第一篇：050306-有關(guān)年度績效考核流程的建議-sinomc

有關(guān)用友軟件各中心、各部門和各子公司年度績效考核流程的建議

新華信項(xiàng)目組建議用友軟件在制定總部各中心、各部門和各子公司負(fù)責(zé)人年度績效考核參照以下流程：

咨詢項(xiàng)目組2005第1頁

咨詢項(xiàng)目組2005第2頁

備注：上述各步驟的時(shí)間為新華信項(xiàng)目組的建議，實(shí)際工作開展可根據(jù)公司具體安排和節(jié)假日情況予以靈活調(diào)整。

咨詢項(xiàng)目組2005第3頁

第二篇：績效考核建議

關(guān)于加強(qiáng)績效考核的幾點(diǎn)建議

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵(lì)手段的管理工具，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實(shí)行了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降級(jí)。

3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。

4、績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對(duì)應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵(lì)的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分

運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時(shí)對(duì)員工本人也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對(duì)企業(yè)或是員工個(gè)人，績效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作做出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。

二、具體做法建議如下，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)參考

1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細(xì)工作內(nèi)容，由各部門以電子版形式匯總報(bào)到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實(shí)行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標(biāo)準(zhǔn)要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門將績效考核結(jié)果報(bào)行政部匯總后上報(bào)總經(jīng)理審核，各部門主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)保證績效考核結(jié)果的真實(shí)性，行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核結(jié)果的真實(shí)性，員工也可舉報(bào)投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對(duì)責(zé)任人按管理制度進(jìn)行處罰。

第三篇：關(guān)于績效考核的幾點(diǎn)建議

關(guān)于績效考核的幾點(diǎn)建議

認(rèn)識(shí)

績效考核的最終目標(biāo)是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工作，要保證它的科學(xué)性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據(jù)自己的專業(yè)及工作實(shí)際提出考核依據(jù)，再由總裁辦公會(huì)討論核定，辦公室最后組織完成。

依據(jù)

運(yùn)用《職位說明書》（見例表1）的形式，將公司現(xiàn)有的各職位進(jìn)行詳細(xì)的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內(nèi)容的依據(jù)。重點(diǎn)在于，考核內(nèi)容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

考核人

被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)考核，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核?？冃Ш说确绞?/p>

以年前剛傳達(dá)的薪金制度為基礎(chǔ)，可以采用績效系數(shù)方法。即將績效系數(shù)基礎(chǔ)定為1，根據(jù)考核內(nèi)容的不同權(quán)重，設(shè)定每項(xiàng)考核的系數(shù)值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個(gè)系數(shù)值相加，便會(huì)出現(xiàn)大于1或小于1的系數(shù)總值，將每檔次的薪金基礎(chǔ)數(shù)（或職位津貼的基礎(chǔ)數(shù)）乘以系數(shù)總值，結(jié)果就是績效工資，即浮動(dòng)工資。這其中存在一個(gè)問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個(gè)經(jīng)理等級(jí)的核定標(biāo)準(zhǔn)。否則將無法體現(xiàn)出勞動(dòng)強(qiáng)度和難度的區(qū)別。

另外的一種參考辦法就是，重新進(jìn)行職位分析，更詳細(xì)的界定職級(jí)，以此來確定崗位工資。再運(yùn)用績效系數(shù)的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質(zhì)和工作結(jié)果來區(qū)別勞動(dòng)強(qiáng)度和難度的不同，那么在設(shè)定績效系數(shù)時(shí)就能保證所有崗位的統(tǒng)一性。

存在的問題

我們公司有個(gè)特殊現(xiàn)象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個(gè)問題：如只考核所在主要部門的工作，就會(huì)影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個(gè)考核結(jié)果為準(zhǔn)。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會(huì)出現(xiàn)他們的勞動(dòng)強(qiáng)度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結(jié)果并不見得會(huì)高于別人，在某種程度上，便會(huì)打擊他們的工作積極性。

