第一篇：聯(lián)合采購(gòu)案例

雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟通過共同采購(gòu)公司擴(kuò)大采購(gòu)范圍

2002年6月28日，雷諾與日產(chǎn)聯(lián)盟董事會(huì)決定以雷諾-日產(chǎn)采購(gòu)機(jī)構(gòu)（RNPO）為領(lǐng)頭羊，擴(kuò)大共同采購(gòu)范圍，將共同采購(gòu)量從目前每年的150億美元增至210億美元。此外，聯(lián)盟董事會(huì)還證實(shí)于2002年7月1日建立聯(lián)盟的第二個(gè)合資公司--雷諾日產(chǎn)信息服務(wù)公司。該公司將為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務(wù)，通過提高效益和降低成本為聯(lián)盟雙方各自業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。

雷諾-日產(chǎn)采購(gòu)機(jī)構(gòu)是聯(lián)盟第一個(gè)合資公司，成立于2001年4月，旨在采購(gòu)質(zhì)量、成本和交貨期限方面達(dá)到最高競(jìng)爭(zhēng)力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。

雷諾-日產(chǎn)采購(gòu)機(jī)構(gòu)以“一個(gè)聲音面對(duì)供應(yīng)商”為基本經(jīng)營(yíng)原則，在運(yùn)營(yíng)的第一年即超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項(xiàng)目選擇了146家共同供應(yīng)商。共同采購(gòu)金額將增加60億美元，從而達(dá)到210億美元。所增金額主要來自發(fā)動(dòng)機(jī)采購(gòu)。

除共同采購(gòu)?fù)猓?lián)盟正在信息領(lǐng)域?qū)で蠛狭?。雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司的前身是雷諾-日產(chǎn)IS/IT辦公室，該辦公室從2001年9月起就促使聯(lián)盟雙方在信息服務(wù)方面緊密合作，以達(dá)到更多的合力。它將作為雷諾-日產(chǎn)合資公司的一個(gè)全子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，總部設(shè)在東京，分部設(shè)在巴黎。

雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司主要從事如下7項(xiàng)工作：信息服務(wù)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)布局、信息服務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、效益評(píng)估、項(xiàng)目辦公室、SAP資產(chǎn)中心、網(wǎng)絡(luò)和通訊。

雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司已從7月1日起進(jìn)入初步運(yùn)營(yíng)階段，先由15名全職項(xiàng)目經(jīng)理和專家組成，任務(wù)是幫助建立合力。在下一階段，將投入更多的人力資源，以使雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司的7個(gè)職能部門為雷諾和日產(chǎn)提供全面信息服務(wù)。每個(gè)職能部門的經(jīng)理將為本團(tuán)隊(duì)設(shè)立目標(biāo)和義務(wù)。

除扮演服務(wù)公司的角色外，雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司將為雷諾和日產(chǎn)提供信息服務(wù)政策建議。其第一個(gè)信息服務(wù)計(jì)劃將于2002年12月底前被批準(zhǔn)。

雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司董事會(huì)的5位董事由聯(lián)盟雙方的首席財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)官和首席信息運(yùn)營(yíng)官及本公司的總經(jīng)理Farid Aractingi組成。

超市聯(lián)合采購(gòu)

理論上講，超市聯(lián)合采購(gòu)也是一件各方獲益的大好事。人民大學(xué)商學(xué)院教授黃國(guó)雄指出，中國(guó)連鎖業(yè)當(dāng)前的重要問題在于，有規(guī)模，無效益，不能統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送，顯示不出連鎖優(yōu)勢(shì)。超市連鎖大都未做大，數(shù)量和資本量的限制，使其不可能直接都到產(chǎn)地進(jìn)貨。而適時(shí)出現(xiàn)的這一非盈利性組織，有助于解決這一矛盾。

另外的好處則在于，對(duì)于和市場(chǎng)聯(lián)系不暢、信息程度不高的農(nóng)產(chǎn)品（愛股,行情,資訊）產(chǎn)地來說，有組織批量購(gòu)買大量農(nóng)產(chǎn)品，可以增加農(nóng)民收入，加強(qiáng)市場(chǎng)聯(lián)系。

其實(shí)在組建中國(guó)超市聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)席會(huì)議之前，中國(guó)本土超市在聯(lián)合采購(gòu)之路上，已經(jīng)不止一次探求、實(shí)驗(yàn)。

來自歐洲的世界最大的超市國(guó)際自愿連鎖組織SPAR于2004年進(jìn)入中國(guó)，山東家家悅成為其在中國(guó)的第一家合作伙伴；兩年后，國(guó)際獨(dú)立零售商聯(lián)盟IGA與寧波三江購(gòu)物有限公司簽署協(xié)議，開始了在中國(guó)的自愿連鎖之路。

事實(shí)上，中國(guó)自愿連鎖的萌芽是“上海家聯(lián)聯(lián)合采購(gòu)有限公司”，由山東家家悅、湖南步步高、寧波三江等4家企業(yè)聯(lián)合成立。此后，四方聯(lián)采、浙江連鎖超市采購(gòu)聯(lián)盟、中永通泰家電采購(gòu)聯(lián)盟等，迅速興起又很快隕落。

如今，幾年前的這些采購(gòu)聯(lián)盟，無論是自己組建，還是引進(jìn)國(guó)際自愿連鎖，有的已經(jīng)解散，有的已經(jīng)名存實(shí)亡，有的還在堅(jiān)持，有的已經(jīng)沒有聯(lián)合采購(gòu)，更多是成員知識(shí)的分享和交流——大抵都難逃脫“皆大歡喜的開始”和“不歡而散的結(jié)局”。

五個(gè)問題拷問超市聯(lián)采

在上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所發(fā)起下出現(xiàn)的中國(guó)超市聯(lián)合采購(gòu)交易聯(lián)席會(huì)議前景如何，是否可一改超市聯(lián)合采購(gòu)的面貌，在很多人的心里都存在疑問。就連該所的所長(zhǎng)顧國(guó)建教授也不愿意多談這一問題，只是輕描淡寫地說：“這件事情還在實(shí)驗(yàn)階段?！?/p>

這個(gè)“實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品”要想市場(chǎng)化，還需要經(jīng)受住五個(gè)拷問：

第一個(gè)拷問：是否真可降低成本？“如果是所有超市采購(gòu)成員趕到一個(gè)地方開會(huì)，再進(jìn)行采購(gòu)，變成了大的旅行團(tuán)。不僅社會(huì)成本沒有節(jié)約下來，還有作秀的感覺?！鄙虾Ｊ辛魍ń?jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)汪亮告訴記者，真正可行的集中采購(gòu)是，一個(gè)聯(lián)盟，委托第三方物流集團(tuán)為會(huì)員單位統(tǒng)一采購(gòu)、配送；或者各成員共同出資建立一個(gè)共同的采購(gòu)配送中心。

但如果給了第三方集中采購(gòu)，各超市原先最核心的組成部分——物流中心將如何安置？很多超市在建立時(shí)，就以未來發(fā)展情況建設(shè)，車輛多、占地面積大、人員多、還有信息化網(wǎng)絡(luò)，投資動(dòng)輒上億元，如果這部分東西不用了，浪費(fèi)的成本豈非更大？

