第一篇：如何在民營企業(yè)做安全管理

如何在民營企業(yè)做安全管理

幾位從事安全管理工作的同行進行了一次溝通，恰巧的是他們都是來至民營企業(yè)，有的在上市公司的民營企業(yè)做安全經(jīng)理，有的是在產(chǎn)值剛剛過億的企業(yè)做車間安全員，身份雖不盡相同，但都同是一個行業(yè)總有相似的處境，現(xiàn)將我們的一些討論整理出來，希望能給大家?guī)硭伎肌?/p>

民營企業(yè)安全管理的發(fā)展歷程

民營企業(yè)安全管理的發(fā)展歷程這個問題是我們安全從業(yè)人員需要著重看待的問題，我們要從老板的角度去看，不能干著工作、拿著薪水還一直嚷嚷著老板對安全不重視，不舍得投入，消極的工作。如何正確的看待企業(yè)是否重視安全這個話題，首先我們要看這個公司的安全管理發(fā)展歷程。對于民營企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)時期一定是從大膽蠻干開始的，很多的生產(chǎn)開車和技改技革都是在各項條件不具備的情況下開展的，隨著企業(yè)的逐步做大，老板逐漸意識到公司的長周期安全穩(wěn)定運行才是企業(yè)發(fā)展的保障，但是這一切是建立在企業(yè)掙錢的基礎之上。當接二連三的出現(xiàn)了一系列事故，發(fā)現(xiàn)用錢也很難擺平事情的時候，安全管理才真正的開始進入公司，但大部分從創(chuàng)業(yè)期走來的中層管理干部卻依然認為工作進度和生產(chǎn)質量才是第一。大多數(shù)民營企業(yè)都是老板一步步經(jīng)營發(fā)展起來的，老板對自己公司的看重遠遠比我們作為安全人看的更重。有人說公司就像老板的孩子，其實準確來講公司就好比是老板的生命。所以，從這個角度來看：沒有一個老板愿意自己的工廠毀滅在一場大的工藝事故和設備事故中，也就是說老板對安全是重視的。

做不到安全管理前移就別怪不重視你

那為什么我們感覺不到老板的重視呢？為什么現(xiàn)場在進行技改技革和搶修的時候，安全員很難因為安全條件達不到的原因去制止工作進程呢？因為在一定程度上只有企業(yè)發(fā)展才有安全，即使科學管理的外企，安全部門也一定是一個支持部門，產(chǎn)供銷才是企業(yè)的核心部門，安全一定是為了產(chǎn)供銷的主價值鏈更健康發(fā)展才行。所以這也就要求安全管理的前移，也就是在作業(yè)前將風險辨識到位，措施執(zhí)行到位，只要開始工作就一定是在安全的條件下進行（八點開始搶修，那么在這之前的工作是需要安全人去強制把控的，千萬不要將“現(xiàn)在安全條件不具備不能作業(yè)”這樣的話掛在嘴邊，條件為什么不具備？是因為在日常的安全管理中存在缺陷）。這一點需要我們安全人真正的認識并體現(xiàn)到具體工作中去。

話語權不夠，因為技術能力不強

大多數(shù)在民營企業(yè)工作的安全人都能感覺到自己的話語權不夠，這個問題我們要全面的去看待。安全管理是一個系統(tǒng)的管理，從管控角度上包括行為、設備、工藝、承包商的安全管理，當然這也是企業(yè)安全管理最重要的四個維度。話語權不夠是因為安全人不是一個技術管理型的人才，所謂技術管理型就要求安全人要懂的自己屬地的工藝和設備，而不僅僅是只抓行為安全管理。打鐵還需自身硬，真正在企業(yè)內受尊重的安全人一定是從車間主任這個職位出來的。沒有哪個車間主任愿意自己的車間發(fā)生事故，無論是從企業(yè)的績效管理角度還是個人的未來升職，這都決定了他必須重視安全，但實際上為什么不聽安全人的呢？是因為我們有的安全人只能提出一些表面的現(xiàn)象，比如要佩戴防護眼鏡、吊車下不能站人、受限空間要做氣體分析等。當我們在討論這個話題的時候，我就提出了：我們是否在工藝和設備的管理上比自己的車間主任強？如果只做行為管理，那就別怪對你不重視。車間主任一定需要一個得力的幫手，而不是一個處處挑毛病不能解決實際問題的安全人。

