第一篇：產(chǎn)品生命周期中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配.[模版]

產(chǎn)品生命周期中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

摘要:本文在分析企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的基礎(chǔ)上,研究產(chǎn)品生命周期中不同階段供應(yīng)鏈戰(zhàn) 略,并探討產(chǎn)品生命周期中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略如何與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配,以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)水平。

關(guān)鍵詞 :產(chǎn)品生命周期 供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略

近年來, 在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下, 企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化, 市場(chǎng)的復(fù)雜性和不確定性因素增加, 用戶需求層次升級(jí)和需求結(jié)構(gòu)多樣化,產(chǎn)品生命周期越來越短。如何在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),對(duì)市場(chǎng)環(huán)境 的變化做出快速反應(yīng),有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù),已成為企業(yè)生存與發(fā)展面臨的重要問題。而供 應(yīng)鏈管理(Supply chain management是近年來國(guó)內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式,是現(xiàn)代企業(yè) 適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶對(duì)產(chǎn)品日益?zhèn)€性化、多樣化需求的有效途徑。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種集成化 的管理思想與方法,是通過反饋的信息流和物料流以及信息流,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,直 到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。

美國(guó)《財(cái)富》雜志已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源,國(guó)際上一些著名企 業(yè)如 IBM、DELL、P&G、HP 公司等都在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中獲得了卓越的成就。在國(guó)內(nèi),供應(yīng)鏈管理對(duì)于企 業(yè)實(shí)現(xiàn)由“縱向一體化”向“橫向一體化”的轉(zhuǎn)變、迅速邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高在國(guó)際市場(chǎng)的生存和競(jìng)爭(zhēng)能 力具有重要的理論和實(shí)際意義。然而我國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用現(xiàn)狀卻差強(qiáng)人意,主要的問題表現(xiàn)為供應(yīng) 鏈管理對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用和它在實(shí)際運(yùn)作中顯示出的績(jī)效不成比例。產(chǎn)生這些問題的根本原因 在于企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)還停留在操作層面上,沒有把它看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。因此,只有從 全局角度出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考,結(jié)合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來構(gòu)建供應(yīng)鏈以獲取戰(zhàn)略匹配,才能使我國(guó)企 業(yè)的供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理這一核心問題,從而決定如何構(gòu)建供應(yīng) 鏈,即確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程。

(一供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平

供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成的任務(wù)能力:對(duì)大幅變動(dòng)的需求量的反映,滿足較短供貨期的 需求,提供多品種的產(chǎn)品,生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品,提供高水平的服務(wù)。

供應(yīng)鏈具有以上能力越高, 其反應(yīng)能力也越高。然而反應(yīng)能力的提高也必須付出成本增加的代價(jià), 例如要滿足需求量的大幅變動(dòng),就需要較高的庫(kù)存水平,成本也隨之增加。而成本增加,贏利水平就要下 降。因此,每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會(huì)付出額外的成本,從而降低贏利水平。

供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力與贏利水平的關(guān)系如圖 1所示,圖 1中的反應(yīng)能力——贏利水平可能性曲線表 示一定的反應(yīng)能力所對(duì)應(yīng)的最大贏利水平。最大贏利水平是建立在既定技術(shù)和資源的基礎(chǔ)上,也就是說曲 線上每一點(diǎn)都代表了最優(yōu)反應(yīng)能力和贏利水平的組合。曲線右側(cè)為不可能區(qū)域,即在現(xiàn)有技術(shù)與資源的約 束下,企業(yè)不可能達(dá)到的反應(yīng)能力和贏利水平的組合;曲線左側(cè)表示缺乏效率區(qū)域,意味著還存在閑置資 源或未充分利用現(xiàn)有技術(shù),企業(yè)還可以在不降低贏利水平的同時(shí)提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力,是構(gòu)建高反應(yīng)能 力還是高贏利水平的供應(yīng)鏈,這便是企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二反應(yīng)型供應(yīng)鏈和贏利型供應(yīng)鏈

反應(yīng)能力—贏利水平曲線與坐標(biāo)軸的交點(diǎn)代表了兩種極端的供應(yīng)鏈類型。曲線與縱軸的交點(diǎn)表示

反應(yīng)型供應(yīng)鏈,與橫軸的交點(diǎn)表示贏利型供應(yīng)鏈。兩者的主要區(qū)別如下: 在實(shí)際情況中,大多數(shù)供應(yīng)鏈模式介于兩者之間,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略便是在供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平之間權(quán)衡。企業(yè)一旦確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略后,則強(qiáng)調(diào)反應(yīng)能力的供應(yīng)

鏈必須將所有的職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來提高 其反應(yīng)能力;而強(qiáng)調(diào)贏利水平的供應(yīng)鏈,則必須讓所有的職能戰(zhàn)略都來為增加贏利做貢獻(xiàn)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個(gè)前提,即只有對(duì)于即定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn) 略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。所謂戰(zhàn)略匹配,是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)與 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略用來滿足的顧客群體需求目標(biāo)之間的相互一致。

(一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足的目標(biāo)顧客群需求的類型來決定的。馬歇 爾·L ·費(fèi)希爾將顧客的需求模式分為兩類:功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新新產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品是指那些邊際收益較低、用以滿足基本需求、生命周期長(zhǎng)且可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求的產(chǎn)品;創(chuàng)新產(chǎn)品的特征包括邊際收益較高、滿足個(gè) 性化需求、生命周期短并且難以預(yù)測(cè)的需求。企業(yè)將根據(jù)自身產(chǎn)品的需求特點(diǎn)來定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(二戰(zhàn)略匹配

選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,使之能最好的滿足企業(yè)目標(biāo)顧客群體特定類型的需求,是獲取戰(zhàn)略匹配的全部 內(nèi)容。功能性產(chǎn)品由于其需求可以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),從而達(dá)到供需平衡,企業(yè)則能夠集中精力降低供應(yīng)鏈上的 成本,因此可以與贏利型供應(yīng)鏈相匹配;對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品,企業(yè)要考慮的中心問題不是低成本,而是速度 與靈活性,反應(yīng)型供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。

在實(shí)際生活中,大部分的顧客需求并不能簡(jiǎn)單的用功能性或創(chuàng)新性來劃分。例如,時(shí)下國(guó)內(nèi)各汽 車廠商紛紛推出的經(jīng)濟(jì)實(shí)用型轎車,每款車型又都有自己獨(dú)特的個(gè)性化設(shè)計(jì),這種產(chǎn)品既有功能性存在也 有創(chuàng)新性開發(fā)。這就使得產(chǎn)品的需求特性難以判斷,給企業(yè)的戰(zhàn)略匹配造成障礙。再如:即使是功能性強(qiáng) 的牙膏上市,同樣會(huì)面臨需求不確定的狀況,它在導(dǎo)入期的邊際收益相對(duì)也會(huì)比后期高,面對(duì)這樣低成本 的產(chǎn)品,供應(yīng)鏈?zhǔn)遣捎梅磻?yīng)型戰(zhàn)略還是贏利型戰(zhàn)略呢?

