第一篇：探析電力體制改革后人力資源管理優(yōu)化工作

探析電力體制改革后人力資源管理優(yōu)化工作

一個(gè)企業(yè)發(fā)展元素中最重要的是人，只有充分調(diào)動(dòng)人的力量，激發(fā)人的動(dòng)力，才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，電力企業(yè)在改革過程中必須深入分析電力企業(yè)人力資源特點(diǎn)，結(jié)合電力企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定合理的人力資源管理、激勵(lì)和績(jī)效考核體系，促進(jìn)電力企業(yè)改革取得扎實(shí)成效。

一、電力體制改革的概況

深化電力體制改革，必須立足于我國長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段這個(gè)最大實(shí)際，堅(jiān)持發(fā)展仍是解決我國所有問題的關(guān)鍵這個(gè)重大戰(zhàn)略判斷，發(fā)揮電力體制改革牽引作用，推動(dòng)電力生產(chǎn)關(guān)系同電力生產(chǎn)力相適應(yīng)。改革開放的成功實(shí)踐為全面深化改革提供了重要經(jīng)驗(yàn)，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持。要堅(jiān)持電力體制改革的市場(chǎng)化方向，加快完善現(xiàn)代電力市場(chǎng)體系，提高資源配置效率，以促進(jìn)社會(huì)公平正義、增進(jìn)人民福祉為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，讓電力發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民。

發(fā)達(dá)國家的電力體制沒有統(tǒng)一的模式，各個(gè)國家的電力體制改革也有不同的路徑，即電力體制改革沒有國際慣例。深化電力體制改革，必須始終確保改革正確方向，一切從實(shí)際出發(fā)，要有序推進(jìn)改革，該中央統(tǒng)一部署的不要搶跑，該盡早推進(jìn)的不要拖宕，該試點(diǎn)的不要倉促推開，該深入研究后再推進(jìn)的不要急于求成，該得到法律授權(quán)的不要超前推進(jìn)。要協(xié)調(diào)推進(jìn)改革，注重改革的關(guān)聯(lián)性和耦合性，把握全局，力爭(zhēng)最大綜合效益。總結(jié)國內(nèi)成功做法，借鑒國外有益經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和摸著石頭過河相結(jié)合，整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相促進(jìn)，提高改革決策科學(xué)性，廣泛凝聚共識(shí)，形成改革合力。電力行業(yè)廣大干部職工要以強(qiáng)烈的歷史使命感，最大限度集中全行業(yè)全社會(huì)智慧，最大限度調(diào)動(dòng)一切積極因素，敢于啃硬骨頭，敢于涉險(xiǎn)灘，以更大決心沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)電力體制改革，促進(jìn)電力工業(yè)科學(xué)發(fā)展。

二、電力體制改革后人力資源管理的優(yōu)化措施

（一）崗位的科學(xué)設(shè)置

規(guī)范化管理是每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必備內(nèi)容，而崗位分析則是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。電力企業(yè)必須對(duì)每一個(gè)工作崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行精確分析，包括設(shè)置理由、所處環(huán)節(jié)以及所需的員工知識(shí)技能等等，這些決定了員工的選用標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)提升方式、績(jī)效考評(píng)方式等等。

（二）科學(xué)的績(jī)效考評(píng)

當(dāng)前電力企業(yè)的薪資分配方式主要是按勞分配、按照績(jī)效分配和按照資本的多種分配方式?，F(xiàn)代電力企業(yè)，必須結(jié)合崗位信息數(shù)據(jù)庫，根據(jù)員工的工作績(jī)效，結(jié)合員工承擔(dān)的責(zé)任制定出合理的工資體系，加大績(jī)效考核工資所占比例，拉開一定的收入差距，反映真實(shí)的工作效益情況，體現(xiàn)多勞者多得，少勞者少得的狀況，例如可以建立競(jìng)聘上崗為主要形式，競(jìng)聘與選聘相結(jié)合的崗位人員選拔制度，招聘時(shí)對(duì)思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力、群眾測(cè)評(píng)等項(xiàng)目設(shè)計(jì)適當(dāng)比分，充分體現(xiàn)了被聘人員的綜合素質(zhì)、崗位匹配性、工作業(yè)績(jī)及群眾公認(rèn)度。在企業(yè)中形成一種積極向上的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。一方面，完善的績(jī)效考評(píng)體系能夠得到電力企業(yè)員工的認(rèn)可，能夠真實(shí)反映員工工作績(jī)效，有很強(qiáng)的公平公正性；另外一方面，這個(gè)績(jī)效考評(píng)體系能夠得到企業(yè)高層的支持，能夠得到有效執(zhí)行并延續(xù)下去。

（三）創(chuàng)建選人新機(jī)制和薪酬體系

崗位的競(jìng)聘制度同樣用在人員的進(jìn)出機(jī)制中，對(duì)有意去公司工作的大學(xué)生、研究生也通過筆試、面試等考核程序進(jìn)行招錄，充分體現(xiàn)出公司的規(guī)范化和市場(chǎng)化。通過崗位競(jìng)聘（選聘），較好的體現(xiàn)了公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，為崗位能上能下、員工能進(jìn)能出尊定了基礎(chǔ)。有任期制的崗位動(dòng)態(tài)管理形式已得到員工的普遍認(rèn)同。薪酬設(shè)計(jì)與管理是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，組織就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。如何通過薪酬體系來有效傳達(dá)公司的經(jīng)營理念、充分激勵(lì)員工、提高企業(yè)和員工的績(jī)效，對(duì)人力資源管理是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