有一項工作安全人普遍沒有做好

對于安全管理來說老板想要什么？這個問題我們安全人應該認真思考。老板不是要宏觀上說的今年重傷以上事故為零，這只是一個安全目標。隨著發(fā)展的一步步壯大，大多數(shù)民營企業(yè)的老板越來越難了解到真實的基層聲音，我們知道大多數(shù)的報告都是被粉飾過的。老板最需要了解到的是真實的安全管理現(xiàn)狀。這也就需要安全人具備較強的總結分析能力，比如針對過去一年內公司發(fā)生的事故事件統(tǒng)計和分析，哪里是安全管理的薄弱環(huán)節(jié)，某類型作業(yè)事故多發(fā)的原因是什么？然后提出下部的改善思路和具體的行動計劃，比如針對技改技革用具體的案例寫明已發(fā)生事故的現(xiàn)狀和潛在的巨大風險，然后提出具體的變更管理優(yōu)化思路和資源需求（比如需要進行一次怎樣的培訓，如何梳理優(yōu)化現(xiàn)有制度，定下責任人和完成節(jié)點）。這里一定要記得：老板要的原因分析一定不是“員工的安全意識不足”“中層管理干部對安全不重視”這些看上去有道理，實際上無用的話。安全人要將基層的實際情況真實的反映出來，并拿出現(xiàn)階段公司可以執(zhí)行的計劃，絕不是泛泛而談。

第二篇：淺談共產(chǎn)黨員在民營企業(yè)

淺談共產(chǎn)黨員在民營企業(yè) 中的地位和作用

民營企業(yè)是我國經(jīng)濟體制改革中誕生的一個經(jīng)濟實體，是非常具有中國特色的一個詞匯。民營企業(yè)屬非國有獨資企業(yè)，是本國公民出資興辦或經(jīng)營的從事經(jīng)濟活動的經(jīng)濟法人實體。具有自行組建、自行籌資、自主經(jīng)營、自負盈虧、自謀發(fā)展的特征，是我國社會主義市場經(jīng)濟運行體制的重要組成部分，是促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。

近年來，民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，為社會主義市場經(jīng)濟注入了新的生機和活力。民營企業(yè)中的黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用，黨員的先鋒模范作用也日益顯露出來。那么，在實際工作和具體工作中，民營企業(yè)的黨員到底該發(fā)揮哪些作用，其地位和作用又該如何表現(xiàn)呢？筆者認為：

一、要轉換思想，更新觀念，在民營企業(yè)發(fā)展中起骨干作用

以經(jīng)濟建設為中心，全面建設小康社會，是黨在社會主義初級階段的基本路線?！饵h章》要求中國共產(chǎn)黨的每名黨員必須是“中國工人階級的有共產(chǎn)主義覺悟的先鋒戰(zhàn)士”，必須履行全心全意為人民服務，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義奮斗終身的宗旨。在民營企業(yè)中工作的黨員一般有三個來源所組成：一是國家和政府機關中的退休、離休黨員公務員，離職后受聘于民營企業(yè)，尋求一份快樂和自慰感；二是國有企事業(yè)單位中的退休、下崗職工黨員，到民營企業(yè)另謀一份職業(yè)，補貼工資收入；三是民營企業(yè)原有的內部職工和大學生，后發(fā)展接納為中共黨員。據(jù)考證，在民營企業(yè)中工作的黨員，絕大多數(shù)都受過黨組織的多年培養(yǎng)教育或高等教育，具有較高的專業(yè)知識水平、工作技能、以及良好的思想素質，是民營企業(yè)不可多得的人才。到民營企業(yè)工作后，只要他們轉換思想，更新觀念，理解和弄清民營經(jīng)濟與社會主義公有制的關系；民營企業(yè)與市場經(jīng)濟的關系；民營企業(yè)發(fā)展與個人利益的關系；黨的宗旨與建設小康社會的關系，就一定會腳踏實地在民營企業(yè)發(fā)展和民營經(jīng)濟生產(chǎn)中起到骨干帶頭作用，成為民營企業(yè)發(fā)展的生力軍，民營企業(yè)的新主人。

