第一篇：華為財務(wù)分析論文

華為集團財務(wù)報表的分析

目錄 摘要:

財務(wù)報表分析的概念。文章結(jié)合華為集團2014年度及之前的財務(wù)報表，利用財務(wù)報表提供的基本信息分析、計算，說明原因和得出相應(yīng)的結(jié)論。華為集團主要經(jīng)營范圍。對該公司的盈利能力和發(fā)展能力方面進行原因分析和結(jié)果預(yù)測，據(jù)分析結(jié)果做出某些必要的調(diào)整和提出解決問題的方法。關(guān)鍵詞：財務(wù)報表、財務(wù)報表分析、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營情況

引言：

對華為集團的簡單介紹；公司的發(fā)展?fàn)顩r；對該公司做盈利能力、償債能力，營運能力方面的相關(guān)分析，采取相應(yīng)的措施。

正文部分：

一、縱向分析公司財務(wù)和經(jīng)營能力

（一）、公司償債能力分析

1.公司短期償債能力分析 運用企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)（包括營運資金、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率）進行計算，以此來分析公司的短期償債能力。

2.公司長期償債能力分析 運用企業(yè)長期償債能力的財務(wù)指標(biāo)（包括資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權(quán)比率、有形凈值債務(wù)率、營運資金的比率）進行計算，以此來分析公司的長期償債能力。

（二）、公司盈利能力分析

盈利能力體現(xiàn)了企業(yè)運用其所支配的經(jīng)濟資源，對該公司將運用總資產(chǎn)報酬率、營業(yè)利潤率、銷售利潤率、成本費用利潤率來進行分析。

（三）、公司營運能力分析

運用企業(yè)經(jīng)營能力的財務(wù)指標(biāo)（包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流 動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）進行計算，以此來分析公司的營運能力。

二、縱向分析公司財務(wù)和經(jīng)營狀況 了解公司自身的發(fā)展情況，同時也要與市場上同行業(yè)進行比較，估計該公 司在該行業(yè)所處的地位。以該公司和其他公司進行橫向比較，評價公司的盈利能力、償債能力、營運能力。

三、財務(wù)報表綜合分析

采用杜邦分析方法分析：

（一）、杜邦分析法和杜邦分析圖

（二）、對杜邦圖的分析

1.圖中各財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系；

2.杜邦分析圖提供了下列主要的財務(wù)指標(biāo)關(guān)系的信息；(三)、用杜邦分析法對焦作萬方進行財務(wù)綜合分

四、總結(jié) 對該公司的年度財務(wù)報表（及其他公司的年度報表）作分析，了解到財務(wù)報表到底包括了哪些信息，利用財務(wù)報表提供的信息、通過杜邦分析方法來獲得財務(wù)信息，動態(tài)了解公司的財務(wù)和經(jīng)營狀況，并借助財務(wù)報表分析出來的結(jié)論，評估公司的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，并為預(yù)防和減小風(fēng)險做出決策。

第二篇：財務(wù)分析論文

財務(wù)分析期末論文

財務(wù)分析方法研究

【內(nèi)容摘要】社會主義的市場經(jīng)濟在一步一步的發(fā)展，面對復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，無論是企業(yè)的管理者，還是投資者、債權(quán)人，在做出財務(wù)評價和經(jīng)濟決策時，都必須進行充分的財務(wù)分析。財務(wù)信息在經(jīng)濟與社會生活中的作用越來越大，財務(wù)分析的應(yīng)用范圍越來越廣，財務(wù)分析的影響因素也越來越復(fù)雜。同時，由于財務(wù)分析在我國起步較晚，實際工作中濫用財務(wù)分析方法的現(xiàn)象時有發(fā)生，開展財務(wù)分析方法的研究顯得非常必要。本文對幾種基本的財務(wù)分析方法進行了研究，指出了目前財務(wù)分析方法運用中存在的不足，并就如何優(yōu)化財務(wù)分析方法提出相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)分析方法不足建議

財務(wù)分析是以企業(yè)財務(wù)報告等會計資料為基礎(chǔ) ,對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行分析和評價。財務(wù)分析方法則是指進行財務(wù)分析所采用的手段，是完成財務(wù)分析目標(biāo)的重要方式。沒有科學(xué)的財務(wù)分析方法 ,將無法提供有用的財務(wù)分析信息 ,也就不可能充分發(fā)揮財務(wù)分析的作用。因此，我們要做好財務(wù)分析，首先要確立好財務(wù)分析視角，以公司價值及其創(chuàng)造為目標(biāo)，以戰(zhàn)略分析為起點，進一步明確企業(yè)價值驅(qū)動因素或價值創(chuàng)造的影響因素，利用各種財務(wù)分析方法，有針對性地根據(jù)企業(yè)各方面需要，為企業(yè)利益相關(guān)者了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來、做出正確決策提供準(zhǔn)確的信息或依據(jù)。

