第一篇：績效考核流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績效考核流程的九個(gè)環(huán)節(jié)

通過在實(shí)際工作中摸索，本人設(shè)計(jì)了一套行之有效的績效考核流程（見圖一），它包括九個(gè)環(huán)節(jié)。

在介紹這個(gè)績效考核流程前必須先介紹在流程中的四個(gè)角色：考核人、被考核人、審核人、評審委員會。

考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管，需要對被考核人在考核期內(nèi)完成計(jì)劃任務(wù)的情況進(jìn)行評估。

被考核人：指在績效考核流程中的被考核對象，需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)完成計(jì)劃任務(wù)。

審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人重新對被考核人進(jìn)行評估，但無權(quán)直接更改考核成績。

評審委員會：指由企業(yè)高層經(jīng)理組成的績效評估的專門組織，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評估尺度不同而產(chǎn)生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達(dá)成一致而產(chǎn)生的投訴。

（圖一）績效考核工作流程圖

績效考核通常每月或每季為一個(gè)考核周期，在一個(gè)考核期開始前由考核人創(chuàng)建考核表，考核期結(jié)束后開始對上該月度的工作情況進(jìn)行考核，評審委員會確定修正系數(shù)，最后計(jì)算出每張績效考核表的最終得分。

企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人至少會扮演流程中的一個(gè)角色，中高層經(jīng)理會扮演兩個(gè)以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的工作內(nèi)容，所以扮演兩個(gè)以上角色的中高層經(jīng)理在考核流程中的責(zé)任就更加重大，他們是績效考核有效性的關(guān)鍵人物。請看下表（表一）中四個(gè)角色在績效考核流程中應(yīng)該完成的工作及相對應(yīng)的時(shí)間要求。

（表一）績效考核流程中四種角色及相對應(yīng)的工作

本人設(shè)計(jì)的績效考核流程是由九個(gè)環(huán)節(jié)組成的，參與考核的人員只要控制這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。

在上一個(gè)考核期末，由考核人為被考核人制定《績效考核表》是績效考核流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)是其它環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。如果在這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么后邊的環(huán)節(jié)做得再好也會失去意義。

《績效考核表》主要包括工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、自評分?jǐn)?shù)、考核人評分?jǐn)?shù)、考核人意見、考核人簽字、被考核人簽字、審核人簽字等要項(xiàng)。（見表二）

（表二）績效考核表

工作任務(wù)：工作任務(wù)可以分為創(chuàng)新型任務(wù)和常規(guī)型任務(wù)兩種，常規(guī)任務(wù)是指那些周期性的，不再需要被考核人改進(jìn)的工作。創(chuàng)新型任務(wù)是那些需要加以改進(jìn)工作現(xiàn)狀、提高工作效率為目的的工作?？己吮碇械墓ぷ魅蝿?wù)應(yīng)該以創(chuàng)新型任務(wù)為主，以常規(guī)任務(wù)為輔。

工作任務(wù)應(yīng)該符合C-SMART原則，C：顧客導(dǎo)向，即圍繞內(nèi)外部顧客的需求制定工作任務(wù)；S：任務(wù)是具體的；M：任務(wù)是可以衡量的；A：任務(wù)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的；R；任務(wù)是與職責(zé)相關(guān)的；T：任務(wù)是有完成時(shí)限的。

考核標(biāo)準(zhǔn)：考核人可以從完成時(shí)間、完成質(zhì)量、成本三個(gè)方面設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，這些考核標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)字的、比例的或者描述性的，同時(shí)注意考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該方便收集。

權(quán)重：是指各項(xiàng)任務(wù)考核期內(nèi)重要性的比例，各項(xiàng)任務(wù)權(quán)重這和為100%。分配權(quán)重的原則應(yīng)該是對創(chuàng)新型任務(wù)多分配權(quán)重，對常規(guī)任務(wù)少分配權(quán)重，而不是以完成任務(wù)所需的時(shí)間來分配任務(wù)的權(quán)重。

制定《績效考核表》時(shí)需要注意以下兩點(diǎn)：

1、“能力”、“態(tài)度”等非任務(wù)項(xiàng)目不應(yīng)該進(jìn)行考核，因?yàn)榭冃Э己说哪康氖沁M(jìn)行目標(biāo)管理，是對工作完成結(jié)果的評估；雖然被考核人的能力和態(tài)度是影響達(dá)成目標(biāo)的重要因素，但是對能力和態(tài)度進(jìn)行考核是一種對工作過程的考核。當(dāng)然，如果把改變能力和態(tài)度被作為一個(gè)工作任務(wù)來完成是可以進(jìn)行考核的。“能力”、“態(tài)度”一般是作為表現(xiàn)評價(jià)的主要項(xiàng)目。

2、如果《績效考核表》中沒有創(chuàng)新型任務(wù)，這說明考核人需要重新對被考核人的工作內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)識和規(guī)劃，常規(guī)的工作對于被考核人不產(chǎn)生激勵作用，工作乏味沒有新意，工作效率逐漸降低，長期如此被考核人將會產(chǎn)生跳槽的念頭。應(yīng)該說任何工作都是可以改進(jìn)的，所以沒有創(chuàng)新型任務(wù)的《績效考核表》是不合格的。

接下來考核人要依據(jù)《績效考核表》向被考核人詳細(xì)說明下一個(gè)考核期內(nèi)被考核人的主要工作任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)，被考核人也可以根據(jù)實(shí)際工作情況提出自己的修改意見或建議供考核人參考，這個(gè)過程就是第二個(gè)環(huán)節(jié)——計(jì)劃面談。

計(jì)劃面談是考核人及被考核人就下一考核期計(jì)劃工作的充分溝通交流過程，考核者把工作任務(wù)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。雙方經(jīng)過討論達(dá)成一致后在《績效考核表》上簽字，一式三份，雙方各一份，報(bào)績效考核評審委員會一份。如果雙方不能達(dá)成一致，可以請被考核人的上一級領(lǐng)導(dǎo)即審核人最終確定。

被考核人對《績效考核表》確認(rèn)后，還需要制定一份詳細(xì)的工作計(jì)劃報(bào)考核人。

需要注意的是，在績效考核流程中，由于各種原因，計(jì)劃面談環(huán)節(jié)經(jīng)常容易被忽視或省略，如果缺少了這一環(huán)節(jié)，《績效考核表》的作用就不能完全發(fā)揮。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各項(xiàng)任務(wù)的重要程度，也可能不完全了解各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義，這就會造成重要工作沒有按照考核人預(yù)先計(jì)劃完成，從測量學(xué)角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)也就可能不符合實(shí)際情況，從測量學(xué)角度考察，考核表的效度低，所以計(jì)劃面談這個(gè)環(huán)節(jié)是不可缺少的。