為了解決這些難題,在此本文考慮是否可以引入風(fēng)險(xiǎn)性概念。由于新產(chǎn)品剛剛上市,會(huì)使得產(chǎn)品 的生產(chǎn)銷售與需求失衡,一旦失衡可導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷或產(chǎn)品積壓,給企業(yè)造成損失,此時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具 有高風(fēng)險(xiǎn)性,當(dāng)然高價(jià)值產(chǎn)品比低價(jià)值產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)還要更高;相反,老產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性則較低。在圖 2中風(fēng) 險(xiǎn)性代表需求或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈反應(yīng)能力代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沿著縱軸向上移動(dòng),供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力 提高,贏利水平下降;沿著橫軸向右移動(dòng)則風(fēng)險(xiǎn)性增加。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的提高,可以消除需求不確定性 以及產(chǎn)品類型導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性的增加。因此,圖 2中構(gòu)成了一塊“戰(zhàn)略匹配帶”?！皯?zhàn)略匹配帶”上每一點(diǎn)皆 代表了相匹配的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組合。為了取得更佳的業(yè)績(jī),贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地 將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整到戰(zhàn)略匹配帶上。

產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到最后退出市場(chǎng)會(huì)經(jīng)歷不同的階段,一般而言產(chǎn)品的生命周期可以分為四個(gè)階段, 即引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段,需要有不同營(yíng)銷戰(zhàn)略和供應(yīng) 鏈戰(zhàn)略。本文將討論在產(chǎn)品生命周期的不同階段中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

引入階段。在產(chǎn)品的引入階段,產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定;邊際收益比較高;由于需要及時(shí)占領(lǐng)市 場(chǎng),產(chǎn)品的供給能力非常重要,但也可能會(huì)面臨產(chǎn)品滯銷,庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn),在這一階段供應(yīng)鏈應(yīng)該根據(jù) 風(fēng)險(xiǎn)程度采取一種以反應(yīng)為主的戰(zhàn)略,也就是需要對(duì)不穩(wěn)定的需求做出快速反應(yīng),在一定的前提下考慮成 本。

從價(jià)值鏈分析可以看出, 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基本活動(dòng)包括新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷以及生產(chǎn)、配送、服務(wù)等供應(yīng)鏈活動(dòng)。這些活動(dòng)均有相應(yīng)的戰(zhàn)略支持, 例如新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略, 這些戰(zhàn)略之間需要相互匹配并且與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相互匹配,只有這樣企業(yè)才能夠獲得成功。在產(chǎn)品生命 周期的不同階段,戰(zhàn)略匹配的內(nèi)容也具有不同的特點(diǎn),需要持續(xù)對(duì)不同戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,以保證在整個(gè)生命 周期中不同戰(zhàn)略能夠相互匹配。

(一引入階段中的戰(zhàn)略匹配

在產(chǎn)品的引入階段,產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定,企業(yè)需要建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,也就是需要對(duì)不 穩(wěn)定的需求做出快速反應(yīng)。與此對(duì)應(yīng),新產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略都需要圍繞提高反應(yīng)能力 來設(shè)計(jì)。

對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而言,就需要顧客和供應(yīng)商及時(shí)參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā),提高企業(yè)的反應(yīng) 能力。顧客參與新產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)意味著企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)要以顧客的意見和建議為導(dǎo)向,這樣企業(yè)的 產(chǎn)品在投入市場(chǎng)時(shí)容易被顧客所接受,可以提高顧客的滿意度,進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)顧客需求的反應(yīng)能力。供 應(yīng)商積極參與和加入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中,可以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏,縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí) 間,提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。根據(jù)對(duì)財(cái)富前 1000家公司的大量研究表明,在新產(chǎn)品的推介過程中,越早讓 供應(yīng)商參與其中,整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。

對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略而言,為了提高對(duì)不確定性需求的反應(yīng)能力,就需要建立足夠的零售網(wǎng)絡(luò),避 免缺貨,與客戶進(jìn)行良好的溝通。在產(chǎn)品的引入階段,為了能夠及時(shí)占領(lǐng)市場(chǎng),需要建立足夠零售網(wǎng)絡(luò), 保證高度的產(chǎn)品可獲得性并盡量避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。另外,企業(yè)需要與客戶進(jìn)行良好的溝通,一方面可 以使企業(yè)更了解客戶的需求,提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力;另一方面可以使顧客盡快接受企業(yè)的產(chǎn)品。

在生產(chǎn)和配送中,由于在產(chǎn)品的引入期,企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求量,因此對(duì)于原材料和零 部件應(yīng)該采取小批量采購(gòu)的策略;生產(chǎn)上企業(yè)需要減少零件的變化,提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性,進(jìn)而提高生產(chǎn) 效率,保證產(chǎn)品生產(chǎn)能夠快速滿足市場(chǎng)的需求;在產(chǎn)品引入階段,企業(yè)的庫(kù)存策略是維持彈性庫(kù)存,以滿 足非預(yù)期需求和應(yīng)付意外積壓;企業(yè)的物流策略是較多依賴于快捷的運(yùn)輸方式,實(shí)現(xiàn)物流的靈活性,這樣 不僅實(shí)現(xiàn)了小批量、頻繁送貨的方式,而且也可以有效地控制物流成本。

(二后續(xù)階段的戰(zhàn)略匹配

在產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段以及成熟階段,企業(yè)的其它職能戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也需要相互配合。

1.成長(zhǎng)階段, 企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要從反應(yīng)型供應(yīng)鏈逐步轉(zhuǎn)向盈利型供應(yīng)鏈。企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略與此 相配合,需要最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng),降低單位產(chǎn)品的平均成本,保證企業(yè)獲得一定的利潤(rùn)。企業(yè)需要提供 合理的服務(wù),吸引更多的顧客購(gòu)買產(chǎn)品,建立密集的分銷渠道,保證顧客能夠方便地購(gòu)買到企業(yè)的產(chǎn)品, 進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇黉N,降低單位顧客的促銷成本,通過擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低單位產(chǎn) 品的成本,以較低的成本來滿足顧客的需求,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈從反應(yīng)型向盈利型的轉(zhuǎn)變。

在成長(zhǎng)階段,由于需求趨于穩(wěn)定,企業(yè)的重點(diǎn)需要轉(zhuǎn)向鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,采購(gòu)應(yīng)該由小批量 采購(gòu)原材料和零部件轉(zhuǎn)變成為批量采購(gòu);生產(chǎn)策略應(yīng)該是一種批量生產(chǎn)策略,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大限度占有市 場(chǎng)份額的目標(biāo);為了避免斷貨, 最大限度地占有市場(chǎng)份額, 企業(yè)應(yīng)當(dāng)維持適當(dāng)?shù)膸?kù)存水平, 為了降低成本, 企業(yè)同樣需要優(yōu)化安全庫(kù)存,在向顧客提供高水平的產(chǎn)品供給的同時(shí),保持一個(gè)較低水平的安全庫(kù)存;在 成長(zhǎng)階段,企業(yè)應(yīng)該開始較多依賴低成本的運(yùn)輸方式,為了降低成本,企業(yè)應(yīng)該開始從依賴快捷的運(yùn)輸方 式轉(zhuǎn)向較多使用低成本的運(yùn)輸方式。

