第一篇：利器管理-利器管理辦法(鞋廠)

吉田鞋業(yè)有限公司利器管理辦法

目的：為強(qiáng)化公司利器管理，合理使用相關(guān)利器以及避免因作業(yè)失誤將其包入鞋子（產(chǎn)生產(chǎn)品安全事故）或因此造成工傷事故，特制定此管制辦法。

定義：本辦法所稱之利器，包括大剪刀、小剪刀、縫紉針、手縫針等以及其它具有鋒利性的工具或器件。具體實(shí)施辦法:

1、所有利器均由總務(wù)部門(mén)統(tǒng)一購(gòu)置、發(fā)放，由各組向總務(wù)領(lǐng)取，各組負(fù)責(zé)利器之管理與更換。

2、各組領(lǐng)取利器后，將利器統(tǒng)一放置于公司發(fā)放的塑料工具盒內(nèi)。

2.1塑料工具盒表面貼上標(biāo)簽，標(biāo)簽上注明所使用人姓名、工號(hào)以及利器名稱和數(shù)量； 2.2塑料工具盒內(nèi)利器實(shí)際種類和數(shù)量必須與標(biāo)簽所示相符，不可有多余的備份；

2.3工具盒內(nèi)各種利器數(shù)量必須為作業(yè)所需，各組工具盒內(nèi)利器之種類以本組工作需要為準(zhǔn)；

3、各組組長(zhǎng)于每日上/下班時(shí)核對(duì)員工工具盒內(nèi)利器數(shù)量與種類；

3.1對(duì)于發(fā)生盒內(nèi)種類和數(shù)量與標(biāo)簽不相符的情況，各組組長(zhǎng)應(yīng)負(fù)責(zé)探明不符的原因及找回所遺失的器具，為保證質(zhì)量及消費(fèi)者安全，必須杜絕半成品鞋面內(nèi)出現(xiàn)利器的現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須上報(bào)給上級(jí)部門(mén)主管，做相應(yīng)的處置及相關(guān)記錄；

4、關(guān)于大剪刀的管理：

4.1員工應(yīng)用繩子系好剪刀的一端，將繩子的另一端系于操作臺(tái)或其它固定的位置已防止大剪刀滑落；

4.2當(dāng)員工長(zhǎng)時(shí)間不使用大剪刀時(shí)，應(yīng)用膠皮套或布套將大剪刀前端套住以免造成誤傷； 4.3大剪刀損壞以后，由員工將損壞的剪刀交由組長(zhǎng)，組長(zhǎng)上報(bào)總務(wù)，總務(wù)負(fù)責(zé)更換，并做好相關(guān)記錄。記錄上必須注明損壞的原因，并有更換員工的簽名。

5、關(guān)于小剪刀的管理：

5.1將小剪刀一端系好，另一端系于針車上，但下班時(shí)后需將小剪刀收好放入工具盒中； 5.2小剪刀損壞以后，由員工將損壞或需要更換的剪刀交由組長(zhǎng)，組長(zhǎng)上報(bào)總務(wù)，總務(wù)負(fù)責(zé)更換，并做好相關(guān)記錄。記錄上必須注明更換原因，并應(yīng)有員工簽名。

6、關(guān)于手縫針的管理：

6.1每位員工必須配備有一個(gè)針線包，針線包可以由員工自己縫制，員工將各號(hào)針插置于針線包內(nèi)；

6.2手縫針斷或鈍需要更換的，由員工將斷針或舊針交由組長(zhǎng)，組長(zhǎng)再將之向總務(wù)更換，具體辦法參見(jiàn)下款。

7、關(guān)于斷針的管理：

7.1操作人員在操作中出現(xiàn)斷針現(xiàn)象，應(yīng)及時(shí)拿斷針到組長(zhǎng)處，組長(zhǎng)再到總務(wù)換取新針；

吉田鞋業(yè)有限公司利器管理辦法

7.2斷針回收時(shí)，須找到全部斷針之部分，若斷針有斷于鞋面中，肉眼無(wú)法找到，應(yīng)用驗(yàn)針器檢測(cè)鞋面，并做好相關(guān)記錄；