例表1

職位說明書

第四篇：關(guān)于績效考核的建議

關(guān)于專業(yè)技術(shù)類績效考核的相關(guān)建議

1.分工明確

此項(xiàng)是績效考核的根基。明確每個(gè)人是什么崗位的，每個(gè)崗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作傳遞報(bào)送的流向（建議每個(gè)員工按以上要求書寫個(gè)人目前的《工作范圍書》）

2.責(zé)任到人

此項(xiàng)是在分工明確的基礎(chǔ)上更深一層的要求，必須確保每一項(xiàng)工作有人負(fù)責(zé)，即該員工對(duì)該工作有專業(yè)的獨(dú)立勝任能力，即履行從事該工作的義務(wù)，同時(shí)享受完成工作帶來的工資獎(jiǎng)金（建議在第一點(diǎn)基礎(chǔ)上，主管領(lǐng)導(dǎo)制定出一份分工明確、責(zé)任到人、可以量化考核的《工作職責(zé)書》，下發(fā)并要求嚴(yán)格執(zhí)行）

3.賞罰分明

該項(xiàng)是激勵(lì)員工積極性的一種方式，賞有功者，罰有過者，對(duì)于功過皆有者，此處，功過不能相抵，即為賞罰分明。[建議賞罰相當(dāng)，而不是目前罰大于賞（只有扣分的份，沒有加分的命），而且要做到賞的正大光明，罰的嚴(yán)明公正]

4.量化考核

這是最最關(guān)鍵的一條主線，績效考核，考核的既然是和大家養(yǎng)家糊口的錢緊密相關(guān)的績效，那么就應(yīng)該仔細(xì)，仔細(xì)，再仔細(xì)，否則就是件談錢傷感情的事。

量化，是把每件工作到要以可以折合成貨幣衡量途徑的方式來考

核。

看似復(fù)雜，其實(shí)就是按時(shí)按量完成。

按時(shí)即最晚完成工作的時(shí)間點(diǎn)（一般是天，需要的話可以是小時(shí)點(diǎn)）

按量即保質(zhì)保量，準(zhǔn)確無誤。（建議同第二點(diǎn)）

5.信息公開

敢作敢當(dāng)，在員工眼里這點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。每個(gè)人扣了幾分，為什么扣分，都應(yīng)公布，而不是讓員工猜。（建議使用群郵件形式發(fā)送到個(gè)人）

這里僅僅對(duì)專業(yè)技術(shù)類別的績效考核，不涉及管理類和能力類。個(gè)人拙見，僅供參考。

第五篇：績效考核方案建議

績效考核評(píng)價(jià)機(jī)制-2010112

5隨著人們觀念和信息技術(shù)的更新，績效考評(píng)方法也在不斷更新和優(yōu)化，但在商業(yè)銀行的績效考評(píng)中面臨著諸多困境和難題，目前商業(yè)銀行推行的差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制面臨的困境

如何體現(xiàn)等值傳導(dǎo)，確保分行對(duì)總行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業(yè)銀行的二級(jí)支行，特別是發(fā)展歷史較長的國有商業(yè)銀行，地域差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢各不相同，如果按統(tǒng)一績效指標(biāo)和規(guī)則進(jìn)行考核，雖然對(duì)保證分行戰(zhàn)略落實(shí)有積極作用，但也容易在支行之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。

如何體現(xiàn)貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進(jìn)步的難度越大，存量越小進(jìn)步就容易，而且存量大的支行，其進(jìn)步或退步對(duì)分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確?？己嗽u(píng)價(jià)客觀、公平、公正，同時(shí)，又能保證全行整體的績效目標(biāo)不落空。

如何體現(xiàn)“簡單清晰”與“科學(xué)合理”。隨著精細(xì)化管理，績效考核也在不斷改進(jìn)和更加科學(xué)，如何使支行管理者領(lǐng)會(huì)上級(jí)行的戰(zhàn)略導(dǎo)向，直接通過考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、計(jì)分規(guī)則掌握分行的經(jīng)營意圖。