一、財務(wù)分析的定義

財務(wù)分析是以企業(yè)的會計核算資料為基礎(chǔ)，通過對會計所提供的核算資料進行加工整理，得出一系列科學(xué)的、系統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，以便進行比較、分析和評價，目的是為會計信息使用者提供更具相關(guān)性的會計信息，以提高其決策質(zhì)量。

二、財務(wù)分析方法

企業(yè)進行財務(wù)分析就必然需要運用一定的方法，使用正確的分析方法是科學(xué)判斷企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果的基礎(chǔ)。不同的分析方法有著各自的適用范圍，財務(wù)分析的方法有很多種，基本的有比較分析法、趨勢分析法、比率分析法和因素分析法等。

（一）比較分析法

比較分析法是指將相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)值與選定比較標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析，以確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)間的差異或趨勢的方法。比較分析法最主要的特點是區(qū)分財務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)和現(xiàn)象的差異，包括差異方向、差異性質(zhì)與差異大小。比較分析法是財務(wù)報表分析中最基本、最主要的方法。比較分析方法運用在財務(wù)分析中，從整體分析的角度，主要有比較財務(wù)報表和共同比財務(wù)報表兩種具體方法。

1、比較財務(wù)報表

比較財務(wù)報表是一種常用的動態(tài)分析法。它是將兩個或更多的財務(wù)報表并列，并將相同項目各增減金額或百分比對照列示。比較財務(wù)報表主要是通過計算相同項目的增減變動金額與百分比，從而找出影響變動的因素、變動趨勢及這種趨勢的延續(xù)性，為更加詳細的財務(wù)分析奠定基礎(chǔ)。

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利用比較財務(wù)分析報表進行財務(wù)分析，可以通過簡單的數(shù)字指標(biāo)測算，一目了然地發(fā)現(xiàn)問題所在，比較簡單直觀。但是，這種方法對企業(yè)每期的財務(wù)狀況及經(jīng)營狀況描述過于粗略，特別是無法說明個項目之間的相互關(guān)系，忽視了對企業(yè)各期財務(wù)風(fēng)險等相關(guān)因素影響的描述。另外，由于這種分析往往跨越時間長，各期都可能發(fā)生一些偶然的影響較大的特殊事項，所以難以表明企業(yè)財務(wù)變動規(guī)律的持續(xù)性，對每一項目具體增減原因也難從表中分析。因而比較財務(wù)報表只能進行一般分析，可以利用它為進一步詳細分析指明方向。

2、共同比財務(wù)報表

共同比財務(wù)報表是指選擇某一項目為基礎(chǔ)項目（或關(guān)鍵項目），并分別計算其他每一項目與基礎(chǔ)項目金額的百分比以達到分析目的的一種方法。通過共同比財務(wù)報表進行分析，可以了解財務(wù)報表中縱向的各相關(guān)項目之間的相對比重及其變化情況。

此外，比較分析法還可以分為實際與計劃比較、本期與前期比較和本單位與外單位比較這三種比較形式。但是無論采用哪種比較形式，都要注意對比指標(biāo)的可比性。

（二）趨勢分析法

趨勢分析法又稱水平分析法，是通過對比兩期或連續(xù)數(shù)期財務(wù)報告中相同目標(biāo)，確定其增減變動的方向、數(shù)額和幅度，來說明企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的變動趨勢的一種方法。用于進行趨勢分析的數(shù)據(jù)可以是絕對值，也可以是比率或百分比數(shù)據(jù)，采用這種方法，可以分析引起變化的主要原因、變動的性質(zhì)，并預(yù)測企業(yè)的未來發(fā)展前景。趨勢分析法的具體運用主要有以下三種方式：

1、重要財務(wù)指標(biāo)的比較

它是將不同時期財務(wù)報告中的相同指標(biāo)或比率進行比較，直接觀察其增減變動情況及變動幅度，考察其發(fā)展趨勢，預(yù)測其發(fā)展前景。對不同時期財務(wù)指標(biāo)的比較，可以有兩種方法：

（1）定基動態(tài)比率。

它是以某一時期的數(shù)額為固定的基期數(shù)額而計算出來的動態(tài)比率。其計算公式為：定基動態(tài)比率＝分析期數(shù)額/固定基期數(shù)額

（2）環(huán)比動態(tài)比率。

它是以每一分析期的前期數(shù)額為基期數(shù)額而計算出來的動態(tài)比率。其計算公式為：環(huán)比動態(tài)比率＝分析期數(shù)額/前期數(shù)額

2、按絕對金額編制的比較財務(wù)報表

這也就是財務(wù)報表金額的比較，是將連續(xù)若干期的財務(wù)報表的金額數(shù)字并列起來，比較其相同指標(biāo)的增減變動金額和增減變動幅度，來說明企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況發(fā)展變化趨勢的一種方法。

3、按相對比率編制比較財務(wù)報表

這也就是財務(wù)報告構(gòu)成的比較，是以財務(wù)報表中的某個總體指標(biāo)作為100%，再計算出各組指標(biāo)占該總體指標(biāo)的百分比，比較各構(gòu)成項目百分比的變動，以判

