第一篇：2013年11月戰(zhàn)略管理與倫理試題和答案（共）

2013年11月中英合作商務管理專業(yè)與金融管理段證書課程考試

戰(zhàn)略管理與倫理試題

（課程代碼 11745）

注意事項：

試題包括必答題與選答題兩部分，必答題滿分60分，選答題滿分40分，一、二、三題為必答題。四、五、六、七題為選答題，任選兩題回答，不得多選，多選者只按選答的前兩題計分?？荚嚂r間為165分鐘。

A.進入的分銷渠道很困難 B.行業(yè)中企業(yè)產品差異化很低 C.行業(yè)的規(guī)模經濟性很高 D.行業(yè)對資本的需求很大

7.隨著行業(yè)的逐步成熟，行業(yè)內競爭態(tài)勢發(fā)生了較大的變化。成熟行業(yè)中的企業(yè)可以采取的正確戰(zhàn)略對策之一是（）

A.加強降低成本的管理 B.擴大產品系列

C.忽視流程更新 D.放松對現(xiàn)有客戶的管理，更加關注潛在用戶 8.根據(jù)美國學者賴利（L.Wrigleg）的多元化分類標準，對無關多元化企業(yè)而言，來自主營業(yè)務外的收入最少為（）

A.95% B.45% C.30% D.60% 9.一個優(yōu)秀的企業(yè)，除了依法經營，為市場提供令顧客滿意的產品和服務，獲得合理的利潤之外，還必須承擔（）

A.經濟責任 B.生態(tài)與環(huán)境保護責任 C.豐富人民生活的責任 D.法律責任

10.企業(yè)在研究宏觀環(huán)境時最需要進行社會態(tài)度和價值分析的因素是（）A.社會文化因素 B.全球化因素 C.經濟因素 D.技術因素

二、簡答題。本題包括

2010年，雙匯因“瘦肉精事件”飽受詬病，原因就是產業(yè)鏈條不完整。其產業(yè)鏈中的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)一直比較薄弱，自己養(yǎng)殖生豬比例過小，基本處于“散養(yǎng)-收購”的經營模式，這使企業(yè)很難從源頭上控制食品安全質量。此外，近年來，我國多地出現(xiàn)較為嚴重的空氣、水質、土壤等污染問題，使得食品企業(yè)控制食品安全質量更加困難。雙匯雖然引進了冷鮮肉的加工環(huán)節(jié)，但在肉制品市場中，其產品目前占據(jù)和主導的仍然是中低端市場，始終面臨著“雨潤”和“眾品”等實力相當?shù)膶κ值母偁帯?/p>

我國多年來一直是全球最大的豬肉等肉類生產國，生產增長快，消費增長更快。為了滿足不斷增長的需求，我國肉類進口增長甚快。我國肉制品在國際競爭中始終處于劣勢。2012年，我國肉制品出口總量的77%出口到中國香港，10%出口到吉爾吉斯斯坦，其余出口到新加坡等東南亞國家。

美國豬肉業(yè)是高度整合并具有規(guī)模效益的行業(yè)。美國市場所售豬肉總量85%來自規(guī)模超過2000頭的大型養(yǎng)豬場。這些養(yǎng)豬場產用氣候控制技術，相互獨立，極大的降低了疾病傳播的風險。相比之下，我國豬肉產業(yè)零散、規(guī)模小、技術落后。我國市場所售豬肉總量的70%產自規(guī)模在500頭及以下、衛(wèi)生條件簡陋的養(yǎng)豬場。養(yǎng)豬的一個關鍵環(huán)節(jié)是斷奶仔豬的生產。在美國養(yǎng)豬場，每頭母豬年產22頭仔豬或者更多。在中國養(yǎng)豬場，盡管生豬存欄量達4.76億頭，接近全球生豬總量的一半，但母豬平均年產仔豬僅14頭，比美國少了將近40%。

我國豬肉生產商要想在國內通過整合升級為SFD這樣的企業(yè)，雖然在技術上行得通，但在整合過程中將面臨的產權問題和法律問題會使整合變成耗時耗力的夢魘。

雙匯收購SFD后，SFD產品將在中國市場打開銷路。SFD的安全和食品生產措施也會被轉移到雙匯的加工廠里，雙匯產品品質因此而得到提升。此外，雙匯還將得益于SFD在規(guī)模養(yǎng)豬方面的專業(yè)知識。

按照協(xié)議，收購交易完成時，SFD將成為雙匯國際控股有限公司的全資獨立子公司，以“SFD食品”名稱經營。雙匯不會關閉SFD的原有企業(yè)，并將保留SFD原管理團隊和職工隊伍。（案例信息提供網(wǎng)站資料整理改編而成，僅作考試用途。）

13.結合案例資料，分析雙匯收購SFD的主要資源和能力。（10分）

14.指出企業(yè)國際化經營的主要動機，并分析雙匯收購SFD的主要動機。（8分）

15.通過收購SFD，雙匯能在產業(yè)價值鏈上的哪些環(huán)節(jié)得到加強？具體表現(xiàn)是什么？（12分）16.從我國宏觀環(huán)境角度，分析雙匯選擇跨國收購而不是國內收購的原因。（10分）

17.簡述企業(yè)使命的概念，并指出企業(yè)從哪些方面來界定使命。（6分）18.指出在具體闡述企業(yè)使命時要注意的主要問題。（4分）19.說明華為使命界定的幾個主要方面的內容。（10分）

五、本題包括

2013年11月中英合作商務管理專業(yè)與金融管理段證書課程考試

戰(zhàn)略管理與倫理試題答案

（課程代碼 11745）

一、單選題。本題包括

擁有的能力和缺失的能力每點2分，共4分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分）

14、答案可能包括：（1）企業(yè)國際化經營的主要動機：為公司的產品或服務尋找新的顧客；降低成本的競爭；充分利用公司的能力和資源強勢；獲得其他國家的寶貴自然資源；在一個更廣闊的市場基礎上分散商業(yè)風險。（2）雙匯收購SFD的動機：降低企業(yè)擴張升級過程中的競爭成本；充分利用SFD的能力和資源；獲得美國市場的優(yōu)質豬肉資源。

（指出企業(yè)國際化經營的主要動機4分，每點1分，答出任意四點即可；分析雙匯并購SFD的動機4分，答出任意兩點即可。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分8分。）

15、答案可能包括：

（1）通過收購SFD，雙匯在生產、加工和銷售三個環(huán)節(jié)上都得到了加強。（2）具體表現(xiàn)：

在仔豬的生產上，可以利用SFD的技術大幅度提升例仔豬的生產效率。此外，SFD的生豬生產規(guī)模較大，雙匯將可利用規(guī)模經濟效應降低生產成本。同時，由于SFD在生豬養(yǎng)殖上的技術先進，雙匯在安全生產環(huán)切將同樣能得到加強。

在豬肉的深加工上，雙匯同樣得益于SFD的技術，生產出更具市場競爭力的產品。在銷售方面，SFD將在中國市場打開銷路，增加雙匯的銷量。

（每個環(huán)節(jié)2分，共6分：說明書具體表現(xiàn)，每點2分，共6分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分12分。）

