第一篇：山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析

山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析

東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業(yè),ERP實施注定不會一帆風順!

東阿阿膠集團有限公司(以下簡稱東阿阿膠)擁有7個成員企業(yè)，3個分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。

東阿阿膠決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個門類的產(chǎn)品40余種，企業(yè)既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業(yè)實施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎并不好。該公司從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理，形成了初步的計算機信息系統(tǒng)。但由于受當時技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應用水平也參差不齊，結(jié)果各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。在這個基礎上實施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折！

早在1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導者就青睞于ERP，并決定實施該系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學論證，結(jié)果草率實施，造成ERP項目實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務人員對以后實施ERP系統(tǒng)的信心。

在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓，由分管集團信息化建設的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制訂了三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關(guān)專家進行多家分析和比較；二是認真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運行在Windows NT + SQL Server中、小型平臺上，而且可以運行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB、Sybase、Oracle、Informix 等中、大型平臺上。該公司具有成功實施大中型企業(yè)用戶ERP的經(jīng)驗，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽。

實施難點及解決辦法

在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。

難點一: 員工畏難情緒 由于很多員工對計算機知識懂得很少，所以對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細的培訓計劃。該公司把培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導入ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上達到會用的程度；第二個是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業(yè)務人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網(wǎng)的興趣，培訓人員設置的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓任務的完成。

難點二: 基礎數(shù)據(jù)收集困難 計算機軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因為產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準確和不準確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎數(shù)據(jù)準備基本上要占整個實施工作量的70%以上。許多業(yè)務人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施人員收集基礎數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應付”實施人員，在基礎數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團副總經(jīng)理為組長的項目領(lǐng)導小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進行。

難點三: 業(yè)務流程重組缺乏成效 要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開始實施ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務流程重組的適用性和有效性。

重塑企業(yè)價值

東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監(jiān)控，確保資金的效率。

1．以“供需鏈管理”為核心。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網(wǎng)絡通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉(zhuǎn)的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。

2．強化了客戶關(guān)系管理。由于市場消費的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設計客戶關(guān)系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現(xiàn)在直接業(yè)務部門，如銷售部門、售后服務部門?，F(xiàn)在東

阿阿膠對客戶的服務除了專門的銷售部門、顧客服務部門之外，還跨越產(chǎn)品設計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務部門等多個部門。

3．實現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸收了準時生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC）等新的管理思想，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點，根據(jù)銷售預測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項目;能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成相應的能力需求計劃;物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個能夠及時反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。

4．在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全員財務管理。通過財務管理中賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產(chǎn)、財務與銷售、財務與庫存和財務與質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如賬務子系統(tǒng)的應用，不僅可以指導庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領(lǐng)導決策提供重要的信息務報表子系統(tǒng)可以直接從賬務子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務數(shù)據(jù)合并生成報表，從而適用于集團公司的財務管理。

5．建立了“以人為本”的競爭機制。東阿阿膠通過ERP的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設計人員反復強調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標準，并以此為獎勵標準，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功能模塊。

實現(xiàn)跨越式發(fā)展

通過應用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。直接經(jīng)濟效益: 2000年該公司銷售額達到4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增長40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51億元，比去年增長49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創(chuàng)歷史最高水平；全年的銷售費用率21.7%，比年初的計劃目標降低了2.23%，節(jié)約費用1000.3萬元；應收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應收賬款5137萬元，成員企業(yè)啤酒公司應收款實現(xiàn)了零的突破；財務費用下降了0.58%，凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫存資金降低了35.5%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了198.3%，降低采購成本300多萬元。

間接經(jīng)濟效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業(yè)管理新機制，加強了集團對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度;銷售公司、分廠和成員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實現(xiàn)了決策科學化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應能力;促進了企業(yè)體制、機制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進的制造模式。

最難的是觀念的轉(zhuǎn)變

對于東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當其沖的就是人。如果企業(yè)的領(lǐng)導人不能正確認識ERP，就不會有上ERP的決心；認識了ERP，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實施。更重要的是，如果員工認為實施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導致實施周期的無限期延長，甚至導致實施失敗。

分清需求的輕重緩急，分階段實施 東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、技術(shù)和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。

要立足企業(yè)管理創(chuàng)新 許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟件，或者認為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP當成一種時髦，好像不上ERP，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因為企業(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。