另外，通過計(jì)劃面談還可以起到激勵被考核人努力實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的作用，因?yàn)楦黜?xiàng)工作任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)是由被考核人參與制定的，即使遇到困難他也會積極的想方設(shè)法去完成，完成之后更會有一種個(gè)人的成就感。

第三個(gè)環(huán)節(jié)是貫穿整個(gè)考核期的，既工作進(jìn)度匯報(bào)及反饋。

進(jìn)入考核期后，考核人要保持與被考核人的有效溝通，溝通形式主要有口頭和書面兩種?？陬^溝通比較靈活，可以隨時(shí)進(jìn)行。書面溝通可采用《工作進(jìn)度匯報(bào)表》，一般每周一次或在任務(wù)的控制點(diǎn)進(jìn)行，《工作進(jìn)度匯報(bào)表》包括“工作進(jìn)展情況”、“下階段計(jì)劃”、“已經(jīng)解決的問題”、“需要上級協(xié)調(diào)的問題”、“上級工作建議”等項(xiàng)目（見表三）。

表三：

工作進(jìn)度匯報(bào)表 時(shí)間范圍： 月 日至 月 日

工作進(jìn)度匯報(bào)是目標(biāo)管理的重要工具，考核人可以從進(jìn)度匯報(bào)中了解被考核人工作進(jìn)展情況，并及時(shí)做出具體的指導(dǎo)；被考核人可以通過進(jìn)度匯報(bào)進(jìn)行工作總結(jié)，提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，并獲得考核人的指導(dǎo)。另外，工作進(jìn)度匯報(bào)表還可以作為考核期結(jié)束后進(jìn)行考核的重要依據(jù)。

應(yīng)該注意的是，即使考核人與被考核人口頭溝通非常及時(shí)也不能取代書面溝通形式。相比口頭溝通，書面溝通的形式更加系統(tǒng)和正式。

考核期結(jié)束后，進(jìn)入績效考核的第四個(gè)環(huán)節(jié)——被考核人自評。首先被考核人依據(jù)《績效考核表》、工作計(jì)劃、《工作進(jìn)度匯報(bào)表》對自己的各項(xiàng)任務(wù)逐項(xiàng)進(jìn)行考核打分。評分時(shí)應(yīng)綜合考慮以下三方面因素：

1、完成時(shí)間：是否在規(guī)定時(shí)間完成；

2、完成質(zhì)量：完成質(zhì)量如何，是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

3、成本：完成這項(xiàng)工作所耗費(fèi)的成本是否有合理的范圍之內(nèi)。

各項(xiàng)工作目標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，按百分制的分?jǐn)?shù)填寫。

總分計(jì)算公式：總分=∑每項(xiàng)任務(wù)分?jǐn)?shù)*權(quán)數(shù)

考核等級分值參考標(biāo)準(zhǔn)如下：

在被考核人自評結(jié)束后，由考核人為被考核人進(jìn)行評分，這是考核流程的第五個(gè)環(huán)節(jié)。評分方法與環(huán)節(jié)四相同?？己巳吮仨氁罁?jù)客觀、公正的原則。

1、客觀，對被考核人的工作完成情況的評價(jià)是客觀的，反映了被考核人的實(shí)際工作情況。

2、公正，考核人對多個(gè)下屬的評價(jià)要公正對待，一視同仁。

績效考核不要成為考核人手中揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。一旦考核違反了客觀、公正的原則，不僅不能達(dá)到激勵員工的作用，反而會打擊大多數(shù)員工的積極性。

考核流程的第六個(gè)重要環(huán)節(jié)是考核人與被考核人進(jìn)行績效面談。考核人評價(jià)之后應(yīng)安排時(shí)間與被考核人進(jìn)行績效面談，考核人要表揚(yáng)被考核人在工作中取得的成績，對于被考核人的不足方面不是批評而是誠懇地提出改進(jìn)的建議，引導(dǎo)被考核人提出改進(jìn)的方法?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是要實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短并改進(jìn)提高。所以切勿把績效面談搞成挑毛病找缺點(diǎn)的機(jī)會，更不要將被考核人與其他人進(jìn)行比較。

在績效面談中，被考核人可以對考核人的評分提出自己的不同意見，考核人應(yīng)該認(rèn)真聽取，了解被考核人的確切意思。對于正確的意見考核人應(yīng)該接受，并更改原先的評分；對于不正確的意見，考核人要耐心解釋。如果對于考核人的評分達(dá)成一致，雙方在《績效考核表》上簽字確認(rèn)，如果不能達(dá)成一致，可以提交審核人決定。如果被考核人對審核人的意見也不能接受可以提交評審委員會作最終決定。

在考核人評分之后，為了保證部門內(nèi)部評分的客觀與公正，流程中還有第七個(gè)環(huán)節(jié)——上一級審核。經(jīng)考核人與被考核人簽字確認(rèn)的《績效考核表》要交由考核人的上一級主管進(jìn)行審核，對有疑義的考核表審核人可以退回考核人，考核人調(diào)整考核分?jǐn)?shù)，與被考核人面談并確認(rèn)后再遞交審批人。經(jīng)過審核人審核簽字的《績效考核表》將提交評審委員會，績效考核流程進(jìn)入第八個(gè)環(huán)節(jié)——確定修正系數(shù)。

各部門《績效考核表》匯總至績效考核委員會，由專人對各部門考核成績進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，形成《各部門考核成績匯總表》，內(nèi)容包括“部門”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系數(shù)區(qū)間”、“修正系數(shù)”等項(xiàng)目，報(bào)評審委員會（見表四）。

表四：各部門考核成績匯總表

從《各部門考核成績匯總表》可以觀察出，與考核期的實(shí)際工作情況相比，有的部門考核尺度松，考核成績相對會偏高，有的部門考核尺度嚴(yán)格，考核成績相對會偏低，這是一種系統(tǒng)誤差，是由于考核人和審核人的不同造成的，可以通過用一個(gè)系數(shù)進(jìn)行修正。修正系數(shù)就是為了修正各部門在評分過程中由于不同考核人員考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而造成的分?jǐn)?shù)差異的數(shù)值。

修正系數(shù)由評審委員會共同討論確定。對于考核尺度嚴(yán)格、考核成績偏低的部門，可以給出一個(gè)大于1的系數(shù)；也可以對于考核尺度松、考核成績偏高的部門，給出一個(gè)小于1的系數(shù)。

應(yīng)該注意的是，修正系數(shù)不能與部門考核成績混淆。部門考核成績是客觀的，是對部門考核期內(nèi)任務(wù)完成情況的評估；修正系數(shù)是主觀的，是對各部門考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而進(jìn)行的修正。

