第一篇：傳統(tǒng)銷售渠道在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷中的優(yōu)劣勢(shì)分析

傳統(tǒng)銷售渠道在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷中的優(yōu)劣勢(shì)分析

所謂的銷售渠道，通常是指企業(yè)的營(yíng)銷渠道也同通俗成為營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)或銷售通路。

1、傳統(tǒng)的分銷模式起源

傳統(tǒng)的分銷模式起源于20世紀(jì)80年代，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)流通業(yè)的不成熟，寶潔公司直接將銷售經(jīng)理們派往經(jīng)銷商辦公室，去幫助經(jīng)銷商全面了解，接受和實(shí)踐寶潔公司的營(yíng)銷思想、營(yíng)銷策略和方法。更重要的是，銷售經(jīng)理們和經(jīng)銷商一起進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對(duì)業(yè)務(wù)員及促銷人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，迅速提高和完善了中間商的營(yíng)銷能力。實(shí)踐證明，這種合作方式成效卓越。后來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始效仿這種模式。傳統(tǒng)的分銷模式劣勢(shì)

（一）、中間商多，用戶消費(fèi)水平高

我司仍然采取傳統(tǒng)的分銷模式是廠家----經(jīng)銷商----批發(fā)商----零售商----消費(fèi)者，從廠家到消費(fèi)者手中，中間已經(jīng)由經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商三者分了部分利潤(rùn)，導(dǎo)致到消費(fèi)者手中的時(shí)候，價(jià)格已經(jīng)翻了一番。

（二）、資金回籠難

我司與經(jīng)銷商采取的結(jié)算方式通常是存在一定的數(shù)期，即待經(jīng)銷商分銷大部分產(chǎn)品到市場(chǎng)回籠部分資金后，再打款給廠家。而如果存在廠家直接對(duì)大型賣場(chǎng)、購(gòu)物中心等百貨商場(chǎng)類的，數(shù)期可能長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月至數(shù)月的賬期，對(duì)于我司來(lái)說(shuō)，大大降低了資金回籠的速度，增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及一定的資金壓力，很多傳統(tǒng)企業(yè)的倒閉很大程度上是由這些因素造成。

（三）服務(wù)問(wèn)題大

如今消費(fèi)者不僅要求物美價(jià)廉，還要有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，優(yōu)越的環(huán)境甚至身心得到最大滿足。我司的這種傳統(tǒng)銷售模式給消費(fèi)者造成很多不好的體驗(yàn)，例如售后服務(wù)不到位、不規(guī)范，產(chǎn)品遇到質(zhì)量問(wèn)題不能直接得到妥善解決，我司只能逐步通過(guò)一級(jí)一級(jí)經(jīng)銷商反映問(wèn)題，才能得到改進(jìn)。

（四）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大

在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，我司仍然采取傳統(tǒng)的銷售模式，同類產(chǎn)品價(jià)格參差不齊，傳統(tǒng)銷售模式也一定程度上受到電商沖擊，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越惡劣。

（五）名氣不足導(dǎo)致我司需主動(dòng)尋求經(jīng)銷商

我司產(chǎn)品在市場(chǎng)上由于前任老板的不合理經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致產(chǎn)生一定負(fù)面影響，口碑不好，市場(chǎng)價(jià)格混亂，未能統(tǒng)一集中價(jià)格。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需主動(dòng)尋求經(jīng)銷商，維護(hù)各種客情，被動(dòng)地經(jīng)營(yíng)。

第二篇：銷售優(yōu)劣勢(shì)分析

銷售優(yōu)劣勢(shì)分析

優(yōu) 勢(shì)s劣勢(shì)w1、基本優(yōu)勢(shì)—實(shí)現(xiàn)地?zé)崛∨?/p>

1、效果要受到節(jié)能保溫墻體、住宅

2、附加優(yōu)勢(shì)—遠(yuǎn)紅外線健康保健功能門窗質(zhì)量、入住率、房屋朝向等

3、規(guī)模優(yōu)勢(shì)—擁有規(guī)模和產(chǎn)量諸多因素的影響和制約

2、升溫速度慢

4、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)—在前期的市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中

已經(jīng)建立了一定的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)

機(jī)會(huì)o威脅t1、房地產(chǎn)市場(chǎng)的繼續(xù)發(fā)展為本項(xiàng)目提供了

1、傳統(tǒng)水暖的政府性投資使得電采廣闊的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)暖難以迅速進(jìn)入市場(chǎng)

2、煤炭?jī)r(jià)格上漲，傳統(tǒng)水暖的成本不斷攀升

3、國(guó)家強(qiáng)制執(zhí)行節(jié)能環(huán)保墻體的政策方向

4、生活水平的不斷提高，消費(fèi)者更加追求

2、全國(guó)用電緊張的局面徹底得到解

高質(zhì)量的健康生活決還需要一定時(shí)間

3、傳統(tǒng)取暖觀念還比較根深蒂固，難以在短時(shí)間內(nèi)輕易改變

對(duì)策

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

機(jī)會(huì)

