盡管設(shè)置了任職的最高年齡限制，可領(lǐng)導職務(wù)相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務(wù)實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領(lǐng)導職務(wù)晉升條件上的設(shè)置不科學、不合理、不公平(諸如年齡、學歷、身份、機構(gòu)規(guī)格、推薦測評等)，導致部分年齡段管理者(35歲以上)、“用錢買文憑”、“花錢拉關(guān)系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。

7、領(lǐng)導職務(wù)晉升機制不完備，制約了中層管理者執(zhí)行力；由于缺乏規(guī)范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關(guān)部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關(guān)鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執(zhí)行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術(shù)的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創(chuàng)新”發(fā)展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執(zhí)行力。

8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執(zhí)行過程中，我們時常會發(fā)現(xiàn)；由于中層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、形象、發(fā)展只不過是領(lǐng)導的“面子、形象、政績和階梯”，企業(yè)效益的增減、形象的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關(guān)系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結(jié)，領(lǐng)導不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現(xiàn)實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發(fā)生與他不同意見時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

10、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領(lǐng)導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時間、要求、質(zhì)量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設(shè)，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務(wù)落實拖拖拉拉、執(zhí)行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領(lǐng)導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領(lǐng)導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領(lǐng)導決策執(zhí)行和任務(wù)落實大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。

二、注重實際 著眼未來 積極搭建提升執(zhí)行力的平臺

面對“市場更加多變”和“管理日趨復雜”兩大挑戰(zhàn)，中層管理者必須從具體的事務(wù)中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實、指導、控制、考核和持續(xù)改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執(zhí)行力，以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。中層管理者該如何

利用執(zhí)行力這把雙刃劍來擺脫執(zhí)行怪圈呢？

1、選擇明確的執(zhí)行目標；如果組織決策以網(wǎng)絡(luò)或紙質(zhì)文件發(fā)布，那么中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對于一些口授或經(jīng)會議作出的決策，則往往會出現(xiàn)“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務(wù)時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎(chǔ)上，不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導、控制，選擇正確的執(zhí)行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節(jié)上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執(zhí)行者一目了然，知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，在清楚“目標、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

2、確立可操作的執(zhí)行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結(jié)束該項工作。現(xiàn)實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結(jié)束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務(wù)。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關(guān)注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。

3、積極參與任務(wù)的執(zhí)行與推進；中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫駝t我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，他必須參與到實施戰(zhàn)略運營的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和企業(yè)生存環(huán)境進行全面的綜合了解，才能從中發(fā)現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預期與結(jié)果、設(shè)想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業(yè)中層管理者在促進企業(yè)盡快實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

4、中層管理者扮演好“導師”的角色；要做好“導師”，首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執(zhí)行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現(xiàn)偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統(tǒng)思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，中層管理者應(yīng)積極向下屬提供所需資源，并幫助鞏固執(zhí)行者的大后方。下屬在執(zhí)行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調(diào)動本部門的資源予以支持配合，以提高執(zhí)行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關(guān)心執(zhí)行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節(jié)日禮物等，這些措施會給執(zhí)行者一個良好的執(zhí)行環(huán)境。執(zhí)行者可以以更多的精力自發(fā)地投入到工作中去，而不是被動地接受任務(wù)，可以有效地避免出現(xiàn)執(zhí)行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

5、努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設(shè)定目標能力、計劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、判斷能力、應(yīng)變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協(xié)調(diào)能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程控制，確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制，以此有效提高企業(yè)執(zhí)行力。

6、身先士足、動力無窮；“言傳不如身教”，對于一項任務(wù)的執(zhí)行，中層管理者應(yīng)主動參與。其好處有三個；

1、發(fā)揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。

2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。

3、產(chǎn)生及時反饋效應(yīng)；由于中層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。況且，在任務(wù)執(zhí)行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關(guān)注推進過程，惟有身臨其境才能正確發(fā)揮啟發(fā)、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執(zhí)行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。

7、培育一個強有力的執(zhí)行力團隊；培養(yǎng)中層管理者團隊和發(fā)揮中層管理者團隊的整體優(yōu)勢是努力營造有效的管理執(zhí)行力的前提。團結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，但由于每個人在企業(yè)中所追求的利益趨向和自身素質(zhì)的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要企業(yè)努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協(xié)作、整體推進”的執(zhí)行氛圍，強調(diào)工作中的“責任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規(guī)律辦事；執(zhí)行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責；強化執(zhí)行人遵從“程序、紀律、責任”的規(guī)范意識，逐步淡化執(zhí)行人屈從“權(quán)力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規(guī)則，認真“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。