7.3換取新針時(shí)，總務(wù)應(yīng)提供斷針記錄報(bào)表，詳細(xì)記錄斷針之日期、型號(hào)、數(shù)量、換針人等； 7.4換針人員在換針時(shí)，需注意斷針?biāo)鶖嗖课皇欠颀R全，對(duì)不齊全者總務(wù)人員有權(quán)拒絕發(fā)放新針；

7.5換針應(yīng)以實(shí)際數(shù)量和型號(hào)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)換?。?7.6換針人員換針后必須簽字以確認(rèn)；

8、為防利器遺失和損壞，員工務(wù)必認(rèn)真保管好公司發(fā)放的工具，并認(rèn)真執(zhí)行本辦法。

9、組長(zhǎng)應(yīng)每日按照本辦法對(duì)利器進(jìn)行檢查，并做好相關(guān)記錄。

10、本辦法自發(fā)布之日起生效。

第二篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

為避免刀片、剪刀、尖銳的金屬等放入包裝內(nèi)或產(chǎn)品內(nèi)，危及顧客安全制定本辦法。

2．適用范圍：

本辦法適用工廠所有生產(chǎn)工序，手工利器包含以下幾種，但不局限以下幾種：鋸條、切削工具、刀片、剪刀、鑷子、螺絲刀等。

3．職責(zé)

3.1 生產(chǎn)部各小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)工具的領(lǐng)發(fā)、放、收回工作。

3.2 生產(chǎn)部各小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)工具記錄的復(fù)查、保證工具的使用與收、發(fā)、領(lǐng)用及更改報(bào)廢處于有效管制之中。

4.作業(yè)細(xì)則：

4.1 利器控制規(guī)定:

每把利器編一個(gè)唯一與之對(duì)應(yīng)的編號(hào),編號(hào)寫(xiě)在固定手柄上,以便追溯和識(shí)別.4.2 每個(gè)小組要用記錄本將本組的利器數(shù)量和分布情況予以記錄,所有未發(fā)出的利器各部門(mén)主管要鎖好.4.3 方便綁在工作臺(tái)面的利器須盡量綁在工作臺(tái)面.4.3 生產(chǎn)線嚴(yán)禁使用多頭刀片.4.4 利器變鈍后作業(yè)員須將整把利器交給各小組長(zhǎng),各小組長(zhǎng)收集后統(tǒng)一交生產(chǎn)經(jīng)理安排加工處理.處理OK后再返回至各作業(yè)員.4.5 各部門(mén)主管確認(rèn)只有具有受控情況下的利器才能在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)使用,未受控的利器不能在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)使用.4.6 當(dāng)手用利器或鋸刀一部分丟失時(shí),應(yīng)立即報(bào)告部門(mén)主管,同時(shí)應(yīng)展開(kāi)檢查,將有可能帶有利器的產(chǎn)品隔離,100%檢查直至丟失部分找到.4.7 使用時(shí)若有互相傳遞時(shí),傳遞的人員必須將利器將利器把手對(duì)著按受者,不可將有利器的危險(xiǎn)部分對(duì)著按受者傳遞.4.8 利器每天上班時(shí)由各小組長(zhǎng)按編號(hào)發(fā)至作業(yè)者手中,下班時(shí)由小組長(zhǎng)將利器收起來(lái)統(tǒng)一至于盒子或箱內(nèi)保管,各小組長(zhǎng)在發(fā)、收過(guò)程中要確認(rèn)利器的使用情況.各小組的利器要固定位置放置.4.9 若有遺失,須馬上查找,直到找到為止.必要時(shí)可以用磁鐵尋找,直至找到為止.4．10 若有未盡事項(xiàng)，后續(xù)加補(bǔ)。