考核流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是計(jì)算每個(gè)人的最終考核成績，由績效考核專門人員負(fù)責(zé)。個(gè)人最終考核成績由自評成績、考核人評成績、修正系數(shù)確定。一般自評成績占30-40%，考核人評成績占60-70%。公式1以自評成績占30%為例：

公式1：個(gè)人最終考核成績=修正系數(shù)*（自評成績*30%+考核人評成績*70%）

如果在公司內(nèi)部還另外進(jìn)行部門考核，那么個(gè)人最終考核成績還應(yīng)該考慮部門考核成績的影響。根據(jù)企業(yè)文化不同，部門考核成績在個(gè)人考核成績中有兩種體現(xiàn)形式，一種是鼓勵團(tuán)隊(duì)精神的設(shè)計(jì)，如公式2；另一種是鼓勵個(gè)人發(fā)揮兼顧團(tuán)隊(duì)精神的設(shè)計(jì)，如公式3：

公式2：個(gè)人最終考核成績=修正系數(shù)*部門成績/100（自評成績*30%+考核人評成績*70%）

公式3：個(gè)人最終考核成績=修正系數(shù)*（自評成績*20%+考核人評成績*40%+部門成績*40%）

當(dāng)然，任何一套好的績效考核流程也不是放之四海皆準(zhǔn)的靈丹妙藥，我介紹的這套績效考核流程也不是適合所有企業(yè)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，引入這套考核流程的企業(yè)應(yīng)該符合以下的條件：

第一，高層管理者要參與到績效考核流程中； 第二，企業(yè)有健全而相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，部門職能劃分清晰明確；

第三，各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程；

第四，企業(yè)人員有較高的個(gè)人素質(zhì)；

第五，企業(yè)正在實(shí)行目標(biāo)管理。

第二篇：績效考核流程文字說明

績效考核流程文字說明

一、流程說明

1、員工：每月1日參加績效例會，向上級提交本月工作計(jì)劃表、上月工作匯報(bào)表、績效考核表。

2、直接上級評價(jià)：，每月1日主管主持績效例會，完成以下五項(xiàng)工作：

（1）依據(jù)員工本月工作計(jì)劃表，審核、調(diào)整、確定員工工作目標(biāo)，分解目標(biāo)分?jǐn)?shù)并留存（2）依據(jù)員工上月工作計(jì)劃表，聽取員工工作匯報(bào)并就上月工作匯報(bào)表評分；（3）審核員工績效考核表并評分；

（4）統(tǒng)計(jì)匯總員工上月工作計(jì)劃表、匯報(bào)表、考核表共三張表格，向人力資源中心遞交

3、財(cái)務(wù)中心評價(jià)：人力資源中心完成整理向財(cái)務(wù)中心遞交，財(cái)務(wù)中心依據(jù)實(shí)際情況完成第四項(xiàng)評分，每月2日完成，向人力資源中心提交。

4、人力資源中心評價(jià)：人力資源中心依據(jù)實(shí)際情況完成第五項(xiàng)評分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心評價(jià)：依據(jù)員工平時(shí)工作表現(xiàn)，行政稽核中心就其中的關(guān)鍵事件評述并評分，或根據(jù)強(qiáng)制分布比例，調(diào)整分?jǐn)?shù)，每月4日完成，統(tǒng)一提交人力資源中心

6、人力資源中心統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，完成績效工資計(jì)算，提交財(cái)務(wù)中心。并將績效結(jié)果發(fā)布，反饋給員工。每月5日完成。

二、舉例：主管A/員工B/三月份

1、員工B于3月1日參加主管A主持的部門績效會議，向主管A遞交3月工作計(jì)劃表，2月工作匯報(bào)表、2月績效考核表；

2、主管A主持績效例會，完成以下五項(xiàng)工作：

（1）依據(jù)員工B的3月工作計(jì)劃表，審核、調(diào)整、確定員工B的3月工作目標(biāo)，分解目標(biāo)分?jǐn)?shù)并留存3月工作計(jì)劃表

（2）依據(jù)員工B的2月工作計(jì)劃表，聽取員工B工作匯報(bào)并就2月工作匯報(bào)表評分；（3）審核員工B的2月績效考核表并評分；

（4）統(tǒng)計(jì)匯總員工B的2月工作計(jì)劃表、2月工作匯報(bào)表、2月考核表共三張表格，向人力資源中心遞交

3、財(cái)務(wù)中心評價(jià)：人力資源中心整理好主管A遞交表格后，向財(cái)務(wù)中心遞交，財(cái)務(wù)中心依據(jù)實(shí)際情況完成員工B績效考核表的第四項(xiàng)評分，每月2日完成，向人力資源中心提交。

4、人力資源中心評價(jià)：人力資源中心依據(jù)實(shí)際情況完成員工B績效考核表的第五項(xiàng)評分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心評價(jià)：依據(jù)員工B的2月工作表現(xiàn)，行政稽核中心就關(guān)鍵事件進(jìn)行評述并評分，或根據(jù)強(qiáng)制分布比例，調(diào)整分?jǐn)?shù)，每月4日完成，統(tǒng)一提交人力資源中心

6、人力資源中心統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，完成員工B的績效工資計(jì)算，提交財(cái)務(wù)中心。并將績效結(jié)果發(fā)布，反饋給員工B。每月5日完成。備注：

1、每月1日部門主管組織召開部門月度績效例會，工作區(qū)域不同的員工可通過電話、QQ、視頻等方式參與；

第三篇：電力行業(yè)績效考核流程分析

電力企業(yè)員工績效考核流程探析

績效考核是一把雙刃劍，科學(xué)的員工績效考核流程會成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效方法，對于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度則會出現(xiàn)對員工的評價(jià)不客觀不全面，就不能切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動、激勵、職業(yè)技能開發(fā)方面的公平性和公正性。

一、當(dāng)前電力企業(yè)員工績效考核存在的問題

我國有不少電力企業(yè)已經(jīng)建立了績效考核制度, 但大多數(shù)企業(yè)中的績效考核被看作是一種消極和負(fù)面的活動，普遍存在著走過場、員工之間責(zé)任推諉、對工作結(jié)果漠不關(guān)心以及管理者考核裹足不前的現(xiàn)象，特別是在具體考核過程中，其操作、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等方面存在的問題，更使其效果大打折扣，在電力企業(yè)考核管理中普遍存在以下問題: 1．績效評估指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

