第一篇：三星是怎樣培養(yǎng)人才的

三星是怎么培養(yǎng)人才的

企業(yè)就是人事，人事就是萬事，假如我有一個欲望，就是對人才的欲望。對那些比我強一點、比我優(yōu)秀一點的人，絕不會放手。——三星會長 李健熙

【關(guān)鍵詞】三星

培訓(xùn)

三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型成就了一個世界級的偉大企業(yè)，實現(xiàn)了從量到質(zhì)的跨越性轉(zhuǎn)變。為什么轉(zhuǎn)型如此成功？張瑞敏認為三星成功原因是把人放在第一位。以人才創(chuàng)新驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新，最終推動企業(yè)不斷創(chuàng)造出令消費者滿意和市場認可的產(chǎn)品與服務(wù)。

“人才第一”的經(jīng)營理念

三星兩代企業(yè)家李秉喆和李健熙都酷愛人才，將人才視為企業(yè)生存和發(fā)展之本。李秉喆說：我畢生用80%的時間去發(fā)掘和招攬人才、培養(yǎng)和教育人才。

這句話奠定了三星的人才觀。1938年，李秉喆創(chuàng)立了三星的前身——三星商會，最早提出了“人才第一”的創(chuàng)業(yè)理念。1993年，三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型，更是提出了“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)”的經(jīng)營理念，將以人為本的人才戰(zhàn)略提到了新的高度。李健熙有一個非常著名的“天才論”：天才看見馬車就會萌發(fā)制造汽車的想法，人才則能夠把這一想法與交易和經(jīng)營行為聯(lián)系起來。一個天才可以養(yǎng)活10萬、20萬人。

2005年3月，三星公司正式對外宣布自己的核心價值觀，將“人才第一、最高志向、引領(lǐng)變革、正道經(jīng)營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，“人才第一”列為三星五大核心價值觀之首。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)思維有很多種理解，雷軍詮釋為“專注、極致、口碑、快”；攜程CEO梁建章認為互聯(lián)網(wǎng)帶來的最根本變化，就是人力資本和金融資本的力量對比發(fā)生了變化，一句話形容，就是人力資本主義。

聚焦戰(zhàn)略性人才，把80%的水澆到20%的花身上

80年代，經(jīng)濟全球化爆發(fā)，三星面臨一個殘酷現(xiàn)實，在參與全球競爭的過程中處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的最低端，品牌、技術(shù)、管理跟世界級企業(yè)差距很大，要縮小差距，需要世界一流人才，通過頂級人才縮小與世界級企業(yè)的差距。李健熙實行“尋找經(jīng)營”戰(zhàn)略，挖掘三星的核心人才：

“新樹種”人才。李健熙強調(diào)三星必須開發(fā)可以替代電子和造船業(yè)的未來“新樹種”事業(yè)，這些事業(yè)是三星未來的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，包括“生命科學(xué)、生活機器人、醫(yī)療保健”等等，“新樹種”人才能夠引領(lǐng)這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是三星未來發(fā)展的關(guān)鍵；

國際化人才。新經(jīng)營確定了三星的國際化戰(zhàn)略，從94年開始，三星對海外產(chǎn)業(yè)部進行重組，成立海外總公司，大力發(fā)展海外業(yè)務(wù)；三星對國際化人才培養(yǎng)的重要舉措是1991年推行的“地區(qū)專家制度”。三星每年會選出300到400名管理人員到國外考察和研修，任務(wù)是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯(lián)系，并撰寫一份報告闡述自己的所見所聞，這個項目實施二十年來，已經(jīng)為三星培養(yǎng)出上萬名具有深厚的地域知識的國際化管理人才，中國的地區(qū)專家就超過二百人。這使得三星在所涉及的每個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，都會誕生一大批真正“懂”目標(biāo)市場地區(qū)國情民生的專家。

創(chuàng)新型人才。技術(shù)革新是產(chǎn)業(yè)革新的起點。三星強調(diào)即使是傳統(tǒng)產(chǎn)品，同樣需要不斷創(chuàng)新；

