第一篇：淺談如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目的采購管理工作

淺談如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目的采購管理工作

[摘要]項(xiàng)目采購管理是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是項(xiàng)目執(zhí)行中關(guān)鍵的一步。抓住了采購管理，就等于抓住了利潤。本文就如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目的采購管理工作進(jìn)行論述。本文從采購及采購管理的概念出發(fā)，討論了工程項(xiàng)目中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的解決措施，希望能夠?yàn)楣こ添?xiàng)目建設(shè)企業(yè)在材料管理方面提供一些有用的思路和幫助。

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目；采購管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0083-01

引言

供應(yīng)鏈不斷向著全球化方向發(fā)展，材料與技術(shù)不斷變化革新，項(xiàng)目采購對公司的成本有直接影響，對于材料的管理也將影響公司的競爭地位。公司發(fā)展運(yùn)作需要很多動力支持，而項(xiàng)目采購是其中最基本的一項(xiàng)動力。項(xiàng)目采購能夠支持公司的運(yùn)營，從供應(yīng)鏈上來看，項(xiàng)目采購、材料管理也影響了公司的短期收益與長期生存。因此，公司面臨的一個重要問題是如何進(jìn)行有效的項(xiàng)目采購與材料管理。

采購管理的重要性

項(xiàng)目采購管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項(xiàng)目總承包合同價款內(nèi)容的分析設(shè)備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，并具有較大的風(fēng)險性。稍有失?`，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，自覺加強(qiáng)對采購工作的領(lǐng)導(dǎo)，對工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義。采購及項(xiàng)目采購管理

2.1 采購

采購是一種最常見的經(jīng)濟(jì)活動，它與人們的日常生活、企業(yè)的運(yùn)作等都息息相關(guān)。關(guān)于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統(tǒng)一。一般而言，采購是指以不同方式從系統(tǒng)外部獲取貨物、工程和服務(wù)的行為過程，在交易過程中，會發(fā)生所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。采購的主要特點(diǎn)有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質(zhì)資源（材料、設(shè)備、工具等）和非物質(zhì)資源（軟件、技術(shù)、信息等）。②采購的本質(zhì)是資源從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實(shí)體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。③采購是一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要使用科學(xué)的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。

2.2 項(xiàng)目采購管理

項(xiàng)目采購管理是整個企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力[3]。項(xiàng)目采購管理是指通過科學(xué)的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財(cái)務(wù)結(jié)算及采購驗(yàn)收等的整個采購過程的計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻(xiàn)[4]。

材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項(xiàng)目中的作用正明顯增強(qiáng)。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應(yīng)和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標(biāo)，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進(jìn)新型材料的開發(fā)應(yīng)用。

3.1 采購管理中存在的問題

目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實(shí)際工程項(xiàng)目中，材料采購基本由采購部門獨(dú)立完成，材料采購管理是一個復(fù)雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計(jì)劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導(dǎo)直接決定貨物供應(yīng)商，不考慮性價比，導(dǎo)致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴(yán)重，存儲貨物不進(jìn)行定期盤點(diǎn)或盤點(diǎn)后的結(jié)果不及時處理，責(zé)任不落實(shí)等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項(xiàng)目中材料采購一般由采購部獨(dú)立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應(yīng)的約束機(jī)制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實(shí)際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應(yīng)商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽(yù)；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項(xiàng)目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應(yīng)。這樣，必然導(dǎo)致工作效率低下、成本費(fèi)用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項(xiàng)目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應(yīng)商對工程項(xiàng)目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應(yīng)商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進(jìn)行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，導(dǎo)致采購難度增大。

3.2 解決問題的措施針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點(diǎn)有效措施

①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計(jì)劃包括了目標(biāo)任務(wù)、采購原則、程序等，它是項(xiàng)目采購工作的指導(dǎo)性文件。嚴(yán)格控制材料采購計(jì)劃的制定是項(xiàng)目材料采購管理工作的順利進(jìn)行的重要保障。其次，采購是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，它具有風(fēng)險大、業(yè)主要求嚴(yán)格等特點(diǎn)。因此，建立專門的采購組織隊(duì)伍，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊(duì)伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強(qiáng)項(xiàng)目部投標(biāo)競爭力。②定期人員培訓(xùn)和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機(jī)制，定期對采購人員的業(yè)績進(jìn)行考核，將相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任落實(shí)到個人，并實(shí)行獎勵機(jī)制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計(jì)劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計(jì)算機(jī)來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應(yīng)。④加強(qiáng)供應(yīng)商管理。選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應(yīng)商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應(yīng)商進(jìn)場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗(yàn)貨的頻率大大降低，降低了驗(yàn)貨成本，也避免了進(jìn)場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進(jìn)度等問題。

結(jié)語

項(xiàng)目采購與材料管理對公司的經(jīng)濟(jì)效益有著直接影響，只有明確項(xiàng)目采購的含義與分類，遵循項(xiàng)目采購的原則，選擇合理的項(xiàng)目采購方式，才能實(shí)現(xiàn)最佳的項(xiàng)目采購。在采購物資到達(dá)后，應(yīng)采取嚴(yán)格的管理方法，才能為項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供有力支撐。

參考文獻(xiàn)

[1]杜嘉偉等.哈佛模式項(xiàng)目管理[M].人民日報出版社，線裝書局，2001.