1、利用社會(huì)公眾對(duì)取暖費(fèi)大幅增

1、利用國(guó)家強(qiáng)制推行節(jié)能保溫墻體的政策，長(zhǎng)的不安心理，以傳統(tǒng)水暖占用空間地?zé)岬耐茝V和供暖效果保證保障不好，用戶認(rèn)同地?zé)?/p>

2、以健康、環(huán)保為訴求市場(chǎng)沒(méi)有完全打開(kāi)，產(chǎn)品沒(méi)達(dá)到供求

3、以市場(chǎng)占有率為首要營(yíng)銷目標(biāo)

銷售業(yè)務(wù)的控制實(shí)施

基本工作：

1、說(shuō)明與說(shuō)服

說(shuō)明與說(shuō)服的要點(diǎn)：

1）企劃意圖；（市場(chǎng)需求在哪里？）

2）企劃目標(biāo)；（市場(chǎng)定位在哪里？）

3）實(shí)行內(nèi)容；（實(shí)施方案）

4）實(shí)行中的重點(diǎn)；（目標(biāo)市場(chǎng)）

5）考核標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任；（目標(biāo)任務(wù)）

2、組織落實(shí)

責(zé)任人(營(yíng)銷管理人)

分工（區(qū)域銷售）

協(xié)作原則（團(tuán)隊(duì)）

實(shí)施進(jìn)程計(jì)劃（分析和實(shí)施）

3、中間考核

如果有中間考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，就會(huì)制止，不至于出現(xiàn)太大損失。

4、反饋調(diào)整

路線錯(cuò)誤調(diào)整

理解錯(cuò)誤溝通

執(zhí)行錯(cuò)誤教育

用人錯(cuò)誤撤換

目的：

（1)使之更貼近實(shí)際。

(2)優(yōu)化預(yù)期效果。

營(yíng)銷戰(zhàn)略三要素

目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位

營(yíng)銷組合

第三篇：傳統(tǒng)的銷售渠道

銷售渠道建設(shè)

銷售渠道的定義

銷售渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，銷售渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。

進(jìn)行銷售渠道建設(shè).第一步：策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商

首先，銷售渠道建設(shè)要進(jìn)行商場(chǎng)調(diào)查

當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在某一市場(chǎng)建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，全面了解該市場(chǎng)的售點(diǎn)分布、產(chǎn)品 鋪貨、消費(fèi)習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手善等信息，做到知己知彼。所以在確立招商之前，要解決三大問(wèn)題：一是產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，二是推廣方案的設(shè)計(jì)，三是相配套的銷售政策，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。

通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷商比較注重以下五點(diǎn)，提請(qǐng)企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實(shí)力；二是企業(yè)營(yíng)銷管理人員的素質(zhì)；三是推廣方案的可操作性；四是產(chǎn)品市場(chǎng)需求和潛力；五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的贏利情況。

第二步：選擇合適的經(jīng)銷商

經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經(jīng)濟(jì)能力，無(wú)論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商的談判籌碼上，均占不了主動(dòng)權(quán)，所以，小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強(qiáng)的經(jīng)銷商，必然要求也高，同時(shí)因?yàn)檫@類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。

第三步：選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱，因而市場(chǎng)初期的渠道模式以每省級(jí)總經(jīng)銷制比較合適，也就是每個(gè)自然省只選擇一個(gè)經(jīng)銷商，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品銷售力不夠，銷售區(qū)域過(guò)于狹小的話，經(jīng)銷商會(huì)不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。

第四：銷售渠道建設(shè)要進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)出適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)、符合企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)作系統(tǒng)。一般來(lái)講，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中有兩種方案可供采用，即儲(chǔ)運(yùn)型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲(chǔ)運(yùn)型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場(chǎng)規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲(chǔ)運(yùn)型系統(tǒng).由企業(yè)派人負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品生動(dòng)化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)由合作伙伴負(fù)責(zé)。在市場(chǎng)規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲(chǔ)運(yùn)型系統(tǒng).企業(yè)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品生動(dòng)化，其余工作由合作伙伴負(fù)責(zé)。

通常，應(yīng)通過(guò)下列指標(biāo)進(jìn)行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度、與零售商的現(xiàn)有關(guān)系、承諾不經(jīng)營(yíng)競(jìng)品業(yè)務(wù)、按要求開(kāi)展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過(guò)面談、市場(chǎng)訪問(wèn)、實(shí)地考察等。

第四，銷售渠道建設(shè)要進(jìn)行簽署協(xié)議

通過(guò)以上考核指標(biāo)選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)。

第五，銷售渠道建設(shè)要進(jìn)行人員培訓(xùn)