T型人才。復(fù)合化是21世紀市場競爭的核心。T型人才不僅精通于自己的專業(yè)領(lǐng)域，還對其他領(lǐng)域有相當(dāng)程度的了解，具有綜合思維能力。

戰(zhàn)略性人才引進

三星把人才開發(fā)作為企業(yè)的第一要務(wù)予以高度重視，不遺余力的從世界各地網(wǎng)羅人才組建三星人才庫。其中最有具有代表性的事件是，在東歐劇變和蘇聯(lián)解體之際，三星作為一家企業(yè)，與世界各國競爭，竭盡全力聘請俄羅斯和東歐的基礎(chǔ)科學(xué)人才，令諸多企業(yè)瞠目結(jié)舌，這個舉措為三星的技術(shù)創(chuàng)新打下了堅實的基礎(chǔ)。

在《How google works》一書中，谷歌強調(diào)要吸納A類人才，與頂級的創(chuàng)意精英共事。事實上，吸納頂尖人才不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，如果想要成為偉大企業(yè)，必須要與頂級人才同行。

三星的”士官學(xué)?！啊瞬砰_發(fā)院

三星人才開發(fā)院是三星人才培養(yǎng)的重要基地，旨在為三星培養(yǎng)充滿熱情和創(chuàng)意、富有挑戰(zhàn)精神的人才。三星人才開發(fā)院的定位如下：實踐三星的經(jīng)營哲學(xué)；傳播三星的核心價值；培養(yǎng)下一代指導(dǎo)者；培養(yǎng)國際化專門人才。

三星人才開發(fā)院對不同層級的員工施以不同的教育。新進員工要在人才開發(fā)院接受至少為期6個月的職前培訓(xùn)，包括25夜26天的合宿，這就是著名的SVP課程。所有員工每年都必須參加人才開發(fā)院的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，時間不得少于15天，必須學(xué)習(xí)兩門外語。對在學(xué)習(xí)過程中有所提高的員工，公司還會給予一定的獎勵。比如，如果一名員工已經(jīng)學(xué)會了一門外語，那么他的薪水將自動上浮10%-15%。

每個中國企業(yè)家都有一個企業(yè)大學(xué)夢?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)大學(xué)也要實現(xiàn)自我革命，從人力資源上升到戰(zhàn)略層次，支撐企業(yè)戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)的需求，以培訓(xùn)為抓手促成戰(zhàn)略共識的達成，推動戰(zhàn)略的實施和落地。

杰克·韋爾奇說過：“在人才培養(yǎng)上，三星已經(jīng)走在了其他公司的前面。從創(chuàng)始人定下“人才第一”理念開始，就堅定不移地執(zhí)行到今天，并不斷發(fā)揚光大。這也帶來了三星的不斷發(fā)展和屢次轉(zhuǎn)型的成功。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不僅在業(yè)務(wù)取舍上要有顛覆自我求新生的勇氣，更需要始終堅持甄選、培養(yǎng)符合自己組織戰(zhàn)略的人才，并為人才提供有效的支持，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)造商業(yè)價值。

作為矗立于韓國的世界超一流企業(yè)，三星多年來一直努力踐行人才第一的核心價值觀，通過人性化的管理和系統(tǒng)的人才開發(fā)與培訓(xùn)，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持著人才這一核心競爭力。華恒智信人力資源專家認為，三星的成功實踐，啟示企業(yè)在自己的人才開發(fā)與培訓(xùn)方面注意以下三點。

第一，觀念上重視人才的開發(fā)與培養(yǎng)。所謂“功以才成，業(yè)由才廣”，雖然企業(yè)所面臨的自身情況不同，但是人才無疑已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。觀念上重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)不僅僅是口號，而是要把人才戰(zhàn)略落實于企業(yè)的管理中。從企業(yè)文化的建設(shè)，到培訓(xùn)體系的搭建，以及相應(yīng)的晉升體系的完善，都要體現(xiàn)對人才的重視。