第二個(gè)拷問：大小企業(yè)如何分配好處、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？宋則指出，加入聯(lián)合采購(gòu)的超市有大有小，按道理應(yīng)該以份額分享收益。但大企業(yè)往往由于更具有支配權(quán)，會(huì)要求更多分成，小企業(yè)“搭便車”應(yīng)該少得，但具體如何劃分很難令大小企業(yè)均接受。

“也很有可能，這一次的聯(lián)采達(dá)成共識(shí)，但下一次又要重新分配利益。而一但在聯(lián)采上出現(xiàn)了判斷失誤，誰(shuí)來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也是同樣棘手的事情?！币晃粚＜曳治?。如果要犧牲自己的利益，有多少企業(yè)能舍得付出，利益的底限又是多大？

第三個(gè)拷問：會(huì)員企業(yè)是否還有商業(yè)機(jī)密？中國(guó)現(xiàn)實(shí)情況是，各個(gè)連鎖企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)很激烈。汪亮表示：“采購(gòu)牽扯到企業(yè)各自利益，這其中有許多不為人知的機(jī)密，和供貨商、渠道等之間均有秘密。牽扯到商業(yè)機(jī)密，各超市之間很難真正?聯(lián)?起來?！?/p>

第四個(gè)拷問：是否會(huì)觸動(dòng)《反壟斷法》？《反壟斷法》明年將生效。各個(gè)超市的聯(lián)手是否有違法操縱價(jià)格之嫌尚需認(rèn)真研究。宋則認(rèn)為：“當(dāng)單個(gè)連鎖企業(yè)以量大要求價(jià)格降低在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是講得通的，這叫做批量差價(jià)。但如果眾多企業(yè)借聯(lián)合采購(gòu)之名，行價(jià)格聯(lián)盟之實(shí)，共謀、操縱相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格，這將有可能使這一經(jīng)濟(jì)界的事物觸動(dòng)法學(xué)界神經(jīng)?！?/p>

上海匯業(yè)律師事務(wù)所主任律師楊國(guó)勝表示，各個(gè)超市聯(lián)合起來，如果不是趁人之危對(duì)對(duì)方構(gòu)成脅迫，就沒有法律問題。但是，聯(lián)合的超市數(shù)量越多，“脅迫”的嫌疑就越大，為了避免產(chǎn)生“量變到質(zhì)變”的后果，要把握好“度”，控制聯(lián)采會(huì)員的數(shù)量。

這產(chǎn)生了一個(gè)悖論：超市聯(lián)合采購(gòu)的初衷當(dāng)然希望聯(lián)合的力量最大化，這有利于壓低進(jìn)價(jià)、控制成本。然而數(shù)量越大，觸動(dòng)法律的危險(xiǎn)也在加大。如何拿捏，實(shí)難掌控。

第五個(gè)拷問：是否有利于生產(chǎn)者和消費(fèi)者？宋則表示，超市聯(lián)合采購(gòu)能夠持久的前提在于，在為自己降低成本時(shí)，兼顧兩頭（即生產(chǎn)者和消費(fèi)者）。但如果聯(lián)采盤剝生產(chǎn)者，又未讓消費(fèi)者得到好處，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)將注定失敗。

第二篇：砂石材料聯(lián)合采購(gòu)協(xié)議書

砂石材料聯(lián)合采購(gòu)協(xié)議書

甲方：

乙方：

依據(jù)用料單位的協(xié)議要求，就XX高速公路需用碎石及其系列材料，同意我方組織部分材料供應(yīng)，本著實(shí)事求是，分工合作，利益共享的原則，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商，達(dá)成如下協(xié)議：

一、甲方負(fù)責(zé)與用料方保持密切聯(lián)系，隨時(shí)掌握供料情況，以及結(jié)算撥款，并提供給乙方用料計(jì)劃，品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量要求，供料時(shí)間及地點(diǎn)等，暫訂數(shù)量約20萬立方米（以實(shí)際供料為準(zhǔn)）。

二、乙方負(fù)責(zé)按甲方提供的計(jì)劃及安排，組織購(gòu)料、運(yùn)料、交料（須保證驗(yàn)收合格）和支（墊）付運(yùn)費(fèi)、料款以及相關(guān)的其他費(fèi)用。

三、驗(yàn)收材料的方法及價(jià)款，以用料單位按有關(guān)規(guī)定驗(yàn)料，并過地磅計(jì)重量，再折合立方數(shù)量為到場(chǎng)結(jié)算的綜合單價(jià)（包括購(gòu)、運(yùn)和其他相關(guān)費(fèi)用）即1#料φ16mm—φ31.5mm為58元.m3，2#料φ2mm—16mm為58元.m3（此價(jià)格只限玉豐鎮(zhèn)料場(chǎng)），3#料（石硝）φ5mm以下為70元.m3，以上價(jià)格為暫定汛期后按市場(chǎng)價(jià)格商定調(diào)整。

四、結(jié)算方法及付款時(shí)間：

1、乙方須在供料次日上午十二點(diǎn)鐘以前將上一天交料運(yùn)輸單據(jù)交給甲方登記匯總。

2、約在壹萬立方米為一次兌帳報(bào)請(qǐng)結(jié)算審批，待支付時(shí)間約在十日內(nèi)，停止運(yùn)輸后一個(gè)月內(nèi)付清尾款。

五、乙方負(fù)責(zé)加強(qiáng)組織管理，做好安全防范事故工作和各方協(xié)調(diào)工作，安全運(yùn)輸保證質(zhì)量，順利交貨，若發(fā)生意外事故或造成經(jīng)濟(jì)損失均由乙方全部承擔(dān)，甲方概不負(fù)責(zé)。

六、違約責(zé)任：若一方違約，應(yīng)賠償給守約方造成的損失。

七、本協(xié)議未盡事宜雙方協(xié)商解決或補(bǔ)充協(xié)議，協(xié)議不成，同意向人民法院起訴。

八、本協(xié)議一式兩份，雙方各執(zhí)壹份。

甲方（簽章）乙方（簽章）

年月日年月日

第三篇：聯(lián)合采購(gòu)大會(huì)講話稿

在聯(lián)合采購(gòu)大會(huì)上的講話

各位來賓、各位朋友；女士們、先生們：

今天，中原地區(qū)防火門企業(yè)的老總、原材料供應(yīng)商、專家學(xué)者、媒體朋友齊聚一堂，共同見證“中原防火門業(yè)聯(lián)合采購(gòu)中心成立大會(huì)暨首屆成本管控高峰論壇”這一偉大的盛典。中原地區(qū)防火門企業(yè)一路走來，有今天的成就離不開社會(huì)各界和在座的同仁的關(guān)心和幫助，在此，我代表所有的防火門企業(yè)，也代表我本人，對(duì)各位的到來表示最熱烈的歡迎。

7月13日，《中國(guó)經(jīng)濟(jì)半年報(bào)》出爐，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布2012年第二季度國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)上半年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)同比增長(zhǎng)7.8%。在這份數(shù)據(jù)中，值得我們注意的是，其中，第二季度增長(zhǎng)7.6%，三年來首次跌破8%大關(guān)，生產(chǎn)型企業(yè)面臨著原材料價(jià)格直線上升，人員工資逐步提高，利潤(rùn)逐漸下滑的局面。由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的波動(dòng)，防火門業(yè)更是受到不少影響。銷量減少，價(jià)格降低，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)越來越低。在新一輪的挑戰(zhàn)，新一輪的產(chǎn)業(yè)“洗牌”和“機(jī)遇”面前，亟須引入新思想、探索新模式，加強(qiáng)信息化建設(shè)、改善業(yè)務(wù)流程，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、促進(jìn)管理創(chuàng)新。