2.成熟階段, 企業(yè)需要建立盈利型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略以低成本滿足顧客的需求。與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略相匹配, 企 業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是擴(kuò)大銷售,降低單位產(chǎn)品的成本,獲取最大的利潤(rùn)。企業(yè)需要建立更為密集的分銷渠道以 擴(kuò)大產(chǎn)品銷售,同時(shí)企業(yè)需要運(yùn)用電子商務(wù)創(chuàng)建新的銷售渠道,利用電子商務(wù)降低企業(yè)銷售成本,并擴(kuò)大 銷售。

在成熟階段,企業(yè)應(yīng)采用準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的策略,降低供應(yīng)鏈總成本;企業(yè)需要在實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)的 同時(shí)不斷提高設(shè)備的利用率,實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn),降低單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先;實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存, 以降低成本,通過持續(xù)地庫(kù)存改進(jìn)和優(yōu)化,不斷降低庫(kù)存水平,達(dá)到降低成本地目的;物流策略中,盡量 利用第三方物流等先進(jìn)的物流技術(shù)和方式,降低供應(yīng)鏈成本并為顧客增加價(jià)值。

在需求日益多樣化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)代社會(huì),競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供 應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。為了能夠在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)需要與合作伙伴構(gòu)建供應(yīng)鏈,并不斷提高供應(yīng)鏈 運(yùn)營(yíng)水平,在快速適應(yīng)多變市場(chǎng)需求條件下,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化。而在規(guī)劃供應(yīng)鏈的時(shí)候,產(chǎn)品的生 命周期是一個(gè)重要的影響

因素。本文在分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的基礎(chǔ)上,研究產(chǎn)品生命周期 中不同階段供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與策略的選擇,并探討產(chǎn)品生命周期中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略如何與企業(yè)其它職能進(jìn)行匹配, 以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)水平。

第二篇：產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)期應(yīng)如何進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)

產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)期應(yīng)如何進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)

崔晗 110310127

一、產(chǎn)品生命周期的概念和成長(zhǎng)期的的特點(diǎn)

產(chǎn)品生命周期理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授費(fèi)農(nóng)教授提出的，他指出：產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品在市場(chǎng)上的營(yíng)銷生命。亦指產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命或經(jīng)濟(jì)壽命，它是相對(duì)于產(chǎn)品的物質(zhì)壽命和使用壽命而言的［1］，主要包括，導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。其中產(chǎn)品的成長(zhǎng)期是指產(chǎn)品通過引進(jìn)階段后，轉(zhuǎn)入成批市場(chǎng)和擴(kuò)大銷售量的階段。該時(shí)期產(chǎn)品的特點(diǎn)有：生產(chǎn)效率提高，大批量生產(chǎn)，成本大幅度下降；產(chǎn)品已有相當(dāng)?shù)闹龋讳N售量和銷售額迅速增長(zhǎng)；利潤(rùn)顯著增加；同類產(chǎn)品、仿制品和代用品開始出現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。此時(shí)消費(fèi)者的需求出現(xiàn)差異性，市場(chǎng)開始細(xì)分。營(yíng)銷渠道也開始逐步成型，渠道較為穩(wěn)定，促銷費(fèi)用也開始下降。

二、在產(chǎn)品成長(zhǎng)期中渠道設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

在針對(duì)產(chǎn)品生命周期進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)時(shí)首先要正確判斷產(chǎn)品是處于生命周期的哪個(gè)階段，并正確理解該階段產(chǎn)品和市場(chǎng)的特點(diǎn)來對(duì)渠道進(jìn)行設(shè)計(jì)。由于產(chǎn)品在成長(zhǎng)期的特點(diǎn)所決定進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)的重點(diǎn)就是要把產(chǎn)品的成長(zhǎng)期的時(shí)間延長(zhǎng)來保證產(chǎn)品在市場(chǎng)的占有份額。產(chǎn)品的成長(zhǎng)期的發(fā)展是決定產(chǎn)品成熟時(shí)期的利潤(rùn)的關(guān)鍵時(shí)期。所以產(chǎn)品在成長(zhǎng)期是對(duì)管理者對(duì)渠道能否做出正確管理的挑戰(zhàn)。如果能有效地解決這個(gè)問題，就意味著在維持市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受方面是成功的。

產(chǎn)品進(jìn)入到成長(zhǎng)期，對(duì)于不同種類的產(chǎn)品可以采取不同的渠道策略。可以根據(jù)產(chǎn)品在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)是否有類似的產(chǎn)品而分為兩類，第一類為開創(chuàng)新市場(chǎng)的新產(chǎn)

品；第二類為差別與現(xiàn)有市場(chǎng)的新產(chǎn)品，包括對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)（新技術(shù)，新材料，新工藝的運(yùn)用）及公司進(jìn)入一個(gè)已建立的市場(chǎng)［2］。產(chǎn)品被分為兩類但是他們?cè)诔砷L(zhǎng)期的特點(diǎn)是類似的，但是對(duì)于渠道策略的選擇應(yīng)有所不同。總體上說產(chǎn)品在成長(zhǎng)期要首先要保證產(chǎn)品在一定市場(chǎng)上的貨源，產(chǎn)能要和規(guī)模要有一定的規(guī)模比例。

1.對(duì)于第一類新產(chǎn)品比如一些新的電子信息技術(shù)的產(chǎn)品而言剛剛進(jìn)入市場(chǎng)，購(gòu)買產(chǎn)品的主要是最初的顧客，要擴(kuò)展?fàn)I銷渠道，爭(zhēng)取在更大的市場(chǎng)上貨架上留有自己的一席之地，新產(chǎn)品在市場(chǎng)上凸顯出來之后隨之就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者的加入，要和渠道的成員，包括中間商和零售商保持良好的關(guān)系，爭(zhēng)取他們的支持，保護(hù)自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位，并積極改進(jìn)自己的產(chǎn)品，爭(zhēng)取有更大的市場(chǎng)。

2、而對(duì)于第二類產(chǎn)品，市場(chǎng)上已有和自己產(chǎn)品類似的產(chǎn)品像自行車、汽車或者某些服裝，在進(jìn)入市場(chǎng)以后對(duì)于這樣的產(chǎn)品而言要和其他產(chǎn)品區(qū)別開來就是要加強(qiáng)該產(chǎn)品和其他的差異所在，擴(kuò)展銷售渠道：在保證原有渠道的情況下拓展其他渠道，可以大量鋪設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，要保證消費(fèi)者隨時(shí)都能買到該產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì)并完善分銷渠道在大量銷售產(chǎn)品的同時(shí)塑造產(chǎn)品的品牌形象，培養(yǎng)消費(fèi)者的偏好和信賴程度從而增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品在成長(zhǎng)期可以采取多渠道的策略，并且占據(jù)對(duì)自己最有優(yōu)勢(shì)的策來保證自己的最大優(yōu)勢(shì)。在渠道的選擇中要考慮到成本、渠道的靈活性和在渠道的建設(shè)中競(jìng)爭(zhēng)者狀態(tài)。在成長(zhǎng)期雖然利潤(rùn)在增長(zhǎng)的，但是對(duì)于剛剛完成進(jìn)入其的產(chǎn)品仍然需要改進(jìn)和大量的資金投資所以要注意營(yíng)銷渠道建設(shè)的成本。為了能夠有效地整合各方面的資源就需要靈活的渠道；而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來說，本企業(yè)要盡量阻止外來競(jìng)爭(zhēng)者的加入。