（四）以人為本的人力資源管理方式

以人為本，留住人，用好人。當(dāng)前，電力企業(yè)新進(jìn)員工一般為八零后、九零后，相對(duì)于老一代，一方面，他們更加重視自我情感的表達(dá)，重視工作環(huán)境；另外一方面，他們面臨著更大的生活壓力和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。電力企業(yè)首先就必須結(jié)合他們的特點(diǎn)，重視他們的工作生活訴求，在能夠保障他們生活的同時(shí)，公平公正的對(duì)待每一個(gè)企業(yè)成員，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)新。提供員工個(gè)人提升和成長(zhǎng)通道，給工作崗位制定職業(yè)晉升通道，讓員工能夠在工作中得到提升，積累人生成長(zhǎng)閱歷。企業(yè)是員工的家，電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有服務(wù)員工的意識(shí)，只有如此，員工才能夠一心一意去服務(wù)企業(yè)客戶，獲得收益，獲得較高的幸福指數(shù)。

（五）堅(jiān)持市場(chǎng)化取向，重構(gòu)新型勞動(dòng)關(guān)系

理順勞動(dòng)關(guān)系是實(shí)現(xiàn)公司成功上市目標(biāo)的重要一步，是人力資源管理與市場(chǎng)接軌的標(biāo)志。職工原有的國企身份，雖然與企業(yè)也簽有勞動(dòng)合同，但企業(yè)與職工之間仍然是以一種行政依附關(guān)系存在。全員勞動(dòng)合同制的實(shí)施使員工與公司主體對(duì)等，平等協(xié)商，既保障了員工的權(quán)利又體現(xiàn)了公司管理特色和堅(jiān)持市場(chǎng)化用人的方向，為公司持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的人力資源保證。這種新型的勞動(dòng)關(guān)系的形成有效地促進(jìn)了公司用工方式的改變。一個(gè)能進(jìn)能出的用工機(jī)制正在逐步形成。

為此，公司根據(jù)上市的規(guī)范要求起草了勞動(dòng)合同管理辦法和勞動(dòng)合同范本，經(jīng)與法律顧問及咨詢公司溝通后，通過工會(huì)委員會(huì)廣泛征求員工意見。

三、結(jié)束語

綜上所述，在電力體制改革后，整體電力發(fā)展方向也產(chǎn)生了變化，所以在電力企業(yè)的發(fā)展中，我們也要順應(yīng)電力體制改革的潮流，采取相應(yīng)的人力資源管理方式，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的有序發(fā)展。

第二篇：母子公司體制改革后人力資源管理職能轉(zhuǎn)變（精選）

人力資源管理部分

實(shí)行母子公司體制改革以后，**市局（公司）人力資源管理工作也緊緊服務(wù)于增強(qiáng)市級(jí)局（公司）市場(chǎng)經(jīng)營主體地位這一工作大局，立足自身職責(zé)，加強(qiáng)科學(xué)化、規(guī)范化建設(shè)，切實(shí)做好各項(xiàng)人力資源保障工作，推進(jìn)全市行業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變工作職能，充分發(fā)揮市公司“統(tǒng)”的功能，強(qiáng)化市公司的主體地位。

一、主要工作進(jìn)展

1、更加突出職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)資源優(yōu)化配置

一是優(yōu)化組織體系。2008年以來，按照組織扁平化的要求，撤消區(qū)域營銷部建制，整合各縣級(jí)配送中轉(zhuǎn)站，強(qiáng)化縣級(jí)營銷部功能。隨著物流體系的逐步完善提升，2011年，市局（公司）推行物流配送再整合，打破行政區(qū)域劃分，重新劃分物流配送區(qū)域，優(yōu)化配送線路，取消不需要的對(duì)接點(diǎn)，擴(kuò)大直送范圍，優(yōu)化中轉(zhuǎn)對(duì)接送貨模式。在機(jī)關(guān)部門設(shè)置上，本著扁平、精簡(jiǎn)、高效原則，嚴(yán)格執(zhí)行省局（公司）規(guī)定，進(jìn)一步完善部門和崗位職責(zé)，建立工作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。設(shè)立96500指揮中心，做好信息集成和支持服務(wù)，全面收集掌握來自于市場(chǎng)一線的各類信息數(shù)據(jù)，為市公司提供決策支持。

二是修訂完善工作職責(zé)。在“四定”工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步修訂部門職能和業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步突出機(jī)關(guān)部門統(tǒng)籌管

理和指導(dǎo)協(xié)調(diào)的作用。與質(zhì)量體系建設(shè)相結(jié)合，進(jìn)一步修訂崗位說明書，制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和員工作業(yè)手冊(cè)。進(jìn)一步健全完善縣級(jí)局、營銷部的職責(zé)和功能，縣級(jí)局局長(zhǎng)和營銷部經(jīng)理兩崗合一，完善縣級(jí)營銷部客戶服務(wù)中心的設(shè)置和職責(zé)劃分，確保各項(xiàng)工作職能得到有效落實(shí)。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算和定額管理的基礎(chǔ)上，取消縣級(jí)局財(cái)務(wù)特派辦和派駐監(jiān)察員。

三是強(qiáng)化市公司人力資源管理職能。按照新的發(fā)展要求，將物流配送人員納入主業(yè)管理，工資納入主業(yè)薪酬分配體系。合理確定全市行業(yè)各單位、各部門人員編制，嚴(yán)格控制人員職數(shù)，人員招聘堅(jiān)持“凡進(jìn)必考、公平公正”的原則，由市局（公司）統(tǒng)一組織進(jìn)行，全市行業(yè)在崗從業(yè)人員逐年遞減。主動(dòng)參與業(yè)務(wù)模式調(diào)整，做好配送模式轉(zhuǎn)變后的配送員工跨單位崗位交流工作，做好訂單員、配送人員分流和轉(zhuǎn)崗工作，妥善安排崗位，切實(shí)做好人力資源的優(yōu)化配置。加強(qiáng)人力資源信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化管理，促進(jìn)市公司管理職能的發(fā)揮。