斷企業(yè)有關(guān)財務(wù)活動的變化趨勢。

（三）比率分析法

比率分析法是財務(wù)分析最基本、最重要的方法。它是把某些彼此存在關(guān)聯(lián)的項目加以對比，計算出比率，據(jù)以確定經(jīng)濟活動變動程度的分析方法。采用此方法能夠把某些條件下的不可比指標(biāo)變?yōu)榭杀戎笜?biāo)，以利于分析。

1、常用的財務(wù)分析比率通常有償債能力比率、營運能力比率、盈利能力比率和發(fā)展能力比率。

（1）反映償債能力的財務(wù)比率，它又分為短期償債能力和長期償債能力兩類。

A、短期償債能力

短期償債能力是指企業(yè)償還短期債務(wù)的能力，短期償債能力不足，不僅影響企業(yè)的秩序，增加今后籌集資金的成本與難度，還可能使企業(yè)陷入危機，甚至破產(chǎn)。一般來說，企業(yè)應(yīng)該以流動資產(chǎn)償還流動負債，而不應(yīng)依靠變賣長期資產(chǎn)，所以分析短期企業(yè)償債能力可以通過以下比率來進行。

① 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債×100%

② 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債×100%

③ 現(xiàn)金比率=（現(xiàn)金+銀行存款+現(xiàn)金當(dāng)量）/流動負債×100%

B、長期償債能力

長期償債能力是指企業(yè)償還長期利息與本金的能力，一般而言，企業(yè)借長期負債主要是用于長期投資，因此，最好是用投資產(chǎn)生的效益償還利息與本金。所以通常以資產(chǎn)負債率和利息收入倍數(shù)兩項指標(biāo)來衡量企業(yè)的長期負債能力。

① 資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額×100%

② 利息收入倍數(shù)=經(jīng)營利潤/利息費用=（凈利潤+所得稅+利息費用）/利息費用

（2）反映營運能力的財務(wù)比率

營運能力是以企業(yè)各項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度來衡量企業(yè)資產(chǎn)利用的效率。周轉(zhuǎn)速度越快，表明企業(yè)的各項資產(chǎn)進入生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營環(huán)節(jié)的速度越快，那么其形成收入和利潤的周期就越短，經(jīng)營效率自然就越高。一般說來，反映企業(yè)營運能力的比率主要有以下五個：

① 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/應(yīng)收帳款平均余額

② 存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均余額

③ 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/流動資產(chǎn)平均余額

④ 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/固定資產(chǎn)平均凈值

⑤ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/總資產(chǎn)平均值

（3）反映盈利能力的財務(wù)比率

盈利能力是與企業(yè)相關(guān)的各方關(guān)注的焦點，同時也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，只有保持企業(yè)的長期盈利性，才能真正做到持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。反映企業(yè)盈利能力的比率有很多，但常用的不外乎以下幾種：

① 毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入×100%

② 營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/銷售收入×100%=（凈利潤+所得稅+利息費用）/銷售收入×100%

③ 凈利潤率=凈利潤/銷售收入×100%

④ 總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)平均值×100%

⑤ 權(quán)益報酬率=凈利潤/權(quán)益平均值×100%

2、根據(jù)分析的目的和要求的不同，比率分析主要有以下三種：

（1）構(gòu)成比率。構(gòu)成比率又稱結(jié)構(gòu)比率，是某個經(jīng)濟指標(biāo)的各個組成部分與總體的比率，反映部分與總體的關(guān)系。其計算公式為：構(gòu)成比率＝某個組成部分數(shù)額/總體數(shù)額

（2）效率比率。它是某項經(jīng)濟活動中所費與所得的比率，反映投入與產(chǎn)出的關(guān)系。利用效率比率指標(biāo)，可以進行得失比較，考察經(jīng)營成果，評價經(jīng)濟效益。

（3）相關(guān)比率。它是根據(jù)經(jīng)濟活動客觀存在的相互依存、相互聯(lián)系的關(guān)系，以某個項目和與其有關(guān)但又不同的項目加以對比所得的比率，反映有關(guān)經(jīng)濟活動的相互關(guān)系。

（四）因素分析法

因素分析法又稱連環(huán)替代法，是指對經(jīng)濟活動的總體或部分總體進行因素分解，是用來確定幾個相互關(guān)聯(lián)的因素對分析對象影響程度的一種方法。采用這種分析方法的前提是當(dāng)有若干個因素對分析對象發(fā)生影響時，先假定其他各因素都不變，分析其中某一個因素單獨發(fā)生變化所產(chǎn)生的影響。該方法既可以全面分析若干因素對某一經(jīng)濟指標(biāo)的共同影響，又可單獨分析其中某個因素對某一經(jīng)濟指標(biāo)的影響。