第三篇：利器致歉信

致 歉 信

XXX公司：

貴公司客戶提供的關(guān)于在XXX產(chǎn)品內(nèi)發(fā)現(xiàn)剪刀一事的信息我司非常的震驚，發(fā)生了這種問(wèn)題我司全體員工先向貴公司及消費(fèi)者致以深深的歉意，在此非常抱歉的向貴公司和消費(fèi)者道一萬(wàn)聲“對(duì)不起”，請(qǐng)接受我們的誠(chéng)摯的道歉，請(qǐng)求給予我們完善管理的機(jī)會(huì)，監(jiān)督我司整改的實(shí)際行動(dòng)。

當(dāng)我們收到公貴司反饋的信息時(shí)，我司即刻以高度的責(zé)任感為使命，立即成立了以公司高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，基層與員工積極參與的專案調(diào)查小組，從現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、人員和相關(guān)記錄文件逐一展開(kāi)調(diào)查與分析：

第一，我們核對(duì)了當(dāng)時(shí)的檢針設(shè)備的檢測(cè)記錄與產(chǎn)品檢針記錄，所有的產(chǎn)品都有通過(guò)檢針，檢測(cè)設(shè)備在所有的時(shí)間段測(cè)試靈敏度都正常，產(chǎn)品檢針有三個(gè)全檢除段，一是繡花片完成后100%檢針，車縫完成后100%檢針，手工完成后在包裝裝箱前100%檢針，有可能出問(wèn)題的環(huán)境流程因素一一確定正常；

第二，在第一步調(diào)查中，確定我們的流程不存在問(wèn)題后，我們請(qǐng)求貴司把詳細(xì)圖片拍給我們，經(jīng)過(guò)展開(kāi)分析發(fā)現(xiàn)，這種行為是一種有目有計(jì)劃的蓄意報(bào)復(fù)的人為行為，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我司正處在一個(gè)出貨高峰期，成品倉(cāng)己放不下，有一部分的成品箱放在車間及前臺(tái)附近，我們對(duì)人員因素進(jìn)行分檢，當(dāng)時(shí)有一職員消極待工，在人事主管和上級(jí)主管找他談話后，沒(méi)有改過(guò)，隨后總經(jīng)理親自找他談話，根據(jù)我們的分

析，可能他覺(jué)的總經(jīng)理找他談話傷害了他的自尊，之后他就不斷的到勞動(dòng)局去投訴，而勞動(dòng)局來(lái)調(diào)查也并非像他所說(shuō)的，跟他談過(guò)后就離開(kāi)了，隨后還是消極待工，影響其它職員的正常辦工，最后公司無(wú)柰只好補(bǔ)他一個(gè)月工資跟他解除勞動(dòng)關(guān)系。

第三，離職過(guò)程未按公司管理規(guī)定上交工具和利器，辦理離職手續(xù)，給他把剪刀放進(jìn)產(chǎn)品裝進(jìn)車間外成品箱的機(jī)會(huì)。

發(fā)生了這種事故，我們除了震驚、抱歉，向客戶和消費(fèi)者致以誠(chéng)摯的道歉外，更多的是一種警醒和行動(dòng)，為了表示我們道歉的誠(chéng)意，我公司在完成以上調(diào)查結(jié)果之后，立即成立由廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的整改小組，放在公司戰(zhàn)略第一位來(lái)執(zhí)行，從現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、場(chǎng)所的整改到流程的培訓(xùn)與檢查頻率、力度，以及成品的管理和出貨前的安檢措施進(jìn)行全方面的整改，徹底的杜絕人為因素可能導(dǎo)致危害的出現(xiàn)。

我司總經(jīng)理及公司近XX位職員工在此除了向您們致以誠(chéng)摯的歉意外，更多的是拿出具體行動(dòng)來(lái)證明我們道歉的誠(chéng)意，以請(qǐng)求您們的諒解。

謝謝！

XXX公司

第四篇：緊握管理的利器

緊握管理的利器

任何社會(huì)組織，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，都必須通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以人為中心進(jìn)行各類協(xié)調(diào)活動(dòng)，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)，這就是管理。管理首先是制定計(jì)劃或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等，執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；其次是檢查，將執(zhí)行的過(guò)程或結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出差距；最后是改進(jìn)，制定糾正、預(yù)防措施，推廣經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)效機(jī)制或新的規(guī)定。