8、建立科學的績效考核運行機制； 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)不僅需要建立一個“公開、順暢、規(guī)范”的內(nèi)部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規(guī)范化，明確管理者的責、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導”。建立科學的績效考核運行機制，企業(yè)就要按照①績效考核服從于發(fā)展戰(zhàn)略。②細則明確，為人理解，便于操作。③最大限度地調(diào)動、提高和發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性的原則。根據(jù)“項目嚴謹、內(nèi)容完整、標準清楚、過程規(guī)范” 的要求，把考核范圍、內(nèi)容、標準、辦法、考核結(jié)果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結(jié)合起來，切忌頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，通過系列的考核，調(diào)動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執(zhí)行力的目的。

9、明確執(zhí)行目標，細劃層級責任；中層管理者做為企業(yè)各項工作的踐行者，必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責、權(quán)、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細節(jié)和紀律進行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統(tǒng)的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰(zhàn)略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應(yīng)預算、有時間進度、有責任部門、有考核結(jié)果，并對同樣實施某一個戰(zhàn)略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認真評估、充分獎懲。執(zhí)行過程中“責、權(quán)、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分利用目標層級關(guān)系有效實施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責、權(quán)、利明確了，其執(zhí)行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業(yè)管理層的責、權(quán)、利，企業(yè)不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權(quán)、利出發(fā)切實維護在戰(zhàn)略運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標與現(xiàn)實、知識與技能的聚合作用，促使企業(yè)執(zhí)行力全面落實。

10、中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調(diào)動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設(shè)身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務(wù)，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務(wù)，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。

三、因地制宜 積極探索 努力尋找提升執(zhí)行力的途徑

毛澤東同志曾說過：“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。當“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、連鎖加盟”這種虛擬的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營”成為卷煙商業(yè)企業(yè)所謀劃的重大戰(zhàn)略決策時，尤其在這種戰(zhàn)略雷同、模式接近、流程相似、經(jīng)營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調(diào)整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳，以及網(wǎng)絡(luò)鋪貨、市場監(jiān)督和客戶服務(wù)等等工作做實做細做出企業(yè)的個性來？使企業(yè)的愿景規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、目標落實、組織再造、流程優(yōu)化與市場競爭、環(huán)境變化和管理創(chuàng)新有機的鏈接起來并達到完美的統(tǒng) 一，最終還要依賴和仰仗企業(yè)的中層管理者來謀劃、運作和執(zhí)行。

思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。要推動“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、連鎖加盟和同級監(jiān)管”等各項工作有序發(fā)展。中層管理者就要在“領(lǐng)會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎(chǔ)上，切實圍繞“三個負責”，(及對社會負責，對企業(yè)負責，對員工負責；)強化“四種意識”，(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；)提高“五個能力”，(及戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場競爭能力、企業(yè)創(chuàng)新能力、應(yīng)對復雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作，并不遺余力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態(tài)的建設(shè)者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學家和心里咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關(guān)系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作，在調(diào)動員工積極的心態(tài)方面，起碼要起到半個“心理醫(yī)生”的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部門是做不來的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者，一定是一個好的思想工作者。

第二篇：企業(yè)中層領(lǐng)導應(yīng)具備的10項能力

企業(yè)中層領(lǐng)導者應(yīng)具備十大能力

2011-03-24 09:12 來源：牛津管理評論

企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。

執(zhí)行力不強的3大表現(xiàn)

大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上?？梢赃@樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)中間層執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象;雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏應(yīng)變操控原則的認知和把握;盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。

具體表現(xiàn)在以下三個“度”上：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

提高中層領(lǐng)導者的10項能力

中層領(lǐng)導者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識地提高以下八項能力：

領(lǐng)悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

計劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。

指揮能力

無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。

控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。

協(xié)調(diào)能力

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。

授權(quán)能力

任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權(quán)、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。判斷能力

判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

領(lǐng)導力更需提升

一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導力呢?除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：

1學會用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。

2從被領(lǐng)導中學習領(lǐng)導。

在領(lǐng)導人看來，領(lǐng)導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短;二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導、還是壞領(lǐng)導，你都可以

從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓，這對你將來當好領(lǐng)導是十分珍貴的。

第三篇：中層管理者應(yīng)該具備的能力和條件

中層管理者應(yīng)該具備兩方面的能力：

一、優(yōu)秀中層管理者要有堅定的立場

立場是基礎(chǔ)和方向。堅定的立場就是始終堅持企業(yè)和職工的利益高于一切，始終堅持崗位的職責和要求高于一切，始終堅持工作任務(wù)高于一切的原則。

二、優(yōu)秀中層管理者要善于處理三方面的關(guān)系

第一 對上級要尊重，對上級做出的決策和安排，要不折不扣地完成。

第二 要處理好同級之間的關(guān)系。各部門之間既有分工又有合作，每項工作緊密聯(lián)系又相輔相成。能否處理好與同級之間的關(guān)系，直接關(guān)系到團隊的整體工作績效。