1、常見的因素分析方法主要有：

（1）主次因素分析法

主次因素分析方法，也稱ABC分析法或重要程度分析法，它是按照影響分析對象的各因素的影響程度進行分析的一種方法

（2）因果分析法

因果分析法是利用影響分析對象的各因素與分析對象及各因素之間的因果關(guān)系進分析的一種方法。

（3）平行影響分析法

平行影響分析法又稱因素分攤法，它是利用各因素與分析對象同時變動、平行影響的關(guān)系來進行分析的一種方法。它還可以進一步分為平均分攤分析法、差額比例分攤法、變動幅度分攤法等。

（4）連環(huán)替代法

連環(huán)替代法又稱連鎖替代法，它是在分析對象確定差異的基礎(chǔ)上，利用順序替代各影響因素并計算各影響因素的影響程度的方法，達到分析各影響因素對分析對象具體影響程度及影響方向目的的一種方法。

2、因素分析法在財務(wù)分析中應(yīng)用十分廣泛，但在應(yīng)用這一方法時必須注意

以下幾方面的問題：

（1）因素分解的關(guān)聯(lián)性。即確定構(gòu)成經(jīng)濟指標(biāo)的因素，必須是客觀上存在著的因果關(guān)系，要能夠反映形成該項指標(biāo)差異的內(nèi)在構(gòu)成原因，否則就失去了其存在價值。

（2）因素替代的順序性。替代因素時，必須按照各因素的依存關(guān)系，排列成一定的順序并依次替代，不可隨意加以顛倒，否則就會得出不同的計算結(jié)果。一般而言，確定正確排列因素替代程序的原則是，按分析對象的性質(zhì)，從諸因素相互依存關(guān)系出發(fā)，并使分析結(jié)果有助于分清責(zé)任。

（3）順序替代的連環(huán)性。連環(huán)替代法在計算每一個因素變動的影響時，都是在前一次計算的基礎(chǔ)上進行，并采用連環(huán)比較的方法確定因素變化影響結(jié)果。因為只有保持計算程序上的連環(huán)性，才能使各個因素影響之和，等于分析指標(biāo)變動的差異，以全面說明分析指標(biāo)變動的原因。

（4）計算結(jié)果的假定性。連環(huán)替代法計算的各因素變動的影響數(shù)，會因替代計算順序的不同而有差別，因而計算結(jié)果不免帶有假定性，即它不可能使每個因素計算的結(jié)果，都達到絕對地準(zhǔn)確。它只是在某種假定前提下的影響結(jié)果，離開了這種假定前提條件，也就不會是這種影響結(jié)果。為此，分析時財務(wù)人員應(yīng)力求使這種假定是合乎邏輯的假定，是具有實際經(jīng)濟意義的假定。這樣，計算結(jié)果的假定性，才不會妨礙分析的有效性。

除了以上的財務(wù)分析方法還有平衡分析法、現(xiàn)金流量分析法、圖形分析法和國外的杜邦體系分析法、雷達圖分析法、沃爾比重評分法等，這里就不一一講述了。

三、財務(wù)分析方法的不足與建議

（一）目前財務(wù)分析方法運用中存在的不足

1、財務(wù)分析方法單一

任何財務(wù)指標(biāo)都有其適用的范圍和局限，單純運用某一種分析方法來評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，可能使分析者對企業(yè)真實的財務(wù)狀況產(chǎn)生錯誤的認識，甚至造成嚴重后果。

2、忽視非財務(wù)指標(biāo)的作用

在財務(wù)分析中，一些財務(wù)人員不顧及財務(wù)分析的主體和目的，只是將一系列財務(wù)指標(biāo)千篇一律地羅列出來，忽視了非財務(wù)指標(biāo)的重要作用。

3、財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在局限性

財務(wù)分析以財務(wù)報告為基礎(chǔ)，由于財務(wù)報告自身的局限性，財務(wù)指標(biāo)也不可避免的存在局限性。

（二）優(yōu)化財務(wù)分析方法的相關(guān)建議

1、注重各種財務(wù)分析方法的結(jié)合使用

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的理財環(huán)境不斷發(fā)生變化，財務(wù)關(guān)系日趨紛繁復(fù)雜，財務(wù)分析的任務(wù)也日益多樣化。財務(wù)分析既要為國家宏觀調(diào)控和企業(yè)微觀管理提供信息，也要為企業(yè)的外部利益相關(guān)者提供信息。僅僅借助一兩種分析方法，就

想徹底解決有關(guān)經(jīng)濟管理系統(tǒng)中的一切問題是不可能的。事實上，各種分析方法都是相互聯(lián)系、相互補充的，應(yīng)把各種方法結(jié)合起來使用，構(gòu)成完善的財務(wù)分析方法體系，更好地解決財務(wù)分析問題。

2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合（1）將財務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合。無論是何種分析方法均是對過去經(jīng)濟的反映，隨著環(huán)境的變化，這些比較標(biāo)準(zhǔn)也會發(fā)生變化。