16、答案可能包括：（1）政治法律環(huán)境方面。我國的法律環(huán)境不夠完善。如果雙匯選擇國內跨省或跨區(qū)并購，由于稅收、產權和被收購企業(yè)的企業(yè)屬性等因素的存在，會遇到各種政策方面的困難，交易成本巨大。另外，在國內資本市場上法律也給收購設置了障礙。（2）經濟環(huán)境方面。受制于國內生豬生產的集中度較低，產業(yè)化程度不高，企業(yè)收購后需投入巨的資金資源和管理資源以整合被收購企業(yè)，短期內難以提升其競爭力。（3）技術環(huán)境方面。我國規(guī)模化養(yǎng)殖管理技術以及養(yǎng)豬排放處理技術與美國相比存在巨大的差異，短期內收購國內企業(yè)難以在技術上獲得大幅度提升。（4）社會文化環(huán)境方面。我國經濟歷經多年的高速發(fā)展，人民的生活水準得到很大的提升，人們對可能造成土地、水源和空氣等環(huán)境污染項目越來越懷疑和排斥，因此，建設大規(guī)模的養(yǎng)殖場難以得到周邊居民的接受和認可。

綜上所述，國內收購的交易成本巨大，障礙重重，對企業(yè)來說難以承擔，而國際資本市場的收購可以有效解決相關問題。

（答出政治法律環(huán)境方面和經濟環(huán)境方面的原因各給3分，答出技術環(huán)境方面和文化環(huán)境方面的原因各給2分，共10分。其他合理答案也可酌情給分，本小題滿分10分）

四、本題包括

同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。（2）從戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)可以從三個方面界定自己的使命：顧客的需求、顧客群、滿足顧客需求的方式

（正確答出企業(yè)使命的概念

護社會進步、促進人類發(fā)展的責任；最高層次是企業(yè)的社會責任，將從社會上獲得的利益通過慈善的手段回報社會、投資環(huán)保、保護地球，促進經濟社會的可持續(xù)發(fā)展。（2）F公司做得好的地方：最基礎層次經濟責任-F公司通過生產創(chuàng)造社會財富；

第二篇：戰(zhàn)略管理創(chuàng)新與執(zhí)行試題及答案

學習課程：戰(zhàn)略管理創(chuàng)新與執(zhí)行

單選題

1.企業(yè)戰(zhàn)略是在回答三個問題牽引下形成的，以下有一個不是，請你選出來()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D我們企業(yè)原來是什么樣？ 怎么做才能成為這樣？ 我們的企業(yè)要（/應該/能）成為什么樣？

為什么我們要（/應該/能）成為這樣？ 2.公司領導時間分配應該遵循442原則，即()回答：正確

1.A40%的時間考慮戰(zhàn)略方面的問題，20%的時間用于搞客戶關系管

理，剩下40%的時間管理公司的具體事務。

2.B20%的時間考慮戰(zhàn)略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管

理，剩下40%的時間管理公司的具體事務。

3.C40%的時間考慮戰(zhàn)略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管

理，剩下20%的時間管理公司的具體事務。

4.D40%的時間考慮戰(zhàn)略方面的問題，40%的時間用于搞企業(yè)文化建

設，剩下20%的時間管理公司的具體事務。

3.企業(yè)轉型中的組織轉型要考慮組織的準備情況包括兩個主要的問題()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D溝通策略 組織文化與變革的協(xié)調 組織結構設計與績效管理 組織轉型的戰(zhàn)略規(guī)劃設計得怎么樣了 組織轉型是否領導潮流 變革戰(zhàn)略與框架 組織轉型是否領導潮流 組織轉型的戰(zhàn)略規(guī)劃設計得怎么樣了

4.認識一致性的基礎是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D認識來源的相同性 認識工具相同 認識技巧相同 身份地位相同

5.下列不是企業(yè)品牌建設的外延是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D認可度 知名度 可感知的價格 美譽度

6.企業(yè)經營中，企業(yè)文化回答的是(),企業(yè)戰(zhàn)略回答的是()回答：正確 1.A

2.B

3.C4.D“我是誰”，“我該怎么做” “我該怎么做”，“我是誰” “我是誰”，“我如何做” “我該怎么做”，“我如何做”

7.戰(zhàn)略執(zhí)行時，首要的事情是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D讓下面的員工看到戰(zhàn)略的遠景，讓他們在戰(zhàn)略上與領導達成一致。保證戰(zhàn)略正確 清楚的描述戰(zhàn)略 做好戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題有一個預測并制定

相應的應對計劃。

8.企業(yè)戰(zhàn)略要求具有跨越性，也就是說要考慮()回答：正確 1.A

2.B

3.C4.D今天的事情 明天的事情 后天的事情 B和C

9.轉型管理的兩個重要部分是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D制度管理和風險管理 開發(fā)價值的管理和制度管理 文化管理和風險管理 開發(fā)價值的管理和風險管理

10.下列不屬于投資無序的主要表現(xiàn)的是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D以借貸還借貸 償還長期貸款的同時，短期貸款在減少 償還長期貸款的同時，短期貸款在增加 償還期限比耐用年限長

11.企業(yè)管理的最高境界是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D戰(zhàn)略管理 人才管理 文化管理 知識管理

12.組織轉型中的個人轉型更多的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D被動的 主動的 先主動后被動 先被動后主動

13.核心競爭力是()回答：正確 1.A

2.B核心競爭力是組織內的集體學習能力 核心競爭力是如何協(xié)調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。

3.C

4.D核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少 以上說法都正確

14.戰(zhàn)術執(zhí)行方案需要進一步的落實到業(yè)務單位，這一環(huán)節(jié)中尤為重要的是一塊是()回答：正確

1.A

2.B

3.C4.D資源需求 方法流程 分析成功的要素 執(zhí)行的時間限制

15.根據(jù)競爭地位的強和弱，以及市場前景的高低可以將產品分為四種類型：暢銷產品、明星產品、不成氣候產品、時好時壞產品。其中屬于企業(yè)現(xiàn)金流和未來利潤的主要承載者的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D

明星產品和不成氣候產品 不成氣候產品和時好時壞產品 暢銷產品和明星產品 時好時壞產品和產銷產品

第三篇：戰(zhàn)略管理與倫理重點全書總結(DOC)

第一章 戰(zhàn)略管理與倫理概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征：

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：

（1）總體性；

（2）長遠性；

（3）指導性；

（4）現(xiàn)實性；

（5）競爭性；

（6）風險性；

（7）創(chuàng)新性；

（8）穩(wěn)定性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略要素4個方面(1)產品與市場范圍 這一戰(zhàn)略要素說明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產的產品和市場領域。這里的企業(yè)產品與市場領域不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所事的活動領域，即企業(yè)“正在干什么”，而且還包括企業(yè)未來將從事的領域，即企業(yè)未來“應該干什么”。

(2)增長向量

這一戰(zhàn)略要素實質就是指企業(yè)的成長方向，即在既定的產品和市場領域中，企業(yè)的經營活動應該向什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產品和市場與將來發(fā)展的新產品和新市場的不同組合，指出四種企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、多元化戰(zhàn)略

(3)競爭優(yōu)勢

這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產品與市場領域中，企業(yè)與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特征和條件。（資金，設備，專利，知識產權等）（4）協(xié)同效應

這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素能夠產生更大的效果，也就是說，可以取得1+1＞2 的效果。這種協(xié)同效應主要表現(xiàn)在三個方面

以上四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略的內核。其中，產品與市場領域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍；增長向量可以明確這種范圍擴展的方向，競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理；（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理；（4）戰(zhàn)略管理重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

4.企業(yè)活動中的兩種基本倫理矛盾：自利與利他的矛盾，經濟目標與人類的全面發(fā)展的矛盾。

第二章 企業(yè)愿景、使命與倫理追求

1.企業(yè)愿景的概念

企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。

2.企業(yè)使命的概念

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。

3．企業(yè)使命的界定：顧客的需求、顧客群、滿足顧客的需求方式

4.在具體闡述企業(yè)使命時，企業(yè)需要注意的問題：(1)企業(yè)定位(2)企業(yè)理念（3）公眾形象（4）利益群體 5..企業(yè)戰(zhàn)略目標的概念