四是組織推進(jìn)基層工作模式創(chuàng)新。積極探索基層一線“運(yùn)行模式再實(shí)踐”，對(duì)一線運(yùn)行模式及工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整和重新定位，重組市場(chǎng)管理架構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)流程，不斷提高提高員工工作質(zhì)量和工作效率，加強(qiáng)基層各崗位之間的工作協(xié)同。目前，基層一線團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作模式已經(jīng)經(jīng)過潛山縣局探索和各基層單位試運(yùn)行，已進(jìn)入到深入推進(jìn)和全面實(shí)施階

段，實(shí)現(xiàn)了“四定”后基層人力資源的進(jìn)一步優(yōu)化配置。

2、更加突出以人為本，搭建員工成長(zhǎng)平臺(tái)

一是進(jìn)一步明確員工的主體地位。市局（公司）黨組多次強(qiáng)調(diào)要將尊重人、培養(yǎng)人、成就人作為黨組的核心任務(wù)之一，建立了“一流企業(yè)，一流員工”的企業(yè)愿景，將“人盡其才，才盡其用”作為企業(yè)的人才理念。建立健全職代會(huì)制度，充分職工代表的作用，涉及員工利益的重大決策提交職代會(huì)審議。

二是更加注重員工發(fā)展，搭建不同序列員工成長(zhǎng)平臺(tái)。繼續(xù)完善管理類員工晉升通道，嚴(yán)格干部選拔任用程序，堅(jiān)持按照規(guī)定程序和方式辦事，推進(jìn)干部管理規(guī)定的落實(shí)與完善。近幾年來，在控制總體干部職數(shù)的前提下，全市行業(yè)干部的年輕化和知識(shí)化程度得到進(jìn)一步提升。技術(shù)、技能崗位聘任工作實(shí)現(xiàn)了常態(tài)化發(fā)展，基本構(gòu)建了專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)、聘任機(jī)制，打通了符合專業(yè)技術(shù)及技能人員職業(yè)特點(diǎn)的成長(zhǎng)和晉升通道。截至目前，市局（公司）已聘任中級(jí)技術(shù)人員4名，高級(jí)營銷師15人，高級(jí)專賣管理師2人，中級(jí)營銷員60人，中級(jí)專賣管理師57人。

三是保障員工權(quán)益，建立和諧勞動(dòng)關(guān)系。嚴(yán)格執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)，按照要求簽訂勞動(dòng)合同，切實(shí)維護(hù)員工合法權(quán)益。按照省局（公司）統(tǒng)一部署，在嚴(yán)格控制總額的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬體系，做好工資調(diào)整工作，逐步

縮小原各崗級(jí)人員收入差距，保證省、市局（公司）關(guān)心廣大一線員工的政策落到實(shí)處，調(diào)動(dòng)員工積極性主動(dòng)性。建立員工企業(yè)年金制度，積極做好離退休人員增加發(fā)放生活補(bǔ)貼工作。

3、更加注重素質(zhì)提升，加強(qiáng)干部員工隊(duì)伍建設(shè)

一是相繼開展“兩個(gè)至上”在崗位、保持良好精神狀態(tài)、“感恩煙草、珍惜崗位、努力工作”以及“235”主題教育，開展全員情商訓(xùn)練，促進(jìn)廣大員工轉(zhuǎn)變心智模式，激發(fā)工作熱情，做到愛崗敬業(yè)，努力工作。在干部隊(duì)伍上，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍思想政治教育，切實(shí)提高領(lǐng)導(dǎo)班子和干部思想政治水平。

二是圍繞“隊(duì)伍素質(zhì)由個(gè)人提高向組織提升轉(zhuǎn)變”的工作要求，大力開展教育培訓(xùn)工作，提高干部員工整體素質(zhì)，重點(diǎn)抓好員工教育培訓(xùn)工作。重點(diǎn)是營銷、專賣管理技能人員技能培訓(xùn)以及管理人員素質(zhì)培訓(xùn)，切實(shí)提高培訓(xùn)的針對(duì)性和培訓(xùn)效果。

三是持續(xù)做好技能鑒定和技能競(jìng)賽活動(dòng)，業(yè)務(wù)技能類人員持證上崗率達(dá)到100%，相繼在全省各類技能競(jìng)賽中取得較好成績(jī)。

四是積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，出臺(tái)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實(shí)施綱要，成立多種類型的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，搭建員工學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，建立經(jīng)常性的學(xué)習(xí)考試機(jī)制，營造全員學(xué)習(xí)提升的氛圍。目

前，正在積極籌建成長(zhǎng)學(xué)院，進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。

4、更加突出制度建設(shè)，建立健全績(jī)效考核機(jī)制

進(jìn)一步按照母子公司體制的需要，依據(jù)省局（公司）相關(guān)人事管理制度文件精神，加強(qiáng)人事管理制度建設(shè)，相繼修訂完善員工招聘管理制度、干部管理規(guī)定、直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核、后備干部隊(duì)伍建設(shè)、高校畢業(yè)生晉升管理辦法、教育培訓(xùn)管理規(guī)定、薪酬分配制度等多項(xiàng)管理制度，建立完善干部進(jìn)退機(jī)制，不斷加強(qiáng)人事管理工作的制度化、規(guī)范化，為人力資源管理工作的全面開展提供了制度保障。

在歷年績(jī)效管理、績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，廣泛征求意見，進(jìn)一步完善績(jī)效考核的程序和方法，修訂完善績(jī)效管理考核辦法和考核指標(biāo)，突出考核的導(dǎo)向作用，通過績(jī)效考核促進(jìn)重點(diǎn)工作開展。目前，全市行業(yè)建立了兩個(gè)層級(jí)、覆蓋全員的績(jī)效考核體系，市局（公司）每月組織對(duì)機(jī)關(guān)和基層單位進(jìn)行月度考核，單位和部門組織對(duì)員工進(jìn)行崗位考核。加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，與收入分配、崗位晉升、教育培訓(xùn)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)工資收入與工作業(yè)績(jī)、崗位貢獻(xiàn)度掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工收入分配的動(dòng)態(tài)管理，有效促進(jìn)了員工履行崗位職責(zé)。同時(shí)，市局（公司）搭建各類競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，通過公開選聘、競(jìng)聘等方式選拔優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)廣大人員工作積極性。