三．小米手機(jī)成長(zhǎng)期的渠道設(shè)計(jì)特點(diǎn)

小米手機(jī)是在智能手機(jī)市場(chǎng)開發(fā)以來在蘋果、三星等大品牌手機(jī)基本控制智能手機(jī)市場(chǎng)的情況下躋身中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)并將進(jìn)軍世界智能手機(jī)市場(chǎng)，小米是在2011年8月份亮相的并迅速開始占領(lǐng)智能手機(jī)市場(chǎng)。按照上述對(duì)產(chǎn)品的分類，小米手機(jī)屬于第二類產(chǎn)品，它在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)已經(jīng)有相類似的產(chǎn)品，小米手機(jī)不同于蘋果和其他手機(jī)的系統(tǒng)，采用自己研發(fā)的系統(tǒng)區(qū)別于原有市場(chǎng)上的智能手機(jī)，并以好的質(zhì)量，高端的技術(shù)，較低的成本，為了降低成本，基本上只在線上銷售減少渠道建設(shè)的一系列的費(fèi)用，形成高的性價(jià)比成功地進(jìn)入了被蘋果、三星等幾乎壟斷的智能手機(jī)市場(chǎng)。順利地度過了進(jìn)入期后，從小米的首映到小米現(xiàn)在的成就小米僅僅發(fā)展將近兩年，它通過發(fā)布不同的手機(jī)款型，吸引了一部分的消費(fèi)者，并成功地占領(lǐng)了一部分市場(chǎng)份額，所以從小米的銷售量和發(fā)展速度和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來看，小米手機(jī)正處在成長(zhǎng)迅速的產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)期。

小米手機(jī)為第二類產(chǎn)品，在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，對(duì)于渠道的設(shè)計(jì)來說要根據(jù)消費(fèi)者需求差異對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并保證貨源的穩(wěn)定。1.小米手機(jī)在新品的發(fā)布上，仍然主要是線上銷售，但是線上的銷售分期搶購(gòu)?fù)瑫r(shí)也導(dǎo)致了一些網(wǎng)頁(yè)刷新并不了等一些列問題。所以小米手機(jī)開始分時(shí)段發(fā)放，適當(dāng)緩解了網(wǎng)絡(luò)的壓力，并給更多的小米愛好者更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)來?yè)屬?gòu)小米新品。同時(shí)，線上提供的銷售對(duì)于服務(wù)帶來的不便，沒有官方的直營(yíng)店，消費(fèi)者只能看到手機(jī)而摸不到手機(jī)，買到以后售后問題的解決智能通過官網(wǎng)和網(wǎng)上客服或者客服電話來解決也在一定程度上引起了一部分顧客的不滿，所以小米在成長(zhǎng)期的發(fā)展中開始通過和運(yùn)營(yíng)商中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通、電信等合作和與第三方渠道比如一些手機(jī)大賣場(chǎng)等來拓寬銷售渠道并推出合約機(jī)的形式，小米手機(jī)和蘇寧電器的合作使購(gòu)買小米手機(jī)變的更為

便捷也在一定程度上解決了一部分售后服務(wù)的問題。據(jù)了解小米手機(jī)和凡客網(wǎng)上的商家合作來拓寬銷售渠道，消費(fèi)者可以提前預(yù)定保證了顧客能買到自己喜歡的手機(jī)。2.當(dāng)手機(jī)的性能和功能已經(jīng)可以滿足顧客的要求時(shí)，顧客的需求開始向多樣化發(fā)展，小米手機(jī)為了解決這樣大的問題，在提高小米手機(jī)品質(zhì)開始增加新的功能的同時(shí)開始推出新手機(jī)的款式來滿足不同的消費(fèi)者，在2012年先后推出小米1s、2s、紅米、青春版等不同款型的手機(jī)，并將機(jī)型的顏色推出了多種來滿足不同顧客的需求的同時(shí)也吸引了大量的顧客。保證老顧客的同時(shí)吸引了新顧客，使眾多喜歡小米手機(jī)的顧客變成了“米粉”并舉辦“米粉的同城會(huì)”這些同在一個(gè)城市的米粉自發(fā)的舉辦活動(dòng)，給小米手機(jī)做了免費(fèi)的廣告并在網(wǎng)絡(luò)上有了小米的論壇并產(chǎn)生了一定的影響力，這些“米粉”給小米手機(jī)創(chuàng)造良好的口碑，很好的挺高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和關(guān)注度，培養(yǎng)了消費(fèi)者對(duì)小米手機(jī)的偏好和依賴程度。

3、小米手機(jī)堅(jiān)持自己的特點(diǎn)，沒有采用由蘋果領(lǐng)導(dǎo)的一系列的Andrioid系統(tǒng),使用的是小米公司工程師研發(fā)的MIUI和Andrioid一起的系統(tǒng)，并開發(fā)出一系列只屬于小米的像米聊一樣的軟件，小米的顧客甚至可以知道手機(jī)短信編輯的某一個(gè)功能是哪一個(gè)工程師開發(fā)的，很好地區(qū)分開了其他智能手機(jī)，對(duì)于這些小米建立了壁壘，這是其他手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)者所不能模仿的。從而形成了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。小米想要維持現(xiàn)在高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，就要保證手機(jī)的低成本，而保證低成本就不能夠在渠道的鋪設(shè)上花費(fèi)太多，小米手機(jī)有自己的渠道特點(diǎn)，就是線上銷售。在競(jìng)爭(zhēng)積累的市場(chǎng)上要保留自己的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的狀態(tài)，小米手機(jī)如果想要和蘋果一樣又有官網(wǎng)和官方直營(yíng)店小米可能沒有那么多的經(jīng)濟(jì)投入，所以對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)和為了讓經(jīng)銷商和顧客更好的交流溝通而對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)上可以節(jié)約一定的費(fèi)用，發(fā)揮本身渠道的優(yōu)勢(shì)能把線上的直銷做好對(duì)于小米的成長(zhǎng)期來說就

能為以后的成熟期的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

由小米手機(jī)在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期的渠道設(shè)計(jì)來看，同一種產(chǎn)品類型一定不會(huì)是同一種渠道的應(yīng)對(duì)策略，要針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的具體特點(diǎn)和原有渠道的搭建，要考慮到成本和效率等因素來判斷一個(gè)產(chǎn)品在成長(zhǎng)期的應(yīng)對(duì)策略。不能盲目地拓寬渠道，要再鞏固原有渠道的基礎(chǔ)上考慮渠道的增加，可以通過消費(fèi)者來給產(chǎn)品做宣傳，在產(chǎn)品的銷售過程中塑造品牌形象，加強(qiáng)產(chǎn)品的覆蓋率和市場(chǎng)份額來完成對(duì)產(chǎn)品成長(zhǎng)期的渠道設(shè)計(jì)來適應(yīng)整個(gè)產(chǎn)品生命周期的渠道管理。

備注：［1］《產(chǎn)品生命周期不同階段的渠道策 》

［2］《基于產(chǎn)品生命周期理論的新產(chǎn)品渠道策略選擇》

第三篇：企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和生物的生長(zhǎng)一樣，會(huì)經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等的發(fā)展階段，會(huì)出現(xiàn)衰退、消亡的現(xiàn)象，并指出導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的缺陷，即一個(gè)企業(yè)在管理上的缺陷性可能成為其發(fā)展的至酷。

綜合有關(guān)學(xué)者的研究可見，企業(yè)的生命周期是指企業(yè)像生物有機(jī)體一樣，要經(jīng)歷一個(gè)從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)不同的階段。在每一個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展及人力資源管理都具有不同的特點(diǎn)，相應(yīng)的，對(duì)人力資源戰(zhàn)略也提出了不同的要求。

1、創(chuàng)業(yè)階段

?