（2）注重對企業(yè)所處行業(yè)和行業(yè)環(huán)境的分析

財務(wù)分析應(yīng)結(jié)合整個行業(yè)情況進行，既要分析企業(yè)在整個行業(yè)中所處的水平，還要注意競爭優(yōu)勢對企業(yè)的影響。行業(yè)環(huán)境對本行業(yè)的所有企業(yè)都起著決定性的作用。

3、完善相關(guān)財務(wù)指標(biāo)

（1）盈利能力指標(biāo)的改進。盈利能力指標(biāo)主要有：銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和權(quán)益凈利率。

（2）資產(chǎn)管理效率指標(biāo)的改進。

4、引入現(xiàn)代財務(wù)指標(biāo)，完善我國的財務(wù)分析體系

（1）引入EVA經(jīng)濟增加值。經(jīng)濟增加值是指一定會計期間，企業(yè)使用一定量的資本創(chuàng)造的全部收益減去全部資本成本后的余額。其基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。

（2）引入自由現(xiàn)金流量。自由現(xiàn)金流量是評估公司價值的一個重要測量工具，是企業(yè)產(chǎn)生的、在滿足了再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量，表示在不影響公司持續(xù)發(fā)展的前提下可供分配給企業(yè)資本供應(yīng)者的最大現(xiàn)金額。

參考文獻：

1、《財務(wù)分析》謝志華主編高等教育出版社

2、《財務(wù)管理學(xué)》第五版 荊新、王化成、劉俊彥主編 中國人民大學(xué)出版社

3、《財務(wù)分析》張俊民主編復(fù)旦大學(xué)出版社

4、《財務(wù)分析》樊行健主編清華大學(xué)出版社

5、吳亞敏、徐為遠《上市公司財務(wù)狀況分析方法的探討》 企業(yè)與稅收月刊

第三篇：財務(wù)分析論文

科信學(xué)院

會計專業(yè)財務(wù)分析實驗課程作業(yè)

三環(huán)集團的財務(wù)分析

班級：會計二班 學(xué)號：140152121 姓名：王鎣

三環(huán)集團財務(wù)分析

摘要：本篇論文從三環(huán)集團近三年的財務(wù)報告著手進行分析，從財務(wù)分析信息的搜集整理，明確分析目的，制定分析計劃，搜集整理集團信息到分析集團在行業(yè)所處地位，分析企業(yè)競爭策略，閱讀、比較、解釋、修正財務(wù)報表到進行財務(wù)指標(biāo)基本因素的分析，最后從三環(huán)集團如集團盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力等指標(biāo)進行綜合分析與評價并進行財務(wù)預(yù)測與價值評估，從而做出財務(wù)分析報告，預(yù)測集團未來發(fā)展?fàn)顩r。

關(guān)鍵字：財務(wù)分析；集團戰(zhàn)略；運營狀況；發(fā)展前景

一、財務(wù)分析信息的搜集和整理

1.1財務(wù)分析目的

財務(wù)分析是企業(yè)利益相關(guān)者以會計報告及其他相關(guān)信息為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動和分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力狀況進行分析與評價，為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者以及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個人了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來，做出正確決策提供準(zhǔn)確信息或依據(jù)的經(jīng)濟應(yīng)用學(xué)科。本篇論文以三環(huán)集團近三年的財務(wù)報表為依據(jù)，從集團盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力四個方面分析集團目前整體狀況并預(yù)測集團未來發(fā)展前景。1.2財務(wù)分析計劃

運用比較分析法、比率分析法、綜合趨勢分析法等，從集團四方面能力著手，通過分析、解讀集團近三年的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、股東權(quán)益變動表，結(jié)合國家相關(guān)政策法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策與技術(shù)政策與集團面臨的國內(nèi)外市場信息，評價集團目前所處狀況和未來發(fā)展?fàn)顩r。

二、集團戰(zhàn)略與會計分析

2.1戰(zhàn)略分析

三環(huán)集團現(xiàn)擁有成員企業(yè)十多家，擁有自治區(qū)級技術(shù)中心和陶瓷研究所，產(chǎn)品被評為“國家免檢產(chǎn)品”、“中國知名出口品牌”和“中國名牌產(chǎn)品”“中國陶瓷行業(yè)十大品牌”等稱號，國務(wù)院副總理吳儀曾經(jīng)稱贊廣西三環(huán)企業(yè)集團有限公司是“深山里飛出的金鳳凰”，以現(xiàn)代化科學(xué)理念抓住機遇，不斷開拓，增強自主創(chuàng)新能力，朝著陶瓷生產(chǎn)原料標(biāo)準(zhǔn)化、燃料標(biāo)準(zhǔn)化、輔助材料標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)過

程現(xiàn)代化、產(chǎn)品高檔化的目標(biāo)邁進，成為了中國-東盟博覽會戰(zhàn)略合作伙伴；與北京故宮宮苑文化發(fā)展有限公司正式建立為期五年的“故宮專選”日用陶瓷產(chǎn)品合作體，三環(huán)集團產(chǎn)品不僅在國內(nèi)暢銷，而且遠銷東南亞、歐美等地區(qū)，是中國同行業(yè)的五強集團[1]。2.2會計分析