基礎數(shù)據(jù)是根本 ERP實施70%的工作是基礎數(shù)據(jù)的收集、整理和應用。不準確的數(shù)據(jù)肯定得不到準確的信息，準確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準確的但不實時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準確且實時的數(shù)據(jù)。

第二篇：ERP應用分析案例分析答案

某化工企業(yè)集團ERP應用分析

1、企業(yè)簡介

某化工企業(yè)集團1994年是國內(nèi)民爆器材的重點骨干企業(yè)，是省內(nèi)同行龍頭企業(yè)。公司銷售網(wǎng)絡健全，產(chǎn)品遠銷海外，深受國內(nèi)外好評。因為企業(yè)的計算機比較少，但是逐步投入的PC也只能應對當時業(yè)務的增長，并且企業(yè)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門之間的信息不能及時傳遞，并且企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模收到限制。由于生產(chǎn)的過程比較復雜，手工操作會出現(xiàn)誤差，導致企業(yè)的工作重復、周期長，客戶的滿意度低。

企業(yè)選擇了ERP-PS生產(chǎn)制造系統(tǒng)后，促使企業(yè)在管理思想、管理規(guī)模、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量管理、信息化建設和企業(yè)競爭力等進一步規(guī)范和提高。解決了企業(yè)在管理方面存在的很多問題，幫組企業(yè)提升管理水平和經(jīng)濟效益，達到預期的效果。

2、項目背景

在ERP實施前，公司只有財務部門才使用財務軟件管理，其他部門都是用手工管理（如采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)檢等）。企業(yè)投放的計算機較少，只能應對暫時的業(yè)務增長。缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡不通，數(shù)據(jù)格式不同，部門之間不能互用，數(shù)據(jù)無法共享，市場信息不能及時傳遞到相關(guān)部門。

出現(xiàn)問題：

生產(chǎn)管理與計劃的制定，對生產(chǎn)規(guī)模的壯大出現(xiàn)瓶頸，業(yè)務的增長企業(yè)的訂單設定具體參數(shù)無法用簡單的人工分解，無法解決整個生產(chǎn)過程的復雜性，使得生產(chǎn)過程中計劃發(fā)生變更，造成一系列的延誤和混亂。在倉儲、質(zhì)檢方面也由于手工操作使得物料不統(tǒng)一，工作重復多、周期長、客戶滿意度下降。

措施：

企業(yè)高層覺得借鑒國內(nèi)外先進的管理思想，對企業(yè)資源進行統(tǒng)一的管理。計算機小組由技術(shù)編制調(diào)整為管理編制，成立信息中心。開啟對信息化道路的探索，并且使用ERP系統(tǒng)。

第三篇：董事、監(jiān)事和高級管理人員持股及變動管理制度 山東東阿阿膠股份有限公司

董事、監(jiān)事和高級管理人員持股及變動管理制度

山東東阿阿膠股份有限公司

關(guān)聯(lián)交易決策制度

第一條 為規(guī)范山東東阿阿膠股份有限公司(以下簡稱“公司”)的關(guān)聯(lián)交易決策事宜，依據(jù)中國證監(jiān)會《上市公司治理準則》、深圳證券交易所《股票上市規(guī)則》(2004年修訂)(以下簡稱《上市規(guī)則》)等法律法規(guī)和公司章程的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實際情況，特制訂本制度。

第二條 公司的關(guān)聯(lián)交易是指公司及公司的控股子公司與公司關(guān)聯(lián)人之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源或者義務的事項，包括以下交易：(一)購買或者出售資產(chǎn)；

(二)對外投資(含委托理財、委托貸款、對子公司投資等)；(三)提供財務資助；(四)提供擔保；(五)租入或者租出資產(chǎn)；

(六)簽訂管理方面的合同（含委托經(jīng)營、受托經(jīng)營等）；(七)贈與或者受贈資產(chǎn)；(八)債權(quán)、債務重組；(九)簽訂許可協(xié)議；