1、特點(diǎn)

處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)還沒有得到社會(huì)認(rèn)可，實(shí)

力較弱，但極富靈活性和成長(zhǎng)性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組

織、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)

業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

者為核心。

?

2、人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

為企業(yè)穩(wěn)步度過創(chuàng)業(yè)期，對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的要求是：吸引

和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人

才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)

展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

2、成長(zhǎng)階段

?（1）特點(diǎn)

處于成長(zhǎng)期企業(yè)特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展迅速，主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷開展并快速

增長(zhǎng)；企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，結(jié)構(gòu)相對(duì)完善，企業(yè)規(guī)章制度不

斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)造者的個(gè)人作用開始弱

化，更多的擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)

并發(fā)揮關(guān)鍵作用。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓(xùn)、薪酬和考評(píng)制度，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤(rùn)等都達(dá)到了發(fā)展中的最高水平；企業(yè) 的制度和組織機(jī)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用；企業(yè)的靈活性和控制性 達(dá)到平衡，資金充盈，決策能達(dá)到有效實(shí)施，是企業(yè)真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰(zhàn)略

激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力；激勵(lì)手段多樣化，吸引和留住創(chuàng)新人才，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用；加強(qiáng)培訓(xùn)，更新員工知識(shí)和技能。

4、衰退階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)增長(zhǎng)乏力，整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度執(zhí)行缺乏有效性，互相推脫責(zé)任的情況 經(jīng)常發(fā)生；員工自我保護(hù)意識(shí)不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)，注重形式，只想維現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

妥善裁減多余人員，嚴(yán)重控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；調(diào)整 企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長(zhǎng)企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

第四篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配：

一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1）企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等企業(yè)文化核心要素所規(guī)范的總體經(jīng)營(yíng)思想、路線、方針的指導(dǎo)下產(chǎn)生的，也就是說，有什么樣的企業(yè)文化，就形成什么樣的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)具有很強(qiáng)的文化特色時(shí)，會(huì)通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、共同價(jià)值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的成功奠定文化基礎(chǔ)。

2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵

企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體組織成員積極有效地貫徹實(shí)施。長(zhǎng)期以來形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、輻射等作用，是激發(fā)員工工作熱情和積極性、統(tǒng)一員工意志和目標(biāo)、使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)同努力的重要手段。

3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性的特點(diǎn)，一旦形成便很難變革。因此，一方面，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有引導(dǎo)和制約的作用；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略也要求企業(yè)文化與之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。如果企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化制定了新戰(zhàn)略，并要求新企業(yè)文化與之匹配，但原有的企業(yè)文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，那么原有的企業(yè)文化就可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻礙力量。因此，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的協(xié)調(diào)和更替是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

二、選擇與戰(zhàn)略類型相匹配的企業(yè)文化

企業(yè)文化是成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持，企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時(shí)，必須以戰(zhàn)略對(duì)文化的要求為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮戰(zhàn)略類型、行業(yè)特點(diǎn)、管理風(fēng)格、產(chǎn)品或服務(wù)特性等各種因素選擇有助于戰(zhàn)略實(shí)施的文化類型。

下面主要介紹與進(jìn)攻型、防守型、撤退型企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。

1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實(shí)施進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)主要通過技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、生產(chǎn)擴(kuò)大等策略不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，提高市場(chǎng)占有率，與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營(yíng)造一種有利于創(chuàng)新的尊重個(gè)性、鼓勵(lì)開拓、不怕失敗的寬松氛圍。這種類型的企業(yè)文化具體包括以下特點(diǎn)：企業(yè)員工等級(jí)身份模糊，行為隨便，不拘禮節(jié)；企業(yè)成員具有高度的冒險(xiǎn)精神及承擔(dān)重任的勇氣；企業(yè)擁有高

效的、斗志昂揚(yáng)的、渴望成功的環(huán)境；企業(yè)重視個(gè)人的協(xié)調(diào)能力和在不確定的社會(huì)環(huán)境中完成工作的能力；在實(shí)施決策前，對(duì)重要問題具有強(qiáng)烈要求取得共識(shí)的傾向；企業(yè)鼓勵(lì)全體員工都能獨(dú)立思考、銳意進(jìn)取，并善于采納普通員工的合理建議；企業(yè)對(duì)因各種創(chuàng)新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評(píng)價(jià)與贊揚(yáng)；高度重視積極性沖突，希望員工在任何競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)都積極主動(dòng)參與，為自己的意見進(jìn)行激烈辯論；職位與收入嚴(yán)格與個(gè)人實(shí)際工作績(jī)效相聯(lián)系。

2）防守型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實(shí)施防守型戰(zhàn)略的企業(yè)為應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，規(guī)避激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，投入的資源僅用于維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位，希望取得穩(wěn)定發(fā)展，以守為攻，后發(fā)制人。與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)堅(jiān)持穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)，注意管理細(xì)節(jié)的工作作風(fēng)，提倡遵守紀(jì)律，循規(guī)蹈矩，審慎行事，勤勉敬業(yè)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格控制和高度規(guī)范化、秩序化、標(biāo)準(zhǔn)化。

這種類型的企業(yè)文化具有以下特點(diǎn)：1企業(yè)內(nèi)等級(jí)層次分明、正規(guī)刻板；2辦公室秩序井然、嚴(yán)肅寂靜；3人際間彬彬有禮、和氣有加，經(jīng)常使用技術(shù)或行政稱謂；4具有很多反映身份和地位的標(biāo)志；5行動(dòng)速度緩慢而謹(jǐn)慎。非常重視計(jì)劃、程序、時(shí)間性；6決策一旦制定就必須堅(jiān)決執(zhí)行；7員工之間互相尊重對(duì)方意見，鮮有觀點(diǎn)爭(zhēng)論；8管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)提出的建議常能得到重視并付諸實(shí)現(xiàn)，不能容忍下級(jí)不服從上級(jí)的現(xiàn)象；9權(quán)力受到高度尊重，盡量避免沖突；10根據(jù)個(gè)人實(shí)際完成工作情況和私人背景確定員工職位和收入水平。

3）撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實(shí)施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)常常在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，或者其 產(chǎn)品處于衰退期而嚴(yán)重滯銷，或者其財(cái)務(wù)狀況惡化等。此時(shí)，企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益來對(duì)付嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