二、主要存在問題

（一）隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出，員工總體素質(zhì)還不能滿足

卷煙上水平的要求，仍然存在人力資源短板問題，需要進(jìn)一步提升隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化資源配置，提升工作效能。

（二）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)初見成效，但仍需要縱深推進(jìn)。

（三）人力資源管理的基礎(chǔ)工作仍顯薄弱。崗位職責(zé)、崗位標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步修訂和完善；績(jī)效考核制度需要進(jìn)一步適應(yīng)變化發(fā)展的形勢(shì)。

三、工作建議

在取消縣級(jí)公司法人資格以及實(shí)行母子公司體制改革以后，市局（公司）各項(xiàng)工作職能和權(quán)限得到了進(jìn)一步的集中，縣級(jí)局在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備上顯得較為單薄，工作活力不足，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)。建議進(jìn)一步合理確定縣級(jí)局內(nèi)部組織格局，進(jìn)一步加強(qiáng)縣級(jí)局組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員力量配備。

第三篇：國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

邱樺李仕龍重慶燃?xì)饧瘓F(tuán)人力資源部

摘要：在資源環(huán)境約束日益嚴(yán)重、國際競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的新形勢(shì)下，一些國有企業(yè)開始實(shí)施體制改革、并購重組以提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力。本文主要研究國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新對(duì)策，探索國有企業(yè)改制后的可持續(xù)發(fā)展之道。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；改制；人力資源管理

前言

國有企業(yè)改制是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中一個(gè)不可避免的主題。從宏觀上看，國有企業(yè)改制是從國有企業(yè)的功能出發(fā)，給國有企業(yè)以更明確的定位，對(duì)國有經(jīng)濟(jì)的布局進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從整體上提高國民經(jīng)濟(jì)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力；從微觀上看，改制是國有企業(yè)自身發(fā)展過程中提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升內(nèi)部管理水平的必然途徑。很多成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要提升企業(yè)整體實(shí)力，取得核心競(jìng)爭(zhēng)力，改制是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)流行趨勢(shì)。

國有企業(yè)實(shí)行改制后建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多元投資主體形式的股份制公司。改制不僅僅是產(chǎn)權(quán)的變更，法人治理結(jié)構(gòu)的完善，更重要的是經(jīng)營管理理念、模式的變化。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心歸根到底是對(duì)資源的掌控、開發(fā)、組織與利用，而人力資源是我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源，人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，是企業(yè)參與國際國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的核心的資源。因此對(duì)改制后的國有企業(yè)而言，建立與之適應(yīng)的人力資源管理模式就顯得非常重要。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理創(chuàng)新

在當(dāng)今的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力。企業(yè)能夠取得持續(xù)收益的最好途徑就是開發(fā)與利用存在于員工本身的信息、知識(shí)和創(chuàng)新力。人的因素是改制企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理好了，會(huì)給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。研究表明，企業(yè)改制失敗的重要原因之一是將注意力過多地集中在短期財(cái)務(wù)效益上，而沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的層面考慮“人的因素”。在企業(yè)改制過程中，如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生變更，投資主體多元化時(shí)處理好人的問題，是改制真正能為企業(yè)帶來最大價(jià)值的核心因素。

人力資源管理變革在企業(yè)改制過程中發(fā)揮著越來越重大的作用。人力資源管理的職能由傳統(tǒng)的人事行政管理職能向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變，然而，隨著改制進(jìn)程的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問題也越來越復(fù)雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，改制不可避免地帶來種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)構(gòu)沖突和資源配置沖突等，這些沖突不能有效解決就必然損害企業(yè)核心能力。因此企業(yè)改制后的人力資源管理創(chuàng)新無疑是決定企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新措施

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，由于改制帶來的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，已經(jīng)改變了這一基礎(chǔ)，建立在這一平臺(tái)之上的傳統(tǒng)人事管理顯然無法完全適應(yīng)改制成功后的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。因此，對(duì)這類改制后的國有企業(yè)而言，人力資源管理面臨著新的難題和挑戰(zhàn)。改制后，企業(yè)的人力資源部門的工作除了傳統(tǒng)人事部門負(fù)責(zé)的檔案管理、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動(dòng)、工資調(diào)整、員工日常事務(wù)管理之外，更重要的是進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人才配置效益最大化、員工的有效激勵(lì)以及促進(jìn)文化融合等工作。因此，國有企業(yè)改制后的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從以下方面做好人力資源管理創(chuàng)新。

1.戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的整合企業(yè)改制后應(yīng)重視戰(zhàn)略性人力資源管理，這種管理與傳統(tǒng)的人事管理最大的區(qū)別就是戰(zhàn)略性人力資源管理是不再將對(duì)人的管理作為一個(gè)靜態(tài)的、獨(dú)立的管理環(huán)節(jié)，而是將人力資源視為企業(yè)中第一資源有效配置于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之中。戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力量，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定和重要決策層面均具有顯著的積極意義，在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展方向。

實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理首先應(yīng)對(duì)人力資源開展縱向整合和橫向整合。縱向整合是將人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合，縱向整合強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)人力資源的參與。例如人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃應(yīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略制定中一個(gè)非常重要的因素，它注重的是戰(zhàn)略對(duì)員工的適應(yīng)，因?yàn)閱T工更具有靈活性，更容易根據(jù)不同的情況進(jìn)行調(diào)整。橫向整合是指人力資源管理過程中各項(xiàng)職能之間及各項(xiàng)職能與戰(zhàn)略的整合。例如企業(yè)的人力資源招聘策略不應(yīng)該僅僅著眼于解決短期的用工問題，更應(yīng)該注重人才的長(zhǎng)期儲(chǔ)備，以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才的需要和企業(yè)涉足高新技術(shù)領(lǐng)域時(shí)對(duì)人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。