第二，有效識別和篩選人才。良好的員工培訓(xùn)與開發(fā)效果一定程度上取決于是否在前期識別和吸引了合適的人才，通俗地講就是說“選材”是否合適。企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，決定了企業(yè)有自己的核心用人標(biāo)準(zhǔn)。例如三星的用人標(biāo)準(zhǔn)就是選擇一流人才，而松下幸之助則對70分左右的中上等人才較為偏好。確定人才標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)要確定人才的核心素質(zhì)，建立核心任職資格模型，準(zhǔn)確識別企業(yè)所需的人才。企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)主要是考慮企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)影響力、所處生命周期等多方面因素。

第三，多渠道開發(fā)和培養(yǎng)人才?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)對于人才的開發(fā)與培養(yǎng)在方法和渠道上有了很大程度上的豐富。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇合適的渠道：人才培養(yǎng)需求較大、要求較高的企業(yè)，可以選擇建立自己的企業(yè)大學(xué)，譬如三星、中石化、惠普等企業(yè)就建立了自己的企業(yè)學(xué)院專門培養(yǎng)技術(shù)或管理類人才；考慮到成本或其他因素，企業(yè)也可以選擇建立完善自身的培訓(xùn)系統(tǒng)，豐富培訓(xùn)手段，例如網(wǎng)易游戲就建立了非常完善的培訓(xùn)體系，并借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)知識共享，對員工進行培訓(xùn)和開發(fā)。

總之，企業(yè)要結(jié)合自身的情況，建立自身的培訓(xùn)開發(fā)體系，為企業(yè)留住、培養(yǎng)人才。

第二篇：國外大學(xué)怎樣培養(yǎng)人才

國外一流大學(xué)怎樣培養(yǎng)創(chuàng)新人才

教育規(guī)劃綱要的頒布實施，對我國高等院校撥尖創(chuàng)新人才的培養(yǎng)提出了新的任務(wù)與要求。國外一流大學(xué)經(jīng)過長期發(fā)展積累的經(jīng)驗，對于促進我國高等院校拔尖創(chuàng)新人才的培養(yǎng)無疑有著重要的借鑒意義。

注重創(chuàng)新思維訓(xùn)練

英國大學(xué)十分重視提高學(xué)生的開放性思維能力。牛津大學(xué)在本科階段設(shè)置跨學(xué)科的綜合性專業(yè)。以頗受歡迎的“哲學(xué)、政治與經(jīng)濟專業(yè)”為例，學(xué)生在第一年需要哲學(xué)、政治、經(jīng)濟三個學(xué)科并重，掌握每個學(xué)科的基本工具和方法。從第二年開始，學(xué)生可以三科并重，也可以集中學(xué)習(xí)其中一到兩個學(xué)科。

牛津大學(xué)經(jīng)過800多年的發(fā)展，形成了獨特的“學(xué)院制”和“導(dǎo)師制”，對學(xué)生創(chuàng)新思維能力的培養(yǎng)發(fā)揮了重要的作用。牛津大學(xué)的學(xué)院不是按專業(yè)劃分的，每個學(xué)院中都有來自多個不同學(xué)科專業(yè)的學(xué)生。每個學(xué)院都是一個住宿、用餐、社交、學(xué)習(xí)的社區(qū)，隨時隨地可以進行跨學(xué)科交流。

牛津大學(xué)的每個學(xué)院都有大量導(dǎo)師，給本科生提供個人化的精心指導(dǎo)。學(xué)生每周至少同導(dǎo)師見一次面，討論先前布置的論文或問題的解決方案。學(xué)院里的導(dǎo)師還經(jīng)常組織不同專業(yè)的學(xué)生就某個問題展開討論，不同的思考方向使學(xué)生獲得很多新鮮思路，擴展已有知識并啟發(fā)創(chuàng)新。

以問題為基礎(chǔ)的教學(xué)

德國大學(xué)將研討課作為一種重要教學(xué)模式。研討課活動通常進行3個月或更長，教師會提供某一領(lǐng)域若干題目供學(xué)生選擇。選定題目后，學(xué)生獨立或幾人一組在教師指導(dǎo)下完成一篇研究報告或論文。然后，每個學(xué)生根據(jù)自己的研究題目作20-30分鐘的學(xué)術(shù)報告，進行一定時間的討論交流，最后教師進行點評總結(jié)。