一般情況下，長(zhǎng)期在某部門工作并參與某種產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的員工，當(dāng)遇到該部門或該產(chǎn)品被撤銷的情況時(shí)，他們可能會(huì)因無(wú)法繼續(xù)工作而失去工作，晉升的機(jī)會(huì)，因此，撤退型戰(zhàn)略會(huì)遭到他們的極力抵觸。此時(shí)，企業(yè)若不能以恰當(dāng)?shù)男问絹砘貓?bào)員工以往的貢獻(xiàn)，不僅會(huì)助長(zhǎng)當(dāng)事人的不滿和抵觸情緒，而且也會(huì)影響員工士氣，進(jìn)而影響企

業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。更糟的是，這樣很有可能會(huì)破壞企業(yè)長(zhǎng)期以來形成和保持的文化氛圍。從企業(yè)外部來看，企業(yè)與其供應(yīng)者、合作者、消費(fèi)者之間的彼此信任的關(guān)系是通過長(zhǎng)期努力建立的。因此，企業(yè)實(shí)施撤退型戰(zhàn)略時(shí)，要處理好這些關(guān)系，努力保持良好的企業(yè)形象，避免帶來長(zhǎng)期的負(fù)面影響。

為此，實(shí)施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)必須借助于企業(yè)文化來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)既能在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造人心安定、士氣不減的氛圍，又能使企業(yè)繼續(xù)保持良好的公共關(guān)系和企業(yè)形象。

三、從圖10-11可以看出，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)與目前的企業(yè)文化形成4種不同的關(guān)系和管理方式。

1以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

在第一象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，但這些變化與目前的企業(yè)文化有高度的潛在一致性。這時(shí)，企業(yè)一般處于非常有利的地位，可以在目前的企業(yè)文化的大力支持下實(shí)施新戰(zhàn)略。這些企業(yè)通常經(jīng)營(yíng)狀況良好，可以根據(jù)自己的實(shí)力去尋找重大機(jī)會(huì)，或者可以改變主要產(chǎn)品和市場(chǎng)。

在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系的重點(diǎn)如下。

（1）在企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系。在企業(yè)中，企業(yè)使命是

企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。因此，企業(yè)管理者在處理這一關(guān)系，促進(jìn)兩者匹配的過

程中，一定要注意組織變革與企業(yè)使命保持不可分割的內(nèi)在聯(lián)系。

（2）要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實(shí)施新戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空

缺。這是因?yàn)?，企業(yè)現(xiàn)有人員之間具有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，可以保證在企業(yè)文化一致的條件下實(shí)施變革。

（3）在必須調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎(jiǎng)勵(lì)措施保持一致。例如，當(dāng)新的市場(chǎng)變化要求產(chǎn)品銷售方式相應(yīng)改變時(shí)，新的獎(jiǎng)勵(lì)制度仍需強(qiáng)調(diào)與過去

相同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以保證企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的連貫性。

（4）必須對(duì)那些與目前的企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價(jià)

值觀念，行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。加強(qiáng)協(xié)同作用

在第2象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化又與現(xiàn)在的企業(yè)文化高度一致，因此，企業(yè)所處地位是相當(dāng)有利的。

在這種情況下，企業(yè)主要考慮一下兩個(gè)問題。

（1）利用目前的有利條件和已有優(yōu)勢(shì)，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化。

（2）利用文化相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)機(jī)，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題；或

者利用戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。

3根據(jù)文化進(jìn)行管理

在第3象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業(yè)文化不一致。這時(shí)，企業(yè)最好根據(jù)企業(yè)文化的要求進(jìn)行管理，其管理要點(diǎn)是：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響總體企業(yè)文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。通常，每當(dāng)企業(yè)文化所帶來的阻力逐漸消失后，新戰(zhàn)略所帶來的某些變化也就會(huì)滲透于企業(yè)的活動(dòng)之中。

4重新制定戰(zhàn)略

在第4象限里，在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系，促進(jìn)兩者的匹配時(shí)，企業(yè)遇到了很大困難，企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素會(huì)發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)要考察是否有必要推行新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前企業(yè)文化相一致的戰(zhàn)略；但如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，要么企業(yè)文化就必須發(fā)生變革。

企業(yè)要變革其現(xiàn)有文化，還必須考慮一個(gè)重要問題，即企業(yè)文化的變革是否可行？圖10-12為解決這一問題提供了一種基本思路。在圖10-12中，組織大小和復(fù)雜性，指企業(yè)的人數(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品種類等決定組織規(guī)模的因素：文化的同至性，表示企業(yè)成員堅(jiān)持價(jià)值觀的程度，尤其反映在員工的行為規(guī)范中，途中線條密度表示改變企業(yè)文化的難度。這一圖示所提出的思路基于兩個(gè)假設(shè)：第一，改變一個(gè)大而復(fù)雜的企業(yè)的文化要比改變一個(gè)小兒簡(jiǎn)單的企業(yè)文化更加困難；第二，改變文化同質(zhì)性較高的企業(yè)的文化要比改變文化同質(zhì)性較低的企業(yè)的文化更加困難。

在美國(guó)，幾乎規(guī)模較大的公司都曾具有同質(zhì)性程度較高的企業(yè)文化，但它們卻經(jīng)歷了文化的變遷。例如，布蘭尼夫公司陷入重重危機(jī)時(shí)，正處于圖10-12的區(qū)域1，為了擺脫困難，公司放棄了飛機(jī)業(yè)務(wù)，解雇了大部分職工，使組織規(guī)模和復(fù)雜性大大減少，當(dāng)公司的規(guī)?？s減至原來的1/3時(shí)，處于圖中的區(qū)域2，與此同時(shí)，由海厄特公司于工資下降，員工解雇等引起的不安全感和動(dòng)蕩，破壞了公司的文化同質(zhì)性，當(dāng)收購(gòu)布蘭尼夫公司時(shí)，布蘭尼夫公司已落入圖中的區(qū)域3，這樣，對(duì)海厄特公司來說，它可以很容易地將完全不同的企業(yè)文化灌輸給布蘭尼夫公司。

由此可見，要改變企業(yè)文化，最好的途徑是使企業(yè)處于圖中的區(qū)域3,。這同時(shí)也表明，企業(yè)文化的變革需要經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)期和付出巨大努力。

四、企業(yè)文化的構(gòu)建

新的戰(zhàn)略往往是受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，并受到各種競(jìng)爭(zhēng)力量的支配，是外部不可控因素所決定的。因此，當(dāng)一個(gè)公司的文化無(wú)法與取得戰(zhàn)略成功的需要相匹配時(shí)，就應(yīng)改變這種

文化以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。當(dāng)然，文化現(xiàn)狀的制約性也不是不予以考慮的，在進(jìn)行文化培育時(shí)，需要把握兩個(gè)原則：一是承認(rèn)歷史，尊重現(xiàn)實(shí)，考慮到文化變革的成本；二要體現(xiàn)改良性，要逐步使組織文化朝適應(yīng)環(huán)境變化的方向發(fā)展，畢竟要生存，就要適應(yīng) 環(huán)境的變化，否則這種沒落的文化只能阻礙企業(yè)前進(jìn)的步伐。