第二篇：工程項(xiàng)目輔助材料采購管理工作流程

歌山建設(shè)集團(tuán)上海公司項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目輔助材料采購管理工作流程

編制人：審核人：批準(zhǔn)：

歌山建設(shè)集團(tuán)上海公司項(xiàng)目管理

材料出入庫及對賬管理工作流程

編制人：審核人：批準(zhǔn)：

第三篇：工程項(xiàng)目采購管理

如何做好項(xiàng)目采購管理

（山東科技大學(xué) 土木建筑學(xué)院，山東 青島 266510）

摘要：采購,是指以各種不同途徑，包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務(wù)的使用權(quán)和所有權(quán)，以滿足使用的需求采購運(yùn)籌管理之內(nèi)涵。

項(xiàng)目采購的主要過程有：（1）采購計(jì)劃編制；（2）詢價計(jì)劃編制；（3）詢價；（4）供方選擇；（5）合同管理；

（6）合同收尾。

關(guān)鍵詞：招標(biāo)投標(biāo)；投標(biāo)有效期；項(xiàng)目管理模式；成本控制 ；陪標(biāo)

How do a good Job in the Management of Procurement Project

WU Jing-jing

(College of Civil Engineering and Architecture, SUST, Qingdao, Shandong 266510,China)Abstract: Procurement，is to obtain the right to use and ownership of goods and services by means of a variety of ways，containing purchase, lease, loan and exchange，to meet the demand for the use of procurement operations management connotation.The main project procurement process：（1）Procurement Plan；（2）Inquiry programming；（3）Inquiry；（4）Supply-side option；（5）Contract Management；（6）Contract close.Key words: Bidding;tender validity period;project management model;cost control;with subscript 1項(xiàng)目采購管理的相關(guān)知識

1.1招標(biāo)投標(biāo)的基本含義

招標(biāo)投標(biāo)，是在市場經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行貨物、工程和服務(wù)的采購時，達(dá)成交易的一種方式。在這種交易方式下，通常是由貨物、工程或者服務(wù)的采購方作為招標(biāo)方，通過發(fā)布招標(biāo)公告或者向一定數(shù)量的特定供應(yīng)方、承包商發(fā)出投標(biāo)邀請書等方式，發(fā)出招標(biāo)采購的信息，提出招標(biāo)采購文件，由各有意見提供采購所需貨物、工程或者服務(wù)的供應(yīng)商、承包商作為投標(biāo)方，向招標(biāo)書方面提出響應(yīng)招標(biāo)文件要求的條件，參加投標(biāo)競爭；招標(biāo)方按照規(guī)定的程序從眾多投標(biāo)人中擇優(yōu)選定中標(biāo)人，并與其簽訂采購合同。

1.2招標(biāo)投標(biāo)過程中應(yīng)注意的問題

1.2.1招標(biāo)程序

招標(biāo)應(yīng)該按照規(guī)范的程序進(jìn)行：成立招標(biāo)組織—＞編制招標(biāo)文件和標(biāo)底—＞發(fā)布招標(biāo)公告或發(fā)出投標(biāo)邀請函—＞資質(zhì)審查并通知各申請投標(biāo)函—＞發(fā)出招標(biāo)文件—＞踏勘現(xiàn)場并答疑—＞定投標(biāo)人，編制投標(biāo)文件所需的和時間—＞接受投標(biāo)書—＞開標(biāo)—＞評標(biāo)—＞定標(biāo)、簽發(fā)中標(biāo)通知書—＞商簽合同

1.2.2資格審查

資格審查是招標(biāo)人的一項(xiàng)重要權(quán)利，其主要內(nèi)容是審查潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人的資質(zhì)、業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)，以及信用、財(cái)務(wù)狀況、人員、設(shè)備、分包、訴訟等履約標(biāo)準(zhǔn)，其根本目的是審查潛在投標(biāo)人或投標(biāo)人是否具有承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力，以保證投標(biāo)人中標(biāo)后，能切實(shí)履行合同義務(wù)，完成招標(biāo)項(xiàng)目。

資格審查分為：

（1）資格預(yù)審

資格預(yù)審，是指在投標(biāo)前對潛在投標(biāo)人進(jìn)行的資格審查。經(jīng)資格預(yù)審后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向資格預(yù)審合格的潛在投標(biāo)人發(fā)出資格預(yù)審合格通知書，告知獲取招標(biāo)文件的時間、地點(diǎn)和方法，并同時向資格預(yù)審不合格的潛在投標(biāo)人告知資格預(yù)審結(jié)果。資格預(yù)審不合格的潛在投標(biāo)人不得參加投標(biāo)。

（2）資格后審

資格后審，是指在開標(biāo)后對投標(biāo)人進(jìn)行的資格審查。進(jìn)行資格預(yù)審的，一般不再進(jìn)行資格后審，但招標(biāo)文件另有規(guī)定的除外。資格后審不合格的投標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)做廢標(biāo)處理。

1.2.3招標(biāo)文件的特殊要求

招標(biāo)人對已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五日前，以書面形式通知所有招標(biāo)文件收受人。該澄清或者修改的內(nèi)容為招標(biāo)文件的組成部分。

1.2.4 投標(biāo)有效期

投標(biāo)有效期，是指招標(biāo)文件中規(guī)定的投標(biāo)文件有效期，從提交投標(biāo)文件截止日起計(jì)算。在投標(biāo)有效期內(nèi)，招標(biāo)人要完成評標(biāo)、定標(biāo)和與中標(biāo)人簽訂合同等工作。

在原投標(biāo)有效期結(jié)束前，出現(xiàn)特殊情況的，招標(biāo)人可以書面形式要求所有投標(biāo)人延長投標(biāo)有效期。投標(biāo)人同意延長的，不得要求或允許修改其投標(biāo)文件實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，但應(yīng)當(dāng)延長其投標(biāo)保證金的有效期；投標(biāo)人拒絕延長的，其投標(biāo)失效，但投標(biāo)人有權(quán)收回其投標(biāo)保證金。因延長投標(biāo)有效期造成投標(biāo)人損失的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)給予補(bǔ)償，但因不可抗力需要延長投標(biāo)有效期的除外。