如何體現(xiàn)商業(yè)銀行支行發(fā)展的極限問題。面對(duì)商業(yè)銀行支行發(fā)展參差不齊，有些行在當(dāng)?shù)匾烟幱诮^對(duì)優(yōu)勢，市場份額排位第一，份額絕對(duì)值較高，同業(yè)競爭激勵(lì)，提升空間有限，要求繼續(xù)進(jìn)步不現(xiàn)實(shí)，必然要考慮發(fā)展極限問題。

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制的策略和方法

目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越是使企業(yè)目標(biāo)螺旋式上升的動(dòng)力。目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制是主要改進(jìn)之處。一是改變以往多數(shù)指標(biāo)根據(jù)排名確定相對(duì)分值的做法，使各行的考核得分均可根據(jù)本行業(yè)績計(jì)算得出，不再取決于其他行的得分；二是消除了“分組賽馬”機(jī)制下同組行先天差異對(duì)考核得分的影響，引導(dǎo)各行將目光由盯住組內(nèi)各行轉(zhuǎn)向盯住市場、盯住先進(jìn)標(biāo)桿和發(fā)展目標(biāo)；三是有利于各行及時(shí)分析績效差距，制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃。

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制更切實(shí)際，更能體現(xiàn)差異化。實(shí)施目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制，主要是結(jié)合實(shí)際設(shè)置多級(jí)標(biāo)桿，鼓勵(lì)各行逐步提升績效（如：選擇同業(yè)先進(jìn)水平、全行長期戰(zhàn)略目標(biāo)作為優(yōu)秀標(biāo)桿，選擇同業(yè)平均水平、全行平均水平作為合格標(biāo)桿，鼓勵(lì)與先進(jìn)水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達(dá)到先進(jìn)水平），同時(shí)適當(dāng)縮小各檔之間得分差異，減少歷史經(jīng)營情況對(duì)各行績效的影響。

考核指標(biāo)及計(jì)分標(biāo)桿的設(shè)置

考核指標(biāo)是分行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的風(fēng)向標(biāo)，分行圍繞戰(zhàn)略落實(shí)和市場競爭能力提升要求，在設(shè)置支行績效考核指標(biāo)中，適當(dāng)提高戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展指標(biāo)權(quán)重，突出業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過指標(biāo)設(shè)置側(cè)重點(diǎn)、標(biāo)桿設(shè)定多層級(jí)、考核角度的多維度、計(jì)分方法的差異化，以達(dá)到總行意圖與分行的戰(zhàn)略導(dǎo)向及各二級(jí)支行的實(shí)際情況基本對(duì)接，并為不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的支行搭建一個(gè)相對(duì)公平的競爭平臺(tái)。在各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)外部標(biāo)桿的設(shè)置和選取上堅(jiān)持以下原則，力爭體現(xiàn)科學(xué)性、公平性、客觀性。

（1）通過不同區(qū)間劃分、差異化設(shè)置、地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié)，使支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。

（2）根據(jù)支行存量貢獻(xiàn)大小，劃分多層級(jí)區(qū)間，貢獻(xiàn)越小，獲得滿分所需要的進(jìn)步率（或增長率）越大。

（3）市場份額和資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)時(shí)適當(dāng)考慮支行發(fā)展極限問題。

（4）合理設(shè)置單項(xiàng)指標(biāo)得分上下限，使總體評(píng)價(jià)結(jié)果符合各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。對(duì)于管理相對(duì)成熟、預(yù)算準(zhǔn)確度相對(duì)較高的指標(biāo)，以及市場份額類指標(biāo)，得分上下限幅度適當(dāng)設(shè)大一些（如利潤、存款、市場份額等指標(biāo)）；其他指標(biāo)得分上下限幅度相對(duì)設(shè)定小一些?？己擞?jì)分規(guī)則的創(chuàng)新