俗話說“同行是冤家”，中原地區(qū)的防火門企業(yè)各自為營(yíng)，大家相互屏蔽，拒絕交流。這樣只會(huì)使各自的發(fā)展能力越來越萎縮，空間越來越狹窄，只有整個(gè)防火門行業(yè)以良好的態(tài)勢(shì)健康發(fā)展，才能帶動(dòng)行業(yè)企業(yè)走向更強(qiáng)、更大。打造同行是兄弟的新局面，是我們義不容辭的責(zé)任。同行之間正視競(jìng)爭(zhēng)，密切配合，積極協(xié)作，加大交流，相互

借勢(shì)，資源共享、共同發(fā)展是我們的必由之路。防火門行業(yè)目前處于最激烈的競(jìng)爭(zhēng)階段，最艱難的蛻變過程，相信過了這一階段，經(jīng)過一番大浪淘沙，會(huì)進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物價(jià)也持續(xù)飆升，如何增加收入節(jié)約開支、挖掘企業(yè)潛力增加工作效率、如何使企業(yè)利益最大化，已成為各企業(yè)重點(diǎn)考慮的問題。因此，這也就直接導(dǎo)致企業(yè)家對(duì)成本的管控越來越重視。成本管控是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。成本管控以成本作為控制手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的。

成本管控是企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)關(guān)注的主題，而采購(gòu)成本的管控?zé)o疑是重中之重。采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要組成部分，也是企業(yè)有效降低經(jīng)營(yíng)成本的一個(gè)關(guān)鍵途徑。我們要追求采購(gòu)過程的經(jīng)濟(jì)效益最大化，就要不斷降低采購(gòu)成本，以最小的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要更新采購(gòu)觀念，通過采用先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)和科學(xué)的管理方法，努力追求采購(gòu)的科學(xué)化、高效化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素，找到解決對(duì)策，對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本存在的問題進(jìn)行分析，提出控制采購(gòu)成本的新途徑，最終以最低的采購(gòu)成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。降低采購(gòu)成本既是企業(yè)“第三利潤(rùn)源泉”．也是實(shí)現(xiàn)第一利潤(rùn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)的采購(gòu)管理，是面向市場(chǎng)按質(zhì)、按量、按時(shí)、以低成本采購(gòu)企業(yè)所需的各種物資。通過

采用科學(xué)有效的管理方法，合理安排購(gòu)進(jìn)物資及適量調(diào)整庫(kù)存，從而最大化的降低采購(gòu)成本。我們往往偏重于市場(chǎng)營(yíng)銷帶來的銷售收入，忽視了加強(qiáng)采購(gòu)管理以降低采購(gòu)成本。

在采購(gòu)價(jià)格問題上，的確處于被動(dòng)地位，但這并不意味著在控制采購(gòu)成本上無路可走。我們?nèi)绻谠牧喜少?gòu)上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

供應(yīng)商與防火門企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，增加訂單數(shù)量，降低原材料購(gòu)買成本，同時(shí)也讓供應(yīng)商獲得更多批量訂單，提高生產(chǎn)質(zhì)量，以此達(dá)到共同降低成本、共同提高產(chǎn)品質(zhì)量，聯(lián)合采購(gòu)中心起到嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，價(jià)格關(guān)，起到公平、公正的作用。終端客戶與源頭供應(yīng)商直接對(duì)接，搭建高效強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈，信息互通，資源共享，共同成長(zhǎng)，共同提高質(zhì)量，共同獲得利潤(rùn)，攜手共贏。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造聯(lián)合共贏體。已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人。中原地區(qū)防火門企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一榮俱榮，一損俱損。少一點(diǎn)嫉妒，多一點(diǎn)支持；少一點(diǎn)猜疑，多一點(diǎn)信任。一根筷子容易斷，十根筷子斷亦難，只要中原地區(qū)防火門企業(yè)聯(lián)合起來，鳳凰涅槃，相信明天中原地區(qū)的防火門一定會(huì)影響中國(guó)，走向世界。

三年前，中沃消防科技公司的前身天榮是一個(gè)僅有30名員工的且

廠區(qū)簡(jiǎn)陋，設(shè)備老化產(chǎn)品單一的鋼質(zhì)防火門生產(chǎn)廠家。如今中沃已發(fā)展成為下轄8家分公司，綜合占地面積260多畝、員工380人、產(chǎn)品10余種，年產(chǎn)值近億元，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全國(guó)各地及亞非多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的防火門綜合性企業(yè)。

三年來，有過成功也有過失敗，我愿意將我們的經(jīng)驗(yàn)與大家一起分享。

偉大的管理學(xué)家彼得〃德魯克曾經(jīng)說過：管理者，就是把事情做得正確的人；企業(yè)家，就是做正確的事情的人。在我所認(rèn)識(shí)的老板當(dāng)中他們是最繁忙，最辛苦的一族。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)以及與政府各職能部門的共同關(guān)系，事無巨細(xì)，事必躬親。每天忙得焦頭爛額，寢食難安。他們有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，具有敏銳的市場(chǎng)洞察能力和快速的反應(yīng)能力，他們樂于學(xué)習(xí)，善于變革，這些優(yōu)良的品質(zhì)成就了他們的事業(yè)，但在某種程度上也阻礙著事業(yè)的發(fā)展。他們不敢授權(quán)，事必躬親，導(dǎo)致下屬平庸無能，對(duì)新人不放心，限制使用，限制使用是把人才變成了庸才，一個(gè)不會(huì)放手使用人才的老板身邊，往往聚集了一批庸才，企業(yè)的一切還是老板說了算。

其實(shí)企業(yè)用人的過程是一個(gè)培養(yǎng)人的過程，是一個(gè)投資過程。用人不疑，疑人不用，既然要用人家就不要懷疑人家的能力，將能而君不御者勝，在信任的同時(shí)也要充分的授權(quán)，給與其行某事的權(quán)力，這樣可以減少其做事的阻力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要做的是“議大事，懂全局，管本行”，一位有效的領(lǐng)導(dǎo)者是一位善于有效授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，由北京中沃門業(yè)企業(yè)管理咨詢有限公司主辦的中原防火門

業(yè)聯(lián)合采購(gòu)中心成立大會(huì)暨首屆成本管控高峰論壇，就是給我們搭建一個(gè)平臺(tái)，給防火門企業(yè)的老總和源頭供應(yīng)商提供一個(gè)交流互動(dòng)的機(jī)會(huì)，希望各位充分利用這有限的時(shí)間，加強(qiáng)了解，建立友誼，發(fā)展品牌，建設(shè)誠(chéng)信，開展智慧的碰撞，探索電子采購(gòu)招標(biāo)的路徑，引領(lǐng)業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)，共謀健康發(fā)展。

在未來的發(fā)展中，我們將一如既往堅(jiān)持“重合同，守信用”的經(jīng)營(yíng)方針和“想客戶所想，做客戶所需”的經(jīng)營(yíng)理念，中沃將繼續(xù)以開放合作的態(tài)度，勤奮務(wù)實(shí)的作風(fēng)，積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新，熱忱歡迎與海內(nèi)外朋友攜手合作。