1.2.5投標(biāo)保函

保函，又稱保證書，是指銀行、保險公司、擔(dān)保公司或個人應(yīng)申請人的請求，向第三方開立的一種書面信用擔(dān)保憑證。

投標(biāo)保函，是指投標(biāo)人向招標(biāo)人遞交投標(biāo)書時，必須隨附銀行的投標(biāo)保函。開標(biāo)后，中標(biāo)的投標(biāo)人先前附來的銀行投標(biāo)保函立即生效。

擔(dān)保銀行的責(zé)任是：當(dāng)投標(biāo)人在投標(biāo)有效期內(nèi)撤銷投標(biāo)，或者中標(biāo)后不能同業(yè)主訂立合同或不能提供履約保函時，擔(dān)保銀行就自己負(fù)責(zé)付款。

投標(biāo)保函是指在投標(biāo)中，招標(biāo)人為防止中標(biāo)者不簽定合同而使其遭受損失，要求投標(biāo)人提供的銀行保函，以保證投標(biāo)人履行招標(biāo)文件所規(guī)定的義務(wù)：

1、在標(biāo)書規(guī)定的期限內(nèi)，投標(biāo)人投標(biāo)后，不得修改原報價、不得中途撤標(biāo)；

2、投標(biāo)人中標(biāo)后，必須與招標(biāo)人簽定合同并在規(guī)定的時間內(nèi)提供銀行的履約保函。若投標(biāo)人未履行上述義務(wù)，則擔(dān)保銀行在受益人提出索賠時，須按保函規(guī)定履行賠款義務(wù)。項(xiàng)目管理

2.1 項(xiàng)目管理模式

工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項(xiàng)目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理(Constriction Management縮寫為 CM)等形式。

2.1.1 項(xiàng)目管理承包（PMC）

PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計(jì)、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式計(jì)取。

對大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。PMC可分為三種類型：

1、代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。

2、代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。

3、作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。

2.1.2工程項(xiàng)目總承包模式

該模式是指業(yè)主與具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的承包商或聯(lián)合體簽訂施工項(xiàng)目總承包管理協(xié)議，由

施工部承包管理方負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的施工組織與管理的發(fā)包模式。其特點(diǎn)是

1、工程造價特點(diǎn)：部分施工圖設(shè)計(jì)完成后，即可進(jìn)行部分施工招標(biāo)，確定相應(yīng)的合同價，分包合同價比較準(zhǔn)確；對施工總承包管理方的招標(biāo)只確定總包管理費(fèi)，無合同總造價，故合同總造成價是業(yè)主的一種風(fēng)險；如果業(yè)主與分包商簽約，還加大了業(yè)主的風(fēng)險。

2、工期進(jìn)度特點(diǎn)：施工總承包管理模式的招標(biāo)不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項(xiàng)目提前招標(biāo)、開工、縮短建設(shè)周期。

3、質(zhì)量控制特點(diǎn)：施工總承包管理方負(fù)責(zé)分包項(xiàng)目的質(zhì)量控制；各分包合同交界面的協(xié)調(diào)控制也由施工總承包管理方負(fù)責(zé)，由此減輕業(yè)主工作量和管理負(fù)擔(dān)。

4、合同管理特點(diǎn)：如果所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作都由業(yè)主負(fù)責(zé)，則業(yè)主的合同管理工作量大，對業(yè)主不利。反之則可減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)。

5、組織協(xié)調(diào)特點(diǎn)：施工總承包管理方要負(fù)責(zé)對所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。但是，如果分包合同都由業(yè)主簽訂，又會在一定程度上削弱施工總承包管理方對分包商的管理。

2.1.3施工管理模式（CM）

1.CM-1被認(rèn)為是那些和項(xiàng)目某一建設(shè)過程（施工階段）有關(guān)的管理活動，并且經(jīng)常地包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)和審批階段的咨詢服務(wù)。CM經(jīng)理和業(yè)主簽訂合同，提供專業(yè)性的咨詢服務(wù)并收費(fèi)。

2.CM-2經(jīng)理是受業(yè)主的委托，來與其他專業(yè)咨詢顧問一起工作，其目的是保證有關(guān)施工的專家意見能在項(xiàng)目的早期即體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中。

2.2 項(xiàng)目采購管理及成本控制

項(xiàng)目管理是當(dāng)今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項(xiàng)目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項(xiàng)目的采購管理中，從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購成本、減少現(xiàn)金流出、提高項(xiàng)目資金使用效率的幾條管理措施。在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商?！痹诂F(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目采購操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項(xiàng)目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項(xiàng)目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項(xiàng)目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項(xiàng)目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計(jì)成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計(jì)劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對項(xiàng)目采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測，是對整個項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。

2、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項(xiàng)目采購管理中的一個重要組成部分，項(xiàng)目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供

應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。在項(xiàng)目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項(xiàng)目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項(xiàng)目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來利益。

只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在項(xiàng)目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。因此，在項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項(xiàng)目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績效管理。

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項(xiàng)目采購總成本。

5、全流程成本概念，控制總成本

在探討項(xiàng)目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項(xiàng)目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項(xiàng)目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項(xiàng)目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達(dá)到對整個項(xiàng)目采購管理總成本的控制和降低。我們不應(yīng)

該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項(xiàng)目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項(xiàng)目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機(jī)會。招投標(biāo)過程中的不足及完善辦法

3.1 招投標(biāo)過程中存在的問題

3.1.1 陪標(biāo)

陪標(biāo)，就是在某項(xiàng)目進(jìn)入招投標(biāo)程序前，招標(biāo)單位已經(jīng)確定了意向單位，然后由意向單位根據(jù)投標(biāo)程序要求，聯(lián)系關(guān)系單位參加邀標(biāo)，以便確保意向單位達(dá)到中標(biāo)目的的舉動。