二、要牢記宗旨，保持本色，在民營企業(yè)員工中起引領作用

全心全意為人民服務，實現(xiàn)共產(chǎn)主義社會的崇高理想，是黨的一貫宗旨。建黨90年來，無論形勢和任務怎么變化，無論面對多大的艱難險阻和考驗，黨的宗旨始終沒有改變，而且其內涵不斷得到豐富和發(fā)展。在新的歷史時期，踐行以人為本，是堅持黨的宗旨的重中體現(xiàn)。到民營企業(yè)工作的員工，普遍認為不同于國有企業(yè)，由于民營企業(yè)老板講求的是生產(chǎn)效益最大化，許多員工存在著“被雇傭”、“被剝削”的思想和臨時性、務實性、不求上進性觀念，一切“向錢看”，“為金錢”而生存。工作中情緒波動比較大。在這種情況下，就特別要求民營企業(yè)員工中的黨員骨干要發(fā)揮引領作用，幫助非黨員工正確處理老板意志與員工思想，企業(yè)發(fā)展與員工利益、用工與求職的關系，扎實履行民營企業(yè)員工的職責。與此同時，黨員在發(fā)揮引領作用中，一要做到在本職工作崗位上盡心盡力、盡職盡責；二要做到在貫徹執(zhí)行老板工作要求上強化力度、不打折扣；三要做到關鍵時刻挺身而出、勇敢向前。以體現(xiàn)黨員身先士卒的本色和其先進性。

三、要踐行義務，擺正位置，為民營企業(yè)法人起助手作用

黨員八項義務中的第五條明確規(guī)定，共產(chǎn)黨員必須做到“維護黨的團結統(tǒng)一，對黨忠誠老實、言行一致，堅決反對一切派別組織和小集團活動，反對陽奉陰違的兩面派行為和一切陰謀詭計?！睋?jù)調查，民營企業(yè)中的黨員大都工作在企業(yè)的領導和中干崗位，即使工作在生產(chǎn)第一線，也都擔負一定的責任。僅以遼源顯順琵琶學校為例，企業(yè)12名黨員中，就有7名工作在中層以上領導崗位，是老板非常信任和得力的一支助手力量。這些黨員所處的崗位都是企業(yè)的核心部門，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)法人周顯順雖然是國內文化界著名人士和民主黨派人士，但是他把黨員看成是自己工作的摯友和助手，是企業(yè)發(fā)展的支柱和骨干，對他們提出的工作建議和好的思路，從來都是認真聽取，認真采納，使之減少失誤，保證企業(yè)工作的健康發(fā)展和有效運行。

黨員在政治上是先進組織的一份子，在民營企業(yè)中，又是一名普通員工，服從民營企業(yè)法人領導，即是自己工作的選擇，也是黨員義務、形象的要求。只有擺正位置，有效發(fā)揮自己在生產(chǎn)中的先行作用，起到為企業(yè)法人代表當好助手的作用，才能得到法人的高度信任，在民營企業(yè)中樹立起黨的旗幟和形象。