丹麥阿爾堡大學(xué)也倡導(dǎo)以問題為基礎(chǔ)、按照課題組織教學(xué)的模式。學(xué)校按教學(xué)目標(biāo)確定每個學(xué)期的研究主題。教師將研究主題結(jié)合到課程教學(xué)過程中。學(xué)生圍繞研究主題，自主選擇具體問題，并將課程學(xué)習(xí)所得應(yīng)用于課題研究中。

美國高校從入學(xué)起，就讓學(xué)生在教師指導(dǎo)下從事科研活動，并對科研活動進行資助。斯坦福大學(xué)每年為1200名學(xué)生提供400萬美元的項目資助。華盛頓大學(xué)則與知名公司合作，鼓勵本科生利用暑假參加企業(yè)項目研究，并對優(yōu)勝者進行獎勵。

倡導(dǎo)理論與實踐結(jié)合國外大學(xué)重視與產(chǎn)業(yè)界的聯(lián)系，鼓勵學(xué)生實習(xí)和創(chuàng)業(yè)。美國高校普遍規(guī)定，大學(xué)生在企業(yè)或政府部門實習(xí)時間不得少于6個月，有些工科院校甚至要求達到15個月。美國多數(shù)大學(xué)開設(shè)了創(chuàng)業(yè)教育課程，鼓勵學(xué)生參加創(chuàng)業(yè)活動。馬里蘭大學(xué)要求學(xué)生每學(xué)期寫一份創(chuàng)業(yè)計劃書，并參加學(xué)校商業(yè)創(chuàng)業(yè)設(shè)計競賽，前3名可獲得5至10萬美元獎金。美國高校的創(chuàng)業(yè)教育中心可以為學(xué)生提供創(chuàng)業(yè)種子基金和孵化器服務(wù)，該機構(gòu)幫助學(xué)生向風(fēng)險投資家進行游說，取得投資并創(chuàng)辦公司。

德國大學(xué)在四年中，有兩個學(xué)期為實習(xí)學(xué)期，要求學(xué)生進行與專業(yè)緊密結(jié)合的實習(xí)。理工科學(xué)生在完成一至三年的學(xué)業(yè)后，要參加“中間考試”，合格后必須參加一定時間的生產(chǎn)性實習(xí)，才能撰寫畢業(yè)論文。

加拿大高校規(guī)定，學(xué)生完成專業(yè)學(xué)習(xí)后，要到與專業(yè)有關(guān)的合作企業(yè)進行頂崗實習(xí)，學(xué)生從事實際工作時間為專業(yè)學(xué)習(xí)時間的1/2。學(xué)校負責(zé)跟蹤檢查學(xué)生的實習(xí)業(yè)績，企業(yè)負責(zé)對學(xué)生實習(xí)進行指導(dǎo)和鑒定。

科學(xué)與人文教育并舉

歐美著名大學(xué)都強調(diào)科學(xué)教育與人文教育的統(tǒng)一，培養(yǎng)全面發(fā)展的創(chuàng)新人才。哈佛大學(xué)明確規(guī)定，所有本科生要像學(xué)習(xí)人文社會科學(xué)那樣，接受一定深度和廣度的自然科學(xué)教育，最低標(biāo)準(zhǔn)是能讀懂《科學(xué)》和《自然》等專業(yè)科學(xué)期刊文章。為克服大學(xué)教育過分專業(yè)化傾向，哈佛大學(xué)將核心課程分為外國文化、歷史研究、文學(xué)和藝術(shù)、道德推理、定量推理、科學(xué)、社會分析等7類11個領(lǐng)域。學(xué)生必須在其中8個距離主攻方向最遠的領(lǐng)域各選一門課程。在新一輪教改中，哈佛大學(xué)將用新設(shè)的“哈佛學(xué)院課程”取代“核心課程”。“哈佛學(xué)院課程”不再是單一學(xué)科的入門介紹，而是整合各門學(xué)科的知識，每門課程可能由幾位不同學(xué)科的教授共同負責(zé)。