招投標(biāo)法規(guī)定：“招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書?！彼约幢阏袠?biāo)方已經(jīng)有了意向單位，還要至少邀請三家參與投標(biāo)，往往為了能夠確定無疑的投中標(biāo)底，這三家都會由中標(biāo)單位來定，甚至連標(biāo)書都由他們統(tǒng)一制作，封標(biāo)時到三家單位蓋好章。

陪標(biāo)的分類

第一類是發(fā)標(biāo)方主導(dǎo)型的，如政府早就看中了一家投資商，甚至早就簽訂投資協(xié)議了，為了體現(xiàn)“三公”，還得冠冕堂皇地搞個招標(biāo)會，這時候，就需要動用陪標(biāo)技術(shù)了，萬一半路殺出個“程咬金”，政府會用“由于技術(shù)性問題”等托辭來暫時中止混亂游戲。

第二類是投標(biāo)方主導(dǎo)型的，為了抬高標(biāo)底或壟斷局面，投標(biāo)人會事先串通一家或數(shù)家陪標(biāo)者集體參與；

第三類是承辦方主導(dǎo)型的，如一般土地拍賣必須要求三家以上的開發(fā)商參加，承辦的拍賣行如果預(yù)感到人氣不足，必須及早下手收買陪標(biāo)者，否則，拍賣會搞不成，拍賣傭金就泡湯了。其實(shí)，陪標(biāo)只是招標(biāo)過程中的灰色行為之一，串標(biāo)、賣標(biāo)、買標(biāo)、棄標(biāo)、泄標(biāo)等不一而足。

3.1.2 圍標(biāo)

圍標(biāo)也稱為串通招標(biāo)投標(biāo)，它是指招標(biāo)者與投標(biāo)者之間或者投標(biāo)者與投標(biāo)者之間采用不正當(dāng)手段，對招標(biāo)投標(biāo)事項(xiàng)進(jìn)行串通，以排擠競爭對手或者損害招標(biāo)者利益的行為。

圍標(biāo)包括兩個方面：

一是招標(biāo)者與投標(biāo)者之間進(jìn)行串通。主要表現(xiàn)形式有：實(shí)施排擠競爭對手的公平競爭的行為，招標(biāo)者在公開開標(biāo)前，開啟標(biāo)書，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)者，或者協(xié)助投標(biāo)者撤換標(biāo)書，更換報價；招標(biāo)者向投標(biāo)者泄露標(biāo)底；投標(biāo)者與招標(biāo)者商定，在招標(biāo)投標(biāo)時壓低或者抬高標(biāo)價，中標(biāo)后再給投標(biāo)者或者招標(biāo)者額外補(bǔ)償；招標(biāo)者預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)者，在確定中標(biāo)者時以此決定取舍。

二是投標(biāo)者之間進(jìn)行串通。主要表現(xiàn)形式有：投標(biāo)者之間相互約定，一致抬高或者壓低投標(biāo)報價；投標(biāo)者之間相互約定，在投標(biāo)項(xiàng)目中輪流以高價或低價中標(biāo)；投標(biāo)者之間先進(jìn)行內(nèi)部競價，內(nèi)定中標(biāo)人，然后再參加投標(biāo)。

二者各有不同的表現(xiàn)形式。這種不正當(dāng)競爭是通過不正當(dāng)手段，排擠其他競爭者，以達(dá)到使某個利益相關(guān)者中標(biāo)，從而謀取利益的目的。

3.2 完善辦法

一、以技術(shù)支持的方式提早介入工程競標(biāo)，把握不大時主動放棄競標(biāo)。

二、了解招標(biāo)公司及參與競標(biāo)公司情況，認(rèn)真閱讀標(biāo)書以免陷入陷阱，少參與沒有跟單的競標(biāo)。

三、要杜絕陪標(biāo)和圍標(biāo)現(xiàn)象，需要多方面努力保證競投標(biāo)的正規(guī)化。

我相信，我們了解了采購管理的相關(guān)知識和成本控制的一些策略以及存在問題的完善辦法后，應(yīng)該可以為做好采購管理活動打一些堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但是我們還應(yīng)該多學(xué)些知識和參加一些實(shí)踐活動來充實(shí)自己的頭腦，要去更好的做好采購管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王平，李克堅(jiān)招投標(biāo)-合同管理-索賠北京： 中國電力出版社，2006

[2] 全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會 編寫建設(shè)工程法規(guī)及相關(guān)知識

第四篇：工程項(xiàng)目管理工作總結(jié)報告

目

錄

一、水電安裝工程的重要性

二、成本控制

三、質(zhì)量控制

四、工作遇到的問題、難點(diǎn)

五、今后努力的重點(diǎn)

一、水電安裝工程的重要性

長期來．由于水電安裝工程造價僅占建設(shè)項(xiàng)目工程造價的10％~20%，比例甚小．項(xiàng)目參與各方對水電安裝工程的重要性認(rèn)識不夠，甚至有人認(rèn)為其只是土建主體工程的附屬品。事實(shí)上，水電安裝工程是建設(shè)工程項(xiàng)目的重要有機(jī)組成部分。從甲方角度出發(fā)，建設(shè)項(xiàng)目的水電安裝工程構(gòu)成較為復(fù)雜，包括的范圍較大：它不僅包括附屬于主體土建工程的水電部分。還包括供水、供電、燃?xì)?、有線、電話寬帶、智能化工程等各部分。其重要性應(yīng)該引起項(xiàng)目參加各方的重視。因此，如何做好水電安裝工程的項(xiàng)目管理工作具有重要意義。

二、成本控制

建設(shè)項(xiàng)目從立項(xiàng)、動工直至竣工決算。在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的全過程中，成本管理始終是項(xiàng)目管理的重要組成部分．它貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過程。為追求合理的投資回報，成本控制更是其工作的重中之重。1．工程建設(shè)前期及設(shè)計(jì)階段的造價控制