我們深信，你們的成功就是中沃的成功。

謝謝大家。

第四篇：聯(lián)合庫(kù)存管理案例

聯(lián)合庫(kù)存管理案例：在襄漢公司的應(yīng)用 2010-05-26 15:50:50 來源：互聯(lián)網(wǎng)

在聯(lián)合庫(kù)存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫(kù)存，而將庫(kù)存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)中，分銷商不建立自己的庫(kù)存，并由核心企業(yè)從成品庫(kù)存直接送到用戶手中。

聯(lián)合庫(kù)存管理（Jointly Managed Inventory，簡(jiǎn)稱JMI）是近年來在國(guó)外出現(xiàn)的一種新的有代表性的庫(kù)存管理思想。JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，供需雙方在共享庫(kù)存信息的基礎(chǔ)上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購(gòu)計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每一個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相臨的2個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相臨節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。從這點(diǎn)看，JMI實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。

JMI把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，庫(kù)存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫(kù)存波動(dòng)。JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存成本和運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。

聯(lián)合庫(kù)存管理與傳統(tǒng)模型的比較

（1）傳統(tǒng)庫(kù)存控制

傳統(tǒng)的庫(kù)存控制管理圖見圖1。

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從圖中分析，每個(gè)分銷商向公司訂貨，每個(gè)分銷商都建立自己的庫(kù)存，公司為滿足分銷商的需求，也要建立自己的庫(kù)存。供應(yīng)商為保證供應(yīng)，也建立自己的庫(kù)存，從供應(yīng)商到制造商（公司）和分銷商各自管理自己的庫(kù)存，在庫(kù)存管理上各自為政、互不溝通，分銷商多存儲(chǔ)商品增加銷售成本，影響分銷商的獲利，不利于產(chǎn)品銷售。

（2）供應(yīng)鏈管理下的聯(lián)合庫(kù)存

供應(yīng)鏈管理下的聯(lián)合庫(kù)存控制管理圖見圖2。

從圖中分析，與傳統(tǒng)庫(kù)存控制管理相比少兩個(gè)庫(kù)存，一個(gè)是供應(yīng)商庫(kù)存，一個(gè)是分銷商庫(kù)存，這樣就解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

襄漢公司介紹

襄漢公司成立于1993年，是一家大型設(shè)備制造企業(yè)，主要生產(chǎn)舉重機(jī)械設(shè)備和混泥土設(shè)備，如汽車舉重機(jī)、混泥土運(yùn)輸車等，總資產(chǎn)超過25.8億，員工人數(shù)超過4000人，是武漢市重點(diǎn)扶植企業(yè)，實(shí)力雄厚。公司產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需要的零部件和所用的材料種類多，庫(kù)存物料品種多，庫(kù)存管理難度大。

3.1襄漢公司庫(kù)存管理存在的問題

襄漢公司的庫(kù)存管理還處在供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的初級(jí)階段，持有庫(kù)存主要是為了緩沖生產(chǎn)和銷售方面的不確定性、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)、防范物料預(yù)期的價(jià)格上漲或供給減少以及緩解需求季節(jié)性的波動(dòng)或?qū)崿F(xiàn)均衡生產(chǎn)等。目前，襄漢公司的庫(kù)存管理主要存在下面幾個(gè)問題：

3.1.1庫(kù)存管理多級(jí)化

襄漢公司沒有成立統(tǒng)一的物流中心，沒有建立大型立體化倉(cāng)庫(kù)，沒法對(duì)物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送進(jìn)行統(tǒng)一管理。銷售、制造、計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程各自獨(dú)立，相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作，從而導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存。物流部門控制原材料、外協(xié)件和外購(gòu)配件的庫(kù)存，制造和生產(chǎn)部門控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過程的半成品庫(kù)存和自制件庫(kù)存，銷售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫(kù)存和備件庫(kù)存。物料由物流部門的倉(cāng)庫(kù)或制造部門的倉(cāng)庫(kù)流向售后服務(wù)中心的倉(cāng)庫(kù)，再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉(cāng)庫(kù)，形成多級(jí)庫(kù)存管理，增加了庫(kù)存占用資金和物流環(huán)節(jié)，延長(zhǎng)了物流的周期。

3.1.2庫(kù)存質(zhì)量控制成本高

襄漢公司作為一家大型機(jī)械設(shè)備制造公司，是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來自對(duì)外采購(gòu)和對(duì)外協(xié)作，所需物料種類和規(guī)格型號(hào)多，企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多，分布范圍廣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量，增加了檢測(cè)人員及檢測(cè)設(shè)備，從而導(dǎo)致庫(kù)存質(zhì)量控制成本高。與此同時(shí)，襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè)，自身沒有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品的質(zhì)量較差，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測(cè)人員、檢測(cè)設(shè)施和檢測(cè)時(shí)間，從而也導(dǎo)致了公司庫(kù)存質(zhì)量控制成本居高不下。

3.1.3庫(kù)存持有成本高

襄漢公司的各個(gè)事業(yè)部或分公司都有自己的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，單獨(dú)進(jìn)行庫(kù)存管理。倉(cāng)庫(kù)、貨場(chǎng)、設(shè)施和設(shè)備沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，沒有得到充分利用，增加了庫(kù)存的空間成本。由于倉(cāng)庫(kù)沒有統(tǒng)一管理，公司不同的倉(cāng)庫(kù)持有同一種物料庫(kù)存，同時(shí)物料信息不共享，難以調(diào)節(jié)不同部門庫(kù)存物料的余缺，導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，從而就增加了庫(kù)存的資金成本；由于缺少集中的倉(cāng)儲(chǔ)中心倉(cāng)庫(kù)，不能集中倉(cāng)儲(chǔ)和配送，為了保證對(duì)生產(chǎn)過程的連續(xù)供應(yīng)，部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫(kù)，就會(huì)增加公司庫(kù)存數(shù)量、延長(zhǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，增加庫(kù)存的資金成本；由于倉(cāng)庫(kù)多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費(fèi)用多，提高了庫(kù)存的管理成本。此外，由于部分外購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量差，需要相應(yīng)增加保險(xiǎn)儲(chǔ)備，從而增加了庫(kù)存占用資金和增加了庫(kù)存持有成本。

3.2襄漢公司庫(kù)存管理存在問題的原因分析

在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中，存在一定庫(kù)存問題是不可避免的，因?yàn)閹?kù)存管理的兩個(gè)目標(biāo)（降低庫(kù)存成本、提高服務(wù)水平）具有悖反關(guān)系。分析襄漢公司庫(kù)存管理中存在的問題，找出造成這些問題的主要原因，是平衡庫(kù)存管理兩個(gè)目標(biāo)的重要途徑，是襄漢公司庫(kù)存管理優(yōu)化的必要環(huán)節(jié)。

3.2.1面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問題分析

首先，面向供應(yīng)商方面，嚴(yán)重的制約了公司庫(kù)存管理。襄漢公司庫(kù)存控制的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密，沒有充分共享供需雙方庫(kù)存信息、采購(gòu)信息、供貨信息以及庫(kù)存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測(cè)、臨時(shí)加急訂貨和月消耗與庫(kù)存盤點(diǎn)的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究，也沒有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平。