同樣，斯坦福大學(xué)一方面強調(diào)加強學(xué)生的科學(xué)教育，創(chuàng)建“科學(xué)、數(shù)學(xué)和工程”核心課程；另一方面，重視學(xué)生的人文教育，要求所有本科生都學(xué)習(xí)一年的“人文學(xué)科導(dǎo)論”課程。

英國牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)一直將培養(yǎng)全面發(fā)展的領(lǐng)袖人才作為目標(biāo)。兩校除了為學(xué)生提供世界一流的圖書館、博物館、實驗室外，還為學(xué)生提供豐富多彩的課外活動。牛津大學(xué)現(xiàn)有200多個俱樂部和社團組織，為拔尖創(chuàng)新人才的成長提供了廣闊空間。

第三篇：聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的

聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的? “我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。”

“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯(lián)合利華某個新開發(fā)的市場里需要一位經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員，而當(dāng)?shù)赜植荒荞R上找到合適的人才，那么聯(lián)合利華會在其周圍的若干個已開發(fā)的市場里物色。聯(lián)合利華多年來創(chuàng)建的國際化人才培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)，讓高管們此時泰然自若。

在88個國家建立了300個運營機構(gòu)，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的名字對大多數(shù)人來說都很熟悉。但如果你認為聯(lián)合利華僅僅是一家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。

“我們并不以產(chǎn)品的質(zhì)量贏得競爭，而是以人的素質(zhì)贏得競爭。在所有企業(yè)爭相國際化的環(huán)境里，要想成功就必須依靠高質(zhì)量的人才。高質(zhì)量的產(chǎn)品只是高素質(zhì)人才的必然結(jié)果。”聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱（FrankBraeken）說，“對于聯(lián)合利華來說，高素質(zhì)人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優(yōu)秀的人才加入聯(lián)合利華。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個公司?！?/p>

與聯(lián)合利華對國際化競爭做好充分的準(zhǔn)備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓(xùn)成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

極限式培養(yǎng)方式

在聯(lián)合利華擁有的一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨特的一點，也是使聯(lián)合利華獲得競爭優(yōu)勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的主題目標(biāo)。倫敦商學(xué)院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，聯(lián)合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國家市場都建立了一個專注于發(fā)展內(nèi)部人才和未來熱門領(lǐng)導(dǎo)人的組織。這樣做的結(jié)果就是，聯(lián)合利華300位高層管理者中95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。通過工作內(nèi)容以及外派任務(wù)將國際化視野和理念灌輸給經(jīng)理人們。從1989年開始，聯(lián)合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經(jīng)理人的數(shù)量。

“人才發(fā)展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力?！北☆P說，“當(dāng)然，這是一種極限式的培養(yǎng)和發(fā)展方式，有一定的風(fēng)險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當(dāng)然也會有一些人被?淹死?。不過在聯(lián)合利華，企業(yè)會幫助被?扔進水里的人?不被淹沒。”

聯(lián)合利華現(xiàn)在通過培訓(xùn)課程幫助經(jīng)理人們獲得國際化的視野。其發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓(xùn)練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內(nèi)容側(cè)重于商業(yè)認識、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)三方面的提升），以及國內(nèi)輪調(diào)計劃、海外輪調(diào)或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。“對于每一位員工來說都應(yīng)有發(fā)展的機會，但我們還應(yīng)該做到的是，盡早發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的經(jīng)理人。聯(lián)合利華每年要確定20%最有潛力的經(jīng)理人進行強化培養(yǎng)。給他們最有挑戰(zhàn)性的工作和機會?！北☆P說。