(十)研究與開發(fā)項目的轉(zhuǎn)移；(十一)購買原材料、燃料、動力；

(十二)銷售產(chǎn)品、商品；(十三)提供或者接受勞務；(十四)委托或者受托銷售；(十五)與關(guān)聯(lián)人共同投資；

(十六)其他通過約定可能引致資源或者義務轉(zhuǎn)移的事項。第三條 公司的關(guān)聯(lián)人包括關(guān)聯(lián)法人和關(guān)聯(lián)自然人。第四條具有以下情形之一的法人，為公司的關(guān)聯(lián)法人：(一)直接或者間接控制公司的法人；

(二)由上述第(一)項法人直接或者間接控制的除公司及其控股子公司以外的法人；

(三)由公司的關(guān)聯(lián)自然人直接或者間接控制的，或者由關(guān)聯(lián)自然人擔任董事、高級管理人員的公司及其控股子公司以外的法人；(四)持有公司5%以上股份的法人及其一致行動人；

(五)中國證監(jiān)會、深圳證券交易所或者公司根據(jù)實質(zhì)重于形式的原則認定的其他與公司有特殊關(guān)系，可能導致公司利益對其傾斜的法人。第五條 具有以下情形之一的自然人，為公司的關(guān)聯(lián)自然人：(一)直接或間接持有公司5%以上股份的自然人；(二)公司董事、監(jiān)事和高級管理人員；

(三)第四條第(一)項所列法人的董事、監(jiān)事和高級管理人員；(四)本條第(一)項和第(二)項所述人士的關(guān)系密切的家庭成員，包括配偶、年滿18周歲的子女及其配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母；

(五)中國證監(jiān)會、深圳證券交易所或者公司根據(jù)實質(zhì)重于形式的原則認定的其他與公司有特殊關(guān)系，可能導致公司利益對其傾斜的自然人。

第六條 具有以下情形之一的法人或者自然人，視同為公司的關(guān)聯(lián)人：(一)根據(jù)與公司關(guān)聯(lián)人簽署的協(xié)議或者作出的安排，在協(xié)議或者安排生效后，或在未來十二個月內(nèi)，將具有第四條或者第五條規(guī)定的情形之一；

(二)過去十二個月內(nèi)，曾經(jīng)具有第四條或者第五條規(guī)定的情形之一。第七條公司董事會在審議關(guān)聯(lián)交易事項時，關(guān)聯(lián)董事應當回避表決；也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的非關(guān)聯(lián)董事出席即可舉行，董事會會議所做決議須經(jīng)非關(guān)聯(lián)董事過半數(shù)通過。出席董事會的非關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足三人的，上市公司應當將該交易提交股東大會審議。

關(guān)聯(lián)董事包括下列董事或者具有下列情形之一的董事：(一)為交易對方；

(二)擁有交易對方的直接或者間接控制權(quán)的；

(三)在交易對方任職，或在能直接或間接控制該交易對方的法人或其他組織、該交易對方直接或間接控制的法人或其他組織任職；(四)為交易對方或者其直接或間接控制人的關(guān)系密切的家庭成員(具體范圍參見第五條第(四)項的規(guī)定)；

(五)為交易對方或者其直接或間接控制人的董事、監(jiān)事或高級管理人員的關(guān)系密切的家庭成員(具體范圍參見第五條第(四)項的規(guī)定)；

(六)中國證監(jiān)會、深圳證券交易所或者公司基于其他理由認定的，其獨立商業(yè)判斷可能受到影響的人士。

第八條 公司股東大會在審議關(guān)聯(lián)交易事項時，關(guān)聯(lián)股東應當回避表決。關(guān)聯(lián)股東包括下列股東或者具有下列情形之一的股東：(一)為交易對方；

(二)擁有交易對方的直接或者間接控制權(quán)的；(三)被交易對方直接或者間接控制；

(四)與交易對方受同一法人或者自然人直接或間接控制；(五)在交易對方任職，或在能直接或間接控制該交易對方的法人單位或者該交易對方直接或間接控制的法人單位任職的（適用于股東為自然人的）

（六）因與交易對方或者其關(guān)聯(lián)人存在尚未履行完畢的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議或者其他協(xié)議而使其表決權(quán)受到限制和影響的股東；

(七)中國證監(jiān)會或者深圳證券交易所認定的可能造成公司利益對其傾斜的股東。

第九條公司在審議關(guān)聯(lián)交易事項應遵循以下規(guī)定：

(一)公司與關(guān)聯(lián)自然人發(fā)生的交易金額在30萬元以上的關(guān)聯(lián)交易，應經(jīng)董事會批準，并在簽訂協(xié)議后的兩個工作日內(nèi)按《上市規(guī)則》要求進行公告。