人員培訓(xùn)不僅是系統(tǒng)動(dòng)作前的準(zhǔn)備工作，更是系統(tǒng)動(dòng)作過(guò)程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過(guò)反復(fù)培訓(xùn)的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保持正確的前進(jìn)方向。

渠道整合渠道整合必須為渠道成員創(chuàng)造更多的價(jià)值。渠道成員除了制造商自身外，還包括經(jīng)銷商分公司、分銷商、零售商和消費(fèi)者.如果整合過(guò)程中只考慮單方面的利益和價(jià)值增值，必然會(huì)造成與其它渠道成員間的激烈沖突，這將產(chǎn)生急劇的市場(chǎng)變化和動(dòng)蕩，最終導(dǎo)致渠道整合的失敗。

渠道整合的策略

1、實(shí)行多元化的營(yíng)銷渠道模式整合2、構(gòu)建合作伙伴型營(yíng)銷渠道關(guān)系

3、建立高效的物流配送體系

4、構(gòu)建基于客戶關(guān)系管理的渠道管理信息系統(tǒng)。

總之渠道的運(yùn)作方式正在不斷改進(jìn)，以后一定有更好的規(guī)模和運(yùn)作方式。

第四篇：傳統(tǒng)銷售渠道

傳統(tǒng)銷售渠道:

廠家——總經(jīng)銷商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售店——消費(fèi)者，此種渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。

傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。

流通渠道是指商品從生產(chǎn)領(lǐng)域到達(dá)消費(fèi)領(lǐng)域所經(jīng)過(guò)的通道，包括商品流通的途徑、環(huán)節(jié)、形式等。

但商品不會(huì)自己從生產(chǎn)領(lǐng)域走到消費(fèi)領(lǐng)域，需要借助于監(jiān)護(hù)人即商品所有者為實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的活動(dòng)，也可以是數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)者相互銜接的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即通過(guò)一次至多次買賣，才能使商品作為使用價(jià)值最終進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。

從更深一層的意義上講，商品流通渠道實(shí)際上是由一個(gè)從事商品交換活動(dòng)，并共同推動(dòng)商品面向消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的商品所有者組合而成的組織序列。

這里的每一個(gè)商品所有者，都可以被稱之為流通渠道成員。由于每一次商品買賣活動(dòng)，都會(huì)形成一道導(dǎo)致商品所有權(quán)變換的流通環(huán)節(jié)，因而流通渠道又是由一個(gè)個(gè)流通環(huán)節(jié)連結(jié)起來(lái)的，流通環(huán)節(jié)多則流通渠道長(zhǎng)、流通環(huán)節(jié)少則流通渠道短。

企業(yè)存在生命周期的原因很多，但我們常常會(huì)注意到其中的一個(gè)關(guān)鍵原因是營(yíng)銷渠道未能隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化；本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)的生命周期是客觀存在的，但如果能在企業(yè)的生命周期內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)那雷兏?，企業(yè)往往可以獲得更長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

在今天的中國(guó)市場(chǎng)，由于以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的此消彼長(zhǎng)構(gòu)成了商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展主流，因此，企業(yè)如何在自己的生命周期內(nèi)，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)組合自己的渠道模式，就構(gòu)成了渠道變革的一個(gè)主要內(nèi)容。

在企業(yè)的生命周期內(nèi)進(jìn)行渠道變革，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)組合，關(guān)鍵要解決兩個(gè)問(wèn)題：何時(shí)進(jìn)行渠道變革和如何進(jìn)行渠道變革。

1、在企業(yè)的生命周期中何時(shí)進(jìn)行渠道變革

企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷渠道變革的時(shí)機(jī)把握很重要。變革和穩(wěn)定從來(lái)都是一個(gè)對(duì)立又統(tǒng)一的矛盾，不能在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革，或者變革后不能達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，這兩種情形，對(duì)企業(yè)而言，都是很危險(xiǎn)的。為了在穩(wěn)定和變革之間取得平衡，關(guān)鍵就是要把握變革的時(shí)機(jī)。

對(duì)渠道準(zhǔn)確而迅速的績(jī)效考核是把握渠道變革時(shí)機(jī)的有效方法。渠道績(jī)效指的是在考慮成本的前提下，渠道對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的銷售狀況、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象以及為了完成企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的影響。由于市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，渠道的績(jī)效常常在不斷的發(fā)生變化。對(duì)于企業(yè)而言，以前強(qiáng)勢(shì)的、高績(jī)效的渠道，很可能在一段時(shí)間之后，就成為弱勢(shì)的、低績(jī)效的渠道；或者企業(yè)可以找到更為強(qiáng)勢(shì)的、更高績(jī)效的渠道。企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常性地來(lái)評(píng)估以上幾個(gè)渠道績(jī)效的表現(xiàn)因子，來(lái)動(dòng)態(tài)的判斷企業(yè)營(yíng)銷渠道的績(jī)效，并且這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該成為渠道中的業(yè)務(wù)人員時(shí)刻關(guān)注的對(duì)象。如果渠道的績(jī)效下降或者可以找到更高績(jī)效的渠道，此時(shí)的企業(yè)就應(yīng)該變革渠道。