JohnA.Quelch和HelenBloom已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)合利華出現(xiàn)了一種新趨勢，即國際化職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)開始在比以前更年輕的經(jīng)理人中實施?，F(xiàn)任聯(lián)合利華中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)吳莉敏2000年5月調(diào)到新加坡。當(dāng)時她剛剛畢業(yè)四年。在新加坡吳的工作是內(nèi)部審計，包括亞太區(qū)的國家去做風(fēng)險、內(nèi)部控制相關(guān)的審計。2002年年初回到中國，調(diào)任食品業(yè)務(wù)集團商務(wù)經(jīng)理，后升至商務(wù)總監(jiān)?！拔覀冞@么做是因為更年輕的經(jīng)理人比他們的前幾代同事更加國際化導(dǎo)向，比如他們掌握的語言、旅行的經(jīng)歷等等。聯(lián)合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務(wù)的組織工作?！鼻奥?lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理解釋說。

HR數(shù)據(jù)庫全球化

聯(lián)合利華已經(jīng)在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統(tǒng)。JohnA.Quelch和HelenBloom介紹說，聯(lián)合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司（如美國GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯(lián)合利華美國公司和聯(lián)合利華英國地產(chǎn)有限公司），直到全球公司總部的各個層級。

所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數(shù)據(jù)庫，無論是由企業(yè)自身還是專業(yè)機構(gòu)來建立，企業(yè)都應(yīng)該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經(jīng)理人的課外活動、主要文化關(guān)系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)建立了數(shù)據(jù)庫，但他們?nèi)匀粌A向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經(jīng)理人和高潛質(zhì)明星（如我們連續(xù)3年排名B+以上的人員）的出現(xiàn)。

John A.Quelch和Helen Bloom認為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數(shù)據(jù)庫，這不僅僅是因為跨國公司現(xiàn)在有多得多的戰(zhàn)略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進行監(jiān)控。

多數(shù)跨國公司現(xiàn)在在其主要原材料供應(yīng)鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業(yè)不得不在招聘、培訓(xùn)和保留各地市場經(jīng)理人方面開展必要的項目。別讓人才被直接上級所“綁定”

“我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯(lián)合利華組織都能共同協(xié)作。”薄睿凱說。

從第一天，接受培訓(xùn)的新任管理者就被賦予個人發(fā)展目標(biāo)。那些表現(xiàn)出上升潛力的人很快就被指定在“發(fā)展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路——公司、國家、業(yè)務(wù)組和/或地區(qū)、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導(dǎo)。

“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級?綁定?他們。”前聯(lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理說。

被外派的人才會與公司的某個部門保持聯(lián)系，這一部門對他或她的事業(yè)負有責(zé)任。這個部門必須將經(jīng)理人包括在其業(yè)績評估和職業(yè)規(guī)劃體系中，并且包括在部門及其主管的業(yè)績考核中。這樣做的目的是為了保持連續(xù)性，使經(jīng)理人不至于因外派而中斷了培養(yǎng)和發(fā)展計劃。

“如果企業(yè)要把握全球化的挑戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟，就必須開發(fā)實踐?人是他們最有價值的資源?的理念?！眳抢蛎粽f，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業(yè)擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現(xiàn)所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經(jīng)理人融入一個有共同價值觀的知識共享網(wǎng)絡(luò)中。”

第四篇：如何培養(yǎng)人才

三個關(guān)鍵詞：責(zé)任，目標(biāo)，堅持

論點：成功離不開堅持著目標(biāo)與責(zé)任（不行的話，自己換下）

如何讓一個不怎么聰明的人，甚至是一個傻里傻氣的人，成為一支隊伍里的精英骨干《士兵突擊》這部電視劇充分詮釋了這一點

說真的，現(xiàn)實生活中有像許三多這樣的人嘛，那答案是肯定的，但或許我們能從他身上中找到自己的一些影子。他能從一個膽小怯弱，只會埋頭傻干中成長為一個英雄，一個佼佼者，難道又不值得我們學(xué)習(xí)的地方嗎？