有些電力企業(yè)由于對考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，因此找不 到適合的、全面的衡量指標(biāo)，在指標(biāo)選擇上往往不是指標(biāo)單一就是指標(biāo)繁多。一方面，有些電力企業(yè)僅選擇對工作業(yè)績好壞最有代表性的單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量，而員工的工作大都是由多種任務(wù)組成，如果用單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作績效，那么考核結(jié)果就有很大的局限性。更重要的是，如果對員工的績效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn)，會使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)，而忽視工作中其它方面的任務(wù)。如一份評定電力市場營銷人員績效的評估表只以電力商品的銷售量為依據(jù)，則這個(gè)指標(biāo)是欠缺的，它沒有包含電力營銷人員工作績效的其他方面，如不良債權(quán)率、客戶服務(wù)、優(yōu)質(zhì)客戶保有率等。這不僅會使績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，而且可能會誤導(dǎo)員工的行為偏離組織的目標(biāo)。另一方面，績效評估指標(biāo)在數(shù)量上過多、過繁，容易導(dǎo)致評估組織者工作量的驟增，而且難以區(qū)分各評估指標(biāo)之間的權(quán)重對比。2．績效標(biāo)準(zhǔn)不明確

許多電力企業(yè)在績效考核過程中缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度，定量判斷少、定性判斷多，評選結(jié)果得不到廣大員工的認(rèn)可，如不同的主管人員可能對只有“好”、“中”、“差”等等級而沒有詳細(xì)描述的標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的理解，甚至可能把不優(yōu)秀的員工評估為優(yōu)秀。3．績效指標(biāo)的使用缺乏可操作性

使用什么指標(biāo)來確定員工的績效在電力企業(yè)中是一個(gè)比較關(guān)鍵而又較難解決的問題。許多電力公司都不僅僅從工作完成情況，即質(zhì)量、數(shù)量和效率方面去衡量員工的績效，還從工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素考慮。這種思路是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多電力企業(yè)考慮得并不周到。例如，對“工作責(zé)任心很強(qiáng)”這一評定就無以明確，怎樣才能算很強(qiáng)呢？如何來定義或量化它？因此，科學(xué)地選擇績效指標(biāo)、客觀地描述績效指標(biāo)是需要不斷完善的。4．考核定位模糊，結(jié)果流于形式

考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這是很多電力企業(yè)都遇到過的問題，考核時(shí)轟轟烈烈，考核結(jié)束了一切也都結(jié)束了，既沒有績效反饋，也沒有績效結(jié)果的運(yùn)用?；蛘吒纱囝l繁考核，連過程都變得沒吸引力了。這樣的考核當(dāng)然只會是形式上的考核。所以關(guān)于績效考核有種實(shí)用的說法：考核實(shí)行的不好還不如不實(shí)行考核。

二、基于工作分析的電力企業(yè)員工績效考核流程構(gòu)建

筆者認(rèn)為出現(xiàn)上述問題的原因一部分是由于考核者自身素質(zhì)因素造成的，但更主要的是沒有利用好電力企業(yè)的工作分析作為員工績效考核的科學(xué)依據(jù)。如：指標(biāo)選取不當(dāng)、考核定位模糊等。這些因素歸根結(jié)底是由于缺乏工作分析的引導(dǎo)造成。筆者認(rèn)為工作的要求是評價(jià)員工工作成績的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，工作分析可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工的實(shí)際績效和企業(yè)的期望績效相比較，就可以進(jìn)行績效評估。所以，員工考核無論從考核標(biāo)準(zhǔn)還是指標(biāo)確定都要以工作分析為依據(jù)。

其考核過程詳細(xì)應(yīng)分為以下幾個(gè)階段： 1．考核目標(biāo)設(shè)定

績效考核中的員工績效考核目標(biāo)（有的稱為績效和約）的制定應(yīng)符合SMART原則。即：Specific（明確的），目標(biāo)簡單明了，容易理解和接受，便于被執(zhí)行；Measurable(可衡量的)，目標(biāo)應(yīng)量化或可行為化，能獲取數(shù)據(jù)或信息來判斷目標(biāo)的符合情況；Action-orient-ed(具有行動性的)，目標(biāo)經(jīng)過人們主觀努力可以實(shí)現(xiàn)，但不能太高或太低；Realistic(確實(shí)可行的)，目標(biāo)現(xiàn)實(shí)，能夠被觀察和證明；Time-bound(具有時(shí)限性的)，目標(biāo)中應(yīng)體現(xiàn)時(shí)限，否則工作延期意味著效率不高，甚至浪費(fèi)企業(yè)資源。

基于以上原則，筆者認(rèn)為考核目標(biāo)的設(shè)定首先需要進(jìn)行工作分析，明確工作職責(zé)。因?yàn)樵O(shè)定目標(biāo)的落實(shí)是宗旨的具體化，而工作分析能夠確定電力企業(yè)各層面的工作職責(zé)和宗旨。○1確定電力企業(yè)宗旨。即明確電力企業(yè)的社會定位，企業(yè)存在的目的和使命；○2確立部門宗旨。依據(jù)電力公司的宗旨，闡述部門存在的目的和價(jià)值，這是對部門在企業(yè)中進(jìn)行明確的定位；○3確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，是對工作范圍和職責(zé)邊界的界定。如部門所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、工作模式、與相關(guān)部門的職責(zé)界定等。○4明確崗位職責(zé)。通過部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解就可以明確崗位職責(zé)，崗位職責(zé)應(yīng)明確具體崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。因此，明確工作職責(zé)能減少部門之間工作職責(zé)交叉，避免部門之間相互推諉、扯皮現(xiàn)象，同時(shí)也起到確定部門設(shè)置，制定工作流程的作用。根據(jù)工作分析對職責(zé)的劃分來建立考核目標(biāo)，目標(biāo)體系的建立是指從電力企業(yè)的最高部門，自上而下逐級建立目標(biāo)，做到每個(gè)部門有目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有專人負(fù)責(zé)。目標(biāo)具體分解過程應(yīng)包括：○1各部門依據(jù)公司目標(biāo)制定目標(biāo)；○2部門內(nèi)部對目標(biāo)進(jìn)行分解，建立各工作小組的目標(biāo)、季度目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃；○3聯(lián)系工作職責(zé)，將目標(biāo)分解，落實(shí)到人，為監(jiān)控和考核打下基礎(chǔ)。2．考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

筆者認(rèn)為電力許多企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)確定得比較模糊的一個(gè)很大原因是由于考核指標(biāo)的選取不恰當(dāng)或可操作性不強(qiáng)引起的。因此，筆者認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)的制定要以合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)。選擇考核指標(biāo)要遵循以下四個(gè)原則：○1目標(biāo)考核為主。企業(yè)是有目標(biāo)的組織，所以組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，采用目標(biāo)考核的方式，考核實(shí)行起來也會比較容易?！?量化指標(biāo)為主。目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，所以更有說服力?！?全面考核。不只是對工作業(yè)績進(jìn)行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等都要全面考核?！?開放式標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系是一個(gè)開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況方便的進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。