應(yīng)該及時(shí)地發(fā)現(xiàn)渠道的問(wèn)題，及時(shí)地進(jìn)行渠道變革?，F(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)，知道渠道變革或者渠道網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的重要性，但很少對(duì)渠道該何時(shí)進(jìn)行變革這項(xiàng)任務(wù)來(lái)量化管理，從而達(dá)到及時(shí)的渠道變革。更多的情形是，渠道成員的績(jī)效已經(jīng)很低，渠道網(wǎng)絡(luò)中積累的問(wèn)題已經(jīng)很多時(shí)，才考慮或著手渠道變革。但是，企業(yè)因此已經(jīng)付出了銷量下降、市場(chǎng)占有率下降和品牌形象受損的代價(jià)。

具體而言，企業(yè)遵循企業(yè)生命周期規(guī)律而發(fā)展，渠道策略，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合方式也應(yīng)該依照企業(yè)生命周期來(lái)及時(shí)地調(diào)整。企業(yè)進(jìn)入生命周期的不同階段時(shí)，企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)發(fā)生很大的變化；而這種變化，在很大的程度上，是由渠道績(jī)效的變化而造成的；為了使企業(yè)在生命周期的發(fā)展軌跡中，保持更長(zhǎng)久、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該及時(shí)地運(yùn)用渠道績(jī)效判斷的方法來(lái)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)渠道問(wèn)題，并變革渠道。

2、在企業(yè)的生命周期中如何進(jìn)行現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合在企業(yè)的整個(gè)生命周期過(guò)程中，渠道變革實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。但在企業(yè)生命周期的四個(gè)階段中，其渠道變革策略，即現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合模式，可以分析出各自明顯的方法特點(diǎn)。

2．1在企業(yè)的上升期或者創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的資源有限，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力弱，面臨著生存的壓力。在此一階段的企業(yè)，制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，特別關(guān)注自己能夠支付的渠道成本。此時(shí)的渠道組合模式一般是以傳統(tǒng)渠道為主，適當(dāng)進(jìn)入代價(jià)較小的現(xiàn)代渠道；這種渠道模式強(qiáng)調(diào)首先要立足一個(gè)點(diǎn)，建立好渠道結(jié)構(gòu)中的根據(jù)地，盡快完成原始積累，解決企業(yè)的生存問(wèn)題。

這個(gè)渠道中的根據(jù)地，是一個(gè)有待突破的起點(diǎn)，至關(guān)重要。這個(gè)起點(diǎn)一般定位于一個(gè)特定的較小的地區(qū)，一般是一個(gè)省，有時(shí)甚至只是一個(gè)小縣。在這個(gè)狹小的地理區(qū)域內(nèi)，再依據(jù)自己的資源情況和產(chǎn)品特性，選擇具體的渠道。一般而言，這時(shí)的企業(yè)，只要渠道商愿意經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，一般都可以與其合作。但由于產(chǎn)品特性的不同，還是做些選擇的比較好，因?yàn)槊恳粭l渠道，企業(yè)都要投入資源。比如，大眾性的傳統(tǒng)商品，一般會(huì)走量大且開(kāi)拓渠道成本低的代理商----批發(fā)商-----零售商的傳統(tǒng)渠道模式；如果是新穎性較高且價(jià)格較低的時(shí)尚商品，如各種時(shí)尚的休閑食品，就應(yīng)該選擇超市。當(dāng)然，這時(shí)可能選擇規(guī)模較小，代價(jià)較低的超市是一個(gè)可行的選擇。在狹小區(qū)域里，選擇與自己的渠道開(kāi)拓成本能吻合的渠道商，盡快完成產(chǎn)品的上市、正常銷售的工作，使企業(yè)盡快的產(chǎn)生正的現(xiàn)金流是這一階段制定正確的渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

2．2在企業(yè)的高峰期，企業(yè)的市場(chǎng)地位，品牌形象都具有較大的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有了一定的原始積累，生存問(wèn)題得到解決，企業(yè)關(guān)心的是如何獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何提高市場(chǎng)占有率。此時(shí)的營(yíng)銷渠道，必須調(diào)整，從上升期的弱、窄、少的渠道向強(qiáng)勢(shì)、市場(chǎng)覆蓋面更寬、數(shù)量更多，地域更廣的渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。即由一個(gè)較弱的渠道結(jié)構(gòu)中的點(diǎn)，向更廣的面來(lái)擴(kuò)展；目的是想辦法提升產(chǎn)品的暴露率，使更多的潛在顧客接觸產(chǎn)品。即此一階段制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，更多地從渠道績(jī)效水平來(lái)考慮，控制渠道成本的重要性相對(duì)下降。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合模式方面，企業(yè)更多地采用銷量大，走量快的現(xiàn)代渠道；并且，企業(yè)越來(lái)越重視現(xiàn)代