第三 要處理好與下屬的關(guān)系。發(fā)揮好自己作用，率領(lǐng)團隊完成好每一項工作；要關(guān)心、愛護、幫助大家；激勵大家不斷進取，不斷取得更好的業(yè)績；對下屬的錯誤和過失要敢于當面批評，給其改正的機會。絕不能當面不說，背后打小報告。下屬出現(xiàn)過錯，要敢于替他們承擔責任。不能有了成績是自己的，出了亂子全推給下屬。下屬有進步、有成績要及時給予表揚，鼓勵他們成長，不要埋沒任何一個下屬的才智和功績。要善于發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點，用其所長，避其之短，使自己領(lǐng)導的團隊團結(jié)和諧，生機勃勃。

要成為一名優(yōu)秀的中層管理者，應(yīng)該具備五個方面的條件，即有德，有才，善于學習，有敬業(yè)、創(chuàng)新和合作精神，有健康的身體。

１、有德。萬事成敗，德行為先。德是行的前提和基礎(chǔ)，不光要具備誠實、守信、寬容、大度、以大局為重等品德，更應(yīng)該具備忠誠于企業(yè)，忠誠于單位，忠誠于崗位的品德。一切以企業(yè)利益和員工利益為出發(fā)點，不藏私心，不謀私利；才能盡心竭力地干事，光明磊落地做事，并做成事。

２、有才。中層管理者既要有必要的專業(yè)技能，更要有相應(yīng)的管理知識和對工作的計劃、執(zhí)行、控制能力。

計劃能力是中層管理人員的首要能力。作為中層管理者，必須有明確的目標和方向，并使下屬充分了解，從而使大家鎖定目標，集中注意力，精誠團結(jié)，完成計劃。執(zhí)行能力是中層管理者最重要的能力，就是要采取措施，確保上級的決策在員工中得到不折不扣的貫徹實施。在執(zhí)行的過程中，中層管理者要把企業(yè)目標與員工的目標協(xié)調(diào)一致起來，這是取得績效的保證。控制能力就是監(jiān)督和糾正下屬人員在完成工作過程中不符合要求的行為，從而保證工作的發(fā)展符合計劃的要求。

３、善于學習。新的政策、新的技能、新的業(yè)務(wù)要善于學習、勤于鉆研。學習如逆水行舟，不進則退，只有不斷加強學習，才不會被企業(yè)所淘汰。

４、有敬業(yè)、創(chuàng)新和合作精神。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，更是中層管理者工作能否取得突破的關(guān)鍵。中層管理者面向基層，有實踐經(jīng)驗，在企業(yè)中的位置特殊，其創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識對于打開工作新局面具有極其重要的意義。只有具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，才能在工作中用心思考，善于抓住每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，不斷尋找新的突破口，不斷取得進步。敬業(yè)精神是中層管理者做好工作的前提和基礎(chǔ)。協(xié)作精神是中層管理者取得績效的關(guān)鍵。有了這種精神，才能與團隊成員密切配合，發(fā)揮出團隊的力量，使部門工作水平不斷上臺階。

５、要有健康的身體。身體健康是做好工作的基礎(chǔ)，只有擁有健康的身體，才能精力充沛地投入工作，提高工作效率，保證工作效果。

總之，中層管理人員要站在對企業(yè)和職工負責的高度，在意識培養(yǎng)、能力提升、素質(zhì)提高上下功夫，不斷學習，不斷進步，使自己成為一名合格的、優(yōu)秀的管理人員。

第四篇：中層經(jīng)營管理工作者應(yīng)該具備的核心能力

中層經(jīng)營管理工作者應(yīng)該具備的核心能力

在任何一個公司里，中層經(jīng)營管理工作者都是十分重要的。他們不能決定方向，但可以決定效率。在一個團隊里，他們是骨干、中堅和榜樣，他們的作用是粘合、催化和傳動。一份中小企業(yè)的調(diào)查報告顯示：78%的被訪者反映缺乏好的中層經(jīng)營管理工作者，61%的被訪者反映合格的中層經(jīng)營管理者僅占一半甚至更低。對中層經(jīng)營管理工作者的素質(zhì)要求，主要是責任心、事業(yè)心和大局觀。對中層經(jīng)營管理者的能力要求，最核心的有以下四種：