鏈接企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略最有效的因素有：

①對(duì)企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述；

②企業(yè)的布局與外表形象；

③樹立榜樣，內(nèi)部培訓(xùn)；

④明確地獎(jiǎng)勵(lì)和級(jí)別制度及提升標(biāo)準(zhǔn)；

⑤有關(guān)關(guān)鍵人物的事件和故事、傳說與格言等；

⑥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)、手段和控制方式；

⑦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；

⑧企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和構(gòu)造方式；

⑨企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序；

⑩企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。

將文化與戰(zhàn)略相匹配的第一步就是要找出現(xiàn)有文化中哪些是支持戰(zhàn)略的，哪些不是。在將文化與戰(zhàn)略結(jié)合起來的努力中，既有象征性的行為，也有實(shí)際性的行為。象征性行動(dòng)的價(jià)值在于它可以向人們提示關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施者希望鼓勵(lì)的各種行為模式和業(yè)績(jī)的信號(hào)。最重要的象征性行動(dòng)是高層領(lǐng)導(dǎo)人采取的，被視為榜樣的那些活動(dòng)。最好的公司和最好的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)熟練地運(yùn)用象征、角色榜樣、儀式性場(chǎng)合和集合來加強(qiáng)戰(zhàn)略和文化間的匹配。如沃爾瑪就因其簡(jiǎn)樸的設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)人的節(jié)儉、對(duì)浪費(fèi)的杜絕和積極地進(jìn)行成本控制而聞名。其文化深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，如制度的確定、決策的規(guī)則、價(jià)值判斷的準(zhǔn)則等。

在文化建設(shè)過程中，道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀的建立是最為重要的。價(jià)值觀的建立是多途徑的，一些歷史悠久的企業(yè)依靠口頭的教育和傳統(tǒng)的力量來關(guān)注人價(jià)值觀和強(qiáng)化道德行為；而現(xiàn)代許多公司則將它們的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)以書面的形式寫下來，具體說明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成為判斷公司政策和行動(dòng)以及個(gè)人行為的基準(zhǔn)，無(wú)論如何，價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)一旦被確定，就應(yīng)結(jié)合到公司的政策，實(shí)踐和實(shí)際的行為當(dāng)中，通過這些活動(dòng)來促進(jìn)文化的形成。實(shí)施這些活動(dòng)往往可能從以下這些方面入手：

①將價(jià)值觀宣言和道德準(zhǔn)則融入員工的訓(xùn)練和教育計(jì)劃中；

②在招聘和雇傭員工時(shí)要明確注重價(jià)值觀和道德，刪除那些性格特征與公司價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則不相 一致的人；

③對(duì)所有員工傳達(dá)價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則并向他們解釋須遵守的規(guī)章；

④從企業(yè)最高層到基層員工的參與和監(jiān)督；

⑤最高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈認(rèn)可。

文化的構(gòu)建是一個(gè)漫長(zhǎng)的，潛移默化的過程。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)有足夠的思想準(zhǔn)備和決心。

第五篇：產(chǎn)品全生命周期中的決定性作用

PDQ在產(chǎn)品全生命周期中的決定性作用

關(guān)鍵字：產(chǎn)品數(shù)據(jù)質(zhì)量（PDQ）；SASIG；CADdoctor

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，汽車?yán)麧?rùn)率也將逐步降到全球行業(yè)的平均水平，在這種嚴(yán)峻形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)在管理和技術(shù)上尋求革新勢(shì)在必行。中國(guó)的汽車制造業(yè)正處在一個(gè)機(jī)遇與危機(jī)并存的關(guān)鍵發(fā)展階段。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)都致力于學(xué)習(xí)和推廣先進(jìn)的管理理念，并與先進(jìn)的制造技術(shù)及信息技術(shù)相結(jié)合來創(chuàng)造新價(jià)值。在這些先進(jìn)的理念和方法中，精益生產(chǎn)或JIT(Just In Time)是影響深遠(yuǎn)的常青樹，基于產(chǎn)品生命周期管理策略的數(shù)字化制造技術(shù)則是后起之秀。

在數(shù)字化技術(shù)和制造技術(shù)融合的背景下，并在虛擬現(xiàn)實(shí)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、快速原型、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等支撐技術(shù)的支持下，根據(jù)用戶的需求，迅速收集資源信息，對(duì)產(chǎn)品信息、工藝信息和資源信息進(jìn)行分析、規(guī)劃和重組，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和功能的仿真以及原型制造，進(jìn)而快速生產(chǎn)出達(dá)到用戶要求性能的產(chǎn)品整個(gè)制造全過程。

通俗地說：數(shù)字化就是將許多復(fù)雜多變的信息轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢远攘康臄?shù)字、數(shù)據(jù)，再以這些數(shù)字、數(shù)據(jù)建立起適當(dāng)?shù)臄?shù)字化模型。數(shù)字化制造技術(shù)的主要內(nèi)容： CAD---計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì) CAE---計(jì)算機(jī)輔助工程分析 CAM---計(jì)算機(jī)輔助制造 CAPP---計(jì)算機(jī)輔助工藝規(guī)劃 PDM---產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)管理 ERP---企業(yè)資源計(jì)劃 RE---逆向工程技術(shù) RP---快速成型

對(duì)于汽車行業(yè)來說，開發(fā)一款新車，從設(shè)計(jì)到制造要經(jīng)過多個(gè)階段，而對(duì)于國(guó)內(nèi)汽車的開發(fā)流程來說，往往每個(gè)節(jié)點(diǎn)是以不同企業(yè)而相對(duì)獨(dú)立的，例如主機(jī)廠設(shè)計(jì)白車身與相應(yīng)CAE，分配不同零部件到相應(yīng)供應(yīng)商，最后模具設(shè)計(jì)、制造加工又是由底層企業(yè)負(fù)責(zé)。數(shù)字化制造技術(shù)實(shí)現(xiàn)了由數(shù)字化模型貫穿產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造過程全生命周期，使每個(gè)獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)有了統(tǒng)一的核心。

產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量信息模型是通過對(duì)產(chǎn)品生命周期各階段相關(guān)的各種質(zhì)量數(shù)據(jù)、文檔的組織和描述,并與產(chǎn)品及其結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)形成的。它可以用BOM來表示, 包括需求質(zhì)量BOM、設(shè)計(jì)質(zhì)量BOM、供應(yīng)商質(zhì)量BOM、制造質(zhì)量BOM和服務(wù)質(zhì)量BOM。

設(shè)計(jì)質(zhì)量BOM描述了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程中產(chǎn)生的質(zhì)量信息和相關(guān)的過程信息，具體為概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)這三個(gè)階段的質(zhì)量信息和階段過程信息。設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量在產(chǎn)品全生命周期中起到關(guān)鍵性的作用：

1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)參數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣に囯A段的產(chǎn)品加工路線、加工方法等。

2、設(shè)計(jì)質(zhì)量信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃熨|(zhì)量信息，其中設(shè)計(jì)、工藝中部分信息作為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)仍出現(xiàn)在制造質(zhì)量信息中，如設(shè)計(jì)參數(shù)等。