渠道，針對(duì)現(xiàn)代渠道的營(yíng)銷工作往往由企業(yè)派駐的分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)來(lái)直接負(fù)責(zé)，而傳統(tǒng)渠道則仍然由代理商或經(jīng)銷商來(lái)負(fù)責(zé)。

具體而言，此一階段的渠道模式，由于企業(yè)市場(chǎng)地位的提高，相對(duì)于以前的渠道組合而言，企業(yè)有資源利用績(jī)效更高的渠道。企業(yè)產(chǎn)品更多地進(jìn)入大型超市連鎖集團(tuán)、可以在外省或全國(guó)選擇、建立代理商----批發(fā)商---零售商的網(wǎng)絡(luò)，可以采用電子商務(wù)、集團(tuán)采購(gòu)的模式，總之，結(jié)合產(chǎn)品特性，使渠道更寬，更深。一般的企業(yè)，都會(huì)在這個(gè)階段，和現(xiàn)代渠道開(kāi)始大規(guī)模的合作。

企業(yè)在這一階段，由于一方面現(xiàn)代渠道業(yè)績(jī)水平較高，企業(yè)在現(xiàn)代渠道中投入更多的資源，另一方面，由于企業(yè)本身處于生命周期中競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的階段，企業(yè)比較強(qiáng)勢(shì)；因此，廠商之間的矛盾頻頻發(fā)生。企業(yè)依靠自己的實(shí)力和談判技巧，和現(xiàn)代渠道商之間不斷的博弈。這一階段，廠家開(kāi)始認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代渠道的高門檻，于是自建網(wǎng)絡(luò)、發(fā)掘傳統(tǒng)渠道的潛力，漸漸開(kāi)始得到重新重視。尤其在廠家暫時(shí)還很難依靠自己和現(xiàn)代渠道來(lái)達(dá)到較好覆蓋的場(chǎng)，采用總代理-批發(fā)商-經(jīng)銷商-零售商這種傳統(tǒng)渠道模式，效果顯得還是比較好。

2．3在企業(yè)的平穩(wěn)期，企業(yè)的利潤(rùn)率下降，控制渠道成本顯得越來(lái)越重要。此一階段的渠道績(jī)效更多的和渠道成本直接相關(guān)，在銷量較大的同時(shí)，只有較為節(jié)省渠道成本的渠道模式才是較好的選擇。企業(yè)應(yīng)該重視渠道扁平化的策略。在傳統(tǒng)渠道方面，將批發(fā)商設(shè)置到三四級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)決將營(yíng)銷重心下移。在現(xiàn)代渠道方面，應(yīng)該越來(lái)越多的想辦法進(jìn)入銷量大的賣場(chǎng)。此一階段的現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合，一般應(yīng)該在擴(kuò)大銷量和控 制成本的原則下，做更多的協(xié)調(diào)、解決沖突的工作。

具體而言，廠家的傳統(tǒng)渠道模式方面，可以在市場(chǎng)發(fā)育程度較為落后的地區(qū)，將產(chǎn)品的批發(fā)商設(shè)置到市或者縣，比如科龍公司的康拜恩冰箱的批發(fā)商就設(shè)置到了縣城；在市場(chǎng)發(fā)育程度較好的地區(qū)，為現(xiàn)代渠道商提供特殊型號(hào)的產(chǎn)品，如空調(diào)的特價(jià)（供）機(jī)，食品的簡(jiǎn)易包裝型等。這樣，廠家在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道，都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，加大推廣力度，同時(shí)又努力來(lái)協(xié)調(diào)兩種渠道模式之間的沖突。這一階段的渠道組合模式往往會(huì)發(fā)生激烈的變化。在這一階段，渠道沖突最為激烈，廠家努力向渠道商壓貨，渠道商迫于壓力和利潤(rùn)的誘惑，竄貨問(wèn)題變得嚴(yán)重，廠商進(jìn)入沖突多發(fā)期。在現(xiàn)代渠道方面，連鎖巨頭們的胃口越來(lái)越大，即使采用特供某些型號(hào)的辦法，也無(wú)法有效調(diào)節(jié)渠道沖突。廠家們開(kāi)始激烈的渠道變革，如長(zhǎng)虹彩電、樂(lè)化彩電的渠道變革，有的成功了，有的慘敗。要取得這一階段的渠道變革成功，在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道之間的組合上，求得發(fā)展中的平衡，關(guān)鍵就是如前所述的把握渠道調(diào)整的時(shí)機(jī)，實(shí)行漸進(jìn)式的調(diào)整；在調(diào)整的同時(shí)，保證整個(gè)營(yíng)銷體系的適度穩(wěn)定。這方面的例子，可以從很多家電公司的渠道調(diào)整中看到，很多家電公司在傳統(tǒng)渠道方面將營(yíng)銷重心下移，增加傳統(tǒng)渠道在整個(gè)渠道體系中的比重，同時(shí)希望隨著國(guó)外跨國(guó)連鎖的更大程度的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)代渠道的門檻降低后再增加現(xiàn)代渠道的比重。