企業(yè)管理目前已劃分出無(wú)數(shù)個(gè)分支。我們每個(gè)人同樣也需要管理，比如管理自己的起居飲食、時(shí)間、健康、情緒、學(xué)習(xí)、職業(yè)、財(cái)富、人際關(guān)系、社會(huì)活動(dòng)、精神面貌，等等。

管理學(xué)的流派與風(fēng)格多種多樣，但都必須借助一定的管理工具與方法。工具是指人們工作時(shí)所需用的器具，后來(lái)引申為人們?yōu)榱诉_(dá)到、完成或促進(jìn)某一事物的手段。人類制造出望遠(yuǎn)鏡，使人的眼睛看到更遠(yuǎn)的地方，使人的知覺(jué)達(dá)到更遠(yuǎn)的邊際；制造出起重機(jī)，可以代替人類體力吊起超重的物品。勞動(dòng)創(chuàng)造文明與工具，所創(chuàng)造的工具反過(guò)來(lái)又能使勞動(dòng)得到延伸和節(jié)約。

酒與污水定律

把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒,得到的還是一桶污水。在中國(guó)，這個(gè)定律被稱之為“老鼠屎定律”，一粒老鼠屎壞了一鍋湯，跟酒與污水定律一樣，都是從生活常識(shí)來(lái)的。

大多數(shù)團(tuán)體和組織里面，都會(huì)存在這樣的人物，他們的天賦就是把事情變得更加糟糕。一個(gè)組織的效率高低，有時(shí)候并不取決于最好的領(lǐng)導(dǎo)，而是取決于最壞的那幾個(gè)人。這樣的人如果不被及時(shí)處理，將會(huì)像流感一樣迅速傳染。所以，必須把破壞的代價(jià)提高，以遏制這種老鼠屎的污染。

木桶定律

又稱水桶原理或短板理論。美國(guó)管理學(xué)家彼得指出：一只水桶盛水量的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水；只要這個(gè)水桶有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。注意，最短的木板并不是腐爛的木板，它與老鼠屎是兩個(gè)概念，短只是說(shuō)它有不足，并不是說(shuō)它是破壞者。

組織的各個(gè)構(gòu)成部分總是優(yōu)劣不齊的，既有強(qiáng)勢(shì)板塊，也有弱勢(shì)板塊，而劣勢(shì)的部分往往決定著整個(gè)組織的水平。因此，作為組織的管理者，必須注重對(duì)弱勢(shì)板塊的提升和整頓。

二八定律

1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕累托從大量具體的事實(shí)中發(fā)現(xiàn)：財(cái)富在人口中的分配是不平衡的，20%的人占有80%的社會(huì)財(cái)富。二八定律指出：在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出，以及努力和報(bào)酬之間，存在著一種不平衡關(guān)系。這種不平衡關(guān)系的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：80%的產(chǎn)出來(lái)自于20%的投入，80%的結(jié)果歸結(jié)于20%的起因，80%的成績(jī)歸功于20%的努力。

二八定律時(shí)刻影響并指導(dǎo)著我們的生活，它提醒我們：要抓住主要矛盾，用20%的付出贏得80%的收益；打蛇要打七寸；去尋找生命中的20%，牢牢的盯住它，讓它結(jié)出最甜美的果實(shí)。

手表定律

又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。只有一塊手表，可以知道時(shí)間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)制造混亂，會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定律的深層含義在于：每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的行為準(zhǔn)則或者價(jià)值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。在企業(yè)管理方面，手表定律能給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織，不能同時(shí)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人發(fā)出指令，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能同時(shí)由兩個(gè)人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者這個(gè)人無(wú)所適從。

刺猬效應(yīng)