對資產(chǎn)負債表的解讀主要從企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益規(guī)模和結(jié)構(gòu)、融資結(jié)構(gòu)這幾個方面進行分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是指各種資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重。主要是指固定投資和證券投資及流動資金投放的比例。企業(yè)更多關(guān)注的是資金的流動性，也就是流動資產(chǎn)占全部資產(chǎn)的比例，三環(huán)集團流動資產(chǎn)421857.42萬元，總資產(chǎn)549376.39萬元，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)為76.79%，三環(huán)集團流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重偏大，屬于保守型資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下,集團資產(chǎn)流動性較好,從而降低了集團的風(fēng)險,但因為收益水平較高的非流動資產(chǎn)比重較小，集團的盈利水平同時也降低，因此，集團的風(fēng)險和收益水平都較低。資產(chǎn)質(zhì)量以營運效率的基礎(chǔ)，營運效率是指企業(yè)運用其資產(chǎn)的有效程度，它反映了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)狀況，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度是衡量企業(yè)營運效率的主要指標(biāo)，三環(huán)集團的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2016年為0.53%，行業(yè)內(nèi)平均為0.86%，2017年第一季度三環(huán)集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.11%，行業(yè)內(nèi)平均為0.14%。均低于行業(yè)內(nèi)平均水平，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，表明資產(chǎn)可供運用的機會越多，使用效率越高，反之則表示資產(chǎn)利用效率越差。通過對三環(huán)集團資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，表明其資產(chǎn)運用效率不強。負債是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的流出項目，三環(huán)集團2015年負債總計6.86億元，2016年負債總計7.40億元，2017年前三季度，負債總金額為11.4億[2]，三環(huán)集團負債在不斷增加，一個企業(yè)如果負債過多，會給企業(yè)帶來的影響有：

1、引發(fā)企業(yè)收支性財務(wù)風(fēng)險。嚴重的易導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉通過負債經(jīng)營，企業(yè)可籌到大筆資金，但資金使用效果如何十分關(guān)鍵。若企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，經(jīng)營者不關(guān)注市場動態(tài)，產(chǎn)品銷路不暢，資金回收就會發(fā)生困難，必然使企業(yè)收不抵支，不能償還到期債務(wù)本息和股東報酬，引發(fā)收支性財務(wù)風(fēng)險。這種風(fēng)險是一種整體性風(fēng)險，將對全部債務(wù)的償還和股東的支付都產(chǎn)生不利影響。特別是在企業(yè)收不抵支發(fā)生虧損時，股東權(quán)益也隨之減少，從而減少作為償債保障的資產(chǎn)總額。虧損越大，以資產(chǎn)償還債務(wù)的能力越小。這就意味著企業(yè)面臨經(jīng)營失敗。

2、債務(wù)過多，期限結(jié)構(gòu)不合理，引發(fā)現(xiàn)金性財務(wù)風(fēng)險。利潤表反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要來源及構(gòu)成，判斷構(gòu)成凈利潤質(zhì)量及其風(fēng)險，有助于使用者預(yù)測凈利潤的持續(xù)性，從而做出正確決策。三環(huán)集團營業(yè)收入2016年為28.9億，2017年前三季度為21.1億，有所下降，利潤總額2016年為12.3億，2017年前三季度為8.25億，利潤總額也有所下降。

三環(huán)集團經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量2015年為5.29億元，2016年為9.48億元，投資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量2015年為-13.7億元，2016年為-4.72億元，籌資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量2015年為-9576萬元，2016年為-2.86億[3]，其中經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量增長較多，表明集團在銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金，收到的稅費返還，收到的與其他經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金增多，集團投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量增多，表明集團對內(nèi)部的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及其他長期資產(chǎn)的投資和對外部的股權(quán)和債權(quán)投資增多，籌資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量減少。

三、財務(wù)分析的實施

3.1企業(yè)償債能力和營運能力分析

償債能力是指企業(yè)償還各種負債的能力。根據(jù)對企業(yè)償債能力的分析，債權(quán)人可以有相應(yīng)的借貸決策，保證資金安全；對于投資人來說可以觀察財務(wù)風(fēng)險，預(yù)測籌資難度，計算籌資成本；對于經(jīng)營者來說可以分析財務(wù)狀況，評價風(fēng)險程度，預(yù)測籌資前景，進行相關(guān)的理財活動。營運資本和流動比率是分析企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)，三環(huán)集團2016年營運資本為41.12億元，2017年前三季度營運資本為39.9億元，2016年流動比率為10.17%，同行業(yè)平均為3.06%，2017年第一季度11.34%，同行業(yè)平均3.68%，由數(shù)據(jù)可見，三環(huán)集團流動比率均大幅高于同行業(yè)平均水平，且具有增長趨勢，表明集團資產(chǎn)的變現(xiàn)能力強，短期償債能力強。三環(huán)集團2016年資產(chǎn)負債率為12.57%,2017年前三季度為17.72%，2016年產(chǎn)權(quán)比率為14.46%，2017年前三季度為20.67%[4]，均呈現(xiàn)增長趨勢，表明財務(wù)風(fēng)險相對較高，可能帶來現(xiàn)金流不足時，資金鏈斷裂，如果不能及時償債，會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的情況發(fā)生，要引起集團的注意。進行營運能力的分析，可以評價企業(yè)資產(chǎn)的流動性、利用的效益和挖掘企業(yè)資產(chǎn)利用的潛力。三環(huán)集團2015年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.54%，2016年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.53%，基本持平，但2017年第一季度為0.11%，有大幅下降，表明集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)減緩，銷售能力減弱，集團要改進營銷策略，開拓銷售渠道。3.2企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力分析