責(zé)任，這是我第一個感觸。不管你是兵也好，領(lǐng)導(dǎo)，將軍也罷，責(zé)任是賦予我們成才的一種使命。劇中，許三多之所以可以成長，離不開史今的培養(yǎng)。他是史今一首帶過來的，看著他在軍旅生活的男人，通過一次次不斷地接觸，對話，從細節(jié)中發(fā)現(xiàn)她的特點，從細節(jié)中明白他個性，從而用責(zé)任來約束他，培養(yǎng)他，挖掘他，他讓他一全班全連的榮譽來作為自己的一種責(zé)任去肩負，史今他明白這小子，這有這樣，才能不犯錯，不出洋相，才能改頭換面，而如今呢，現(xiàn)實又是很等殘酷。作為一個主管者，承上啟下，它賦予你無限責(zé)任，下到百里挑一，上到統(tǒng)計匯報，細微而又巨大，任重而又道遠

目標(biāo)，第二個抉擇。有目標(biāo)，才會兒感覺到責(zé)任之所在，才會有責(zé)任去實現(xiàn)。說到底，它是一種反向，一種動力源泉。凡事一件成功的事，論大論小，都會存在著一種目標(biāo)。他要為全班全連掙榮譽，他就拼命去干；他要鋪路修路，哪怕人家說他愚公移山，他也繼續(xù)著；他要進特種部隊，就算2天3夜，只有一頓牛肉罐頭，他也必須咬牙挺下去。種種又是難以想象，我們能體會得到多少。一個好目標(biāo)，會帶你走向成功之巔，反而，會讓你步入痛苦之淵。如此，一個好主管，如何進行行之有效的管理，離不開一個目標(biāo)的制定與確立。如何讓別人充滿斗志，激情飽滿的去履行自己的職責(zé)，既定的目標(biāo)，成為眼下一個必須要做的事

堅持，則是一種過程。有目標(biāo)了，有責(zé)任了，虎頭蛇尾，始亂終棄，半途而廢，多可惜。所以，堅持是實現(xiàn)目標(biāo)，履行責(zé)任的過程，行動，也代表一個人的精神，品質(zhì)與毅力。你以為許三多他靠什么來體現(xiàn)自我價值..憨厚？一根筋？NO！或許他的出身為他打下了日后具備的基礎(chǔ)，但是，沒有后天自我意識，如何去堅持自我。就像袁朗在一次季度演習(xí)后對許三多的評價：“他在最絕望的情況下盡了最大努力，堅持了下來，這不是踐踏人們希望與理想，軍人的要求是在沒有這些東西時也拼盡一切努力。

打造一支高績效的團隊，或許還有種種其他因素。但是，目標(biāo)，責(zé)任，堅持是必須得擁有的。一支團隊，三天打魚兩天曬網(wǎng)，成天空喊要怎么怎么，不去行動，不去堅持，遇到挫折就縮，碰到困難就放棄，如何留名青史。作為一個主管，動不動就改變目標(biāo)，不堅信，不堅持，又怎能會看到雨后美麗的彩虹，峰頂壯麗的群山呢

第五篇：看世界名企怎樣培養(yǎng)人才

看世界名企怎樣培養(yǎng)人才

目前很多實施企業(yè)培訓(xùn)的公司都缺少培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，即使有也是短期的計劃，因而錢是花了，效果卻不明顯。而且，企業(yè)在很多時候不知道他們的員工需要學(xué)習(xí)什么，往往是為培訓(xùn)而培訓(xùn)。中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距不僅在于現(xiàn)實的差距上，如果培訓(xùn)沒有被作為更好的福利和投資引起足夠的重視，那么新經(jīng)濟時代中國企業(yè)與外國企業(yè)將會有更多差距。

寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓(xùn)

說到員工管理與人才培養(yǎng)就不能不提到寶潔公司。被業(yè)內(nèi)譽為“黃埔軍?！钡膶殱?，一方面在日用消費品行業(yè)中一直以低離職率著稱；另一方面，寶潔培養(yǎng)的人才又遍布眾多優(yōu)秀公司。之所以能實現(xiàn)上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機制和和諧的內(nèi)部企業(yè)文化。在《培訓(xùn)》雜志4月期我們就就提到了寶潔公司的EVP模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價值。這些價值包括：完善培訓(xùn)機制與不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境、有意義和具有挑戰(zhàn)性的工作、良好的上下層關(guān)系、有競爭力的薪酬機制和完備的職業(yè)道路發(fā)展計劃，以及有助于工作和生活平衡的工作環(huán)境。