2.建立現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求

改制后的國有企業(yè)必須建立科學(xué)的用人機(jī)制，改革各類人才選拔使用的方式，促進(jìn)人崗相適、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。除此之外，企業(yè)還必須創(chuàng)新留人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠度的同時(shí)，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺(tái)，使個(gè)人價(jià)值伴隨企業(yè)的成功而得到提升?？傊?，改制后國有企業(yè)的人力資源管理需要不斷創(chuàng)新，只有清醒地認(rèn)識(shí)到擺在面前的困難，結(jié)合企業(yè)的自身實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，為滿足客戶更高的需求服務(wù)。

3.建立多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提高員工整體績(jī)效水平

改制前的國有企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)方面指標(biāo)比較單一，評(píng)價(jià)過程流于形式，評(píng)價(jià)效果不佳。改制后由于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、產(chǎn)權(quán)發(fā)生變化、投資主體多元化，投資人越來越重視企業(yè)整體的營運(yùn)績(jī)效給企業(yè)帶來的投資收益。因此建立一套多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)提高企業(yè)整體績(jī)效水平至關(guān)重要。筆者認(rèn)為，國有企業(yè)在改制后的績(jī)效評(píng)價(jià)方面不應(yīng)僅偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)能為員工獎(jiǎng)懲、績(jī)效薪酬的確定、培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性、工作改進(jìn)、評(píng)優(yōu)創(chuàng)先等提供重要的依據(jù)。

4.加強(qiáng)薪酬激勵(lì)，調(diào)動(dòng)全員積極性

（1）逐步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性。部分國有企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)主要包含兩部分，一部分是固定薪酬,約占員工總薪酬的60％－80％，另部分是績(jī)效薪酬，約占員工總薪酬的20－40％。這種薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬比例偏大，缺乏彈性，績(jī)效薪酬比例偏小，且與員工的績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，薪酬的激勵(lì)性差。因此，對(duì)于這類國有企業(yè)，應(yīng)逐步提高員工薪酬中績(jī)效薪酬所占比例，并將員工績(jī)效薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，建立一套“對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系。只有這樣，才能打破徹底打破 “大鍋飯式”的分配格局，真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）重視高管人員長(zhǎng)效激勵(lì)，體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)。對(duì)于改制后股份制企業(yè)的高管人員而言，雖然總體收入不低，但重于短期激勵(lì)，上級(jí)主管部門對(duì)高管的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)局限于過去一年的經(jīng)營行為和財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段的配合。因而，部分企業(yè)高管更注重企業(yè)的短期效應(yīng)，這就不可避免出現(xiàn)企業(yè)高管人員粗放式管理、消極經(jīng)營，甚至貪污受賄等現(xiàn)象。改制后的股份制企業(yè)應(yīng)該建立對(duì)高管的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度，推行股權(quán)（期權(quán)）等中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，采用年薪＋股權(quán)的薪酬結(jié)構(gòu)，這種薪酬結(jié)構(gòu)可以在很大程度上克服單純年薪制帶來的激勵(lì)短期效用問題，有利于通過經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的合一來激勵(lì)和企業(yè)高管，從而最終有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的提高。

5.倡導(dǎo)文化融合，確認(rèn)共同價(jià)值觀

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化凝聚和煥發(fā)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，得到全體員工的認(rèn)同與維護(hù)。國有企業(yè)在改制過程中，員工的觀念大多停留在幾十年來沉淀的價(jià)值觀上，對(duì)于改制后的經(jīng)營管理理念、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律以及競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等認(rèn)識(shí)程度有限。此外，一些國有企業(yè)在改制過程中伴隨著企業(yè)的并購、重組。由于投資主體的國際化，以及重組帶來的企業(yè)文化的多元性勢(shì)必對(duì)原有的文化產(chǎn)生沖擊。因此，改制后的企業(yè)迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是簡(jiǎn)單的加減法，而是倡導(dǎo)互相尊重、求同存異、兼容并蓄、繼承創(chuàng)新的跨文化融合，形成一種文化品牌，并把它內(nèi)化為員工的價(jià)值觀和工作行為，使員工個(gè)人的目標(biāo)、行為和命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，確立共同的價(jià)值觀。

綜上所述，改制后企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須重視人力資源的開發(fā)和利用，重視探索新格局下人力資源管理的新趨勢(shì)。當(dāng)今世界，人才是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中起著關(guān)鍵性的作用。對(duì)改制后的國有企業(yè)來說，創(chuàng)新的人力資源管理機(jī)制有助于吸引、保留和激勵(lì)人才，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：尋找最優(yōu)化的人力資源管理

尋找最優(yōu)化的人力資源管理

以前公司進(jìn)行工資調(diào)整，先要由人事勞資處向財(cái)務(wù)處出具工資單，然后由財(cái)務(wù)處按照工資單下發(fā)工資。在這個(gè)過程中，人事勞資處要計(jì)算與這個(gè)工資配套的保險(xiǎn)、住房公積金、個(gè)人所得稅等一系列數(shù)據(jù)，特別是在進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總時(shí)，由于是手工統(tǒng)計(jì)，而且人勞處與財(cái)務(wù)處的核算口徑以及計(jì)算方法不一致，不僅弄得我們很累，也在一定程度上影響了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。但是使用用友人力資源管理系統(tǒng)后，操作的員工根據(jù)相關(guān)文件直接在系統(tǒng)里進(jìn)行調(diào)整，個(gè)人所得稅、保險(xiǎn)、住房公積金等同時(shí)自動(dòng)生成，大大減少了工作強(qiáng)度，效率和準(zhǔn)確性得到了明顯提高。