1．1根據(jù)產(chǎn)品總體定位。合理確定水電安裝工程的功能定位目標(biāo)購買人群的設(shè)定。依據(jù)公司整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)，香榭麗舍項(xiàng)目為高檔、智能化小區(qū)。戶內(nèi)增設(shè)了緊急呼救、燃?xì)鈭缶c小區(qū)值班室聯(lián)動系統(tǒng)；客廳了音箱插孔，臥室增設(shè)了床頭雙控開關(guān)等實(shí)用功能。1．2制定全面的水電安裝工程設(shè)計(jì)任務(wù)書

針對本工程公司的整體定位，為證設(shè)計(jì)質(zhì)量，使后期施工階段少變更、少浪費(fèi)、少支出。我們結(jié)合同類型的在建、已建項(xiàng)目．組織制定較為詳盡的水電安裝設(shè)計(jì)任務(wù)書并較好的達(dá)到了控制目標(biāo)。例如：戶型平面圖確定后，與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行了多次探討，合理布置了開關(guān)、插座的數(shù)量、位置以及衛(wèi)生潔具的排布。并在開工前，對水電圖紙進(jìn)行了二次優(yōu)化，出具了切實(shí)可以指導(dǎo)施工的水電定位圖。1．3提前制定了水電安裝材料及設(shè)備的選型工作

明確規(guī)定了項(xiàng)目的一些合理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，作為設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)的依據(jù)。對于給水、排水、采暖等一些常用管材做出了明確標(biāo)準(zhǔn)，如：給水立管采用PPR管材，采用立管采用焊接鋼管，墊層內(nèi)管道統(tǒng)一采用無接頭形式的PE-RT管材等。并提前對電梯設(shè)備進(jìn)行了招標(biāo)，并依據(jù)招標(biāo)的電梯型號要求設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。統(tǒng)一規(guī)劃了給水及采暖設(shè)備房的位置及大小。

2．工程招投標(biāo)階段的造價控制

對水電安裝工程施工圖紙及工程量清單進(jìn)行認(rèn)真審查，對招標(biāo)文件中有關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真推敲，對水電安裝工程主材和設(shè)備等擇優(yōu)選擇三種品牌讓施工單位報價等辦法來合理控制工程造價。

3、工程施工階段的造價控制

嚴(yán)格控制施工技術(shù)措施、施工簽證、材料代替、設(shè)計(jì)變更等方面，對在具體施工過程中重點(diǎn)控制設(shè)計(jì)變更及材料代替．強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)變更及材料代替必須按程序辦事，否則增加費(fèi)用將不予考慮。

4、工程竣工決算階段的造價控制

加強(qiáng)自身對工程定額的理解并不斷學(xué)習(xí)，防止施工單位將一項(xiàng)定額子

目的內(nèi)容拆分為多項(xiàng)計(jì)算或高套定額等。例如在工程決算中，施工單位將增加普通穿墻套管項(xiàng)目按剛性防水套管定額項(xiàng)目套價，實(shí)際上普通穿墻套管定額已有相應(yīng)定額項(xiàng)目，而兩者價格相差懸殊，若對定額不熟悉，就容易被施工單位鉆空子，造成工程造價偏差。

三、質(zhì)量控制

1、充分發(fā)揮工程監(jiān)理對質(zhì)量的控制作用

每周參加監(jiān)理例會，對于監(jiān)理提出的問題要求施工方及時整改。并在每月組織兩次質(zhì)量大檢查，保證項(xiàng)目的正確實(shí)施，較好地調(diào)動了施工單位的積極性，有效地監(jiān)督監(jiān)理的質(zhì)量控制，使工程質(zhì)量得到較好保證。

2、有針對性地參與水電安裝工程技術(shù)方案的制定與施工。針對墊層內(nèi)管道敷設(shè)施工，詳細(xì)制定了墊層內(nèi)管道走向定位圖；合理布置了散熱器安裝位置及高度。

3、設(shè)置質(zhì)量檢查重點(diǎn)，不定期進(jìn)行質(zhì)量抽檢

本工程主要是水電安裝預(yù)留預(yù)埋階段，針對工程主要對施工預(yù)留洞口位置及標(biāo)高及排水出戶管道做了全面檢查，做到了小區(qū)排水的整體規(guī)劃；對排水隱蔽部分做了閉水試驗(yàn)；對工程質(zhì)量做到心中有數(shù)，針對工程發(fā)生的質(zhì)量問題能及時敦促有關(guān)單位予以整改，有效地避免了工程質(zhì)量事故。

4、加強(qiáng)各方面的協(xié)調(diào)配合工作

由于本工程消防、空調(diào)等廠家未進(jìn)場，施工預(yù)留預(yù)埋洞口無法及預(yù)留，需要協(xié)調(diào)施工單位及時進(jìn)行預(yù)留，保證后期工期順利進(jìn)行。如暖通施

工圖中注明“預(yù)留孔洞詳見結(jié)施”, 而結(jié)構(gòu)施工圖中卻未見標(biāo)注, 這樣就無法進(jìn)行預(yù)留和預(yù)埋。另外在預(yù)留孔洞位置都明確的情況下,在混凝土澆灌前，做了全面復(fù)查, 防止了洞口的遺漏。

5、建筑與水電圖比對

在熟悉水電施工圖的基礎(chǔ)上，參考建筑施工圖，核對磚墻的位置是居梁中還是靠梁邊。然后，比較水電施工圖與建筑施工圖磚墻位置是否一致，門、窗等預(yù)留孔洞位置是否一致。

6、調(diào)整偏差

根據(jù)比對的結(jié)果，以建筑施工圖磚墻位置為準(zhǔn)調(diào)整水電施工圖中偏差。

7、重視資料的及時報驗(yàn)和整理

要求施工單位安裝資料的報驗(yàn)和整理與施工同時進(jìn)行，及時整理工程資料，對隱蔽工程驗(yàn)收合格后及時簽字確認(rèn)，防止等到工程快結(jié)束時, 才開始整理資料，延誤交工日期現(xiàn)象。