企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值。企業(yè)戰(zhàn)略目標一般由3個部分組成：（1）企業(yè)預期實現(xiàn)的戰(zhàn)略指標(2)企業(yè)實現(xiàn)目標的時間表(3)衡量實現(xiàn)目標程度的指標

企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征主要有以下幾個方面：

（1）簡明和定量

（2）具體(3)適當

(4)可實現(xiàn)

(5)有時限的要求

6.倫理導向下企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征：

(1)有明確的價值觀和倫理觀(2)超越法律(2)強調自律

(4)履行社會責任(5)追求卓越

第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析

1.宏觀環(huán)境分析

PEST的基本內容：PEST主要是對政治法律因素（P——Politics）、經濟環(huán)境因素（E——Economy）、社會文化因素（S——Society）和科學技術因素（T——Technology）進行分析。

2.行業(yè)環(huán)境分析

包括行業(yè)的經濟特征分析和行業(yè)的成功關鍵因素分析

產業(yè)的主要經濟特征

產業(yè)的經濟特征的主要內容有：（1）產業(yè)的性質；（2）產業(yè)在國民經濟中的地位與作用；（3）產業(yè)的市場規(guī)模，即該產業(yè)的市場需求量；（4）產業(yè)的競爭范圍；（5）產業(yè)的市場增長態(tài)勢；（6）產業(yè)內生產廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；（7）產業(yè)內買方的數(shù)量及相對規(guī)模；（8）產業(yè)前向及后向的普遍程度；（9）產業(yè)的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度；（10）產業(yè)的產品差異化程度；（11）產業(yè)的進退障礙及其難易程度；（12）產業(yè)的贏利水平。

3.行業(yè)的競爭力分析

邁克爾.波特競爭戰(zhàn)略的五種力量模型

潛在競爭者

購買者

替代品

供應商 行業(yè)內競爭者

影響產業(yè)進入壁壘的主要因素：

影響產業(yè)進入壁壘的主要因素：（1）規(guī)模經濟；（2）產品差別化；（3）資本需求；（4）轉換成本；（5）銷售渠道；（6）原材料與技術優(yōu)勢。（7）政府投資 影響產業(yè)退出的障礙：

（1）固定資產高度專業(yè)化(2)退出成本過高（3）協(xié)同關系密切程度(4)感情障礙

（5）政府和社會的限制 4.針對替代威脅行業(yè)內企業(yè)采用的措施

(1)集體聯(lián)合方式進行反擊

(2)降低成本或改進產品，降低性價比

(3)提高顧客轉換成本(4)尋找不受替代品影響的新用途

(5)轉向最少受替代威脅的細分市場

(6)進入替代產業(yè)(7)尋求聯(lián)合

5、供應商具有較強的討價還價能力，企業(yè)可采用的措施(1)尋找其他供應商

(2)尋找替代品供應商(3)向供應商表明企業(yè)有能力實現(xiàn)后向一體化(4)選擇一些相對較小的供應商(5)將供應商作為合作伙伴，簽署長期合同

第四章 企業(yè)資源能力及商業(yè)模式分析

1.企業(yè)資源：企業(yè)排他性擁有的，并可以給企業(yè)帶來增值的所有要素，包含有形資源與無形資源兩種形態(tài)。有形資源主要包括：實物資源、金融資源和組織資源；傳統(tǒng)的無形資源包括人力資源、技術資源、品牌資源，企業(yè)文化也可成為競爭優(yōu)勢的來源。

3.超級競爭條件下的新資源：信息資源、管理資源、市場資源、時空資源、企業(yè)文化資源、企業(yè)倫理資源

4.企業(yè)主體品德的核心內容：愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會 5.企業(yè)聲譽的特征：形成因素多樣性、形成時間的長期性、存續(xù)期間的脆弱性、產權的專有性

6.商業(yè)模式：企業(yè)的賺錢模式，企業(yè)如何進行商業(yè)運作才能盈利的模式

7.商業(yè)模式創(chuàng)新的方式：重新定義顧客的需求、重新定義產品和服務、重新定義收入模式、重新定義生產模式、重新定義合作模式

第五章 公司的治理結構與利益相關者

1.公司治理結構：一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會、高級管理人員權力和義務分配，以及與此有關的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架，又是一種對公司進行管理和控制的體系。2.公司治理結構的兩種模式：股東治理模式（英美模式）、共同治理模式（日本歐洲大陸模式）

3.委托代理關系：指市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優(yōu)勢的代理方，相互博弈達成的均衡的用合同反映的關系。委托人是授權人，代理人是被授權人。4.企業(yè)內部存在三種委托代理關系：股東大會和董事會間的委托代理關系、董事會和管理當局之間的委托代理關系、管理當局和各部門之間的委托代理關系

5.利益相關者：與企業(yè)有一定關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的，如股東、管理者、員工等，也可能是客戶外部的，如消費者、政府、媒體等對企業(yè)有壓力的群體。包括直接利益相關者和間接利益相關者。

第六章 戰(zhàn)略管理的分析的方法 1.SWOT分析方法

2.波士頓矩陣：問題業(yè)務、明星業(yè)務、金牛業(yè)務、瘦狗業(yè)務

3、通用矩陣

4.價值鏈分析法：將企業(yè)的活動看作一系列價值創(chuàng)造的活動過程，通過對企業(yè)內部活動的分解，有助于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

5.價值鏈中的基本活動：生產作業(yè)、發(fā)貨后勤、經營銷售和服務；價值鏈中的輔助活動：基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購

第七章 競爭戰(zhàn)略分析與企業(yè)倫理評價

1.成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2.采用成本領先戰(zhàn)略的原因：對潛在競爭者形成進入障礙、對供應者增加討價還價的能力、對替代品降低替代的危險、對需求方增加抵抗能力、對行業(yè)內企業(yè)產生成本優(yōu)勢 3.實施成本領先戰(zhàn)略的外部條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較強的降價談判能力。

4.差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。

5.實施差別化戰(zhàn)略的原因：對潛在競爭者形成進入障礙、對供應者增加討價還價的能力、對替代品降低替代的危險、對需求方增加抵抗能力、對行業(yè)內企業(yè)產生價格優(yōu)勢 6.實施差別化面臨的主要風險：企業(yè)提供了高于顧客需求的產品和服務，所要了較高的價格、購買者需要的差別化程度降低、競爭對手推出更具有差別化的產品、差別化觀念在買賣雙方扭曲、產品系列擴張稀釋了購買者對品牌的認同 7.重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內部的經營活動集中與某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。

8.采用重點集中戰(zhàn)略的原因：對潛在競爭者形成進入障礙、對供應者增加討價還價的能力、對替代品降低替代的危險、對需求方增加抵抗能力、對行業(yè)中獲得超額收益

9.新興行業(yè)主要的特點：技術不確定、戰(zhàn)略的不確定性、高初始成本但成本急劇下降、新成立企業(yè)較多、自立門戶現(xiàn)象普遍、存在較多的首次購買者、目標短淺、政府干預較多 10.高速發(fā)展行業(yè)的特征：技術變革快、生命周期短、重要競爭對手進入、競爭對手經常采取新的競爭行動、購買者的需求和期望變化快

11.成熟行業(yè)的特點：行業(yè)的增長速度降低、購買者變得更加精明、注重產品的質量服務和價格、生產能力過剩、研發(fā)生產銷售等方面發(fā)生較大的變化、行業(yè)競爭走向國際化、企業(yè)兼并收購增多導致行業(yè)的合并 12.超競爭環(huán)境下企業(yè)的特點：競爭范圍廣、技術擴散速度快、供過于求、社會需求多樣化、社會責任增加