――中國煙草四川省公司、四川省煙草專賣局人事勞資處副處長(zhǎng) 鐘曉敏

實(shí)現(xiàn)人力資源信息化管理，是中國煙草四川省公司、四川省煙草專賣局(以下簡(jiǎn)稱四川煙草)貫徹省公司于2004年提出的打造“數(shù)字川煙”工程的一個(gè)重要組成部分。同時(shí)，也是四川煙草人力資源管理改革的重要支撐。四川煙草現(xiàn)轄22個(gè)市州煙草專賣局(公司)、163個(gè)縣(市、區(qū))局(營銷部)和進(jìn)出口直屬公司，現(xiàn)有在職職工1.7萬多人，加之退休人員達(dá)2萬之多，人力資源管理作為日常工作十分繁復(fù)。

要求：動(dòng)態(tài)集中

為了更好地實(shí)現(xiàn)人力資源集中管理，向現(xiàn)代化人力資源管理邁進(jìn)，迎接市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)，目前，四川煙草正在從職務(wù)管理向崗位管理、職工身份界限淡化、薪酬分配制度以及績(jī)效考核4個(gè)方面轉(zhuǎn)變，大力進(jìn)行人力資源管理改革。四川煙草人事勞資處副處長(zhǎng)鐘曉敏說：“這四塊改革，都需要大量的數(shù)據(jù)支持，如果不引進(jìn)信息系統(tǒng)，而靠人工操作，肯定是寸步難行，就是我們的人力資源改革方案出來之后也實(shí)現(xiàn)不了”。

由于四川煙草原來的人力資源管理軟件，只是一個(gè)靜態(tài)的人事信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，已無法適應(yīng)不斷深化的人力資源管理改革，四川煙草必須上馬一個(gè)能夠支持實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)生成和分析的人力資源管理系統(tǒng)，才能滿足其處于動(dòng)態(tài)狀態(tài)下的改革需求。同時(shí)，由于四川煙草的人力資源改革也處于邊改革邊探索階段，新的人力資源管理系統(tǒng)必須能對(duì)其人力資源管理改革起到提醒、借鑒作用，即這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該具有先進(jìn)的人力資源管理理念、集團(tuán)性的人力資源系統(tǒng)操作經(jīng)驗(yàn)，才能擔(dān)當(dāng)起支撐整個(gè)人力資源改革的重任。因此，四川煙草在考察了全國有影響的幾家軟件公司后，通過招投標(biāo)的方式，選定了用友NC人力資源管理系統(tǒng)。

模塊化方式保證系統(tǒng)可拓展

2006年3月中旬，用友項(xiàng)目組完成四川煙草人力資源管理信息化系統(tǒng)需求調(diào)研工作，形成需求調(diào)研報(bào)告，并通過四川煙草人事勞資處審定。需求報(bào)告的審定，標(biāo)志著四川煙草人力資源管理信息化項(xiàng)目建設(shè)有了詳細(xì)建設(shè)目標(biāo)，使系統(tǒng)建設(shè)有了最基本的依據(jù)。

按照總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則，從2006年4月初到2006年7月，項(xiàng)目組在成都市煙草專賣局(公司)進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的試點(diǎn)實(shí)施工作。在系統(tǒng)試點(diǎn)實(shí)施過程中，先后進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理、薪資管理、福利管理、績(jī)效考核管理、合同管理、政策制度管理等模塊的初始化，并開始組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理、薪資管理、績(jī)效考核管理等模塊的試運(yùn)行，除此之外還搭建好了招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃等模塊，為以后的系統(tǒng)拓展建設(shè)做好準(zhǔn)備。

試點(diǎn)、分步實(shí)施、模塊初始化、系統(tǒng)試運(yùn)行，為什么要做這些工作？鐘曉敏說，因?yàn)樗拇煵莸母母镌诓粩嗌钊?，組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整，相應(yīng)的人力資源管理模塊也要不斷進(jìn)行調(diào)整。這對(duì)軟件系統(tǒng)的開放性、拓展性有著非常高的要求。換句話說，這也是當(dāng)初四川煙草最終選擇用友人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)重要原因。

為了保證系統(tǒng)的可擴(kuò)展性，使其以后能夠隨著四川煙草人力資源改革的不斷深入進(jìn)行靈活調(diào)整，項(xiàng)目組在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，采用先模塊化后優(yōu)化的推進(jìn)方式，起到了很好效果。通過業(yè)務(wù)人員的深入?yún)⑴c和實(shí)施人員的緊密配合，先完成人力資源本身業(yè)務(wù)功能在系統(tǒng)內(nèi)的模塊化，然后隨著改革的步伐，逐步進(jìn)行業(yè)務(wù)的優(yōu)化，起到了事半功倍的效果。這一點(diǎn)，在薪酬應(yīng)用上體現(xiàn)得尤為明顯，采用先模塊化的手段，使業(yè)務(wù)人員深入了解系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，然后通過逐步優(yōu)化的方式，達(dá)到管理流程的不斷優(yōu)化和工作效率的全面提高。