(二)公司與關(guān)聯(lián)法人發(fā)生的交易金額在300萬元以上，且占公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)絕對值0.5%以上的關(guān)聯(lián)交易，應經(jīng)董事會批準，并在簽訂協(xié)議后的兩個工作日內(nèi)按《上市規(guī)則》要求進行公告。

(三)公司與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易（公司獲贈現(xiàn)金資產(chǎn)和提供擔保除外）金額在3000萬元以上，且占上市公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)絕對值5%以上的關(guān)聯(lián)交易，除應當及時披露外，還應當聘請具有執(zhí)行證券、期貨相關(guān)業(yè)務資格的中介機構(gòu)，對交易標的進行審計或者評估，并將該交易提交股東大會審議。第十二條所述與日常經(jīng)營相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易所涉及的交易標的，可以不進行審計或者評估。

（四）公司為關(guān)聯(lián)人提供擔保的，不論數(shù)額大小，均應當在董事會審議通過后提交股東大會審議。

第十條 關(guān)聯(lián)交易涉及第二條規(guī)定的“提供財務資助”和“委托理財”等事項時，應當以發(fā)生額作為披露的計算標準，并按交易事項類型在連續(xù)十二個月內(nèi)累計計算，經(jīng)累計計算的發(fā)生額達到第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)規(guī)定標準的，分別適用以上各條的規(guī)定。已經(jīng)按照第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)履行相關(guān)義務的，不再納入相關(guān)的累計計算范圍。

第十一條公司在連續(xù)十二個月內(nèi)發(fā)生的以下關(guān)聯(lián)交易，應當按照累計計算的原則適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定：

（一）與同一關(guān)聯(lián)人進行的交易；

（二）與不同關(guān)聯(lián)人進行的與同一交易標的相關(guān)的交易。

已經(jīng)按照第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)履行相關(guān)義務的，不再納入相關(guān)的累計計算范圍。

第十二條第十二條 公司與關(guān)聯(lián)人進行第二條第(十一)項至第(十四)項所列與日常經(jīng)營相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易時，應當按照下述規(guī)定進行披露并履行相應審議程序：

（一）對于首次發(fā)生的日常關(guān)聯(lián)交易，公司應當與關(guān)聯(lián)人訂立書面協(xié)議并及時披露，根據(jù)協(xié)議涉及的交易金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定提交董事會或者股東大會審議；協(xié)議沒有具體交易金額的，應當提交股東大會審議。

（二）已經(jīng)公司董事會或者股東大會審議通過且正在執(zhí)行的日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，如果執(zhí)行過程中主要條款未發(fā)生重大變化的，公司應當在定期報告中按要求披露相關(guān)協(xié)議的實際履行情況，并說明是否符合協(xié)議的規(guī)定；如果協(xié)議在執(zhí)行過程中主要條款發(fā)生重大變化或者協(xié)議期滿需要續(xù)簽的，公司應當將新修訂或者續(xù)簽的日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，根據(jù)協(xié)議涉及的交易金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定提交董事會或者股東大會審議；協(xié)議沒有具體交易金額的，應當提交股東大會審議。

（三）對于每年發(fā)生的數(shù)量眾多的日常關(guān)聯(lián)交易，因需要經(jīng)常訂立新的日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議而難以按照本條第（一）項規(guī)定將每份協(xié)議提交董事會或者股東大會審議的，公司可以在披露上一報告之前，對本公司當將發(fā)生的日常關(guān)聯(lián)交易總金額進行合理預計，根據(jù)預計金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定提交董事會或者股東大會審議并披露；對于預計范圍內(nèi)的日常關(guān)聯(lián)交易，公司應當在報告和中期報告中予以披露。如果在實際執(zhí)行中日常關(guān)

聯(lián)交易金額超過預計總金額的，公司應當根據(jù)超出金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定重新提交董事會或者股東大會審議并披露。

第十三條 日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議至少應包括交易價格、定價原則和依據(jù)、交易總量或其確定方法、付款方式等主要條款。