其次是面向公司的分銷商，需求的不穩(wěn)定，從而促使公司的庫(kù)存不穩(wěn)定。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的，而是時(shí)常變化無常，這就使分銷商不得不加大庫(kù)存量，從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應(yīng)不及時(shí)。其實(shí)，這些產(chǎn)品并沒有真正銷售到用戶手中，可能積壓在分銷商手中，從而使分銷商不敢進(jìn)新產(chǎn)品銷售，造成公司和渠道的損失。

3.2.2面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問題分析

企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問題主要是指生產(chǎn)系統(tǒng)中的不確定因素。生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)系統(tǒng)用于驅(qū)動(dòng)和控制生產(chǎn)的主要工具。在生產(chǎn)部門，物流經(jīng)過上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到該零件部件的生產(chǎn)計(jì)劃完成，下游工序的加工任務(wù)由上游工序決定。

造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫(kù)存的主要原因是它對(duì)需求的處理方式。在以計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對(duì)需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行模擬，然后用計(jì)劃來表達(dá)模擬的結(jié)果，并用計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計(jì)劃的模擬過程能夠與實(shí)際生產(chǎn)過程足夠接近，那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時(shí)地為各個(gè)工作地按計(jì)劃提供生產(chǎn)所需的物料，下游工地幾乎沒有等待的時(shí)間。但生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難，如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會(huì)造成計(jì)劃與實(shí)際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對(duì)其生產(chǎn)的沖擊，不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全庫(kù)存，這就是企業(yè)的在制品庫(kù)存。

一般來說，企業(yè)間的不確定因素在數(shù)量尺度和時(shí)間尺度上都遠(yuǎn)大于生產(chǎn)系統(tǒng)的不確定因素，從而對(duì)于供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的影響也更大。

襄漢公司聯(lián)合庫(kù)存管理實(shí)施策略

建立聯(lián)合庫(kù)存管理模式的設(shè)想，就是要打破傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理方法，建立全新的庫(kù)存管理模式。商務(wù)部作為聯(lián)系分銷商、經(jīng)銷商的橋梁，成立聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級(jí)供應(yīng)部門交換物流過程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購(gòu)的各種信息。公司總部設(shè)立一個(gè)總庫(kù)作為產(chǎn)品和原材料儲(chǔ)備中心，并按照地理位置在全國(guó)范圍內(nèi)分片設(shè)立 5 個(gè)地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，分別為東北區(qū)分庫(kù)、華北區(qū)分庫(kù)、華東區(qū)分庫(kù)、西南區(qū)分庫(kù)、華南區(qū)分庫(kù)，其庫(kù)存全部為總庫(kù)庫(kù)存，由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配。

總庫(kù)和分庫(kù)要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，首先要總庫(kù)和分庫(kù)一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程中所需的信息和庫(kù)存控制參數(shù)，然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次，需要建立網(wǎng)絡(luò)，使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計(jì)算機(jī)的庫(kù)存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使總庫(kù)和分銷商的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接、可以實(shí)現(xiàn)查詢目的的方法。再次，為實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫(kù)存，總部應(yīng)提供 ID 代碼、條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識(shí)符、EDI 或 Internet 等支持技術(shù)。

另外，為了使聯(lián)合庫(kù)存管理順利實(shí)施，同時(shí)使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國(guó)范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實(shí)力雄厚的第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。

襄漢公司所選用的聯(lián)合庫(kù)存控制管理模式見圖3所示。

4.1原材料聯(lián)合庫(kù)存

為公司供應(yīng)原材料的供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入公司（核心企業(yè)）的原材料庫(kù)中，變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫(kù)存為公司集中庫(kù)存。集中庫(kù)存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按公司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時(shí)，立即實(shí)行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充庫(kù)存。公司庫(kù)存控制的管理重點(diǎn)是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫(kù)存成本最小，還要為分銷商發(fā)好貨。具體的操作程序是：第一，分析公司原材料供應(yīng)商的資質(zhì)狀況，從中篩選出符合公司技術(shù)條件要求的供應(yīng)商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級(jí)伙伴和二級(jí)伙伴，二級(jí)伙伴為補(bǔ)充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫(kù)存控制管理協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：責(zé)任、義務(wù)、利益。公司生產(chǎn)需求計(jì)劃（數(shù)量、時(shí)間）傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量、按時(shí)配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應(yīng)商指示發(fā)給其他用戶。第三，加強(qiáng)公司聯(lián)合庫(kù)存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質(zhì)。第四，搞好管理人員技術(shù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第五，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，專人負(fù)責(zé)。

4.2產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存

公司總庫(kù)承擔(dān)產(chǎn)品儲(chǔ)備中心的職能，相當(dāng)于整個(gè)全國(guó)分庫(kù)的供應(yīng)商。在分庫(kù)所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，承擔(dān)各分銷商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存產(chǎn)品由公司總庫(kù)配送或分銷商代儲(chǔ)。中心倉(cāng)庫(kù)的管理人員由總部指派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送和管理。各中心倉(cāng)庫(kù)在聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心即商務(wù)總庫(kù)的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實(shí)時(shí)反饋產(chǎn)品需求信息，使聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進(jìn)、出庫(kù)動(dòng)態(tài)信息，了解產(chǎn)品供應(yīng)情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理調(diào)配，提高發(fā)貨速度，以最低的消耗，實(shí)現(xiàn)最大收益，及時(shí)準(zhǔn)確保證分銷商及市場(chǎng)的需求。

建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存關(guān)鍵是：第一，按照分銷商的購(gòu)貨要求，及時(shí)、準(zhǔn)確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上；第二，做好售后服務(wù)、技術(shù)資料提供、施工技術(shù)指導(dǎo)、施工人員培訓(xùn)；第三，處理好分銷商相關(guān)信息反饋。

結(jié)束語(yǔ)

在聯(lián)合庫(kù)存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫(kù)存，而將庫(kù)存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)中，分銷商不建立自己的庫(kù)存，并由核心企業(yè)從成品庫(kù)存直接送到用戶手中，通過應(yīng)用這種庫(kù)存管理模式：第一，減低原材料采購(gòu)成本，因?yàn)楦鱾€(gè)供應(yīng)商的物資直接進(jìn)入公司的原材料庫(kù)中，即各個(gè)供應(yīng)商的分散庫(kù)存為公司的集中庫(kù)存，減少了供應(yīng)商的庫(kù)存保管費(fèi)用，所以減低了原材料采購(gòu)成本；第二，降低分銷商銷售成本。分銷商不建立自己的庫(kù)存，所售出的商品由公司各區(qū)域分庫(kù)直接從產(chǎn)成品發(fā)庫(kù)到用戶手中，分銷商取消了自己建立倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用對(duì)所售商品的分?jǐn)?，把所有的精力放到了銷售上，從而提高了分銷商的主動(dòng)性、積極性、促進(jìn)了公司的銷售量的增加，提高公司的產(chǎn)銷量。