四、工作遇到的問題、難點(diǎn)

1、排遷量大

施工現(xiàn)場內(nèi)地下管線復(fù)雜，且管線位置不明確。地上高、低壓等線路影響施工的障礙物種類較多。

具體事例包括基礎(chǔ)開挖過程中挖到地下電纜，自來水等地下管道。地上高壓、低壓及通信線高度影響塔吊架設(shè)及工程正常施工。

自來水接頭

地下管線

2、水電線路改造工期緊、任務(wù)重、施工現(xiàn)場情況復(fù)雜、組織難度大。

為了克服工期緊、任務(wù)重、施工現(xiàn)場情況復(fù)雜、組織難度大等困難。我項(xiàng)目部加班加點(diǎn)努力工作，積極協(xié)調(diào)電業(yè)局、自來水廠及施工單位，密切配合，加強(qiáng)階段控制，對施工各個環(huán)節(jié)層層分解，工人數(shù)量不足時增加人員，積極組織相關(guān)機(jī)械全面配合工程進(jìn)度。

去年由于自來水主管道玻璃鋼及地上高壓電纜嚴(yán)重影響會所、辦公樓及A區(qū)11#、12#樓施工。能否按時完成線路改造問題成為保證工程施工進(jìn)度的重點(diǎn)難點(diǎn)。因此針對本項(xiàng)目特制定了如下措施：（1）、積極協(xié)調(diào)水廠、電業(yè)局提前規(guī)劃部署改造線路，制定了全面的改造方案。

（2）、依據(jù)小區(qū)整體規(guī)劃布局，使高壓線改造后成為小區(qū)正式電源線路，并提前做好了已開工項(xiàng)目正式電源箱變及電纜的敷設(shè)安裝，使臨時用電與正式用電有效結(jié)合，避免了不要的浪費(fèi)。

（3）、要求施工單位合理布置場地，避讓改造線路；在改造施工前，管溝得以提前開挖，節(jié)省了大量時間。

（4）、統(tǒng)一調(diào)配機(jī)械及人工，保證人員及設(shè)備隨叫隨到。

（5）、現(xiàn)場施工時，各工序?qū)Ｈ素?fù)責(zé)寸步不離，及時有效地解決施工問題。

五、今后努力的重點(diǎn)

1、加強(qiáng)自身溝通能力，及時匯報工作中遇到的問題及難點(diǎn)。

2、加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，要有全局觀念，從與本專業(yè)相關(guān)的各個環(huán)節(jié)綜合考慮更好地解決本專業(yè)內(nèi)的施工問題。

3、主要學(xué)習(xí)掌握一些先進(jìn)的技能及管理經(jīng)驗(yàn)。如：管線布置綜合平衡技術(shù)

為確保工程施工順序和工期，避免專業(yè)設(shè)計(jì)不協(xié)調(diào)和變更產(chǎn)生的“返工”，及在選用支吊架時因規(guī)格過大造成浪費(fèi)、過小造成事故隱患等現(xiàn)象，通過對各類管線綜合優(yōu)化及深化設(shè)計(jì)布局，在施工前根據(jù)所要施工的部位進(jìn)行圖紙“預(yù)裝配”，通過典型的截面圖直觀的把設(shè)計(jì)圖紙上的問題全部暴露出來，尤其是在施工中各專業(yè)之間的位置沖突和標(biāo)高“交叉占位”問題。通過在圖紙上提前解決管線占位，減少施工過程因變更和拆改帶來的損失，通過核算各個管線支吊架受力強(qiáng)度保證質(zhì)量安全。通過管線布置綜合平衡技術(shù)，不僅可以控制專業(yè)施工工序，還可以控制工程的施工質(zhì)量和綜合工期。

4、嘗試編制水電安裝精裝修作業(yè)指導(dǎo)書 如：

1：天棚管線敷設(shè)

施工要求 ：

1：布管配線符合設(shè)計(jì)要求，管線長超過15米或有2個直角彎時要設(shè)拉線合 2：管內(nèi)穿線不超過8跟，電線總截面積不超過管內(nèi)截面積40%。

3：嚴(yán)禁將導(dǎo)線直接埋入抹灰層內(nèi)，導(dǎo)線在管內(nèi)不得有接頭和扭結(jié)，吊頂內(nèi)不允

許有明露導(dǎo)線。

4：電源線與通訊線不得穿入同一根線管內(nèi)。5：管卡與管卡距離小于500mm，pvc接線合蓋板與金屬軟管需用尼龍接頭連接，軟管長度小于1米 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：

1：施工人員持證上崗

2：管線敷設(shè)橫平豎直美觀實(shí)用，管卡數(shù)量距離合適，禁止導(dǎo)線無管裸露在頂內(nèi)。

2：地面管線敷設(shè)

施工要求：

1：按設(shè)計(jì)確定開關(guān)插座位置及管線位置走向，彈線后用云石切割機(jī)開槽，深度宜為管線直徑加15mm 2：槽內(nèi)線管用管卡或者木隼固定，關(guān)卡距離不大于300mm 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：

1：開槽有彈線定位，開槽深度35-40mm，位置準(zhǔn)確。2：管線固定牢固，線管與線盒結(jié)合牢固

堅(jiān)持搞好項(xiàng)目管理，在每個項(xiàng)目建設(shè)過程中都會遇到各種各樣的問題，且涉及的范圍較廣，有時不可能面面俱到，此時就要求我們進(jìn)行取舍，應(yīng)以大局為重。在今后的工作中更加注重細(xì)節(jié)，不讓細(xì)節(jié)的疏忽影響整體大局。一個項(xiàng)目涉及的單位、人員眾多,一個項(xiàng)目的建設(shè)是一個共同參與、共同合作的過程，所以