對于考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的確定也要以工作分析為依據(jù)，通過歷史數(shù)據(jù)對每項(xiàng)工作任務(wù)設(shè)定工作定額。在進(jìn)行工作分析時(shí)，可將工作分為可量化和不可量化兩種?！?可量化工作可以根據(jù)同行業(yè)的平均水平或歷年同期水平，對每項(xiàng)工作設(shè)定工作定額，用定量的指標(biāo)進(jìn)行考核。在無定量指標(biāo)的情況下，應(yīng)盡量采用相對指標(biāo)進(jìn)行分析，可以與歷年同期水平比較，或者與工作計(jì)劃比較，以增強(qiáng)客觀性，避免主觀、模糊、籠統(tǒng)的評價(jià)?！?不可量化的工作雖很難用定量的指標(biāo)來考核，但不可量化的工作也有明確的完成時(shí)間，即時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對此類工作考慮從時(shí)間進(jìn)度方面進(jìn)行考核。3．績效的考核

考核績效分記錄績效和選擇績效考核模式兩個(gè)階段。記錄績效就是要求考核者根據(jù)考核指標(biāo)所對應(yīng)的員工任務(wù)完成情況進(jìn)行登記，記錄績效要求客觀、公正、公開。這一階段中選取何種考核模式是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，迄今為止，國內(nèi)外學(xué)者對績效考核模式進(jìn)行了大量的研究。Borman和Motowidle提出了“關(guān)系績效---任務(wù)績效二維模式”, 從員工在集體中合作性和任務(wù)完成情況兩方面進(jìn)行考核；Campbell等對軍隊(duì)這一特殊群體進(jìn)行研究，提出了多維度的績效考核概念，即從特定工作的熟練行為、非特定工作的熟練行為、個(gè)人紀(jì)律等8個(gè)方面進(jìn)行考核，提出了一個(gè)由任務(wù)績效、管理成效、工作行為構(gòu)成的管理人員績效評估思路； 國內(nèi)學(xué)者陸寧等人提出了績效考核的目標(biāo)管理，即根據(jù)目標(biāo)設(shè)定值對員工績效進(jìn)行考核，并提出了系統(tǒng)績效考核的三因素：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心、績效分析、效績測量，并分析了以目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)績效考核的具體操作方式。借鑒以上學(xué)者的研究，并基于工作目標(biāo)分解及工作分析的結(jié)果，筆者提出“業(yè)績+技能+態(tài)度+工作強(qiáng)度”的績效考核模式?？冃Э己撕蟮木C合得分由業(yè)績分值、技能分值、態(tài)度分值以及工作強(qiáng)度分值組成。在前面指標(biāo)制定原則下，考核者要從這四個(gè)方面搜集指標(biāo)、選取指標(biāo)、指標(biāo)打分?！?業(yè)績考核類指標(biāo)。一般說來,工作質(zhì)量與工作進(jìn)度是必須要考查的兩個(gè)指標(biāo)，不管是生產(chǎn)部門、營銷部門或是研發(fā)部門，對這兩點(diǎn)都是要有要求的，所不同的是評定的方法不盡一致；○2技能類指標(biāo)?？梢允牵夯灸芰ΓòI(yè)務(wù)知識、文化水平、崗位經(jīng)驗(yàn)等）、思考能力（包括理解力、判斷力、想象力等）、人際交往能力（包括表達(dá)能力、對他人的影響程度等）、溝通能力等；○3態(tài)度類指標(biāo)。態(tài)度指標(biāo)一般包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性和責(zé)任心等方面，盡管對于目標(biāo)考核的原則而言，態(tài)度不應(yīng)該被列為考核的范疇，但畢竟工作行為并不是僅僅以結(jié)果來衡量的，人的工作行為是受到環(huán)境、工作任務(wù)等多種因素共同作用； ○4工作強(qiáng)度類指標(biāo)。工作強(qiáng)度除了包括工作量飽滿度，還應(yīng)該包括工作環(huán)境，這樣對于調(diào)動處于特殊崗位員工的積極性較為有益。

在確定指標(biāo)、并為這些指標(biāo)對應(yīng)的員工任務(wù)完成情況打分的同時(shí)，還要確定根據(jù)實(shí)施企業(yè)的實(shí)際情況確定這些指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重的確定有許多方法，一般來講問卷調(diào)查、專家打分是最為常用，也是比較方便的方式。值得注意的是不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)，考核指標(biāo)的側(cè)重不同，所以權(quán)重也是不同的。4．考核結(jié)果的分析和反饋

任何形式的績效考核都不僅僅是對績效的考核，考核的真正目的是為了企業(yè)和個(gè)人的最終發(fā)展。因此，考核一定要對結(jié)果進(jìn)行分析和反饋?？己私Y(jié)果的分析和反饋雖是考核系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié),但卻是考核能否取得預(yù)期效果的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。進(jìn)行有效結(jié)果分析和反饋不僅可以提高員工重視并參與績效考核的主動性,幫助員工改進(jìn)工作績效,更是“以人為中心”的現(xiàn)代管理思想的要求。在結(jié)果分析和結(jié)果反饋中，要表明企業(yè)對被考核員工的愿望和要求,了解員工在下一個(gè)考核周期內(nèi)的計(jì)劃和打算,并據(jù)此制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,向員工提供一切可能的幫助和建議。

為達(dá)到以上目標(biāo),考核結(jié)果反饋可以以反饋表的形式進(jìn)行,該表格將列出員工在主要考核指標(biāo)上的評價(jià)等級、工作績效考核綜合得分以及由該項(xiàng)得分決定的績效薪資數(shù)額，并由員工認(rèn)知或認(rèn)可。同時(shí)，反饋面談也是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，反饋面談不僅可以為主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識提供渠道,而且還可以分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因,從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。

通過以上分析，我們可以看出，基于工作分析的績效考核體系設(shè)計(jì)不僅把績效考核看作一個(gè)過程，而且作為一個(gè)有機(jī)整體，不僅包括考核指標(biāo)的相互揉和，而且包括績效戰(zhàn)略體系與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)等的揉合。因此，績效不僅僅是通過考核而來，而更是通過一個(gè)科學(xué)的績效體系管理而來。

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第四篇：家電售后服務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：配件管理

在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的大環(huán)境下，消費(fèi)者不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，而且更加在意商家提供的服務(wù)質(zhì)量，售后服務(wù)的作用開始顯現(xiàn)出來，其中，配件管理成為家電售后服務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

配件管理的現(xiàn)狀與難點(diǎn)