規(guī)劃控制能力。中層經(jīng)營管理工作者首先要理解公司戰(zhàn)略，并能結(jié)合本部門職能和實際，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，創(chuàng)意解決辦法，設(shè)計實施方案，堅決推進執(zhí)行，持續(xù)跟蹤改善。比較普遍的不足是抓不住大事要事，面對諸多問題，卻沒有解決的方法，常常向別人要主意，甚至等著別人告訴他干什么和怎么干。百度李彥宏曾說：一個人最重要的是判斷力，沒有判斷力怎么能有決策力，人云亦云，好壞不分，你決策個屁。不能在復雜情況下綜合思考、獨立判斷，不能做出可操作施行的解決方案，你就失去了中層經(jīng)營管理工作應(yīng)有的作用。

組織協(xié)調(diào)能力。中層經(jīng)營管理者一般在不同的部門中任職，因此必須學會與它部門打交道，處理好部門間的關(guān)系，實現(xiàn)互動互助、流程銜接、協(xié)同工作。由于部門職能不同、職責有異，往往信息不對稱，此時，最需要有效的交流和溝通。從某種意義上說，溝通傾聽能力就是協(xié)同能力，當然，也需要良好的服務(wù)心態(tài)和感恩心態(tài)，在部門協(xié)同上中層經(jīng)營管理工作者有著重要的作用。

李霆道：職業(yè)化素養(yǎng)專家。曾在甲骨文（中國）、聯(lián)想、北大青鳥等知名企業(yè)擔當業(yè)務(wù)經(jīng)理、HR經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、校長職務(wù)。

潛心研究職業(yè)化技能發(fā)展10年，對職業(yè)化技能均有自己的獨門造詣已研究。

8年培訓授課經(jīng)驗；豐富的大、中型演講會經(jīng)驗；；擅長演講口才類、OFFICE工具類、禮儀修養(yǎng)類培訓、溝通管理類等課程開發(fā)及管理。

現(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、獨家講師、首席職業(yè)化專家。

團隊經(jīng)營管理工作能力。中層經(jīng)營管理者一般會有一個所轄的團隊，因此，需要有較強的團隊經(jīng)營管理能力，比如，團隊目標的設(shè)定，適宜的授權(quán)授責，及時有效的激勵以及對屬下的培養(yǎng)。由于中層多是技術(shù)業(yè)務(wù)型人才，樂于自己親力親為去干，在帶團隊引領(lǐng)人上往往不強，所以，應(yīng)該關(guān)注領(lǐng)導力的提升，讓個人的執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為團隊的執(zhí)行力。

學習思考能力。中層經(jīng)營管理者要承上啟下、協(xié)調(diào)左右、打通內(nèi)外，幾乎面對所有的經(jīng)營管理要素，參與經(jīng)營管理工作業(yè)務(wù)的所有流程，需要有豐富的知識經(jīng)驗，有良好的思維方式。因此，中層經(jīng)營管理者要有較強的學習和思考能力，要結(jié)合工作需要，肯于和善于學習思考，既能主動將理論知識應(yīng)用于實踐，又能通過實踐總結(jié)提煉出自己的感悟。

老板說：“我這里是中層危機，一堆蘿卜里找不出個大的來。其實，是你的環(huán)境土壤有問題，是老板的觀念方法有毛病。聽聽西點軍校怎么說，給我一個神經(jīng)病人，都能讓他有領(lǐng)導力?！?/p>

中層說：“我這里是上壓下擠，夾在中間兩頭受氣的日子不好過。其實，誰不是夾在中間，老板的壓力不比你小。承壓抗擠才能得到歷練和進步，持續(xù)提升才能使個人價值最大化。”

第五篇：中層領(lǐng)導應(yīng)具備的十種能力

中層領(lǐng)導應(yīng)具備的十種能力

企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。

執(zhí)行力不強的3大表現(xiàn)

大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上?？梢赃@樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)中間層執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象;雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏應(yīng)變操控原則的認知和把握;盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。

具體表現(xiàn)在以下三個“度”上：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

提高中層領(lǐng)導者的10項能力

中層領(lǐng)導者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識地提高以下八項能力：

領(lǐng)悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

計劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。

指揮能力

無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。

控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。協(xié)調(diào)能力

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。

授權(quán)能力

任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權(quán)、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力

判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

領(lǐng)導力更需提升

一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導力呢?除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：

1學會用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。

2從被領(lǐng)導中學習領(lǐng)導。

在領(lǐng)導人看來，領(lǐng)導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短;二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導、還是壞領(lǐng)導，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓，這對你將來當好領(lǐng)導是十分珍貴的。