協(xié)議未確定具體交易價格而僅說明參考市場價格的，公司在按照第十二條規(guī)定履行披露義務時，應當同時披露實際交易價格、市場價格及其確定方法、兩種價格存在差異的原因。

第十四條 公司與關(guān)聯(lián)人簽訂日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議的期限超過三年的，應當每三年根據(jù)本制度重新履行審議程序及披露義務。

第十五條 本制度未盡事宜，依國家有關(guān)法律、行政法規(guī)有關(guān)規(guī)定辦理。

第十六條 本制度自公司股東大會批準之日起實施。第十七條 本制度由公司董事會負責解釋。

二OO九年六月五日

第四篇：ERP應用效果分析

盾石機械ERP應用效果分析

1、前言

盾石機械ERP系統(tǒng)實施自5月至9月，在盾石機械各個部門的通力配合下最終成功上線。在9月底至今這段應用階段中，我們也總結(jié)了信息化系統(tǒng)給盾石機械實際生產(chǎn)應用帶來的好處。本文中，我們將信息化帶來的效益做階段性的總結(jié)與分析，并在結(jié)尾針對目前的系統(tǒng)提供了建議。所有這些，旨在與盾石機械一起對信息化建設的成果進行審視與評估，以期對貴公司未來更加深入的信息化建設提供參考。

2、管理的提升體現(xiàn)在細節(jié)

在ERP系統(tǒng)實施過程中，對現(xiàn)有的庫存做出了全面盤點。盤點過程中發(fā)現(xiàn)了一些“賬物不符”的庫存，其中包括“有實物但沒有記賬”、“沒有實物但是已記賬”和“實物和記賬不相等”的庫存。庫存盤點有助于企業(yè)合理利用庫存，清晰庫存結(jié)構(gòu)，分析目前庫存各種資金占用情況，為企業(yè)消耗呆滯庫存、精確采購計劃提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

系統(tǒng)上線之后，所有計劃人員和管理人員能夠及時了解現(xiàn)有庫存情況，使各單位能夠合理的利用現(xiàn)有庫存，消耗呆滯物資，為避免重復采購造成積壓庫存提供了準確的、有力的數(shù)據(jù)依據(jù)。

財務部門使用了信息化工具進行了賬齡管理，使賬齡管理精確到了客戶和合同，使得往來賬務更加清晰準確。

存貨核算和總賬之間的對賬功能使得倉存的及時數(shù)據(jù)能夠準確的在財務系統(tǒng)中反映出來。便于財務人員對產(chǎn)品成本的控制。

在采購環(huán)節(jié)，盾石采用了比價流程，以期清晰的分析和管理不同期間不同供應商的價格差異、擇優(yōu)選購，達成嚴格管理采購行為、有效降低采購成本的目的。

盾石機械在業(yè)務操作過程中使用了MTO計劃跟蹤號管理的功能。真正實現(xiàn)了按項目管理模式使用信息化工具組織整個產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)、交付流程，保證了每一個生產(chǎn)用物資，都在計劃體系下嚴格管理，最大程度上實現(xiàn)了零庫存管理。對原來的頂發(fā)業(yè)務有了系統(tǒng)化的管理，能及時追蹤頂發(fā)的具體明細，還能獲知頂發(fā)的原因，將頂發(fā)作為一個專門流程進行了信息化管理，改善了原來頂發(fā)造成的對賬難度大問題和組織混亂的難點。

暫估業(yè)務的使用解決了手工操作過程中業(yè)務員和庫管員手里大量積壓入庫單和領(lǐng)料單的問題，并保障了暫估業(yè)務部門和財務部門對賬的高度一致性，杜絕了暫估不清晰的問題，并改善了成本的計算模式，使成本計算更準確。

應用ERP系統(tǒng)后，物料的出入庫管理有了嚴格的控制，使得盾石機械在物資的收發(fā)環(huán)節(jié)流程管理控制方面有了嚴格的依據(jù)和系統(tǒng)的管理，所有的收發(fā)業(yè)務都處于系統(tǒng)控制之下。

采用ERP系統(tǒng)避免了許多手工操作過程中產(chǎn)生的重復性操作，提高了使用者的工作效率，業(yè)務流程通過上拉和下推，減少了人為環(huán)節(jié)，保障了數(shù)據(jù)的準確性和信息傳遞的簡便性。