隨著家電市場競爭的加劇，為滿足不同消費(fèi)群體的個(gè)性化需求，多品種、少批量成為家電產(chǎn)品的主要特征。企業(yè)每年要推出數(shù)十甚至數(shù)百個(gè)產(chǎn)品型號，這就要求企業(yè)要有大量的維修配件儲備。找到控制配件庫存水平和保障客戶服務(wù)及時(shí)性的最佳平衡點(diǎn)，往往是配件管理中的難點(diǎn)。

此外，企業(yè)不僅要為當(dāng)前的產(chǎn)品提供售后服務(wù)和配件支持，還要為已淘汰的產(chǎn)品提供長達(dá)數(shù)年的配件保障。早期產(chǎn)品的技術(shù)資料可能會隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代而逐漸流失，再加上有些產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)就沒有考慮到售后服務(wù)的要求，例如，最小的替換配件沒有說明、配件的物料清單沒有定義等，都會給早期產(chǎn)品的配件管理帶來困難。

每個(gè)消費(fèi)者都喜歡對比購買產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品售后服務(wù)更好、更及時(shí)，他們就會選擇誰的產(chǎn)品。保證產(chǎn)品的維修，配件及時(shí)、準(zhǔn)確的供應(yīng)必不可少。售后服務(wù)環(huán)節(jié)物流運(yùn)作的績效管理又是檢驗(yàn)配件管理能力的重要指標(biāo)之一。要保證配件管理，如庫存管理、服務(wù)訂單管理、配件配送管理、運(yùn)輸管理和反向物流(包括退貨管理、產(chǎn)品召回等)功能的有序進(jìn)行，需要制定許多詳細(xì)的流程、文檔和操作規(guī)范，并能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中問題，主動尋找方法不斷改進(jìn)，需要一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，這也是配件管理的關(guān)鍵因素。

配件管理的復(fù)雜性需要諸多方法來解決，如大量的配件申請需求、發(fā)貨物流信息的處理等，信息技術(shù)是解決以上問題最重要的武器。如何建設(shè)一個(gè)有效的配件管理系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)的應(yīng)用平臺，完整地反映客戶服務(wù)情況并不容易。此外，如何將配件儲備保持在合理范圍內(nèi)，在保證售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)承諾的前提下，降低儲存成本，有效地找出節(jié)約成本和增加利潤的妙方，一直是售后配件管理的重要問題。

家電企業(yè)售后服務(wù)的管理模式各有不同，進(jìn)行配件管理時(shí)，都會遇到一些棘手的問題，這可能影響企業(yè)售后服務(wù)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而影響企業(yè)的整體利益。

配件管理一體化改革實(shí)例

某家電企業(yè)目前擁有1500多萬名用戶，并且以每年超過200萬名的速度遞增，用戶遍布大江南北，產(chǎn)品出口到幾十個(gè)國家和地區(qū)，產(chǎn)品有幾十個(gè)系列、幾百個(gè)型號，零配件超過上萬種。面對情況各異、數(shù)量龐大的服務(wù)群體，配件的庫存和物流管理難度可想而知。

2002年夏季的一天，臺州某用戶向當(dāng)?shù)胤?wù)維修站反映出現(xiàn)故障，服務(wù)站馬上派人上門檢修，確認(rèn)需更換某配件。維修工回到維修站后便向管理員申請配件，但維修站沒有該配件，于是維修站第二天向杭州中心發(fā)傳真提出申請。杭州中心收到申請后，立即將申請的配件打包、發(fā)送，維修站收到配件時(shí)，已是用戶報(bào)修后的第四天。當(dāng)維修工拿著配件來到用戶家中，卻發(fā)現(xiàn)配件與用戶的產(chǎn)品型號有差異，無法使用。維修站又馬上打電話向杭州中心反映情況，但經(jīng)核實(shí)，配件發(fā)送無誤，仔細(xì)查找原因發(fā)現(xiàn)，維修站配件管理員在申請配件時(shí)少寫了一個(gè)字母。當(dāng)維修站再次向杭州中心提出申請，杭州中心收到申請后卻發(fā)現(xiàn)沒有

該配件，便向公司總部發(fā)郵件，公司接收員收到申請并與其他中心聯(lián)系后，呈報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)審批后轉(zhuǎn)交配件保管員登記做賬，再轉(zhuǎn)交發(fā)送組登記、申領(lǐng)、打包、發(fā)送……等杭州中心收到該配件時(shí)，已是用戶報(bào)修后的第12天。此時(shí)意外再次出現(xiàn)，當(dāng)杭州中心配件管理員驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)配件在運(yùn)輸途中已經(jīng)損壞，不得不再次向總部加急申領(lǐng)，因配件管理流程的繁瑣，配件再次發(fā)送到杭州中心并將用戶的冰箱故障修好，已是用戶報(bào)修后的第23天!這家企業(yè)由此發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的配件庫存管理和發(fā)送方式周期長，中間環(huán)節(jié)繁瑣，信息傳遞易出現(xiàn)錯誤，這已影響到服務(wù)體系的運(yùn)作效率，損害了企業(yè)售后服務(wù)的整體形象，因此，變革勢在必行。

2004年，配件管理基礎(chǔ)要素的重新構(gòu)建、提高管理能力、實(shí)現(xiàn)配件管理的優(yōu)化，成為這家企業(yè)配件管理變革的主要內(nèi)容，新的一體化配件管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

企業(yè)經(jīng)過深入分析認(rèn)為，人員組織定位、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理、技術(shù)應(yīng)用平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理、物流的運(yùn)作等方面是構(gòu)成售后配件管理的基礎(chǔ)要素。

1.維修管理部轉(zhuǎn)變服務(wù)思維方式，提高管理意識。通過集思廣益、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從中發(fā)現(xiàn)配件管理的優(yōu)秀人才，并將引進(jìn)的外部門優(yōu)秀人才調(diào)整到重要的工作崗位，使人員組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)服務(wù)理念變革的要求。

2.對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化管理。對服務(wù)站的規(guī)模實(shí)力、服務(wù)理念、硬件配備、人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況等重新評估，分為四類，采用不同的服務(wù)站享受不同的維修費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)、配件使用額度等政策來激勵他們提高服務(wù)理念，并且投入電腦、傳真等辦公設(shè)施，使之更符合企業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)管理需要。

3.成立技術(shù)部門。對產(chǎn)品出現(xiàn)的故障進(jìn)行分析匯總，提供相應(yīng)的解決辦法，針對特定型號產(chǎn)品的故障，結(jié)合銷量計(jì)算出故障率，為合理儲備維修配件提供依據(jù)，對銷量大的地區(qū)提出配件儲備建議;科學(xué)制定維修配件的編碼，為服務(wù)站在客戶服務(wù)系統(tǒng)上在線申請配件做好前期準(zhǔn)備，結(jié)束服務(wù)站憑感覺申領(lǐng)配件的歷史;對倉儲配件擺放和儲備規(guī)模進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，將庫存水平控制在合理范圍內(nèi)。