13.超競爭戰(zhàn)略的企業(yè)應遵循的原則：發(fā)現(xiàn)顧客價值、積極開發(fā)新產品、建立核心資源和能力、審視自己的競爭領域、將顧客的需求變化視為必然

第八章 公司戰(zhàn)略與倫理決策

1.公司戰(zhàn)略：主要解決多元化公司經營什么業(yè)務，如何進入、退出相關業(yè)務，以何種形式進行業(yè)務整合等核心問題。2.企業(yè)多元化：一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經營活動，主要指同時向不同的行業(yè)市場提供產品和服務。

戰(zhàn)略控制與評價

1.戰(zhàn)略控制的含義

戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程。

2.戰(zhàn)略控制的原則

戰(zhàn)略控制的原則有：

（1）確保目標原則；（2）適度控制原則；（3）適機控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。

3.戰(zhàn)略控制的必要性

戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。

4.戰(zhàn)略控制的特征

戰(zhàn)略控制具有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特征。

5.戰(zhàn)略控制與評價過程

戰(zhàn)略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面：

（1）確定評價指標；（2）評價環(huán)境變化；（3）評價實際效果；（4）戰(zhàn)略調整。

6.戰(zhàn)略調整的含義

7.戰(zhàn)略調整的必要性

戰(zhàn)略調整的必要性主要受外部力量與內部力量的影響。外部力量包括市場、技術和環(huán)境的變化。內部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調整十分必要。

8.戰(zhàn)略調整過程

戰(zhàn)略調整過程包括確定戰(zhàn)略調整的必要性、選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調整時機、分析戰(zhàn)略調整面臨的問題、分析戰(zhàn)略調整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調整策略、實施戰(zhàn)略調整計劃和戰(zhàn)略調整的評價和控制七個階段。

第九章 戰(zhàn)略管理的應用

1.市場空隙戰(zhàn)略的含義

市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。

2.特色經營戰(zhàn)略的含義

特色經營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點，突出自己產品和服務的某一方面特色、個性和風格，以獨具特色的經營來吸引顧客的戰(zhàn)略。

3.聯(lián)合經營戰(zhàn)略的含義

聯(lián)合經營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。

4.特許經營戰(zhàn)略的含義

特許權戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，小企業(yè)獨立經營，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內享有一定的壟斷權利的經營戰(zhàn)略。

5.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性

中小企業(yè)經營上的特殊性主要表現(xiàn)為：

（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充；（2）中小企業(yè)經營機制靈活；（3）中小企業(yè)是新的經濟增長點；（4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經濟的基礎；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經濟結構的重要杠桿。

6.本國中心戰(zhàn)略

本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。

7.地區(qū)中心戰(zhàn)略

地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。

8.全球中心戰(zhàn)略

全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。

9.所有權控制

所有權控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。

10.跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：

（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

11.魯特模型的基本內容

美國學者富蘭克林。魯特從國際市場進入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案的選擇總結出了一套模型。該模型從跨國公司對其國際經營活動的管理控制程度、風險程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了深入的分析。因此，魯特模型實質上就是跨國公司進入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。

12.EPRG模型的基本內容

EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。

13.跨國公司戰(zhàn)略控制的主要方法

跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權控制、管理人員控制、財務控制、產品審驗控制和信息控制。

14.跨國公司的控制機制

跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制。跨國公司的控制機制，一般來說，有三類：一是數(shù)據(jù)資料的控制機制；二是管理人員的控制機制，三是解決爭議的控制機制。

第四篇：戰(zhàn)略管理試題2套及答案-山東大學

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》試題

A卷

一、簡答題

1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和層次。

2、影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些？

3、描述價值鏈分析法并說明其在企業(yè)競爭優(yōu)勢形成中的作用。

4、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的類型、戰(zhàn)略優(yōu)勢及風險。

5、簡述企業(yè)購并的類型及動因。

二、論述題

試述多元化戰(zhàn)略的類型、動機、實施途徑及實施中應注意的問題。

三、閱讀下面的材料并回答問題

佳能公司的資源共享與核心競爭力

佳能公司創(chuàng)立于1933年，原名為“精密光學研究實驗室”（Precision Optical Research Laboratory）,它為日本國內市場開發(fā)照相機產品。到20世紀90年代早期，成為一個世界聞名的跨國公司，其產品范圍廣泛。

佳能公司的業(yè)務結構類似于“輪輻”，各產品部門從沖頭處輻射出來，同時有通過研究與開發(fā)、生產和營銷方面的全球化機制結合在一起。雖然各部門都有相對獨立的市場，但總部的職能機制和資源可通過短期、臨時性的特別工作組來實現(xiàn)共享，這又使得所有部門都能對某項共同感興趣的決策進行充分的、經常性的信息交流。這不僅使公司個產品部門在全球范圍內進行協(xié)調成為可能，同時，也允許在國內營銷組織內部實施銷售和渠道策略的地區(qū)合作。

佳能公司的總部在收集和傳播有助于各部門交流信息的方面起了重要的作用。一切海內外和子公司的各有用資料在東京準備好，然后由總部傳送到各地。定期的會晤也大大降低了因分散的、隱蔽的隔閡的加大而帶來的風險。佳能公司的企業(yè)文化同樣比較適合于具有核心資源的矩陣結構，它統(tǒng)一、協(xié)調的企業(yè)文化為尋找聯(lián)系和有效地實現(xiàn)它創(chuàng)造了一個重要條件。

它符合一種觀念：核心競爭力可以應用于許多不同的業(yè)務，同時在整個公司范圍內仍然作為一個整體。通過維持總部中心的運轉，組織能從局部的實驗獲利并增加經驗。還同時促進了在那些新的業(yè)務組合和新定義的業(yè)務單位中核心競爭力的開發(fā)和利用。

佳能公司的母合優(yōu)勢：

（1）創(chuàng)造價值的洞察力：個別業(yè)務單位在開發(fā)一系列先進技術方面資源不足，但可以在整個母體范圍內通過資源共享來獲益。業(yè)務單位發(fā)現(xiàn)很難在不同的技術領域之間、不同的技術專家和市場需求之間、不同的市場之間建立聯(lián)系，達到相互補充的目的；但母體可以在促進聯(lián)系方面發(fā)揮作用。一個鼓舞人心的公司愿景能夠幫助業(yè)務單位突破自身界限、實現(xiàn)增長。

（2）與眾不同的母體特征：管理“互補”的能力體現(xiàn)在通過不同的技術領域、在技術專家和市場專家之間、通過不同的市場，公司對技術和學習的高度承諾，在不增加不必要的風險前提下能夠促進員工自身成長和取得突破的公司愿景。

（3）中心地帶業(yè)務：是指那些總體業(yè)績取決于產品業(yè)績和新產品開發(fā)的業(yè)務單位，受以下三個核心技術領域之間聯(lián)系的驅動：精密儀器、光學和微電子技術；其技術優(yōu)勢體現(xiàn)在一定的關鍵零部件上；管理國際市場營銷渠道的能力提供了一項主要優(yōu)勢；營銷照相機和其他特殊光學產品。

佳能公司成長的原理與速度是對其組合效應的有力證明。它的優(yōu)勢主要依賴于核心技術和新產品開發(fā)，因此，當其主要的業(yè)務領域的技術進入成熟期以后，佳能公司將會面臨很多新的挑戰(zhàn)。