3、在售后服務(wù)階段，設(shè)計(jì)階段數(shù)據(jù)質(zhì)量變化體現(xiàn)在單獨(dú)提取消耗件、備用件等。

利用基于網(wǎng)絡(luò)的CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全數(shù)字化設(shè)計(jì)與制造的過程就使最初的設(shè)計(jì)理念要經(jīng)過CAD平臺(tái)的設(shè)計(jì)，CAE平臺(tái)的仿真，CAM平臺(tái)及CNC設(shè)備的加工制造，同樣，貫穿不同階段工具的核心也在于數(shù)字化模型的統(tǒng)一。

怎樣使最終制造出來的產(chǎn)品高質(zhì)量，那必須抓住核心要素：數(shù)字化模型質(zhì)量PDQ（Product Data Quality）。所謂PDQ，它涉及到CAD模型的描述及可視化內(nèi)容。它考慮到了CAD模型的所有的屬性（即：準(zhǔn)確的定義，結(jié)構(gòu)完整性等），為以后的制造使用起到至關(guān)重要的作用。為何要在設(shè)計(jì)初期提高PDQ? 建立CAD模型的設(shè)計(jì)者認(rèn)為數(shù)模是好的，因?yàn)槌跏糃AD設(shè)計(jì)系統(tǒng)沒有抱怨任何問題；但是，有時(shí)下游的用戶稱它們是壞的，因?yàn)閿?shù)模反應(yīng)出不精確和不真實(shí)的特征。數(shù)據(jù)信息在傳遞過程中出現(xiàn)問題！

產(chǎn)品PDQ問題主要分為三個(gè)類型：

1、幾何拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)

所有模型元素(點(diǎn)，曲線，曲面，殼)是否正確地定義和連接在一起?

2、精確度

所有模型元素是否符合公差要求；連接的模型組件是否正確地裝配擬合在一起?

3、真實(shí)性

所有模型元素是否在加工階段可以實(shí)現(xiàn)?

一旦數(shù)模的格式或平臺(tái)改變，這些問題就會(huì)以破面、數(shù)據(jù)丟失的形式暴露，直接導(dǎo)致后期加工或分析時(shí)的延時(shí)！

數(shù)據(jù)幾何質(zhì)量問題造成的因素分為兩類，一為設(shè)計(jì)工程師的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致，例如設(shè)計(jì)時(shí)的公差設(shè)定，約束是否到位，而最關(guān)鍵的因素在于數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，包括格式的轉(zhuǎn)換，版本的轉(zhuǎn)換，平臺(tái)的轉(zhuǎn)換。一旦轉(zhuǎn)換前后的公差、幾何拓?fù)洹⑵脚_(tái)內(nèi)核不同，都會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、完整性、穩(wěn)定性造成影響。數(shù)據(jù)上產(chǎn)生的幾何問題一般都是極其微小的，大部分在設(shè)計(jì)階段很難發(fā)現(xiàn)，但是一旦進(jìn)入制造階段，因幾何問題造成過切、短刀、跳刀卻頻頻發(fā)生，所以必須在制造前期有效地發(fā)現(xiàn)問題并快速解決問題。例如常見的數(shù)據(jù)幾何問題：不連續(xù)面造成實(shí)體變成片體，面丟失導(dǎo)致幾何數(shù)據(jù)不完整等。

產(chǎn)品數(shù)模的幾何質(zhì)量是整個(gè)開發(fā)周期中的關(guān)鍵因素，也是核心力量，它的質(zhì)量高低直接影響到最終真是產(chǎn)品的質(zhì)量高低。制造商每年在產(chǎn)品質(zhì)量問題上花費(fèi)的成本高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。配合不當(dāng)、廢品以及返工問題令制造商們苦惱不堪。

隨著三維CAD軟件的廣泛應(yīng)用，工業(yè)界早已意識(shí)到產(chǎn)品數(shù)據(jù)文件中存在的問題會(huì)影響產(chǎn)品數(shù)據(jù)在后續(xù)過程中的使用。很多標(biāo)準(zhǔn)化組織均制定了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來保證產(chǎn)品數(shù)據(jù)質(zhì)量，如：解決當(dāng)前汽車工業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)關(guān)鍵質(zhì)量問題的SASIG-PDQ，針對(duì)通用制造業(yè)中存在的產(chǎn)品數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的ISO 10303-59。這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述了對(duì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的質(zhì)量需求，質(zhì)量測(cè)量過程，以及描述質(zhì)量驗(yàn)證結(jié)果的方法。

通過早期檢查來發(fā)現(xiàn)并處理數(shù)模的幾何問題能有效的避免問題在制造階段暴露并造成返工，大大縮短因PDQ造成的開發(fā)周期延時(shí)。設(shè)計(jì)階段PDQ的控制策略：

1、允許對(duì)PDQ標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容圈定一個(gè)子集，并采取相應(yīng)的限制參數(shù)；

2、定期在設(shè)計(jì)過程中進(jìn)行質(zhì)量控制；

3、制定相應(yīng)檢查錯(cuò)誤的方法，提高用戶的競(jìng)爭(zhēng)力；

4、遵循模型高質(zhì)量的同時(shí)，進(jìn)行平臺(tái)交換或歸檔。

PDQ的核心價(jià)值在于在產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計(jì)階段有效地控制數(shù)據(jù)幾何問題！某企業(yè)針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)，在設(shè)計(jì)階段著力控制產(chǎn)品PDQ后：

2003年底，25％的存儲(chǔ)的模型有嚴(yán)重錯(cuò)誤。2005年底數(shù)據(jù)問題解決。從2003年初到2005年底，標(biāo)準(zhǔn)模型數(shù)量的增加和質(zhì)量水平： 高質(zhì)量的模型從45％至78％ 輕微質(zhì)量的模型從40％至61％

由于從控制數(shù)據(jù)質(zhì)量方面很難用直接的方式計(jì)算投資回報(bào)率，所以我們可以從隱性成本及不同部門區(qū)分來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)保守估計(jì)，如果企業(yè)的數(shù)據(jù)100%擁有高質(zhì)量像雷諾這樣規(guī)模的企業(yè)每年大約可以節(jié)省980萬(wàn)美元。隨著今年來數(shù)字化制造產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，產(chǎn)品三維模型數(shù)據(jù)文件的質(zhì)量成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要因素。CADdoctor是一款針對(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換并自動(dòng)檢測(cè)修復(fù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的工具，它可以結(jié)合不同企業(yè)或項(xiàng)目要求，在數(shù)據(jù)的精度格式，甚至是不同數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人為的設(shè)定，從而達(dá)到最終的數(shù)據(jù)幾何要求，保證了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的質(zhì)量與可靠性，提高了企業(yè)知識(shí)的有效性，為制造業(yè)的高速發(fā)展提供了保障。通過項(xiàng)目模板定制，CADdoctor PDQ可以幫助企業(yè)快速對(duì)應(yīng)不同主機(jī)廠要求，如日產(chǎn)15項(xiàng)PDQ標(biāo)準(zhǔn)，通用5項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)等，并將之應(yīng)用于產(chǎn)品的全生命周期的各個(gè)階段，打造產(chǎn)品數(shù)據(jù)從設(shè)計(jì)到制造的高速公路，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力