人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，對于寶潔而言也不例外。最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。

摩托羅拉：每人每年培訓(xùn)至少40小時

一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位呢？摩托羅拉對培訓(xùn)的強調(diào)是其取得成功的原因之一。摩托羅拉一直認為培訓(xùn)是投資不是成本，他要求所有員工每年最少接受40小時的職業(yè)培訓(xùn)。

摩托羅拉的每一個員工每個季度要問自己、問公司的6個問題。這6個問題是：1．您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作？2．您是否了解能勝任本職工作的行為并且具備使工作成功的知識？3．您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄埽?．您是否了解您的職業(yè)前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？5．過去的每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)？6．您個人的情況。例如性別或文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？這6個問題代表了任何一名摩托羅拉員工具備的6個最基本的權(quán)利。其中第3個問題是專門針對培訓(xùn)的。培訓(xùn)在摩托羅拉是權(quán)利也是義務(wù)。每個員工有權(quán)利在每年年初和主管協(xié)商培訓(xùn)內(nèi)容，多年來實施的是每人每年40小時。多數(shù)員工完成了這個時間，許多都超出了這個水平。

培訓(xùn)是投資而不是成本，如果培訓(xùn)30倍的投資收益并不能顯示摩托羅拉的精明的話，摩托羅拉的培訓(xùn)法則給企業(yè)帶來的凝聚力和品牌價值，絕不是一個目光短淺的企業(yè)所能預(yù)見到的。

肯德基：培訓(xùn)無止境

作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風(fēng)味的美味炸雞、上萬個就業(yè)機會，還有全新的國際標(biāo)準(zhǔn)的人員管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。按王群的話說，“培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展，并貫穿其整個職業(yè)規(guī)劃。因此，在肯德基，培訓(xùn)是永無止境的?！? 日立：分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系

日立公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系，它按照教育對象的不同，把培訓(xùn)分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓(xùn)。

培養(yǎng)員工高尚的人 日立公司的經(jīng)營者認為：企業(yè)要擔(dān)負起為社會培養(yǎng)人才的使命，必須依靠企業(yè)的內(nèi)部教育，通過企業(yè)內(nèi)部教育，一是要格以及創(chuàng)造能力、責(zé)任感和實踐能力；二是要促使企業(yè)內(nèi)部人員學(xué)習(xí)知識和掌握技能，從而保證企業(yè)人員順利地完成各項業(yè)務(wù)工作，以適應(yīng)高水平的經(jīng)營技術(shù)革新。為了達到上述目標(biāo)，日立公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系，它按照培訓(xùn)對象的不同，把培訓(xùn)分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓(xùn)。即經(jīng)營管理人才培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和生產(chǎn)技能培訓(xùn)。

日立公司了解到“人有了目標(biāo)，就有了精神”。所以，在人才的培訓(xùn)中強調(diào)讓他們了解公司的使命、經(jīng)營方針以及各種制度，認識到個人的責(zé)任，自主自立，自我提高。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，主動學(xué)習(xí)，更新知識，啟發(fā)思想，同時，對研究開發(fā)人員的學(xué)習(xí)和工作成績及時給予評價。

在日立公司，對人才的培養(yǎng)受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高，同時他們?yōu)槿樟⒐镜陌l(fā)展也立下了汗馬功勞。

西門子：多級培訓(xùn)制度

西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法，成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

IBM的員工培訓(xùn)

IBM注重員工的培訓(xùn)，制定有非常完備的員工培訓(xùn)制度和具體實施計劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng)的教師培訓(xùn)外，廣泛采用和推廣網(wǎng)上培訓(xùn)。

朗訊培訓(xùn)之道：提升員工競爭力

朗訊對培訓(xùn)的認識是：IT公司最大的特色是變化很快，想要非常穩(wěn)定很難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷給員工作培訓(xùn)，給他們增長才能，只有這樣才能保持持久的競爭力。