問題：

1、以佳能公司為例，談談你對核心能力的涵義、識別及培育等方面的理解。

2、分析核心能力理論與公司多元化經營的關系。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》試題 答案 A卷

一、簡答題（每題8分，共40分）

1、按照戰(zhàn)略管理的過程，戰(zhàn)略管理有哪幾項任務？它們之間的關系如何？

答：戰(zhàn)略管理過程包括四個相互關聯(lián)的任務。它們分別是：明確戰(zhàn)略愿景、使命和目標體系；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定和選擇；戰(zhàn)略實施、評估和控制。

2、什么是企業(yè)的核心競爭力，如何識別核心競爭力？

答：核心競爭力就是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內在能力資源。培育企業(yè)的核心競爭力可以通過以下方式：

1．內部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)內部開發(fā)出構成核心競爭力的技術，走自我發(fā)展的道路。這需要在企業(yè)內部強化自己的科研力量、完善企業(yè)的技術創(chuàng)新體系，合理地配置企業(yè)的資源等。

2．外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取企業(yè)所需要的技術、管理、營銷網(wǎng)絡等資源。

3．核心競爭力的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心競爭力，要形成一種競爭對手無法模仿的核心競爭力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己的核心的產品、技術、管理、市場等要素組合起來。

3、簡述企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層次劃分。

4、你認為相關多元化戰(zhàn)略是如何為公司帶來競爭優(yōu)勢的？

答：相關多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢：實際運作中的相關多元化：開發(fā)緊密相關的技術、將訣竅和專有技能從一個業(yè)務轉移到另一個業(yè)務、將品牌名稱和信譽轉移到新的產品或服務、進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務、進入能夠對現(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務。相關多角化的效益主要來自核心競爭力的轉移和資源共享。成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配。

5、分析企業(yè)并購的動因。

答：增強市場力量；越過市場進入障礙；降低新產品開發(fā)成本；加快進入新行業(yè)的速度；適應多元化的需要；重構企業(yè)競爭力范圍。

二、論述題（共35分）

1、分析五種競爭力量對行業(yè)競爭狀況的影響。（15分）

答案要點：哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授認為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結果：

1．行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐。

2．潛在的新加入者的進入威脅。

3．替代品生產商的競爭威脅。

4．行業(yè)的主要供應商可能擁有的談判權力和優(yōu)勢。

5．行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權力和優(yōu)勢。

圖3-2所示的波特五種競爭力量模型是一個非常實用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度和重要程度。它不僅是應用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易于理解和應用的分析工具。

波特的五種競爭力量模型深入透徹地闡述了某一特定市場的競爭模式一一五種競爭力量的能力、五種競爭力量所帶來的競爭壓力的特性以及整個行業(yè)的競爭結構。一般來說.五種競爭力量的影響越強,行業(yè)中競爭廠商的平均利潤水平就越低。最無情的競爭情形是：五種競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張,以至于使所有廠商的利潤水平都長期低下甚至虧損。如果進入壁壘很低,從而每一個新廠商都可以獲得一個市場立足點,替代品的競爭很強烈,供應商和顧客都有相當?shù)恼勁袃?yōu)勢，那么從利潤的角度來看,行業(yè)的結構顯然是沒有吸引力的。另一方面,如果競爭力量并不強大，那么,從利潤的角度來看,行業(yè)的結構則是有利的,或者說是有吸引力的。從贏利的角度來看,最理想的環(huán)境是供應商和客戶都處于談判劣勢,沒有很好的替代品,進入壁壘相對較高，現(xiàn)有賣方廠商之間的競爭也比較溫和。不過,即使其中幾類競爭力量很強大,對于那些其市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力、保護其獲得平均利潤水平之上的利潤的公司來說,該行業(yè)仍然是有吸引力的。

要想成功地與競爭力量展開競爭,管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：

1．盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響。

2．影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變。

3．建立強大的安全優(yōu)勢。

如果管理者不去分辨存在的競爭壓力,估量各種競爭壓力的相對強度,深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結構,就不可能制定出有效的競爭戰(zhàn)略。

2、一般競爭戰(zhàn)略（業(yè)務層戰(zhàn)略）有哪些？分析它們各自的競爭優(yōu)勢、風險及適用性。（20分）

答案要點：不同企業(yè)的業(yè)務層面的一般競爭戰(zhàn)略往往也不同。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特指出，各種競爭戰(zhàn)略的重點和區(qū)別主要在于：一是企業(yè)的市場目標的寬窄；二是企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是低成本還是差異化。波特將競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動相結合，得出在行業(yè)中創(chuàng)造高于平均經營業(yè)績水平的三種基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略（Cost leadership）、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）和聚焦戰(zhàn)略（Focus）。其中，聚焦戰(zhàn)略又有兩種變形，即成本領先聚焦（Focused cost leadership）與差別化聚焦（Focused differentiation）。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》試題

B卷

一、簡答題

1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征和構成要素。

2、描述波特的行業(yè)競爭結構分析模型。

3、簡述核心能力的含義及識別標準。

4、簡要評析相關多元化戰(zhàn)略與非相關多元化戰(zhàn)略。

5、描述波士頓矩陣及其作用。

二、論述題

試述業(yè)務層戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）的類型、形成、適用性及風險。

三、閱讀下面的材料并回答問題

業(yè)務外包與一體化

外購或外包（outsourcing）是20世紀末企業(yè)全球化經營中廣泛采用的一種戰(zhàn)略，它的主要出發(fā)點是基于核心競爭力構建的考慮，即企業(yè)很難在其基礎活動中獲取到核心競爭力，只有集中于能夠加強核心競爭力的活動中，企業(yè)才能更好地創(chuàng)造價值，獲得優(yōu)勢地位。1999年，70%的全球公司和政府都不同程度的進行外購。勞斯萊斯集中其主要精力于在發(fā)動機上的核心競爭力，而對于車身等則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬（BMW）公司最近幾年將許多與其核心競爭力密切相關的關鍵部件如發(fā)動機、車輛平臺的設計（長期依賴于本田公司）等收回自身，而將其他非關鍵零部件外包出去。企業(yè)在外購或外包時要辨別所購或所包對象是否會使企業(yè)核心競爭力得到發(fā)展，使自己對外依賴的程度有多大，長期有何影響。

2001年初，繼愛立信提出停止自己生產手機，準備賣掉手機生產部門后，摩托羅拉則干脆宣布將都柏林、愛爾蘭、美國愛荷華州的工廠賣給CEM廠商Celestica，日前又宣布今年將關閉在美國本土最大的自有手機加工廠。對此，以做外包著稱的臺灣業(yè)界喜形于色：臺灣不僅將成為摩托羅拉GSM與GPRS產品設計與生產重鎮(zhèn)，外包的比重也將占到摩托羅拉總額的50%以上。外包對國內手機生產廠家來說是個很好的機會。

中國家電業(yè)，一些相當成功的企業(yè)采取了一種“自給自足”式的生產方式，也就是說他完全自建配套廠。最適合的就是最好的，比如長虹，在綿陽那個地方，不象沿海地區(qū)，它找那么多配套廠是不現(xiàn)實的，而且它的量又非常大，因此它自己投資自己建，即方便又快捷，在當時市場上有很大競爭力?，F(xiàn)在情況不同了，國外很多大公司到中國來，加上技術更新?lián)Q代速度越來越快，這時候再搞自給自足就不太合適了。原來以松下為代表的縱向一體化的供應鏈，變成了橫向一體化，是一種競爭框架的改變。因為大趨勢是產品研發(fā)正趨于零生命周期，而決策也是零生命周期，與國際分供方合作，能夠適應這一改變。

問題:

1、什么是業(yè)務外包？以價值鏈為基礎，分析業(yè)務外包理論產生的背景。

2、請將業(yè)務外包和縱向一體化戰(zhàn)略各自的優(yōu)勢、風險進行對比分析。

3、業(yè)務外包的風行對中國企業(yè)會帶來怎樣的影響？

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》試題答案

B卷

一、簡答題（每題8分，共40分）

4．1簡要描述行業(yè)的五種競爭力量模型。

答：哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授認為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結果：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐、潛在的新加入者的進入威脅、替代品生產商的競爭威脅、行業(yè)的主要供應商可能擁有的談判權力和優(yōu)勢、行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權力和優(yōu)勢。五種競爭力量模型是一個非常實用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度和重要程度。它不僅是應用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易于理解和應用的分析工具。

2、影響行業(yè)進入壁壘高低的因素有哪些？

答：規(guī)模經濟；產品差別化；資源要求；轉換成本；進入分銷渠道；與規(guī)模無關的成本劣勢；政府政策。

3、什么是價值鏈分析法？

答：“價值鏈”（Value chain）是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛融入和吸收。企業(yè)創(chuàng)造價值的活動可以劃分為基本活動和輔助活動兩類，這兩類活動又可以進一步細分為九種活動，它們共同構成了價值鏈，如圖所示。

4、描述成本領先戰(zhàn)略及其風險。

答：低成本領先者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領先者非常擅長于發(fā)掘將成本從業(yè)務中砍掉的方式和途徑。風險：

1、由于過度削價，利潤反而降低了；

2、競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設備而學會低成本；

3、容易忽視市場需求的變化，使產品太“簡潔”或“干癟”；

4、成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢。

5、企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的動機有哪些？

答：企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略主要來自以下幾個方面的原因：第一種是為了加強戰(zhàn)略競爭能力，如獲得范圍經濟、市場和財務方面的競爭力等。這種戰(zhàn)略如實施得當，可提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，增加企業(yè)價值；第二種是由于一些外部誘因如政府有關政策，企業(yè)的現(xiàn)有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及為減少企業(yè)風險而采取的，這種多元化一般不能提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力；第三種是由管理者動機引起的多元化，如降低管理者雇傭風險、增加管理者酬金等。這種多元化一般會導致企業(yè)價值的降低。事實上，多元化戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略往往有多種原因。

二、論述題（共35分）

1、什么是核心競爭力？談談你對持久性競爭優(yōu)勢識別標準的理解。（15分）

答案要點：核心競爭力就是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內在能力資源。識別標準：有價值的；稀有的；難以模仿的；不可替代的。

2、分別舉出一個實行相關多元化和不相關多元化的公司實例，并對這兩種多元化戰(zhàn)略進行評析。（20分）

答案要點：相關多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢

實際運作中的相關多元化：開發(fā)緊密相關的技術、將訣竅和專有技能從一個業(yè)務轉移到另一個業(yè)務、將品牌名稱和信譽轉移到新的產品或服務、進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務、進入能夠對現(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務。相關多角化的效益主要來自核心競爭力的轉移和資源共享。成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配

非相關多元化戰(zhàn)略

對于相關多元化的戰(zhàn)略驅動方式而言，非相關多元化則是一種財務驅動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關系是第二位的。分散風險的能力可能會更強、公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)、可通過購并資產被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。

主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢。當公司需要遠離一個處于衰退、受到嚴重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉移到鄰近行業(yè)的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。

第五篇：2014年11月戰(zhàn)略管理與倫理總復習資料(選擇題和5套案例答案)

例3：（201305單選）在波士頓矩陣中，相對市場份額小于1.0、市場增長率高于10%的業(yè)務區(qū)域的業(yè)務被稱為： A、問題業(yè)務 B、明星業(yè)務 C、金牛業(yè)務 D、瘦狗業(yè)務

A．在法國本土生產食品成本極為低廉 B．在法國市場上的發(fā)展機會極為有限

C．達能公司產品在法國廣受歡迎，但其供應能力無法滿足需求 D．法國人喜愛美食，食品企業(yè)在本土的成長空間巨大

在市場范圍、產品品種、產品營銷等各方面開展激烈的競爭。同時，國外企業(yè)，如澳大利亞和新西蘭等國家的乳制品生產企業(yè)利用自身優(yōu)勢進入我國乳業(yè)市場。因此，蒙牛的競爭壓力很大，與中糧聯(lián)盟可以減壓。（2分）●潛在競爭者的進入威脅

目前，國家加強了食品安全管理，對乳制品企業(yè)的進入有較多的政策和法律限制，因此，這方面的威脅不大。（1分）●上游供應商

我國乳業(yè)供應商（者）集中度較低，競爭激烈，產品質量難以控制，生產成本較高。（2分）

●替代品分析

乳制品的替代品較多，但是液態(tài)奶作為我國大眾的消費食品，需求量較多，各種替代品目前還不能對蒙牛產品造成較大的威脅。（2分）

●綜上所述，蒙牛主要的競爭壓力來自行業(yè)內的競爭者，與中糧聯(lián)盟可以加強自身競爭實力，獲得更多的戰(zhàn)略資源，有積極的意義。（1分）（按評分點給分。能夠結合案例進行恰當分析的才能得滿分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分）

2.簡述企業(yè)的倫理資源類型,并從這一角度分析蒙牛陷入危機的根源?！駛惱碣Y源類型 ■道德資源

主要包括企業(yè)處理內部員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間的關系時所遵循的行為規(guī)范的總和?！銎髽I(yè)聲譽

是一個企業(yè)獲得社會公眾信任和贊美的程度，以及企業(yè)在社會公眾中影響效果好壞、大小的程度。

●蒙牛陷入危機的根源 ■倫理道德資源缺乏

企業(yè)單純追求經濟利益，忽視產品質量對公眾健康的影響，對倫理資源重視嚴重不足。

■企業(yè)聲譽資源未受到應有的重視

產品質量問題使企業(yè)聲譽大打折扣，失去消費者信任，導致企業(yè)財務風險與股東信任風險。蒙牛是知名乳制品企業(yè)，產品質量一旦出現(xiàn)問題，其社會責任缺失的問題很容易被放大，成為遭受行業(yè)內競爭者擠壓的說辭。

（答出企業(yè)倫理資源類型4分，每種類型2分，其中，指出類型1分，適當解釋1分；正確分析根源6分，每點3分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分。）

3.指出蒙牛收購雅士利采用的多元化戰(zhàn)略類型,并闡述其優(yōu)勢?！駪?zhàn)略類型

蒙牛收購雅士利采用了相關多元化戰(zhàn)略?！裨搼?zhàn)略的優(yōu)勢

■ 將專有技能、生產能力或技術由一種經營轉到另一種經營中?！?將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起運作，降低成本。■ 在新的經營業(yè)務中借用公司品牌的信譽。

■ 以能夠創(chuàng)建的價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。

■ 可以將投資者風險分散于更寬廣的業(yè)務基礎上。

（指出戰(zhàn)略類型2分；完整、正確地闡述優(yōu)勢8分，每點2分，考生答出四點即可得滿分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分。）

4.分析蒙牛選擇收購雅士利而非自我拓展嬰幼兒奶粉業(yè)務的原因。

考生可從資源角度、競爭環(huán)境角度或使用SWOT分析法進行任一角度分析。（1）資源角度分析要點： ●在有形資源方面

■ 蒙牛乳業(yè)擁有中糧和厚樸充實的資金，有液態(tài)奶的銷售渠道和產品優(yōu)勢?！?雅士利擁有生產嬰幼兒奶粉所需的生產基地、完善的銷售網(wǎng)絡和組織資源?！裨跓o形資源方面