4.引進(jìn)先進(jìn)的客戶服務(wù)軟件，制定嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃，在系統(tǒng)中提供客戶服務(wù)流程管理，尤其是完善的配件管理，通過信息系統(tǒng)將總部倉庫和分布在30個(gè)服務(wù)中心以及服務(wù)站的配件倉庫連為一體，各維修站可以很容易地通過信息系統(tǒng)了解配件的庫存情況。服務(wù)站不僅可以向當(dāng)?shù)氐姆?wù)中心申領(lǐng)配件，而且可根據(jù)自己的服務(wù)等級額度直接向公司總部申領(lǐng)。

5.選擇優(yōu)秀的物流服務(wù)商。售后服務(wù)環(huán)節(jié)的物流運(yùn)作是配件管理績效的重要體現(xiàn)之一，確保用戶能夠及時(shí)、完整地收到所需配件，是配件管理的最終目的，因此，對物流服務(wù)商的選擇尤為重要。企業(yè)以競標(biāo)形式選擇具有實(shí)力的物流服務(wù)商，充分利用他們的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、成熟的發(fā)貨網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

有了以上的改革措施遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要加強(qiáng)內(nèi)部人員績效管理和日常業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)管理，將這些能力整合起來，確保企業(yè)內(nèi)部充分協(xié)調(diào)，給客戶提供滿意服務(wù)。維修管理部充分運(yùn)用典型的服務(wù)案例、全新的服務(wù)理念來影響相關(guān)配套部門的領(lǐng)導(dǎo)，打破企業(yè)內(nèi)部界限，建立廣泛合作的配件服務(wù)體系，為售后服務(wù)部門及時(shí)提供高品質(zhì)的維修配件和相關(guān)技術(shù)，確保企業(yè)內(nèi)部的配件和技術(shù)支持。

執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)配件管理模式運(yùn)行的關(guān)鍵所在。該企業(yè)還采用多種形式對配件管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，挖掘個(gè)人潛能，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，使人人認(rèn)識到管理中每一環(huán)節(jié)的重要性，主動尋找每個(gè)崗位環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的潛在問題，并在最短時(shí)間內(nèi)加以改進(jìn)，一旦出現(xiàn)問題及時(shí)解決。此外，量化管理標(biāo)準(zhǔn)，用制度約束人，加強(qiáng)內(nèi)部人員各項(xiàng)工作業(yè)績的考核，以工作業(yè)績來體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

該企業(yè)參考同行業(yè)服務(wù)水平，制定了切實(shí)可行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理細(xì)則，聘請專職講師對全國各服務(wù)站的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使服務(wù)站管理標(biāo)準(zhǔn)與公司一致，并在此基礎(chǔ)上不斷補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，推動整個(gè)管理體系適應(yīng)新的發(fā)展要求。

該企業(yè)在重新構(gòu)建售后服務(wù)配件管理體系時(shí)，將基于流程、系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的一體化管理模式重新整合，利用各方面數(shù)據(jù)建立切實(shí)可行的計(jì)劃模型，并將計(jì)劃模型和配件管理的實(shí)際操作緊密結(jié)合，提高了配件管理水平;配件管理系統(tǒng)運(yùn)行效率明顯提高，售后服務(wù)配件發(fā)送的及時(shí)性明顯高于其他同行企業(yè);配件交付速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際上衡量配件交付比率達(dá)90%的滿意度標(biāo)準(zhǔn)，保證配件供應(yīng)率達(dá)到98%;配件庫存短缺率降至1%，配件庫存周轉(zhuǎn)率得到提高，配件庫存基數(shù)明顯降低。這一改革實(shí)際效果是，不僅每年節(jié)約上百萬元的費(fèi)用，還拉動了售后服務(wù)綜合指標(biāo)大幅提升。

第五篇：患者身份識別制度及關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接流程

《患者身份識別制度與關(guān)鍵流程識別措施》

患者身份識別制度（修訂）

一、門/急診患者識別：

（一）、門診和急診實(shí)施《醫(yī)療就診卡》卡號管理，掛號室、門/急診、入院處處置患者時(shí)需核對信息，發(fā)現(xiàn)不符應(yīng)糾正。

（二）、急診觀察室和搶救室的患者實(shí)施腕帶管理，急診輸液時(shí)根據(jù)輸液執(zhí)行單核對患者信息，由患者自述姓名及至少一項(xiàng)個(gè)人資料（年齡、診斷）。急診危重患者由急診護(hù)士佩戴腕帶，普通急診患者入院后由病房護(hù)士給患者佩戴腕帶。

二、住院患者識別：

(一)、由入院處為患者編具唯一住院號，住院患者實(shí)施腕帶管理；病房護(hù)士佩戴腕帶前核實(shí)患者姓名。

(二)、醫(yī)務(wù)人員在采血、給藥、輸液、輸血、發(fā)放特殊飲食、手術(shù)及有創(chuàng)診療前必須嚴(yán)格執(zhí)行查對制度。核對腕帶識別患者的身份。識別方法：2種以上方式（床號+姓名），形式：腕帶+詢問。

(三)、腕帶正確佩戴，原則上佩帶在患者“左手”，字跡清楚，松緊適宜，完整可用，字跡模糊及時(shí)更換。

(四)、注意腕帶佩戴松緊適宜，佩戴部位皮膚完整，無擦傷、手部血運(yùn)良好。

(五)、能有效溝通的患者，實(shí)行雙向核對法，即除核對腕帶、床頭卡以外還要求患者自行說出本人姓名，確認(rèn)無誤后方可執(zhí)行。

(六)、對新生兒、意識不清、語言溝通障礙等原因無法向醫(yī)務(wù)人員陳述自己姓名的患者，必須按規(guī)定使用“腕帶”作為患者身份識別標(biāo)識，有家屬在床旁的：腕帶+詢問，在場家屬或知曉者陳述患者的身份（床號+姓名）。無家屬在床旁的：腕帶+床頭卡（床號+姓名）。

(七)、身份不明患者的腕帶以“無名氏”表示。

（八）、完善并落實(shí)護(hù)理各關(guān)鍵流程（急診、病房、手術(shù)室、ICU、產(chǎn)房、新有創(chuàng)治療活動、標(biāo)本采集、給藥、輸血或血制品、發(fā)放特殊飲食前），使用“腕帶”作為患者身份識別標(biāo)識。并遵守患者識別措施及交接程序。