刺猬效應(yīng)來(lái)源于西方的一則寓言，說(shuō)的是在寒冷的冬天里，兩只刺猬要相依取暖，一開(kāi)始由于距離太近，各自的刺將對(duì)方刺得鮮血淋漓，后來(lái)它們調(diào)整了姿勢(shì)，相互之間拉開(kāi)了適當(dāng)?shù)木嚯x，不但互相之間能夠取暖，而且很好地保護(hù)了對(duì)方。后來(lái)，教育心理學(xué)家根據(jù)這一寓言總結(jié)出了教育心理學(xué)上的刺猬效應(yīng)：教育者與受教育者，日常相處只有保持適當(dāng)?shù)木嚯x，才能取得良好的教育效果。

組織里面的人，雖然朝夕相處，但必須保持一定的距離，工作就是工作，一旦失去距離，就容易侵入對(duì)方的領(lǐng)地和空間，導(dǎo)致失去各自的權(quán)力和職責(zé)，引起組織的混亂。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如果要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

禁果效應(yīng)

禁果效應(yīng)也稱“羅密歐與朱麗葉效應(yīng)”，越是禁止的東西，人們?cè)较胍L試、去解密、去獲得；一些事物因?yàn)楸唤?，因?yàn)槿藗兊暮闷嫘睦砼c逆反心理，反而更加吸引人們的注意力，使更多的人參與或關(guān)注。有一句諺語(yǔ)：“禁果格外香甜”，就是這個(gè)道理。

禁果效應(yīng)存在的心理學(xué)依據(jù)在于，無(wú)法知曉的“神秘”事物，比能接觸到的事物對(duì)人們有更大的誘惑力，也更能促進(jìn)和強(qiáng)化人們渴望、接近和了解的訴求。我們常說(shuō)的“吊胃口”、“賣關(guān)子”，就是因?yàn)榻邮苷邔?duì)信息的完整傳達(dá)有一種強(qiáng)烈的期待，一旦關(guān)鍵信息在接受者心里形成了接受空白，這種空白就會(huì)對(duì)被遮蔽的信息產(chǎn)生強(qiáng)烈的召喚。這種“期待--召喚”結(jié)構(gòu)就是禁果效應(yīng)的心理基礎(chǔ)。特別在涉及公眾切身利益的問(wèn)題上，人們恐懼的往往不是確定的事實(shí)，而是不確定的、難以知曉的內(nèi)幕和真相。

目標(biāo)管理

又稱成果管理，由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出。是指在企業(yè)所有員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，又在工作中實(shí)行自我控制，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

彼得·德魯克被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日?qǐng)?bào)》撰寫(xiě)專欄文章，一生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表38篇文章，至今無(wú)人打破這項(xiàng)紀(jì)錄。他著述頗豐，包括《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》、《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過(guò)600萬(wàn)冊(cè)。其中，《管理的實(shí)踐》奠定了他作為管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者的必讀經(jīng)典。

目標(biāo)管理分為三個(gè)實(shí)施步驟：制定目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)由高層提出，各層級(jí)討論，使目標(biāo)趨于一致。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：在監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程管理，主要是員工的自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)意外發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)：把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理的質(zhì)量。

蝴蝶效應(yīng)

南美洲亞馬遜河流域的一只蝴蝶偶爾扇動(dòng)幾次翅膀，兩周后美國(guó)得克薩斯州就會(huì)刮起一場(chǎng)龍卷風(fēng)，這就是氣象學(xué)家洛倫茲1963年提出的蝴蝶效應(yīng)。它告訴我們：一件很小的事情和一件很大的事情（小到自己都不注意，大到無(wú)窮）看似完全不相關(guān)，卻有著緊密的聯(lián)系。在現(xiàn)實(shí)生活中，如果不懂得蝴蝶效應(yīng)，你就可能讓成功喪失在小事之中。

善終者慎始，謹(jǐn)小者慎微。一個(gè)壞的、微小的機(jī)制，如果不及時(shí)引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，就會(huì)給社會(huì)帶來(lái)極大的危害；而一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確引導(dǎo)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生好的轟動(dòng)效應(yīng)。我們一定要牢牢記住，任何一個(gè)小小的失誤，都有可能釀成一場(chǎng)大悲劇。