■ 蒙牛擁有知名的品牌商標

■ 雅士利在嬰幼兒奶粉業(yè)領域擁有知名品牌“雅士利”、相關技術和人力資源等。

●因此，蒙牛收購雅士利，強強聯(lián)合，資源互相補充，形象得到改善，比自我發(fā)展擁有更多的機會和優(yōu)勢。

（2）競爭環(huán)境角度分析要點： ●從潛在進入者的角度看，蒙牛進入嬰幼兒奶粉這種差別化較強的業(yè)務投資成本較高，進入障礙也很高，而通過并購雅士利可以克服壁壘，加快進入步伐。

●從行業(yè)內競爭力分析，嬰幼兒奶粉業(yè)務競爭激烈，國內外大型企業(yè)較多，特別是近期較多國外嬰幼兒奶粉陷入質量門，是國內優(yōu)質奶粉生產企業(yè)的發(fā)展機會。在此背景下，蒙牛并購雅士利，有助于企業(yè)進一步完善產業(yè)鏈。

●通過并購，兩者實現(xiàn)了產品線的互補，收購后的蒙牛的嬰幼兒奶粉業(yè)務得到加強。（3）利用SWOT分析要點： ●內部資源分析要點同上述（1）（即資源角度分析）思路，給出原因分析?！耜P于外部環(huán)境的威脅與機會分析同上述（2）（即競爭環(huán)境角度分析）思路，給出原因分析。●結論。

（分析最高8分，每個方面最高4分；結論2分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分。）

產品。

■在銷售方面，SFD 將在中國市場打開銷路，增加雙匯的銷量。

(每個環(huán)節(jié)2分，共6分；說明具體表現(xiàn)，每點2分，共6分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分12分。)

4.從國宏觀環(huán)境角度，分析雙匯選擇跨國收購而不是國內收購的原因。

●政策法律環(huán)境方面

我國的法律環(huán)境還不夠完善。如果雙匯選擇國內跨省或跨區(qū)并購，由于稅收、產 權和被收購企業(yè)的企業(yè)屬性等因素的存在，會遇到各種政策方面的困難，交易成 本巨大。另外，在國內資本市場上法律也給收購設置了重重障礙?！窠洕h(huán)境方面

受制于國內生豬生產的集中度較低，產業(yè)化程度不高，企業(yè)收購后需投入巨大的 資金資源和管理資源以整合被收購企業(yè)，短期內難以提升其競爭力 ●技術環(huán)境方面

我國規(guī)?；B(yǎng)殖管理技術以及養(yǎng)豬排放處理技術與美國相比存在巨大的差距，短 期內收購國內企業(yè)難以在技術上獲得大幅提升 ●文化環(huán)境方面

我國經濟歷經多年的高速發(fā)展，人民的生活水準得到很大的提升，人們對可能造 成土地、水源和空氣等環(huán)境污染項目越來越懷疑和排斥，因此，建設大規(guī)模的養(yǎng) 殖場難以得到周邊居民的接受和認可

綜上所述，國內收購的交易成本巨大：障礙重重，對企業(yè)來說難以承擔，而國際資本市場的收購可以有效解決相關問題。

(答出政治法律環(huán)境方面和經濟環(huán)境方面的原因各給3分；答出技術環(huán)境方面和文化環(huán)境方面的原因各給2分；共10分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分。)

■蘇寧重新定義了收入模式。蘇寧線下實體店的利潤較高，線上的利潤較低。線下實體店注重單店利潤，而線上注重規(guī)模和效率。

■蘇寧重新定義了合作模式。線上和線下業(yè)務的開展必然帶來與供應商合作方法的變化。（指出商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法即可，每種1分，共4分；答出蘇寧商業(yè)模式創(chuàng)新的三種方式即可，每種方式恰當舉例說明給2分，共6分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分10分。）

2.資源的價值主要可以從哪些方面進行分析？舉例說明蘇寧的企業(yè)資源在哪些方面體現(xiàn)了其主要價值。答案可能包括：

●企業(yè)資源的價值主要從適用性、稀缺性和專用性三個方面進行分析。●蘇寧的企業(yè)資源的價值在三個方面有所體現(xiàn)：

■適用性方面：

◆到目前為止蘇寧的實體店為其提供了大部分銷售額和絕大部分利潤，說明顧客對其實體店提供的服務的認可。

◆蘇寧易購從開始運營到現(xiàn)在，銷售額增長速度很快，說明易購提供的服務也日益得到顧客認可。

■稀缺性方面：

◆蘇寧的1700多家實體店面資源有稀缺性，店面選址具有排他性。零售業(yè)獲得成功的一個非常重要的因素就是選址。零售店面一旦地址確定，其他商家想要獲得同樣的店面，必須付出更高的成本。

◆蘇寧后臺強大的供應鏈和與供應商的關系資源也不是其它公司短期內能夠獲得的?！籼K寧易購已經建立起品牌知名度，擁有一定的顧客訪問量和顧客黏性，其他公司想要短時間內取而代之是相當有難度的。■專用性方面：

◆蘇寧量身打造的信息平臺系統(tǒng)?！艄溝到y(tǒng)。

◆蘇寧的企業(yè)文化等。

這些都是蘇寧賴以生存的重要資源，是其他企業(yè)很難在短時間內能通過學習或模仿獲得的。（答出資源價值的三個方面給3分。蘇寧的企業(yè)資源價值表現(xiàn)在三個方面，每方面回答出上述答案中的一點即可給2分，共6分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分9分。）

3.企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略有哪些？蘇寧采用的主要競爭戰(zhàn)略是什么？

●企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略有三種：

■產品差異化 ■成本領先 ■重點集中

●蘇寧作為擁有雙重渠道的零售商，想成為沃爾瑪，采用的是成本領先戰(zhàn)略。

（答出一般競爭戰(zhàn)略的三個方面給3分，每個方面1分；指出蘇寧采取的競爭戰(zhàn)略給2分。本小題滿分5分。）

4.指出蘇寧進入多元化的途徑，并說明收購紅孩子公司給蘇寧帶來的競爭優(yōu)勢。

●蘇寧進入多元化的途徑

■內部創(chuàng)業(yè)（或創(chuàng)建蘇寧易購）

■并購（或控股樂購仕，收購紅孩子公司）

●收購紅孩子公司給蘇寧帶來的競爭優(yōu)勢

■使蘇寧快速進入母嬰產品零售領域

■進入成本可能比較低（依賴并購方式和進入的行業(yè)而言）■收購可以獲得企業(yè)發(fā)展所需的人力資源

■可以在公司內部優(yōu)化資源配置，使并購的資源效率提高

（答出兩種進入途徑給2分，每種1分；收購帶來的優(yōu)勢答出三點即可，每點2分，共6分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分8分。）

5.即將采取的線上線下業(yè)務模式會給蘇寧帶來哪些競爭優(yōu)勢？

●協(xié)同效應，線上線下可以共享蘇寧的強大平臺?！駭U大經營規(guī)模，利用規(guī)模效用進一步降低單位成本。

●開拓銷售渠道，給顧客提供更多的選擇，讓顧客保持黏性。●可以充分利用蘇寧在采購、配送、倉儲等方面的核心資源。

（每點2分，共8分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分8分。）

給分。本小題滿分6分。）

3．在上述案例中，涉及的企業(yè)直接利益相關者有哪些？企業(yè)對他們應負的責任是么？ ● 在案例中涉及的企業(yè)直接利益相關者為：員工、消費者、股東（投資者）?！?企業(yè)應負的責任：