第五篇：采購(gòu)案例分析

電梯采購(gòu)案例分析

班級(jí):12級(jí)物流管理三班

姓名：張雪麗

學(xué)號(hào);201228023323

一、概述

采購(gòu)項(xiàng)目：電梯。

采購(gòu)機(jī)關(guān)：××部門

采購(gòu)數(shù)量：１９７部。采購(gòu)方式：公開招標(biāo)。

招標(biāo)機(jī)構(gòu)：××招標(biāo)中心。

開標(biāo)日期：××年××月××日。

投標(biāo)人數(shù)量：１３家。中標(biāo)人數(shù)量：４家。

合同簽訂方式：由各用戶在規(guī)定時(shí)間內(nèi)與中標(biāo)人簽訂合同。

鑒于我國(guó)政府采購(gòu)還處于試點(diǎn)階段，總的來看，該項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)基本符合《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》（簡(jiǎn)稱《招標(biāo)投標(biāo)法》，下同）、《政府采購(gòu)管理暫行辦法》（簡(jiǎn)稱《暫行辦法》，下同）、《政府采購(gòu)招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法》（簡(jiǎn)稱《招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法》，下同）和《政府采購(gòu)合同監(jiān)督暫行辦法》（簡(jiǎn)稱《合同監(jiān)督暫行辦法》，下同）等法律、規(guī)章的有關(guān)要求；政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)也基本上抓住了關(guān)鍵的監(jiān)管環(huán)節(jié)；為了確保“公開、公正、公平”的原則得到貫徹落實(shí)，采購(gòu)機(jī)關(guān)還采取了臨時(shí)監(jiān)督措施，即成立協(xié)調(diào)小組。這次采購(gòu)活動(dòng)采取全國(guó)性公開招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)充分，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。該項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)也表明，在政府采購(gòu)活動(dòng)的管理等方面與政府采購(gòu)的有關(guān)規(guī)章仍有一定的差距，尚待進(jìn)一步完善。

二、政府采購(gòu)預(yù)算（計(jì)劃）

《暫行辦法》第七條關(guān)于財(cái)政部的職責(zé)規(guī)定中的第九款明確“編制中央采購(gòu)機(jī)關(guān)政府采購(gòu)預(yù)算”，相應(yīng)地地方財(cái)政部門負(fù)責(zé)編制地方采購(gòu)機(jī)關(guān)采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算是確定評(píng)標(biāo)價(jià)最重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)格意義上講，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)是招標(biāo)的底價(jià)，如果采購(gòu)預(yù)算與評(píng)標(biāo)價(jià)之間出現(xiàn)了較大的偏離，則說明采購(gòu)預(yù)算在編制過程中對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的有關(guān)因素缺乏全面、準(zhǔn)確的評(píng)估，需要改進(jìn)預(yù)算編制方法。目前，我國(guó)的預(yù)算編制方法還是粗放型的，缺乏詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)，因而，采購(gòu)預(yù)算通常是高于評(píng)標(biāo)價(jià)的。當(dāng)前，我國(guó)正在進(jìn)行細(xì)化預(yù)算的改革嘗試，積極推行部門預(yù)算。當(dāng)然細(xì)化預(yù)算編制有一個(gè)過程，在我國(guó)預(yù)算評(píng)估體系還未建立之前，為了提高預(yù)算編制的質(zhì)量，減少采購(gòu)預(yù)算與評(píng)標(biāo)之間的偏差，根據(jù)我們現(xiàn)有的認(rèn)識(shí)水平和實(shí)踐的可行性，在編制采購(gòu)預(yù)算時(shí)，可以采取下列方法：第一，詢價(jià)。通過貨比三家確定采購(gòu)項(xiàng)目的平均價(jià)格；第二，積累經(jīng)驗(yàn)。向招標(biāo)機(jī)構(gòu)或曾購(gòu)買過此類物品的用戶了解其實(shí)際購(gòu)買價(jià)格；第三，請(qǐng)行業(yè)協(xié)會(huì)或?qū)＜艺撟C。這種方法主要適用于編制大型復(fù)雜或新產(chǎn)品項(xiàng)目的預(yù)算。

１９９９年，本級(jí)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)沒有編制采購(gòu)預(yù)算。據(jù)了解，這次電梯采購(gòu)的資金來源于兩個(gè)方面：財(cái)政補(bǔ)助、××部門自籌資金。根據(jù)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，雖然中標(biāo)價(jià)大大低于市場(chǎng)價(jià)，但采購(gòu)預(yù)算低于合同金額，說明了財(cái)政部門及采購(gòu)機(jī)關(guān)在臨時(shí)編制預(yù)算時(shí)未能全面考慮到影響合同價(jià)格的有關(guān)因素，同時(shí)也說明了我國(guó)現(xiàn)行的預(yù)算編制方法亟待改革。

三、采購(gòu)程序

（一）成立協(xié)調(diào)小組

本次的電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目中，協(xié)調(diào)小組的具體職責(zé)是審核、認(rèn)定專家小組確定的電梯更新改造方案；成立采購(gòu)專家小組；確定招標(biāo)機(jī)構(gòu)；監(jiān)督招標(biāo)采購(gòu)過程；確定對(duì)醫(yī)院電梯采購(gòu)的資金補(bǔ)助辦法。

點(diǎn)評(píng)：本次政府采購(gòu)不同于一般的采購(gòu)，它具有數(shù)量多，投資大，使用單位較多，地點(diǎn)分散的特點(diǎn)。因此，就迫切需要一個(gè)能夠代表上級(jí)管理部門行使相應(yīng)職能和使用單位的利益的機(jī)構(gòu)。而該協(xié)調(diào)小組恰恰是這樣的機(jī)構(gòu)。從總的運(yùn)作結(jié)果來看，該小組對(duì)提高采購(gòu)效率和采購(gòu)質(zhì)量都起到了積極的作用。

（二）成立專家小組

該專家小組是由主管部門推薦人選，并經(jīng)協(xié)調(diào)小組同意而成立的。在本次采購(gòu)中，專家小組完成了調(diào)查、論證并提交電梯更新改造的具體方案，還將組織電梯更新工程的驗(yàn)收和參與實(shí)施電梯更新項(xiàng)目管理工作。

點(diǎn)評(píng)：專家小組不但可以根據(jù)主管部門的要求，提出體現(xiàn)電梯性能的技術(shù)指標(biāo)，而且可以對(duì)項(xiàng)目實(shí)施順利高效的進(jìn)行是很有幫助的。

（三）委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)

電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目中，由協(xié)調(diào)小組組織。招標(biāo)人與招標(biāo)機(jī)構(gòu)簽訂了委托招標(biāo)協(xié)議。協(xié)議明確了雙方的工作職責(zé)、工作中應(yīng)遵循的原則等。

點(diǎn)評(píng)：目前在委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)的過程中，有些單位不按招標(biāo)投標(biāo)法律的有關(guān)規(guī)定，選擇沒有招標(biāo)資格的機(jī)構(gòu)代理招標(biāo)，或者自行招標(biāo)。這樣做不但違反規(guī)定，還有可能由于沒有經(jīng)驗(yàn)使業(yè)主遭受不必要的損失。本次的電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目中選擇的招標(biāo)機(jī)構(gòu)是有著多年經(jīng)驗(yàn)的有招標(biāo)資格的機(jī)構(gòu)。從實(shí)際運(yùn)行情況來看，本次招標(biāo)在該機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)組織下，投標(biāo)廠商競(jìng)爭(zhēng)充分，使有關(guān)部門采購(gòu)到了滿意的電梯。