要共同管理、精誠合作。

甲方是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總組織者，因此甲方的項(xiàng)目管理是管理的核心，所以需要我在實(shí)踐中不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng)新，努力探索新的項(xiàng)目管理模式，加強(qiáng)管理，進(jìn)行全面、綜合的管理，以適應(yīng)公司發(fā)展，適應(yīng)市場的需要。

第五篇：工程項(xiàng)目日常管理工作（精選）

項(xiàng)目管理資料

工程項(xiàng)目日常管理工作

工程項(xiàng)目的日常管理工作，包括工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、安全文明管理、合同管理、材料管理、檔案資料管理、工程例會制度等等，本文將分述有關(guān)進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量、安全及文明施工的相關(guān)內(nèi)容。

一、進(jìn)度計(jì)劃管理

工程總計(jì)劃產(chǎn)生的方法:一般是由工程項(xiàng)目管理總負(fù)責(zé)組織編制，一般需經(jīng)過自而下和自下而上兩個過程。自上而下的過程，即由總負(fù)責(zé)起草總體計(jì)劃初稿下發(fā)，提出工程項(xiàng)目總體完成計(jì)劃的總要求；自下而上的過程，即由各基層根據(jù)總負(fù)責(zé)提出的工程項(xiàng)目總計(jì)劃結(jié)合各自的工作實(shí)際提出改良方案上報。最后由總負(fù)責(zé)根據(jù)各基層提出的改良完善意見進(jìn)行匯總分析，形成工程總計(jì)劃的最終文件。

工程總計(jì)劃的實(shí)施:工程總計(jì)劃是工程項(xiàng)目管理的重要文件，一定要按正規(guī)文件的形式下發(fā)至各相關(guān)部門和負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施的各工程公司，并由工程項(xiàng)目管理辦公室檢查落實(shí)。

日常進(jìn)度計(jì)劃管理工作:日常進(jìn)度計(jì)劃管理工作的首要目標(biāo)，就是將工程總計(jì)劃落到實(shí)處。其主要工作內(nèi)容是：根據(jù)工程總計(jì)劃編制月度、旬或周工作計(jì)劃，將總計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，便以總計(jì)劃的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。編制月度、旬、周等階段工作計(jì)劃時可采用滾動計(jì)劃的原理進(jìn)行編制。對于在實(shí)施總計(jì)劃中遇到的困難要及時予以克服和解決，確保工作總計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃管理工作的重點(diǎn)：是對工程計(jì)劃中關(guān)鍵路線的控制。

二、工程質(zhì)量管理

工程質(zhì)量管理的目標(biāo):工程質(zhì)量管理的目標(biāo)：通過對影響質(zhì)量“5M”因素的控制保證人的工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，以工序質(zhì)量保證工程總體質(zhì)量。

工程質(zhì)量管理制度體系:

工程質(zhì)量管理制度體系包括下列十大質(zhì)量管理制度：

1）質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制；

2）圖紙會審制度；

3）現(xiàn)場放線、驗(yàn)線制度；

4）材料審批檢驗(yàn)制度；

5）工序流程交接制度；

6）工藝標(biāo)準(zhǔn)制度；

7）工序樣板制度；

8）工人考核上崗制度；

9）成品保護(hù)制度；

10）質(zhì)量檢查驗(yàn)收獎罰制度。

質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制:明確從領(lǐng)導(dǎo)開始到全體員工在質(zhì)量管理過程中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。圖紙會審制度:明確在工程項(xiàng)目施工前，必須對施工圖紙組織會審。

現(xiàn)場放線、驗(yàn)線制度:規(guī)定重要的標(biāo)高、坐標(biāo)、水平基準(zhǔn)線、放線后需由設(shè)計(jì)師一起參加驗(yàn)線的制度。

材料審批制度:材料進(jìn)入施工現(xiàn)場使用前，必須按材料審批制度辦理材料的審批手續(xù)。工序流程交接制度:中心要點(diǎn)是上道工序要為下道工序的施工質(zhì)量提供保障；下道工序要對上道工序的成品保護(hù)負(fù)責(zé)。上道工序達(dá)不到質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的不能進(jìn)入下道工序施工。

工藝標(biāo)準(zhǔn)制度:施工過程中必須嚴(yán)格按照統(tǒng)一的工藝標(biāo)準(zhǔn)施工。

工序樣板制度:用選定的材料樣板和工藝施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行每道工序的樣板工序施工的規(guī)定。

工人考核上崗制度:施工人員未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)、考核不得上崗。

成品保護(hù)制度:對施工過程中形成的成品、半成品保護(hù)的措施和辦法。

質(zhì)量檢查驗(yàn)收獎罰制度:根據(jù)工程項(xiàng)目各階段情況有如下相關(guān)的制度：項(xiàng)目開竣工檢查制；自檢、互檢、交接檢“三檢制”；質(zhì)量檢查評定制度；隱蔽工程驗(yàn)收制度；工程質(zhì)量獎罰制度。

三、安全文明施工管理

工程項(xiàng)目安全管理的內(nèi)容：

1）建立一個安全管理領(lǐng)導(dǎo)小組和安全生產(chǎn)保證體系，形成工程項(xiàng)目安全管理網(wǎng)絡(luò)；做到有領(lǐng)導(dǎo)、有組織，管理構(gòu)架健全，安全工作有計(jì)劃、有實(shí)施、有檢查、有總結(jié)評比；

2）建立一套完整的安全管理制度：如領(lǐng)導(dǎo)安全值班制度；定期安全工作檢查制；專職安全保衛(wèi)人員巡檢制；對于重點(diǎn)部位如易燃易爆物品存放地重點(diǎn)巡視制度；對于施工過程