2．4在企業(yè)的低潮期或重組期，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力削弱，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸漸讓位于新的企業(yè)，企業(yè)的渠道已經(jīng)很寬，很深，渠道績(jī)效水平已經(jīng)從一個(gè)平臺(tái)期進(jìn)入下滑的軌道。這一階段的企業(yè)，渠道策略就應(yīng)該是為下一步企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備。

一方面繼續(xù)嚴(yán)格控制渠道成本，如對(duì)已經(jīng)進(jìn)入的渠道開(kāi)始有意識(shí)的調(diào)整，保持渠道績(jī)效水平相對(duì)較高的渠道模式，剔除渠道績(jī)效水平較差的渠道模式，實(shí)行最后的市場(chǎng)收割策略；另一方面，應(yīng)該嚴(yán)格控制價(jià)格體系，價(jià)格是企業(yè)營(yíng)銷渠道的生命線，但這一階段的價(jià)格控制任務(wù)，顯得異常艱巨。一般情況下，在市場(chǎng)上看到的是企業(yè)對(duì)渠道的控制力很弱。企業(yè)的產(chǎn)品在各種市場(chǎng)到處都有銷售，但渠道成員的利潤(rùn)空間都很低，因此他們幾乎很少主推該產(chǎn)品。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合上，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)下一步的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品未來(lái)的品牌形象和市場(chǎng)開(kāi)拓的需要，開(kāi)始在某些現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)取舍。

此時(shí)企業(yè)的營(yíng)銷渠道是最危險(xiǎn)的，營(yíng)銷渠道的重整，應(yīng)該成為企業(yè)最重要的任務(wù)。如果不能重新建立渠道秩序和價(jià)格體系，整個(gè)營(yíng)銷體系崩盤的局面為期不遠(yuǎn)。如能通過(guò)提供新的產(chǎn)品、提升企業(yè)或品牌形象，撤換市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員，來(lái)重新建立渠道結(jié)構(gòu)，則企業(yè)可重新獲得發(fā)展。具體而言，在此一階段的企業(yè)或產(chǎn)品，其形象已經(jīng)很大眾化，價(jià)格幾乎賣穿；這時(shí)應(yīng)該一方面開(kāi)發(fā)新品，一方面通過(guò)有選擇的針對(duì)某些渠道成員，減少老品的市場(chǎng)投放量而淘汰不利于以后的新品流通的渠道成員，同時(shí)，將新品投放到符合其品牌形象和公司發(fā)展目 標(biāo)的現(xiàn)代渠道或傳統(tǒng)渠道中，以強(qiáng)化渠道績(jī)效水平較高的渠道模式。

經(jīng)銷商代理商分銷商批發(fā)商加盟商的區(qū)別定義 什么是經(jīng)銷商

經(jīng)銷商是指，拿著錢，從企業(yè)進(jìn)貨，他們買貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣出去，對(duì)于他們只是經(jīng)過(guò)手，再銷售而已，他們關(guān)注的利差，而不是實(shí)際的價(jià)格。企業(yè)對(duì)他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個(gè)商是指商人，也就是一個(gè)商業(yè)單位。所以“經(jīng)銷商”，一般是企業(yè)，用來(lái)說(shuō)從企業(yè)拿錢進(jìn)貨的商業(yè)單位的。

什么是代理商

代理商是和經(jīng)銷商截然不同的概念。代理是代企業(yè)打理生意，不是買斷企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給額度的一種經(jīng)營(yíng)行為，一般都是指拿到一個(gè)商品某個(gè)地區(qū)的銷售渠道。

但是貨物的所有權(quán)屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商”，一般是企業(yè)指，賺取企業(yè)代理傭金的商業(yè)單位的。

什么是分銷商

所謂的分銷是分著來(lái)銷。在銷售的過(guò)程中，已經(jīng)考慮到了下家的情況，不是盲目銷售，而是有計(jì)劃地銷售，商家有服務(wù)終端的概念。分銷和批發(fā)是相對(duì)的，是從管理和計(jì)劃的角度上，對(duì)商家的定義。所以“分銷商”，一般是企業(yè)，用來(lái)說(shuō)有服務(wù)終端意識(shí)的行商