（四）編制招標(biāo)文件

本次電梯更新改造項(xiàng)目招標(biāo)，由招標(biāo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制工作。在編制過程中，招標(biāo)機(jī)構(gòu)與協(xié)調(diào)小組密切合作，編制出了能夠明確電梯性能指標(biāo)和商務(wù)要求的招標(biāo)文件。

點(diǎn)評(píng)：

（１）招標(biāo)機(jī)構(gòu)與協(xié)調(diào)小組密切配合，憑借招標(biāo)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情況，編制出了相應(yīng)的招標(biāo)文件。

（２）本次編的招標(biāo)文件按照招標(biāo)文件的一般格式進(jìn)行編寫，條理清晰，體現(xiàn)了采購(gòu)的商務(wù)條件和技術(shù)性能要求。

（３）在此次編制招標(biāo)文件中，經(jīng)過招標(biāo)中心與協(xié)調(diào)小組共同研究協(xié)商，雙方最后確定采用將電梯分包的方式，分包的標(biāo)準(zhǔn)以醫(yī)院為單位。招標(biāo)文件規(guī)定，投標(biāo)廠商可以根據(jù)自身情況決定對(duì)其中的一個(gè)或幾個(gè)包進(jìn)行投標(biāo)，這樣不但可以促使每個(gè)廠商對(duì)自己所作的每一包的標(biāo)書做認(rèn)真的準(zhǔn)備，而且充分吸引了一些規(guī)模不大的廠家參加投標(biāo)，對(duì)于引起充分競(jìng)爭(zhēng)還是很有好處的。從這次投標(biāo)廠商的數(shù)量看，也可以說明這一點(diǎn)，在１８家購(gòu)買標(biāo)書的廠家中，共有１３家廠商參加了投標(biāo)。

（五）招標(biāo)項(xiàng)目

本次電梯政府采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目，在《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》和《中國(guó)招標(biāo)》上，刊登了有關(guān)電梯采購(gòu)的標(biāo)訊，基本上使國(guó)內(nèi)生產(chǎn)電梯的廠商得到了標(biāo)訊。

（六）開標(biāo)，評(píng)標(biāo)

本次電梯政府采購(gòu)采取了公開開標(biāo)的形式，不但使參加投標(biāo)的廠商可以充分了解到自己的報(bào)價(jià)在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置，而且可以使政府采購(gòu)?fù)该鞫燃訌?qiáng)。在本次評(píng)標(biāo)過程中，首先在專家小組會(huì)議中通過了評(píng)標(biāo)管理辦法和評(píng)標(biāo)細(xì)則，明確了評(píng)委的職責(zé)和應(yīng)盡的義務(wù)。本次評(píng)標(biāo)采用打分的形式，對(duì)投標(biāo)廠商的價(jià)格、信譽(yù)、技術(shù)等性能進(jìn)行了綜合的評(píng)價(jià)。

點(diǎn)評(píng)：

（１）本次開標(biāo)采取公開開標(biāo)的形式，聘請(qǐng)了公證人員，保證了開標(biāo)是在公正、公開、公平的情況下進(jìn)行。

（２）本次電梯政府采購(gòu)招標(biāo)采用了打分的辦法，防止了評(píng)委帶有傾向性的選擇，使得對(duì)每一個(gè)包的評(píng)價(jià)都是客觀、公正的。廠家只有憑借自己的真正實(shí)力才有可能中標(biāo)。在這種情況下選擇了綜合評(píng)價(jià)前三名的廠家作為預(yù)中標(biāo)廠商，并將統(tǒng)計(jì)的評(píng)分的結(jié)果送協(xié)調(diào)小組審定，并將結(jié)果通知到每一個(gè)評(píng)委。隨后評(píng)委們認(rèn)真地對(duì)每一包的預(yù)中標(biāo)廠家，進(jìn)行了認(rèn)真、詳細(xì)的評(píng)定，得出評(píng)標(biāo)報(bào)告。從實(shí)際的結(jié)果來看，被選種的廠家或價(jià)格低廉，或價(jià)格稍高但性能優(yōu)良。達(dá)到了令人滿意的效果。

（３）這次評(píng)標(biāo)是在協(xié)調(diào)小組的監(jiān)督下進(jìn)行的，由于協(xié)調(diào)小組主要起的是監(jiān)督作用，所以在評(píng)標(biāo)過程中所做的談話只是講了上級(jí)部門的需要和評(píng)標(biāo)的有關(guān)原則，而未對(duì)其他方面進(jìn)行評(píng)論。使得評(píng)標(biāo)工作得以在公平、公正的情況下展開。

（七）定標(biāo)、合同、履約和驗(yàn)收

經(jīng)過前面的準(zhǔn)備工作，由招標(biāo)中心和協(xié)調(diào)小組共同主持，召開了定標(biāo)大會(huì)。參會(huì)者主要是各個(gè)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人和相應(yīng)的技術(shù)人員。在定標(biāo)大會(huì)上，協(xié)調(diào)小組向各家醫(yī)院通報(bào)了這次招標(biāo)的情況和評(píng)標(biāo)過程，并將每包的預(yù)中標(biāo)廠商名單和其投標(biāo)書給了相應(yīng)的醫(yī)院，由醫(yī)院自己決定中標(biāo)廠商。隨后，醫(yī)院與所選的廠商碰頭，安排廠商到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察并商議了具體合同事宜。經(jīng)過談判，現(xiàn)在所有的醫(yī)院都與選中的投標(biāo)商簽訂了合同。到此，本次電梯采購(gòu)的過程也基本結(jié)束。

點(diǎn)評(píng)：在這次的定標(biāo)大會(huì)上，各醫(yī)院基本選擇到了合適的單位，定標(biāo)和簽訂合同的過程符合現(xiàn)行政府采購(gòu)有關(guān)規(guī)章的規(guī)定。

總之，本次電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目招標(biāo)，從全過程來看是符合財(cái)政部政府采購(gòu)規(guī)章的有關(guān)規(guī)定的。在本次招標(biāo)過程中，協(xié)調(diào)小組對(duì)整個(gè)的采購(gòu)過程起到了積極的作用。協(xié)調(diào)小組一方面是各使用單位和各上級(jí)部門利益的忠實(shí)代表，另一方面也是使上級(jí)各部門聯(lián)系的一個(gè)橋梁。本次協(xié)調(diào)小組成功的真正原因是它確實(shí)要維護(hù)上級(jí)管理部門和使用部門的利益，也就是說，它必須既要想辦法節(jié)省投資，也要使用單位滿意。也正因?yàn)槿绱耍牌鸬搅朔e極的作用，沒有產(chǎn)生排他性的消極作用，也沒有在評(píng)標(biāo)過程中，給評(píng)委們以傾向性的壓力。但這種成立評(píng)標(biāo)小組的辦法還有待商榷。因?yàn)槌闪f(xié)調(diào)小組并不能排斥管理單位介入過深以至于影響評(píng)標(biāo)的客觀性的情況。本次政府采購(gòu)中選擇了有資格的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，利用了招標(biāo)機(jī)構(gòu)的豐富經(jīng)驗(yàn)，也是使得招標(biāo)工作得以順利展開的原因。