建立客觀的評(píng)價(jià)體系，形成公正的價(jià)值認(rèn)同。建立以橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)組成的二維評(píng)價(jià)體系，橫向標(biāo)桿主要體現(xiàn)規(guī)模、份額、不良率等，鼓勵(lì)區(qū)間進(jìn)位，擴(kuò)大規(guī)模，爭取話語權(quán)；縱向標(biāo)桿主要體現(xiàn)指標(biāo)進(jìn)步或增長的優(yōu)秀水平、平均水平，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超越。

具體原理是：將支行納入統(tǒng)一的平臺(tái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既兼顧大支行對(duì)分行的整體貢獻(xiàn)，又鼓勵(lì)小支行進(jìn)步，按照各支行該指標(biāo)對(duì)分行的“貢獻(xiàn)”和各支行該指標(biāo)的“進(jìn)步”，逐級(jí)分層排列，設(shè)置評(píng)價(jià)等級(jí)，評(píng)價(jià)等級(jí)分別對(duì)應(yīng)該考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值的基本得分位。

記分規(guī)則以碼表形式速查，簡單易懂。在計(jì)分規(guī)則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標(biāo)區(qū)間（規(guī)模、份額、不良率）和縱坐標(biāo)標(biāo)桿（進(jìn)步率、增長率）共同確定某行該指標(biāo)的得分“分位”。規(guī)則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺(tái)經(jīng)辦人員。并根據(jù)以上原理，以經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值（EVA）指標(biāo)舉例，建立以EVA貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率分別為橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)的二維評(píng)價(jià)體系，各管轄行EVA指標(biāo)的績效表現(xiàn)納入二維空間進(jìn)行對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)，計(jì)算各行該指標(biāo)考核得分。

在基本分位基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步體現(xiàn)區(qū)間內(nèi)的差異和各區(qū)間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區(qū)間內(nèi)達(dá)到下限標(biāo)桿得到基本分位的基礎(chǔ)上，增加超越得分，即進(jìn)步率超過所在區(qū)間下限標(biāo)桿加相應(yīng)的超越分位。

指標(biāo)得分=[基本分位]+[超越分位]

相應(yīng)的分位=[（實(shí)際進(jìn)步率-本期區(qū)間進(jìn)步率最小值）/（進(jìn)步率上一區(qū)間最小值-本區(qū)間最小值）]×（進(jìn)步率上一區(qū)間基本分位-本區(qū)間基本分位）

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制未來方向的思考

展望績效考核評(píng)價(jià)發(fā)展方向，實(shí)施“目標(biāo)管理+標(biāo)桿超越”的差異化管理和考核，進(jìn)一步改進(jìn)考核技術(shù)方法，增強(qiáng)考核的針對(duì)性，對(duì)績效管理提出更高的要求，要對(duì)考核指標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，關(guān)注目標(biāo)和標(biāo)桿，建立預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越，最終實(shí)現(xiàn)更有針對(duì)性的“一行一策，一行一標(biāo)”的差異化考核。

“一行一策，一行一標(biāo)”的前提，是區(qū)域或個(gè)體有特色的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，為加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越的有效性和針對(duì)性，上級(jí)各管理層應(yīng)逐行研究，區(qū)別對(duì)待，制訂各支行的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)轄屬各行不同的戰(zhàn)略定位，選準(zhǔn)標(biāo)桿，實(shí)施“一行一策、一行一標(biāo)”的差異化考核管理模式，使績效考核與發(fā)展目標(biāo)相互銜接，確保規(guī)劃和考核的有效性。在實(shí)施過程中，要注意對(duì)各行考核指標(biāo)設(shè)置、分值權(quán)重等考核內(nèi)容與業(yè)務(wù)管理部門和各支行進(jìn)行溝通、反饋，確定績效考核評(píng)價(jià)能準(zhǔn)確把脈各支行的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和經(jīng)營特色。