四、要贏得地位，當好代表，在維護民企員工利益中起紐帶作用。

黨的基層組織，每一名共產(chǎn)黨員在任何時候都要保持其先進性，“代表中國最廣大人民的根本利益”。這是黨的性質、宗旨所決定的。民營企業(yè)中的共產(chǎn)黨員，雖然同樣是企業(yè)中的一名員工，但是 由于他們的特殊身份所在，加上在企業(yè)生產(chǎn)中發(fā)揮了主力軍作用，靠作為贏得了地位，很快會得到企業(yè)法人的信任，成為企業(yè)法人的得力助手、成為普通員工的貼心人和代言人。在這種情況下，員工往往會把工作中的問題，生活中的困難、思想上的波動，利益分配中的不滿訴說給黨員和黨的組織。為了有效化解矛盾，把問題消滅在萌芽狀態(tài)之中，黨員應該在民企法人與員工之間架起一座理解和溝通橋梁，積極發(fā)揮承上啟下的紐帶作用，在執(zhí)行民企運營規(guī)則，尊重民企法人意志、決策的基礎上，適時代表員工的利益向民企法人提出積極、穩(wěn)妥的合理化建議，提出改進措施，共同尋求有效的解決之路，即維護民企法人形象、決策，又維護員工合法權益不受侵害。當前全黨正在深入開展 “創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，時刻保持黨員隊伍的純結性，發(fā)揮共產(chǎn)黨員的先進性，已成為擺在民營企業(yè)黨員面前的新課題。只要站在對黨的事業(yè)有力，對國家建設有利，對民營企業(yè)發(fā)展有利的高度去思考問題，對待自己，就一定會靠作為贏得地位，在民營企業(yè)中站穩(wěn)腳根，當好主人，充分發(fā)揮先鋒模范作用。

第三篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

關鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業(yè)中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物

質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設幾條技術通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經(jīng)驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學的理論依據(jù)。

第四篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討

民營企業(yè)薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。

關鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰(zhàn)略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業(yè)內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。而我國民營企業(yè)對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業(yè)沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業(yè)內部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內部薪酬標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。

1.3忽視了薪酬體系中“內在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2較有興趣的工作;(3)個人發(fā)展的機會;(4)多元化的活動等。論文發(fā)表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價當員工在企業(yè)得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內在薪酬方面給予一定的補償。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統(tǒng)薪酬結構下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。這必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。

2．民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析

2.1 民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業(yè)領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代,認為物質資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因

我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結構,不重視企業(yè)的制度建設,缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制,導致領導人的獨斷專行。

2.3.民營企業(yè)的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

3.1導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導向,是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。論文發(fā)表。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。

3.2轉變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

觀念的轉變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。現(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業(yè)應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。

3.3加強執(zhí)行程序公平性原則

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平,即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。論文發(fā)表。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內在薪酬”的激勵作用

企業(yè)管理者意識到“內在薪酬”的存在，認識到“內在薪酬”的作用，將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構學習型組織，民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業(yè)文化，只有塑造具有特色的企業(yè)文化民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關注，民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

3.5設置多通道的薪酬晉升機制

可設計技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第五篇：民營企業(yè)薪酬管理的范文

民營企業(yè)薪酬管理的“漏洞”

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。

有些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

民營企業(yè)薪酬管理的“漏洞”

1.沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗定奪員工的薪資標準，缺少科學性，致使企業(yè)員工薪酬標準不統(tǒng)一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學依據(jù)。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業(yè)尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業(yè)缺乏專門從事人力資源管理的專業(yè)人員。對人力資源的管理大部分是由非專業(yè)人員進行，其結果是力不從心。

2.薪酬要素比例失衡

企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業(yè)中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結構不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業(yè)，沒有進行自助福利的設計，致使激勵效果很差。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。

3.薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環(huán)境，同時受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業(yè)不依據(jù)員工對企業(yè)貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內容作為分配標準，致使中小民營企業(yè)薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。

4.缺乏有效的薪酬管理激勵機制

雖然績效工資制是中小民營企業(yè)普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結合。由于缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，薪酬與績效不相匹配導致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業(yè)薪酬制度缺乏長期激勵機制，一些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數(shù)民營企業(yè)尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業(yè)老板在員工應聘時或與之談判后，憑經(jīng)驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內部員工工資標準不規(guī)范。民營企業(yè)內部薪酬管理體系的不規(guī)范現(xiàn)象，造成企業(yè)內部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。