分銷商和批發(fā)商的區(qū)別

分銷商一般是會(huì)先有了需求再去進(jìn)貨，她不會(huì)屯貨，而批發(fā)尚則是直接先進(jìn)貨，然后再用自己的渠道去找需求

分銷商一般是由廠家指定的,性質(zhì)和代理有些相似.廠家出貨只從分銷商那里出.批發(fā)商是隨便誰(shuí)都能做的,只要有錢進(jìn)貨就行.經(jīng)銷商與批發(fā)商的區(qū)別

是否與廠家簽訂經(jīng)銷合同,是否有產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)授權(quán)，這涉及到義務(wù)和責(zé)任

批發(fā)商和廠家只是單純的交易關(guān)系，只要有錢，誰(shuí)都可以批發(fā)

批發(fā)商更注意的是一個(gè)中間價(jià)差的高低，而經(jīng)銷商則會(huì)關(guān)注牌子，質(zhì)量等這些問(wèn)題 另外批發(fā)商是可以上升到經(jīng)銷商,著要看自身是否有實(shí)力和發(fā)展的意識(shí)

代理不用付加盟費(fèi)或較少,而加盟則一定要付一定額的加盟費(fèi).不過(guò)代理要考查信用度的.....什么是加盟商

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你出錢，然后廠家出商品，設(shè)備等等這些

代理商和加盟商的區(qū)別

代理商和加盟商雖然同為合作伙伴,但在性質(zhì)上有很大的區(qū)別.代理商可以享受到區(qū)域性的產(chǎn)品保護(hù),價(jià)格優(yōu)勢(shì),屬于廠家在當(dāng)?shù)氐拇匀?要一個(gè)銷量的要求,廠家會(huì)有廣告,技術(shù),設(shè)備方面的去持.而加盟商僅是終端商的一種,是銷售點(diǎn)的一種,產(chǎn)品價(jià)格方面沒(méi)有優(yōu)勢(shì),不過(guò)銷售任務(wù)一般不會(huì)很重.代理是把這個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)全部授權(quán)給你，是排他的也是唯一的。你可以根據(jù)你的情況向下發(fā)展經(jīng)銷商，進(jìn)行分銷。代理有的時(shí)候會(huì)收取經(jīng)營(yíng)保證金，當(dāng)然也會(huì)有銷售或提貨額的保底限制，作不到的話，要承擔(dān)約定的賠償或損失。

加盟是商家或廠家擴(kuò)大銷量的一種經(jīng)銷方式，一般有統(tǒng)一門頭，統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一著裝的要求，加盟一個(gè)正規(guī)的特別是有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的商家能使你的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到很低。但是做代理加盟還是經(jīng)銷加盟就要根據(jù)你的實(shí)際情況來(lái)定了。

代理商是在授權(quán)地區(qū)能代表或替代公司，在營(yíng)銷上擁有更多的自主權(quán)，與公司在授權(quán)地區(qū)平等；而加盟商要認(rèn)同經(jīng)營(yíng)理念，遵守公司的規(guī)定，并接受公司監(jiān)督。

第五篇：銷售人員分析優(yōu)劣勢(shì)

常我們銷售人員對(duì)電話談判至少有如下四個(gè)普遍的誤區(qū)：

1、認(rèn)為在電話里很難把事情說(shuō)清道明，具體的事務(wù)還是見(jiàn)面溝通比較方便。

2、不習(xí)慣在電話里進(jìn)行談判，不與買家面對(duì)面溝通，感覺(jué)心理沒(méi)底。

3、認(rèn)為在電話里談判是對(duì)買家不尊敬的表現(xiàn)。

4、認(rèn)為電話只能起到約定談判時(shí)間的作用。

不可否認(rèn)，電話談判確有一些缺點(diǎn)與不足，但如果運(yùn)用得當(dāng)，我認(rèn)為還是利大于弊，關(guān)鍵在于銷售人員是否能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短。我們先進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)分析，隨后告訴你如何進(jìn)行電話談判，最后進(jìn)入模擬情景。

電話談判的優(yōu)劣勢(shì)分析

劣勢(shì)：

一、很難判斷對(duì)方的反應(yīng)

談判中會(huì)涉及許多肢體語(yǔ)言，每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作都會(huì)反映出對(duì)方此刻的心理狀況，談判高手能夠通過(guò)察言觀色來(lái)判斷或修改對(duì)手及本方的談判策略，從而建立談判相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

電話溝通只能了解到對(duì)方的語(yǔ)氣，僅憑一點(diǎn)很難準(zhǔn)確的分析出對(duì)方的真實(shí)意圖，更何況談判高手極可能會(huì)通過(guò)語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)來(lái)迷惑你，從而加大你對(duì)他們底牌分析的難度。