中安全設(shè)施檢查制度；對于施工臨時用電設(shè)備的安全檢查制度；施工用臨時消防設(shè)施的建設(shè)和維護(hù)；

現(xiàn)場文明施工管理:隨著全球?qū)Νh(huán)保意識的提高，環(huán)境管理已納入工程管理的范圍，文明施工是環(huán)境管理的基礎(chǔ)工作之一，是確保工程安全、質(zhì)量和環(huán)境保護(hù)等項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)工作之一。一個工程的文明管理狀態(tài)，反映了一個工程項(xiàng)目的管理者管理水平和管理文化；如果一個工程項(xiàng)目連文明施工都管不好，那么其工程項(xiàng)目肯定是搞不好的。

現(xiàn)場文明管理包括的內(nèi)容：施工現(xiàn)場施工用料堆符合材料管理要求；廢棄物分類堆放符合環(huán)境管理要求；施工現(xiàn)場清整潔工作做到落手清，當(dāng)天的垃圾當(dāng)天清；臨時電無私拉亂接現(xiàn)象；臨時消防設(shè)施處于正常狀態(tài)；施工用臨時消防通道保持暢通無阻。

四、工程項(xiàng)目合同管理

合同管理的主要內(nèi)容為：合同的訂立和合同檔案管理兩個方面。

合同的訂立:工程合同的訂立必須時合法的、規(guī)范的。合同的訂立必須執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部制訂的合同訂立程序進(jìn)行。

合同管理:合同管理要實(shí)行的合同的終身管理。即從合同訂立一開始到合同失效為止的全過程的跟蹤管理。合同檔案中既要有合同的主體部分，又要有合同的附件；合同檔案中既要有合同的形成過程文件，又要有合同招執(zhí)行過程文件。把施工過程中所有與經(jīng)濟(jì)有關(guān)的文件全部歸順到合同管理的范圍。

五、工程項(xiàng)目材料管理

工程項(xiàng)目材料管理的核心:工程項(xiàng)目材料管理的核心是在保證工程質(zhì)量的前提下，以最低的材料耗用成本完成工程項(xiàng)目的建設(shè)。

降低材料成本的辦法:有效降低工程材料成本的辦法是：用價值工程的理論和方法，對工程用材進(jìn)行性能價格比，盡可能采用性能價格比比值高的建筑材料。材料采購前采用前章介紹過的“材料采購方案”理論和傳統(tǒng)的“貨比三家”方法，選定材料供應(yīng)商，從而取得最理想的材料供應(yīng)方案。

六、工程項(xiàng)目檔案管理

工程項(xiàng)目檔案的分類：工程項(xiàng)目檔案一般分為下列兩種：技術(shù)管理文件和經(jīng)濟(jì)文件。技術(shù)管理文件包括項(xiàng)目的各種批文、項(xiàng)目實(shí)施過程中會議記要、工程項(xiàng)目管理制度、通知等行政管理文件、技術(shù)文件包括圖紙、圖紙會審紀(jì)要、設(shè)計(jì)技術(shù)交底、設(shè)計(jì)變更與洽商、施工組織設(shè)計(jì)方案、施工過程中形成的各種驗(yàn)收資料、竣工資料等等；經(jīng)濟(jì)文件包括合同、合同形成過程文件、合同實(shí)施過程文件、協(xié)議、工程項(xiàng)目獎罰單、工程進(jìn)度月報表、工程付款記錄以及與經(jīng)濟(jì)有關(guān)其他文件。

七、工程例會制度

工程例會：工程例會就是工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中為了推動工程建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)展按規(guī)定好的一個周期時間內(nèi)必須召開的工程會議。工程例會的時間間隔視工程項(xiàng)目的建設(shè)情況而定，一般周期一星期不少于一次。工程例會能解決的問題檢查上次例會布置的工程施工任務(wù)；布置本期施工工程任務(wù)。使工程進(jìn)度處于受控狀態(tài)；對于工程施工過程中發(fā)生的質(zhì)量問題進(jìn)行通報并提出處理意見；對于工程項(xiàng)目施工過程中的安全、文明施工、成品保護(hù)情況進(jìn)行分析處理；對于需相關(guān)方協(xié)調(diào)處理的問題在例會上進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。對于每一次工程例會都要以工程會議記要的形式形成文件，并由參加會議的人員在會議記要的簽字。作為工程施工過程中形成的文件；此文件對甲乙雙方都具有約束力。在整個工程的實(shí)施過程中，如能有效的利用工程例會，開好工程例會，整個工程的進(jìn)展就會非常順利。召開工程例會應(yīng)注意問題 工程例會會議紀(jì)律一定要嚴(yán)肅并形成會議制度。

會議制度：

1）會議召開一定要準(zhǔn)時；

2）與會人員一律不能遲到、早退，無故缺席。確保會議中需解決的問題能在會議上當(dāng)場就能得到響應(yīng)和落實(shí)。如有發(fā)現(xiàn)會議紀(jì)要中就將對會議遲到早退無故缺席者進(jìn)行處罰，如系施工單位人員違反會議紀(jì)律的，其罰款當(dāng)即在當(dāng)工程款中予以扣除。

3）工程例會不能留予形式，做過場，會議做出的決定必須嚴(yán)格執(zhí)行，對于執(zhí)行不力的施工單位同樣要予以經(jīng)濟(jì)處罰并在當(dāng)期工程款支付時扣除。

4）會議提到的有關(guān)提案一定要有一個明確的結(jié)果，不能拖泥帶水。

5）會議時間不能太長，力求開短會，以解決實(shí)際問題為根本，當(dāng)需要相關(guān)人員作會議準(zhǔn)備時，需會前通知相關(guān)人員做準(zhǔn)備，以便能取得更好的會議效果。