軟件理念與改革目標(biāo)不謀而合在實(shí)施過程中，用友項(xiàng)目組對(duì)成都市公司關(guān)鍵用戶進(jìn)行了多次培訓(xùn)，使關(guān)鍵用戶能初步承擔(dān)起系統(tǒng)支持工作。同時(shí)，項(xiàng)目組也對(duì)成都市局(公司)各縣公司最終用戶進(jìn)行了多次培訓(xùn)，并且留有專人對(duì)各縣公司最終用戶在操作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行指導(dǎo)。鐘曉敏說，系統(tǒng)的順利實(shí)施，與系統(tǒng)的可擴(kuò)展性有關(guān)，與用友項(xiàng)目組扎實(shí)的工作有關(guān)。更重要的是，構(gòu)成這個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)模塊，其本身所具備的功能和人力資源管理理念，與四川煙草改革的大背景有關(guān)，恰好和四川煙草追求的改革目標(biāo)不謀而合。而且用友的人力資源軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和軟件理念，也為四川煙草改革的某些方面提供了借鑒。比如，在崗位與職務(wù)管理上，原來成都煙草的職工全部采用職務(wù)管理方式，只要職務(wù)相同，不論任何崗位，職工的收入基本一樣，很難體現(xiàn)出按勞分配的原則，難以調(diào)動(dòng)職工的積極性。通過人力資源管理改革并以用友人力資源管理系統(tǒng)作輔助，進(jìn)行崗位管理、勞動(dòng)測(cè)評(píng)，將職務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾恚灰谕粛徫?，待遇?biāo)準(zhǔn)都是一致的，再通過績(jī)效考核，在同崗?fù)降幕A(chǔ)上，通過績(jī)效獎(jiǎng)金分配實(shí)現(xiàn)多勞多得，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性。

在薪酬管理方面也是如此。四川煙草職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，有在崗職工和離崗待退職工，在崗職工又分為在冊(cè)職工和聘用職工，薪酬管理工作量非常大。但現(xiàn)在，通過實(shí)施工資總額控制，各市州公司的薪酬分配必須在總額預(yù)算以內(nèi)，要有總額預(yù)警，要有每月實(shí)施情況、匯總情況，要把每個(gè)職工分配方案的一些具體數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。因此，四川煙草進(jìn)一步對(duì)人力資源管理理念有了認(rèn)識(shí)，在業(yè)務(wù)水平上有了明顯提升。

四川煙草是煙草行業(yè)第一個(gè)在全省范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一人力資源信息化管理的單位。煙草行業(yè)的管理，包括其人力資源管理，最大特點(diǎn)是高度集中，實(shí)行國家局管理省局領(lǐng)導(dǎo)班子、省局管理市州局領(lǐng)導(dǎo)班子的垂直管理模式。因此，在人力資源管理方面一直存在著行政管理比較多的情況，即偏重國家機(jī)關(guān)事業(yè)單位的人力資源管理模式。顯然，這與整個(gè)煙草行業(yè)越來越強(qiáng)烈的市場(chǎng)化走向相悖。目前，由于人力資源改革取得了初步效果，人力資源信息化管理也取得了階段性成果，四川煙草正在被同行視為樣板，參觀、取經(jīng)的同行紛至沓來。

四川省煙草項(xiàng)目情況

1.使用模塊：人力資源規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理、績(jī)效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、綜合報(bào)表。

2.項(xiàng)目的總體進(jìn)度如下：

2006年3月中旬

完成四川煙草人力資源管理信息化系統(tǒng)需求調(diào)研工作，完成需求調(diào)研報(bào)告撰寫。需求報(bào)告的審定標(biāo)志著四川煙草人力資源管理信息化項(xiàng)目建設(shè)有了詳細(xì)建設(shè)目標(biāo)，使系統(tǒng)建設(shè)有了最基本的依據(jù)，為項(xiàng)目的整體推進(jìn)樹立了一個(gè)里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

項(xiàng)目組完成了省公司對(duì)職務(wù)職能管理、人員信息管理、薪資系統(tǒng)建設(shè)，滿足省公司人勞處和財(cái)務(wù)處在人員薪資管理上的核算和分析要求。

2006年4月初到2006年7月

在成都市煙草專賣局(公司)進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的試點(diǎn)實(shí)施工作，先后對(duì)組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理、薪資管理、福利管理、績(jī)效考核管理、合同管理、政策制度管理等模塊進(jìn)行了初始化，并開始了組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理、薪資管理、績(jī)效考核管理等模塊的試運(yùn)行，除此之外還搭建好了招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃等模塊的系統(tǒng)功能，為以后的系統(tǒng)拓展建設(shè)做好了準(zhǔn)備。在實(shí)施過程中，項(xiàng)目實(shí)施方對(duì)成都市公司關(guān)鍵用戶進(jìn)行了多次培訓(xùn)，使關(guān)鍵用戶能初步承擔(dān)起系統(tǒng)支持工作。在實(shí)施過程中，也對(duì)成都市局(公司)各縣公司最終用戶進(jìn)行了多次培訓(xùn)，并且留專人對(duì)各縣公司最終用戶在操作中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行指導(dǎo)。目前，成都市專賣局(公司)試點(diǎn)工作已經(jīng)進(jìn)入尾聲。

第五篇：作業(yè)-淺談如何優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

人力資源開發(fā)與管理課課程論文

系 別： 管理系 專 業(yè)： 市場(chǎng)營銷 班 級(jí)： 創(chuàng)業(yè)管理 姓 名： 李國政 學(xué) 號(hào)： 1040409117 課程名稱： 人力資源開發(fā)與管理

淺談如何優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

班級(jí)：10市營創(chuàng)管

學(xué)號(hào)：1040409117

李國政

摘要：企業(yè)管理的關(guān)鍵是對(duì)人的管理，如何把人的創(chuàng)造力和積極性最大極限地發(fā)揮出來，是企業(yè)存亡攸關(guān)的問題。其中激勵(lì)是人力資源管理的催化劑，薪酬的激勵(lì)是激勵(lì)制度中的關(guān)鍵，選擇正確的激勵(lì)的手段，明確激勵(lì)目的，把兩者有機(jī)結(jié)合起來，建立起具有企業(yè)特色和符合優(yōu)質(zhì)員工需求的實(shí)之有效的激勵(lì)體系。此文主要從“以人為本”、“優(yōu)化績(jī)效考核體系”已及作出相對(duì)應(yīng)的“人力資源管理激勵(lì)策略”來加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理，從而提高企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：以人為本;績(jī)效考核;激勵(lì)策略；薪酬