■企業(yè)與員工之間最基本的關系是建立在契約基礎上的勞動關系，既包含法律關系，也包含道德關系。企業(yè)履行《勞動法》和《勞動合同法>上規(guī)定的對員工應負的法律責任，是企業(yè)必須履行的道德底線。企業(yè)對員工身心的關懷和未來發(fā)展的關注，則是企業(yè)的社會道德責任的體現(xiàn)。

■企業(yè)對消費者負責在某種意義上就是對社會負責的體現(xiàn)，企業(yè)對消費者的責任就是企業(yè)的社會責任。企業(yè)為消費者提供質優(yōu)價廉、安全、舒適、耐用的商品和優(yōu)質的服務，滿足消費者的物質需要和精神需要，既是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，也是企業(yè)應盡的社會責任。■在市場經濟條件下，企業(yè)與股東的關系實際上是企業(yè)與投資者的關系，這是企業(yè)內部關系中最主要的內容。企業(yè)要對股東的資金安全和收益負主要責任；企業(yè)有責任向股東提供經營和投資方面的真實信息。

（考生答出直接利益相關者給2分：對企業(yè)應負的責任進行闡述，每點2分，共6分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分8分。）

4．企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略時，應該進行哪些方面的分析？H公司對小食品生產的多元化過程信心十足并取得成功，而在日化品的經營上卻失敗了，你認為是什么原因？

● 企業(yè)進行多元化經營，是選擇相關多元化還是不相關多元化，一般需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況、企業(yè)自身進行分析。具體如何選擇，企業(yè)可以分析和回答下面六個問題： ■在目前的市場上，本公司在哪些方面能比其他任何一個競爭對手做得更好？ ■需要什么樣的戰(zhàn)略資源才能在新市場中取得成功？ ■能夠在與對手的競爭中趕上或超越他們嗎？

■進行多元化經營時是否應該將原來需要放在一起的資源分割開？ ■在新市場中是否擁有競爭優(yōu)勢？ ■公司未來的發(fā)展如何？

● H公司對小食品生產的多元化過程取得成功，而在日化品的經營上卻失敗，原因是： ■在小食品的多元化方面，H公司收購控股的是知名B公司，在原市場擁有一定的競爭優(yōu)勢，再結合H公司優(yōu)良的管理經驗和渠道資源，上述六個方面的分析表明H公司適合進入該行業(yè)進行多元化經營，因此取得了成功。

■在日化品的多元化方面，H公司無法證明自己比對手做得好，在品牌上也沒有優(yōu)勢，雖然原有的管理經驗和渠道可以用于該行業(yè)的拓展，但是上述六個方面的分析表明H公司無法全部把握，因而造成多元化的失敗。

（考生首先應從宏觀環(huán)境或行業(yè)環(huán)境內外部優(yōu)劣勢、機會和威脅或具體的六個問題角度進行闡述，共4分。然后分別對小食品的多元化和日化品的多元化兩個方面進行分析，每個方面2分，共4分。其他合理答案也可酌情給分。本小題滿分8分。）

5.H公司多元化的進入途徑有哪些？你認為該公司現(xiàn)在采用的多元化戰(zhàn)略是否可行？還可以向哪些方面進行多元化？ ● H公司多元化的進入途徑：

◆ 進入相關多元化采取的是內部創(chuàng)業(yè)的途徑： ◆ 進入小食品行業(yè)采取并購中的收購方式；

◆ 進入日化品行業(yè)采取的是并購中的兼并方式。

（以上三點，每點1分，共3分。）

● 公司目前采取的多元化戰(zhàn)略是可行的。（2分）

● 在堅持相關多元化的基礎上，適當開展不相關多元化。為進一步開拓小食品的市場，可以采用行業(yè)環(huán)境競爭分析的“五力模型”、“PEST宏觀環(huán)境分析方法”、“行業(yè)成功關鍵因素分析方法”和“行業(yè)經濟特征分析法”四種方法中的一種說明可以加大這方面的投資，采用收購的方式，控股有一定知名度的食品企業(yè)，將小食品的市場做大。同時，對日化品市場可以采用放棄戰(zhàn)略或出售給其它企業(yè)的方式離開這個行業(yè)市場，也可以通過分析后表明可以繼續(xù)加大投資，做大品牌等等。（考生的作答可能各式各樣，只要能夠利用戰(zhàn)略管理的相關理論和原理進行合理分析就可以給分，最高5分。）

3.應用五力模型分析中國聯(lián)通與蘋果的聯(lián)盟提升了其在哪些方面的競爭力。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)通在兩個方面提升了競爭力。

●

從行業(yè)內競爭者角度而言，由于聯(lián)通與蘋果的結盟，用戶開始將iPhone與聯(lián)通品牌聯(lián)系在一起，提高了聯(lián)通的品牌形象和影響力。戰(zhàn)略結盟幫助聯(lián)通從中國移動手里爭奪到高端客戶，提升了聯(lián)通的ARPU值和聯(lián)通的盈利能力。案例材料有明確的證明。

●

從供應商的角度而言，聯(lián)通是國內iPhone正版手機（即行貨）的唯一銷售渠道。國內顧客想買iPhone手機，只能通過聯(lián)通購買，顧客沒有討價還價能力。由于中國聯(lián)通采用的WCDMA版3G標準，而蘋果在中國只提供支持該制式的手機，所以，聯(lián)通與蘋果的合作類似于一種排他性合作，聯(lián)通與蘋果的捆綁是加強競爭優(yōu)勢一種很有用的手段。

（考生應從兩個角度分析，每個方面分析完整的各給5分。本小題最高10分。其他合理答案也可酌情給分。）

4.作為供應商的蘋果獲得了手機銷售的絕大部分利潤，而作為運營商的聯(lián)通卻要對銷售iPhone進行補貼。說明蘋果能夠主導iPhone手機定價權的原因。

蘋果能夠主導iPhone在中國的定價，原因主要在兩個方面： ●

蘋果品牌的強勢地位。蘋果品牌的影響力以及蘋果iPhone手機被消費者認可的差異化，在短期內無可替代。

●

聯(lián)通在中國移動通信行業(yè)的弱勢地位。由于聯(lián)通的ARPU值低，希望借助蘋果iPhone爭取高端客戶。雙方的力量對比決定了聯(lián)通人為刀俎，我為魚肉的地位，必然導致其在手機定價上失去主導權。

（答出蘋果品牌的強勢地位和聯(lián)通在中國移動通信行業(yè)的弱勢地位各給3分，共6分：對強勢地位和弱勢地位進一步解釋各給2分，共4分。本小題最高10分。其他合理答案也可酌情給分。）

5.分析中國移動未能與蘋果達成合作的原因。●

蘋果公司是全球最為成功的科技公司，憑借其品牌巨大的市場影響力和產品的差異化特征，幾乎壟斷了3G高端手機的市場。（1分）

●

中國移動是中國大陸最賺錢的移動運營商，掌握著巨大的市場資源。（1分）●

兩者之間的合作是巨人間的合作，合作過程充滿著利益的博弈。中國移動不想丟失在通信運營領域的話語權，而蘋果更不想失去手機定價權。雙方誰都不想退讓，短期內難以達成合作意向，故蘋果和中國移動之間的動態(tài)博弈，也即是根據(jù)競爭對手的策略選擇自己下一步的行動策略，合作充滿變數(shù)。這一點從后續(xù)事件中可以看到。（3分）（本小題最高5分。高分答案應能分析到蘋果產品超強的品牌優(yōu)勢及移動公司在中國移動市場的統(tǒng)治地位，兩者屬于強強相爭與合作。其它合理答案也可酌情給分。）