電話銷售一方通常會(huì)在談判中處于被動(dòng)局面，高水平的銷售人會(huì)通過(guò)施展各種策略來(lái)影響買家的心智，改變雙方的談判力量對(duì)比，假如雙方不能會(huì)面洽談，會(huì)讓一些習(xí)慣于觀察的銷售人舉足失措。

二、很容易被對(duì)方拒絕

在銷售談判中，賣方最怕自己的產(chǎn)品或服務(wù)被買方毫無(wú)余地的拒絕，而恰恰在電話談判中買方非常樂(lè)于干脆地拒絕對(duì)方。

在任何行業(yè)的商務(wù)談判中，買賣雙方或多或少都會(huì)顧及對(duì)方的情緒，即使談判破裂也會(huì)給對(duì)方留有面子，在電話談判中買方則不會(huì)有太多的顧及，他們會(huì)直截了當(dāng)?shù)氖褂镁芙^策略，當(dāng)然并不一定是真實(shí)的否定，他們可能會(huì)通過(guò)否定來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目的。

當(dāng)你至電買方介紹產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，假如對(duì)方此確實(shí)毫無(wú)興趣，他們通常不會(huì)繼續(xù)與你交流，甚至直接掛斷電話，幾乎沒(méi)有回旋的余地。

三、精力容易分散

買賣雙方在面談時(shí)通常會(huì)在談判間或封閉的會(huì)議室里進(jìn)行，不容易受到其他人員或事務(wù)的影響，雙方均能專心致志的談判。電話談判則恰恰相反，無(wú)論是電話的哪一端都很容易受到影響，雙方的精力不容易集中，很可能會(huì)忽略一些重要的議題。

優(yōu)勢(shì)：

一、直接找到負(fù)責(zé)人

在以終端為王的渠道變革中，買家的話語(yǔ)權(quán)急速攀升，尤其是一些超級(jí)賣場(chǎng)，采購(gòu)負(fù)責(zé)人往往處于絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)，通常是找到他們的難度絲毫不亞于談判的過(guò)程，我想在這一方面重點(diǎn)客戶經(jīng)理們會(huì)有很深的感觸。難以約見(jiàn)的原因一般有兩種：

① 他們確實(shí)非常繁忙，一個(gè)工作日內(nèi)至少要與十位供應(yīng)商談判，采購(gòu)部的人員編制較少，每一名經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一個(gè)類別的所有廠商;

② 采購(gòu)負(fù)責(zé)人不接待供應(yīng)商，采購(gòu)的工作流程并不是全天候與廠方談判，他們需要調(diào)查與分析每一單品的銷售數(shù)據(jù)以及促銷活動(dòng)的實(shí)效，有時(shí)會(huì)下賣場(chǎng)巡視產(chǎn)品的陳列擺放，甚至?xí)狡渌u場(chǎng)“巡價(jià)”，這種情況你很難找到他們，即便是巧遇，他們也不會(huì)和你談些什么。

電話談判恰好可以解決這一難題，你可以通過(guò)辦公電話或移動(dòng)電話直接找到他們，倘若買方?jīng)]有時(shí)間與你面談，那么你完全可以通過(guò)電話與他們談判，在使用電話溝通技巧后最終提高對(duì)方的談判興趣，為日后雙方面對(duì)面的談判打下良好基礎(chǔ)。

二、減緩壓力

上面我們提到買方在談判中往往處于絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)，當(dāng)雙方坐在談判桌前賣方總是背負(fù)更多的壓力，更容易做出讓步與妥協(xié)。除了一些銷售高手外，多數(shù)銷售代表在買方面前心理會(huì)有一些微妙的變化，主觀的拉大了雙方的談判地位，他們的原則與底線好似河道上的閘口，稍有壓力就會(huì)閘門大開(kāi)，一瀉千里。

在電話中基本可以忽略這方面的壓力，當(dāng)你未與買家謀面時(shí)通常會(huì)保持良好的心態(tài)，忽視雙方身份的差異會(huì)給談判帶來(lái)諸多的好處。無(wú)論對(duì)方是資深高手還是行業(yè)專家，你都不會(huì)感到緊張和無(wú)措，可以比較從容地運(yùn)用既定的談判策略。

三、降低成本

很多談判其實(shí)并不一定需要銷售人員親臨現(xiàn)場(chǎng)，比如在一些涉及議題較少的案子，完全可以通過(guò)電話將事情說(shuō)清楚，并且與對(duì)方交換意見(jiàn)。交通成本是銷售部的較大的開(kāi)支之一，而且某些大型連鎖系統(tǒng)的總部并不在當(dāng)?shù)?，如果每次談判都要去異地的總部，那么這個(gè)部門年底的獎(jiǎng)金將成為很大的問(wèn)題。