改革開放以來,我國商業(yè)市場(chǎng)全面開花，中小企業(yè)發(fā)展迅速,在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位愈顯重要,國企也在蛻變改革，人力資源的管理制度愈是改革的重要部分。大碗飯，鐵飯碗的管理模式已打破，各種激勵(lì)政策復(fù)興或創(chuàng)新而成，企業(yè)人員的積極性空前被調(diào)動(dòng)。隨著時(shí)代的發(fā)展，【1】我國的中小企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,許多企業(yè)缺資金、技術(shù),管理落后,特別是我國加入WTO后,中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。人才高比例流失不僅帶走了商業(yè)機(jī)密,還帶走了客戶,造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費(fèi),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重下降,經(jīng)濟(jì)效益滯步不前,嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。如何優(yōu)化人力資源的管理，不僅為了調(diào)動(dòng)員工積極性，也更是為了留住企業(yè)人才，讓企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展做出強(qiáng)有力的保證。

一、以人為本

【2】美國管理學(xué)權(quán)威彼德?杜拉克曾說過:“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素,任何社會(huì)財(cái)富都是由人創(chuàng)造的,所以必須充分地重視人的因素。

（一）、樹立“以人為本”觀念

觀念不會(huì)永恒不變，企業(yè)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)更新觀念,樹立“以人為本”,“關(guān)鍵在才”的人才觀。要懂得培養(yǎng)人才,懂得利用人才，懂得愛惜人才，懂得容納人才,懂得為人才鋪路。在人才開發(fā)、引進(jìn)和使用中,堅(jiān)持不只看學(xué)歷而是要看重實(shí)效,貫徹“效益第一”的原則,在用人時(shí)一定要 “用人不疑”,“以誠求賢”,真正形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性的良好氛圍。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

海爾公司初期，還是個(gè)小廠，但是他們就已重視企業(yè)文化，這文化既體現(xiàn)在產(chǎn)品制造，也體現(xiàn)在了對(duì)員工的文化教育。即使現(xiàn)在做成了大集團(tuán)的規(guī)模，在追求利潤(rùn)的同時(shí)，依然重視企業(yè)文化的建設(shè)?！?】有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。

(三)改變對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí)

現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)當(dāng)把員工只當(dāng)作勞動(dòng)力甚至當(dāng)做牛馬來看待,而是應(yīng)把他們當(dāng)作是以自身體力或腦力為企業(yè)出資的合作者來對(duì)待,企業(yè)要想留住人才就當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí),把員工當(dāng)作平等的合作者。讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營更有發(fā)言權(quán),讓員工用聰明的才智,調(diào)動(dòng)他們的積極性，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。

二、優(yōu)化績(jī)效考核體系

聯(lián)想集團(tuán)的快速發(fā)展，除了他能做好自身產(chǎn)品外，也得力于他對(duì)內(nèi)部的有力管理其中他的績(jī)效考核體系非常值得借鑒參考。

（一）定期檢查評(píng)議。

以聯(lián)想的干部考核評(píng)價(jià)為例，他們每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。

（二）量化考核、細(xì)化到每個(gè)人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。通過部門互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī)，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行，員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

【4】員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

據(jù)調(diào)查了解，廣東外語外貿(mào)大學(xué)南國商學(xué)院的管理體系中也有量化到人的管理模式，即每位職工分配各自的任務(wù)，各自的工作目標(biāo)都有一定的量化標(biāo)準(zhǔn)，避免了吃大鍋飯的局面。

三、企業(yè)人力資源管理激勵(lì)策略

（一）個(gè)性化薪酬策略

企業(yè)員工的需求是多種多樣的，傳統(tǒng)單一的薪酬制度難以滿足現(xiàn)在員工不同的需要，因此必須制訂個(gè)性化的薪酬制度才更能起到良好的激勵(lì)作用。如自助式薪酬方案，其制訂必須建立在企業(yè)與員工充分溝通的前提下。制定個(gè)性化的薪酬菜單，一方面節(jié)約了組織投入的人力成本，提高了激勵(lì)的效果，另一方面是組織人本管理的重要體現(xiàn)，有利于組織創(chuàng)造出一個(gè)和諧的工作氛圍。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系公平性是其前提，失去公平，也就免談激勵(lì)效果了。公平性具體分為兩個(gè)方面，內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)；對(duì)內(nèi)，要求企業(yè)按多勞多得，實(shí)質(zhì)效益來定薪酬。當(dāng)然，要想有更高的激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。

（二）多層次激勵(lì)策略

多層次激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)基層員工的爆炸性工作激情的來源。例如，讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。記得大二時(shí)外出做諾基亞國慶促銷兼職，一位同是南國的師兄帶著我們5個(gè)人為一個(gè)小組。師兄作為組長(zhǎng)，比我們多30元的工資薪酬，但是因?yàn)閷?shí)行銷量獎(jiǎng)勵(lì)制，師兄忙于其他工作，反而我成了小組銷量冠軍，可以加50元的獎(jiǎng)金，比組長(zhǎng)的薪酬還多點(diǎn)。所以激勵(lì)的渠道萬萬不可單一，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使所有員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。同時(shí)要切身了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之就是要根據(jù)不同崗位，不同級(jí)別，制定不同層次的激勵(lì)方案。調(diào)動(dòng)企業(yè)沒一位員工對(duì)自己崗位的工作熱情。

參考文獻(xiàn)：

【1】 薛軍《淺談企業(yè)如何有效利用激勵(lì)理論進(jìn)行人力資源管理》2008.6 【2】 劉乙蓉《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理激勵(lì)問題研究》2009.2 【3】 張瑞敏《張瑞敏如是說》2009.11 【4】 聯(lián)想官網(wǎng)004km.cn

論文題目

學(xué)生姓名 成 績(jī)

評(píng)閱教師（簽名）

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