對企業(yè)進行盈利能力的分析，可以反映和衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，揭示企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題。凈資產(chǎn)收益率是反映盈利能力的核心指標(biāo)，三環(huán)集團2016年凈資產(chǎn)收益率為22.55%，同行業(yè)平均水平為7.52%，2017年第一季度集團的凈資產(chǎn)收益率為4.61%，同行業(yè)平均水平為1.50%，由統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，三環(huán)集團凈資產(chǎn)收益率均大幅度高于同行業(yè)平均水平，表明投資人投入的資本帶來的收益高。三環(huán)集團基本每股收益2015年為1.0200元，2016年為0.6200元，2017

年為0.4500元，呈現(xiàn)下降趨勢，說明三環(huán)集團每股發(fā)行在外的普通股所能分攤到的凈收益額有所下降。企業(yè)發(fā)展能力通常是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和發(fā)展?jié)撃埽髽I(yè)應(yīng)該追求健康的、可持續(xù)的增長，從而實現(xiàn)股東財富的增加，進而增加企業(yè)的價值，對企業(yè)發(fā)展能力進行分析可以對企業(yè)未來成長性進行預(yù)測，從而評估企業(yè)的價值，三環(huán)集團2016年股東權(quán)益增長率為0.61次，2017年前三季度股東權(quán)益在增長率為0.41次，增長率有所降低，表明集團本股東權(quán)益增加的少。三環(huán)集團2016年總資產(chǎn)同比增長17.8%，2017年前三季度總資產(chǎn)同比增長21.81%，資產(chǎn)增長率為正數(shù)，說明集團本期資產(chǎn)規(guī)模增加，資產(chǎn)增長率增幅較大。

四、綜合評價階段

三環(huán)集團是陶瓷行業(yè)中的五強企業(yè)，在同行業(yè)競爭中占有優(yōu)勢，在日常用品領(lǐng)域做出成績的同時，三環(huán)集團與小米等手機制造企業(yè)合作，利用陶瓷制作手機機殼。手機已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分了，人們不僅簡單的將它視為通訊工具，更在學(xué)習(xí)應(yīng)用、購物、電視影像、炒股、音樂等方面廣泛應(yīng)用，可見手機市場的潛力巨大，短時間被替代的可能性很小，而三環(huán)集團生產(chǎn)出來的陶瓷制品已然成為行業(yè)內(nèi)的翹楚，三環(huán)集團2017年凈利潤6.99億，所有者權(quán)益合計55.53億，營業(yè)總收入21.12億，凈利潤在2013-2016年持續(xù)增長，其中2014-2015年增幅最大，2017年雖有下降，但2017年第三季度三環(huán)機殼出貨量伴隨小米6出貨量一起攀升，9月份Mix2開始備貨，出貨量環(huán)比繼續(xù)大幅增加，預(yù)計第三季度單月陶瓷機殼收入可超上半年整體，成為公司業(yè)績最大增量，生產(chǎn)陶瓷機殼有望成為公司今年最大業(yè)務(wù)和未來主要成長動力[5]。集團于2017年11月10日公告股權(quán)激勵計劃，大力引進人才和推進陶瓷機殼的廣泛應(yīng)用，三環(huán)集團的陶瓷機殼已經(jīng)在MIX2上大獲成功，未來市場空間大，三環(huán)集團收益將很明顯，發(fā)展前景將很樂觀。參考文獻：

[1]王濤.三環(huán)集團[OL]..[3]東方

財

富

.三

環(huán)

集

團

財

務(wù)

分

析[OL].http://emweb.securities.eastmoney.com/f10_v2/FinanceAnalysis.aspx?type=web&code=sz300408.[4]證券之星.三環(huán)集團財務(wù)分析[OL].http://stock.quote.stockstar.com/finance_300408.shtml.[5]許明.三環(huán)集團戰(zhàn)略發(fā)展方向 [EB].2015-08-01.