四、政府采購(gòu)管理

根據(jù)《暫行辦法》的規(guī)定，財(cái)政部門負(fù)責(zé)政府采購(gòu)的管理和監(jiān)督工作，通過管理和監(jiān)督，使政府采購(gòu)應(yīng)當(dāng)遵循的公開、公平、公正、效益及維護(hù)公共利益的原則落到實(shí)處。財(cái)政部門對(duì)政府采購(gòu)的監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督及政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督的表現(xiàn)方式之一，就是要求將政府采購(gòu)的管理機(jī)關(guān)和采購(gòu)機(jī)關(guān)分離，管理機(jī)關(guān)不參與和干涉政府采購(gòu)中的具體商業(yè)活動(dòng)。這一要求與《合同法》的精神是一致的，即采購(gòu)機(jī)關(guān)和供應(yīng)商屬于平等主體，管理機(jī)關(guān)為監(jiān)督主體活動(dòng)的“裁判”。政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督，不是全過程參與，而是通過一定的方式抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)，掌握采購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)和進(jìn)展。

根據(jù)現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)監(jiān)督政府采購(gòu)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)及方式有：

１．委托采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)。《招標(biāo)投標(biāo)程序暫行辦法》第二條規(guī)定：“招標(biāo)人委托政府采購(gòu)業(yè)務(wù)代理機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱代理機(jī)構(gòu)）招標(biāo)的，招標(biāo)人應(yīng)與代理機(jī)構(gòu)簽訂委托協(xié)議，并報(bào)同級(jí)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案。”

２．招標(biāo)通告的發(fā)布?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第三條規(guī)定：“采用公開招標(biāo)方式的，招標(biāo)人（或者代理機(jī)構(gòu)，下同）必須在《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》上發(fā)布招標(biāo)公告，同時(shí)也可在省級(jí)以上政府采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)指定的其他報(bào)刊和信息網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布。”

３．開標(biāo)?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十一條規(guī)定：“開標(biāo)由招標(biāo)人主持，在公證機(jī)關(guān)的監(jiān)督下進(jìn)行。招標(biāo)人、所有投標(biāo)人、評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員和政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)等有關(guān)部門的代表參加開標(biāo)會(huì)?！?/p>

４．全部廢標(biāo)。《招標(biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十四條第二款規(guī)定：“全部投標(biāo)報(bào)價(jià)均超出標(biāo)的或預(yù)算時(shí)，評(píng)標(biāo)委員會(huì)有權(quán)決定全部廢標(biāo)或要求全部投標(biāo)人重新報(bào)價(jià)，并報(bào)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案?！?/p>

５．中標(biāo)人?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十五條第五款規(guī)定：“中標(biāo)人的情況應(yīng)報(bào)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案。”

６．投標(biāo)投標(biāo)情況?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十五條第九款規(guī)定：“招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自確定中標(biāo)人之日起１５天內(nèi)，向政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面報(bào)告。??”

７．投標(biāo)文件保存。《招標(biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十五條第十款規(guī)定：“所有投標(biāo)文件的正本由招標(biāo)人妥善保管，政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)可隨時(shí)抽查?！?/p>

《合同監(jiān)督暫行辦法》對(duì)政府采購(gòu)合同的訂立、變更、供應(yīng)商違約、合同驗(yàn)收、付款以及合同履行后的監(jiān)督管理都作出了明確規(guī)定。其中，第三條規(guī)定：“政府采購(gòu)合同訂立后７日內(nèi)，采購(gòu)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)將合同副本報(bào)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案?！钡诎藯l第二款規(guī)定：“政府采購(gòu)合同的質(zhì)量驗(yàn)收，原則上應(yīng)由第三方負(fù)責(zé)?！?/p>

第三款規(guī)定：“政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)不得參加合同履行驗(yàn)收工作?！钡诰艞l規(guī)定：“采購(gòu)機(jī)關(guān)依照合同約定需要向供應(yīng)商付款的，應(yīng)當(dāng)向政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)報(bào)送下列文件，以備審查。??”

關(guān)于投訴?！稌盒修k法》第七條

（十）規(guī)定：“處理中央政府采購(gòu)中的投訴事項(xiàng)；”第四十一條規(guī)定：“政府采購(gòu)當(dāng)事人認(rèn)為自己的合法權(quán)益受到損害，可以向財(cái)政部門提出書面投訴。財(cái)政部門應(yīng)當(dāng)在收到投訴書之日起３０日作出處理?！?/p>

需要特別說明的是，在政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督時(shí)，通常是實(shí)行備案制，而在國(guó)際上如世界銀行一般是采取審批制。我國(guó)實(shí)行備案制的主要原因，是考慮到我國(guó)的政府采購(gòu)工作還處于起步階段，各級(jí)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)都缺乏審批的經(jīng)驗(yàn)。一旦條件成熟，我國(guó)很可能也要實(shí)行審批制。

按上述有關(guān)規(guī)定來衡量，在這次電梯采購(gòu)活動(dòng)中，在政府采購(gòu)管理方面還存在一些需要改進(jìn)之處。最突出的問題有：

１．政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)管理“越位”。表現(xiàn)就是政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)為協(xié)調(diào)小組成員。協(xié)調(diào)小組是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，在我國(guó)政府采購(gòu)制度建立之初，這一機(jī)構(gòu)確實(shí)在加強(qiáng)監(jiān)督、協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系方面起到了非常重要的作用。在采購(gòu)活動(dòng)涉及面廣或兩個(gè)以上采購(gòu)機(jī)關(guān)聯(lián)合采購(gòu)時(shí)，作為一項(xiàng)措施，由采購(gòu)機(jī)關(guān)或相關(guān)的采購(gòu)機(jī)關(guān)成立協(xié)調(diào)小組似有必要，但政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)（設(shè)在財(cái)政部門的政府采購(gòu)中心除外）不應(yīng)參加協(xié)調(diào)小組的工作。因?yàn)?，這一機(jī)構(gòu)的成立并非現(xiàn)行有關(guān)政府采購(gòu)規(guī)章的要求，按現(xiàn)行規(guī)定，政府采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)及相關(guān)采購(gòu)主體各自的職責(zé)是非常明確的，政府采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)對(duì)政府采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督主要是抓主要環(huán)節(jié)，通過備案制或?qū)徍酥苼碚莆詹少?gòu)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)和進(jìn)程，并通過處理投訴來裁決采購(gòu)爭(zhēng)端，保護(hù)供應(yīng)商的正當(dāng)權(quán)益。

２．撥款方式?jīng)]有突破。在該項(xiàng)采購(gòu)中，貨款由用戶支付。這種撥款方式雖然符合現(xiàn)行行政、事業(yè)單位會(huì)計(jì)管理體系和國(guó)庫(kù)制度的要求，但弱化了貨款直接支付在推動(dòng)政府采購(gòu)工作方面的力度。根據(jù)《暫行辦法》及《合同監(jiān)督暫行辦法》規(guī)定，政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)依據(jù)采購(gòu)機(jī)關(guān)提交的有關(guān)申請(qǐng)撥款的文件辦理政府采購(gòu)資金的撥款手續(xù)。在國(guó)庫(kù)集中收付制度尚未建立以前，政府采購(gòu)資金的撥付方式有兩種選擇，一是在總會(huì)計(jì)設(shè)立政府采購(gòu)資金專戶，貨款由財(cái)政部門直接支付給供應(yīng)商；二是在沒有設(shè)立政府采購(gòu)資金戶的地區(qū)，財(cái)政部門可按現(xiàn)行撥款方式根據(jù)合同金額劃撥資金，最后由用戶向供應(yīng)商付款.