韋奇定律

美國(guó)洛杉磯加州大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇提出：即使你已經(jīng)有了主見(jiàn)，但是如果有10個(gè)朋友的看法和態(tài)度與你相反，你就很難不會(huì)動(dòng)搖。這種現(xiàn)象被稱為韋奇定律。

聽(tīng)取別人的意見(jiàn)有助于更全面地掌握信息、更深入地分析問(wèn)題、更準(zhǔn)確地吸取成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，以最小的偏差作出正確決定；然而，過(guò)多聽(tīng)取別人的觀點(diǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致自己思維混亂、莫衷一是。只有自己才是最了解自己的人，只有自己才能對(duì)自己負(fù)責(zé)任，只有自己才是自己一生的主人。成功的人之所以成功，就是因?yàn)樗麄儽葎e人站得更高、看得更遠(yuǎn)、想得更深，能夠更堅(jiān)定地忠于自己的判斷和選擇。

藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略由W.錢·金和勒妮·莫博涅在合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提出。用簡(jiǎn)單的話解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營(yíng)養(yǎng)貧乏，但是人數(shù)很多，競(jìng)爭(zhēng)激烈；藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海深處，水質(zhì)和營(yíng)養(yǎng)物很豐富，范圍相當(dāng)廣泛，競(jìng)爭(zhēng)的人也少，藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)的勝者將得到比紅海多得多的利益。

價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。紅海代表已經(jīng)存在的所有產(chǎn)業(yè)，是我們已知的市場(chǎng)空間，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素；藍(lán)海則代表還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)創(chuàng)全新市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，通過(guò)差異化手段得到嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)憑借創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

藍(lán)海戰(zhàn)略提出六項(xiàng)原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。當(dāng)今時(shí)代，紅海戰(zhàn)略仍然占大部分市場(chǎng)份額，而以創(chuàng)意為特色的藍(lán)海正在不斷成長(zhǎng)。

六西格瑪(6σ)最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，以4西格瑪為例，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只有6210次誤差，以此防止產(chǎn)品變異，提升產(chǎn)品品質(zhì)。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，將幾乎完美地滿足市場(chǎng)與顧客的要求。

六西格瑪管理法的目標(biāo)是減少缺陷、提高產(chǎn)量、提高客戶滿意度、較高的凈利潤(rùn)，既著眼于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)；其核心理念是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。

該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中，一再被證明是卓有成效的。

4P、7P與4C 4P是由美國(guó)營(yíng)銷學(xué)大師麥卡錫提出，指產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、溝通策略等構(gòu)成組合營(yíng)銷策略，其中，產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）四個(gè)單詞的第一個(gè)字母均為P，合稱為4P。它們是市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中可以控制的因素，也是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的主要手段，對(duì)它們的具體運(yùn)用, 形成了企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

產(chǎn)品組合：主要包括產(chǎn)品的實(shí)體、服務(wù)、品牌、包裝，是指企業(yè)提供給目標(biāo)市場(chǎng)的貨物、服務(wù)的集合, 包括產(chǎn)品的效用、質(zhì)量、外觀、式樣、品牌、包裝和規(guī)格, 也包括服務(wù)和保證等因素。

定價(jià)組合：包括基本價(jià)格、折扣價(jià)格、付款時(shí)間、借貸條件等，是指企業(yè)出售產(chǎn)品所追求的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。分銷組合：包括分銷渠道、儲(chǔ)存設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)施、存貨控制，代表企業(yè)為使其產(chǎn)品進(jìn)入和達(dá)到目標(biāo)市場(chǎng)所組織、實(shí)施的各種活動(dòng)，包括途徑、環(huán)節(jié)、場(chǎng)所、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)取?/p>

促銷組合：是企業(yè)利用各種信息載體與目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行溝通的傳播活動(dòng)，包括廣告、人員推銷、營(yíng)業(yè)推廣與公共關(guān)系等等。

后來(lái)，又有學(xué)者將人員（People）、過(guò)程（Process）、物證（Physical Evidence）加入和豐富進(jìn)來(lái)，形成了市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的7P理論。