（九）、有藥物過敏的患者在腕帶上標(biāo)識。

(十)、定期檢查腕帶使用情況，科室護(hù)理質(zhì)量控制小組每月督導(dǎo)并有記錄。

關(guān)鍵流程患者交接登記及身份識別措施

急診、病房、手術(shù)室、ICU、產(chǎn)房之間患者識別，必須有患者身份識別的如下具體措施：

一、門診/急診與手術(shù)室、ICU、病房之間轉(zhuǎn)運(yùn)患者流程： 1.凡急、危重患者接診后嚴(yán)格按照各項(xiàng)搶救程序做好急診搶救工作，護(hù)送患者做必需的檢查。

2.對嚴(yán)重顱腦外傷、胸腹聯(lián)合傷、大出血等需急診手術(shù)的患者在搶救同時(shí)需做好術(shù)前準(zhǔn)備，通知手術(shù)醫(yī)生接患者，必要時(shí)護(hù)送到手術(shù)室。

3.手術(shù)醫(yī)生接患者時(shí)，急診醫(yī)生應(yīng)向手術(shù)醫(yī)生做好交接班工作，如：病情診斷、用藥處置、生命體征、輔助檢查、各種管道通暢等情況，并在急診病歷上做好記錄。手術(shù)護(hù)士應(yīng)再次核對患者資料。

4.需立即送ICU的患者，電話告知ICU做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，協(xié)助辦理入院手續(xù)并護(hù)送到ICU。急診科醫(yī)護(hù)人員和ICU醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行交接班，核查患者資料、病情、注意事項(xiàng)等，ICU護(hù)士必須檢查患者各項(xiàng)生命體征、密切觀察病情變化，如有異常及時(shí)報(bào)告醫(yī)生進(jìn)行處理。

5.護(hù)送患者時(shí)應(yīng)注意安全、保暖、人文關(guān)懷，途中密切觀察病情變化，保持輸液、用氧及其它各管道通暢，對外傷骨折患者注意保持體位，減少痛苦。

6.送入病房后，急診科醫(yī)護(hù)人員應(yīng)向病房醫(yī)護(hù)人員做好交接班工作，如病情診斷、用藥處置、生命體征、輔助檢查、各管道通暢情況以及皮膚狀況等。急診科護(hù)士填寫專科交接記錄，轉(zhuǎn)入科室護(hù)士核對后簽字確認(rèn)。

7.傳染患者按相關(guān)管理規(guī)范進(jìn)行處置。

二、手術(shù)室與病房、ICU之間轉(zhuǎn)接患者流程

1.患者手術(shù)復(fù)蘇后由麻醉師、手術(shù)護(hù)士親自送回病房；危重、全麻、大手術(shù)患者由主刀醫(yī)生或助手、麻醉師、手術(shù)護(hù)士一起親自送回病房，并作好交班，填寫交接記錄。

2.手術(shù)完畢需要專人護(hù)理或者病情較重必須進(jìn)行密切監(jiān)護(hù)的患者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)入ICU，麻醉師電話交代患者情況，讓ICU做好接受準(zhǔn)備。

3.患者從手術(shù)室轉(zhuǎn)移到ICU的過程中必須有麻醉師和醫(yī)護(hù)人員陪同護(hù)送，麻醉師必須考慮到轉(zhuǎn)運(yùn)過程中出現(xiàn)的危險(xiǎn)情況，做好充分裝備，及時(shí)迅速，安全穩(wěn)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行轉(zhuǎn)移。4.患者送至ICU時(shí)麻醉師和ICU醫(yī)生進(jìn)行交接班，核對患者資料，病情、注意事項(xiàng)等，ICU護(hù)士再次核對患者資料，病情，密切觀察病情變化，及時(shí)報(bào)告醫(yī)生，以便及時(shí)進(jìn)行處理。

三、病房與ICU轉(zhuǎn)接患者流程：由醫(yī)護(hù)人員與中央運(yùn)輸一同負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)送，保證搬運(yùn)安全；病房護(hù)士與ICU護(hù)士認(rèn)真交接，內(nèi)容包括：意識、瞳孔、生命體征、輸液、各種引流、皮膚完整情況等，病房護(hù)士填寫轉(zhuǎn)科交接記錄，雙方簽字確認(rèn)，無誤后方可離開。

四、病房與產(chǎn)房轉(zhuǎn)接患者流程：病房護(hù)士認(rèn)真交接，內(nèi)容包括：患者一般資料、子宮收縮情況、會陰準(zhǔn)備情況、胎心音、藥品、并發(fā)癥等，填寫病房與產(chǎn)房患者轉(zhuǎn)科交接記錄并雙方簽字確認(rèn)。

五、產(chǎn)房與病房轉(zhuǎn)接患者流程：產(chǎn)房護(hù)士認(rèn)真交接，內(nèi)容包括：分娩情況、會陰情況、子宮收縮情況、藥品應(yīng)用情況、新生兒情況等，填寫產(chǎn)房與病房患者轉(zhuǎn)科交接記錄并雙方簽字確認(rèn)。

六、外院及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院與急診科患者轉(zhuǎn)接流程：

外院或鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院轉(zhuǎn)入我院患者，白天通知醫(yī)務(wù)科，節(jié)假日及夜間轉(zhuǎn)院通知總值班?？傊蛋嗤ㄖ痹\科患者轉(zhuǎn)診信息，急診科做好人員物資技術(shù)準(zhǔn)備，患者到達(dá)急診科，預(yù)檢分診護(hù)士緊急評估患者，初步完成患者身份識別，根據(jù)患者病情輕重分流程進(jìn)行：

（1）輕癥急診患者：外院或鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員在《外院轉(zhuǎn)急診科登記》登記患者信息，指導(dǎo)家屬登記患者信息，按預(yù)檢分診護(hù)士評估結(jié)果，指導(dǎo)輕癥患者急診科相應(yīng)區(qū)域就診，外院/鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員與急診科醫(yī)護(hù)床旁交接病情，轉(zhuǎn)接完成。（2）重點(diǎn)病種/危重癥患者：預(yù)檢分診護(hù)士陪同護(hù)送危重患者進(jìn)入搶救區(qū)（先搶救后掛號），通知搶救區(qū)首診醫(yī)護(hù)人員啟動綠色通道程序（檢驗(yàn)、影像、后勤等部門做好準(zhǔn)備），外院/鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員與我科首診醫(yī)護(hù)床旁交接病情，確認(rèn)身份識別，外院/鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院轉(zhuǎn)入患者由急診科書寫《急診病歷》，登記患者信息，轉(zhuǎn)接完成。該制度從發(fā)之日起執(zhí)行。