第四篇：華為企業(yè)管理案例分析論文

華為企業(yè)管理案例分析論文

摘要：

華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化非校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來選定人才的選拔。

關(guān)鍵詞：華為

績效管理

考核

案例分析

一、華為的績效管理

1、抓績效考重點：

（1）華為公司員工工作不積極，是管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難出業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。

（2）績效考核的目的是改善績效，而非分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應(yīng)放在如何改善績效而非劃清責(zé)任上。

（3）注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導(dǎo)和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。而這點，華為強調(diào)資本主義：知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的回報；主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。

（4）關(guān)注績效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。

比如敢說真話即使觀點有待商槯也能得到客觀的認可，武斷打壓的作風(fēng)能得到有效控制，明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。

（5）考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳夠不著，那員工信心就喪失了，考核標(biāo)準(zhǔn)也失去了本來的作用。

（6）員工考核來自三個維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二崗位職責(zé)；三是基本流程和客戶。

二、系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系

1、商業(yè)價值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻為導(dǎo)向和重規(guī)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力

（1）強調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識、要研究市場的需求；要學(xué)會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術(shù)有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。

（2）強調(diào)以貢獻為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協(xié)議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎金）；當(dāng)然，華為公司除了強調(diào)績效和貢獻關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻。

（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；當(dāng)然對有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。

2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）

（1）華為公司對績效的定義是績效僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價的時候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為公司《2003-2005年管理工作要點》強調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時對高、中級干部、尤其是高級干部要逐步實行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁?，所做工作的影響越長進，短期考評，重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點放在結(jié)果上。對顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.以考核為中心

華為考核的目的是促進業(yè)務(wù)的成功，考核主要的側(cè)重點是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性，使得員工努力工作，作為企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。同時，華為同樣強調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而且不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢而為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，求全責(zé)備?！?/p>

4.考核機制倒過來

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，優(yōu)秀的干部和團隊擔(dān)負更大的責(zé)任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，盡力將運營效率再提升。

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重規(guī)PBC制定，逐層目標(biāo)分解，幵成立一級部門經(jīng)理人團隊，對部門績效管理工作進行督導(dǎo)，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

參考文獻：

蔣維華.全球化條件下中國企業(yè)經(jīng)營思維模式的系統(tǒng)構(gòu)建[J].國際經(jīng)濟合作，2009.（03）.

第五篇：華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文

華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析

摘要：企業(yè)文化差異對企業(yè)管理的影響越來越被認識和重視。華為技術(shù)有限公司的成功再次印證了企業(yè)文化對于企業(yè)運行機制、企業(yè)發(fā)展動力的關(guān)鍵性。分析華為企業(yè)文化建設(shè)的過程，探究其成功之處，對于我國本土企業(yè)文化建設(shè)有一定的借鑒意義。

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個無人知道的小民營企業(yè)，來打敗這些國際巨頭，占領(lǐng)中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略；剖析；

“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業(yè)家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關(guān)系，進一步運用文化來構(gòu)建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與解決的問題。

一、華為公司企業(yè)文化的表述

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。員工：認真負責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生

個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆＠妫何覀冎鲝堅陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。為祖國的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》 成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，對華為企業(yè)能力的形成、保持和促進起著根本性的作用。

（一）狼性文化的構(gòu)建

19年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團隊團結(jié)，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

（二）華為文化構(gòu)建華為機制

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。目前，華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進經(jīng)驗來醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路?！度A為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無不反映了華為企業(yè)家管理思想認識水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。

二、華為企業(yè)成功與它的管理模式

華為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆市增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。

華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領(lǐng)先，更因為華為與國際接軌的管理模式。

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國的先進技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國學(xué)習(xí)管理。

華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩?，我們的變革是退一步進兩步?！薄跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”是任正非一個著名的管理改革理論。

華為的管理優(yōu)化進行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有利于實現(xiàn)“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切?！吧鲜鲞@些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”

任正非表示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘

了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？就是企業(yè)家?！?/p>

“企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶永遠是企業(yè)之魂。”

三、《華為基本法》的形成《華為基本法》是對華為創(chuàng)業(yè)期文化的提煉與總結(jié)，產(chǎn)生于特殊的市場環(huán)境和企業(yè)特殊的發(fā)展階段，其出身必然帶有一定的先天不足，作為指導(dǎo)企業(yè)基業(yè)長青的憲章作用還是不夠的。其主創(chuàng)人員，“和君四君子”之一中國人民大學(xué)彭劍鋒教授評價說：“《華為基本法》對華為成長和發(fā)展的實際效果可能遠沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對中國其他企業(yè)帶來的啟迪價值大。”

細閱之下就會發(fā)現(xiàn)，其中不少條款帶著濃厚的危機意識、攻擊意識以及擴張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的一些有這種特色的條款。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。

我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。

我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

市場地位是市場營銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額是多大，應(yīng)該達到多大。

決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。

《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導(dǎo)高度進攻性的文化依然推動華為的事業(yè)不斷壯大。然而，個性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大企業(yè)提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。

四、結(jié)束語

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)?？傊芾碚咭ノ幕ㄔO(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

企業(yè)猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴張之路。

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