高效的系統(tǒng)查詢功能，簡單的組合條件能夠使使用者更準確更快捷的查詢所需要的數(shù)據(jù)，業(yè)務和財務部門獲取數(shù)據(jù)比原來獲得了極大的提高，并且數(shù)據(jù)準確性和精確性得到了極大的改善。

3、建議

通過盾石機械與金蝶公司的共同努力，盾石機械的ERP信息化系統(tǒng)已經(jīng)為企業(yè)管理帶來了較大的幫助，管理也與原來對比有了很大的敢刪，但在許多方面，我們還要持之以恒的嚴格要求，如：庫存的盤點要嚴格按照信息化的數(shù)據(jù)與實物每隔一段時間要進行實物盤點，并與系統(tǒng)核對，必須保障實際數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)嚴格一致；必須堅持每日的事情每日處理完畢，特殊不能當天錄入的數(shù)據(jù)，也要嚴格的責任到具體人員，必須要盡快錄入系統(tǒng)，不能錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)要第一時間匯報到部門領(lǐng)導；對不符合流程要求的業(yè)務，要盡量避免發(fā)生，以免影響企業(yè)管理流程的落實和執(zhí)行；另外

在生產(chǎn)成本方面，也要盡快推動，生產(chǎn)方面進行細致化實施，將會為企業(yè)帶來更大和更明顯的效益，這將是盾石競爭力的重要體現(xiàn)。

綜上，盾石機械已經(jīng)開始的信息化進程已經(jīng)為企業(yè)帶來的較大的改觀，我們相信并祝盾石機械在信息化道路上逐步深入，全面提升企業(yè)管理水平，信息化沒有最好，只有持續(xù)改善，借助信息化工具不斷完善企業(yè)管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)成功!

第五篇：ERP生產(chǎn)管理案例分析

分析: 案例中現(xiàn)實和理想的差距是什么原因造成的? ERP上線了，雅杉集團（雅杉集團是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產(chǎn)為一體的外向型集團企業(yè)，年產(chǎn)各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金）計劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點，找采購部要原材料，找制造部要產(chǎn)品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產(chǎn)，應付銷售部門的投訴。有了ERP，生產(chǎn)計劃可以自動完成，計劃員只要不時查查有沒有人員請假，有沒有機器維修，有沒有大批的產(chǎn)品質(zhì)量問題，在ERP系統(tǒng)中改改資料、參數(shù)，把安排計劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產(chǎn)計劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現(xiàn)實了，每一個計劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥兒一樣興奮。

但經(jīng)過一段時間的使用，他們才發(fā)現(xiàn)遠遠不是這么回事，ERP系統(tǒng)計劃的功能遠沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個功能簡單但方便有效的工具。整個計劃工作被ERP搞得一團糟，有時工人忙得團團轉(zhuǎn)，加班加點也滿足不了客戶需求，有時又無事可干，搞得費工嚴重。一時工人們怨聲載道，領(lǐng)導們橫眉冷對，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項目的執(zhí)行負責人，面臨著巨大的壓力。

那一天，一向?qū)鑴P頗有好感的領(lǐng)導終于忍無可忍了，把黎凱叫到?jīng)]人的地方，狠狠訓斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學習與摸索，但領(lǐng)導一臉不信。

領(lǐng)導：ERP不是將什么都算好了嗎？ 黎凱：但它算出來的東西需要調(diào)整！

領(lǐng)導：調(diào)整什么？

黎凱：ERP給出采購建議、生產(chǎn)建議，但根據(jù)我的經(jīng)驗，完全按照它的那種安排根本就行不通。

領(lǐng)導：那么我們要ERP有什么用！你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通？ 黎凱：請給我一段時間，我現(xiàn)在對ERP的運算邏輯還不太熟悉。

領(lǐng)導：給你一個月時間，如果下個月的計劃工作還像這樣，......領(lǐng)導沒說完就被更大的領(lǐng)導找去了，但黎凱知道省略號后面的意思。

幸運的是，接下來的兩個月生產(chǎn)任務較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫?qū)RP中是如何制作生產(chǎn)計劃的問題好好研究了一回，并通過實踐中的摸索，黎凱明白了現(xiàn)實和理想之間為什么存在這么大的差距。