4C理論是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定市場(chǎng)營(yíng)銷組合的四個(gè)基本要素：亦即消費(fèi)者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先應(yīng)該把追求顧客滿意放在第一位，產(chǎn)品必須滿足顧客需求，降低顧客的購(gòu)買成本，產(chǎn)品和服務(wù)在研發(fā)階段就要充分考慮客戶的購(gòu)買力，要充分注意到顧客購(gòu)買過(guò)程中的便利性，最后，還應(yīng)該以消費(fèi)者為中心實(shí)施有效的營(yíng)銷溝通。

4P是營(yíng)銷的策略和手段，關(guān)注的是企業(yè)本身的元素；4C是營(yíng)銷的理念和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者一方的元素，4C提出的營(yíng)銷理念和標(biāo)準(zhǔn)，最終還是要通過(guò)4P為策略和手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。二者屬于不同的概念和范疇，又互為補(bǔ)充。

留面子效應(yīng)

心理學(xué)家把一群大學(xué)生分成兩組，對(duì)第一組大學(xué)生說(shuō)：希望你們花費(fèi)兩年時(shí)間為一所小學(xué)當(dāng)義務(wù)輔導(dǎo)員，大學(xué)生們都以各種各樣的理由婉言謝絕了。緊接著，心理學(xué)家又向他們提出另一個(gè)較小的要求：那就請(qǐng)你們帶一些小朋友去動(dòng)物園游玩兩個(gè)小時(shí)罷。結(jié)果，有一半的大學(xué)生答應(yīng)了這一要求。

而對(duì)第二組大學(xué)生，心理學(xué)家則直接請(qǐng)他們帶小朋友們?nèi)?dòng)物園游玩兩個(gè)小時(shí)，結(jié)果卻只有1/6的人答應(yīng)了要求。

心理學(xué)家向兩組大學(xué)生提出的要求相同，但是直接向第二組成員提出之前未做任何鋪墊，所得到肯定答復(fù)的機(jī)率大大小于第一組。

現(xiàn)實(shí)生活中，這樣的例子比比皆是：如果自己有一件棘手的事想請(qǐng)人幫忙，或者某個(gè)要求想征得別人同意，最好不要直接說(shuō)出來(lái)，而是在提出自己真正的要求之前，先提出一個(gè)估計(jì)人家肯定會(huì)拒絕的要求，待別人否定以后，再提出自己真正的要求。這樣，別人答應(yīng)自己要求的可能性就會(huì)大大增加，這種現(xiàn)象就叫做“留面子效應(yīng)”。

尺有所短，寸有所長(zhǎng)。你解決不了的問(wèn)題，對(duì)你的朋友、親人或同事而言或許就是輕而易舉的。人們?cè)诰芙^別人的大要求之后，感到自己沒(méi)有能夠幫上忙，損害了自己的形象，有可能損害彼此之間的關(guān)系，因此會(huì)感到內(nèi)疚。這個(gè)時(shí)候再面對(duì)提出的第二個(gè)小要求，為了恢復(fù)在別人心目中的良好形象，往往就會(huì)欣然同意。

多米諾效應(yīng)

有一位物理學(xué)家曾經(jīng)制作了一組多米諾骨牌，共13張。最小的一張牌長(zhǎng)9.53毫米，寬4.76毫米，厚1.19毫米，還不如指甲大小。然后以每張擴(kuò)大1.5倍的比例，依次設(shè)計(jì)其余12張牌。依次算下去，最大的第13張牌長(zhǎng)61毫米，寬30.5毫米，厚7.6毫米，相當(dāng)于一張撲克牌大小，厚度相當(dāng)于撲克牌的20倍。

這位物理學(xué)家按照精確的計(jì)算，把這套骨牌按適當(dāng)間距排列好，輕輕推倒第一張，第二張、第三張順次倒下，當(dāng)?shù)?3張骨牌倒下時(shí)，其釋放的能量比第一張牌倒下時(shí)整整擴(kuò)大了20億倍。因?yàn)檫@種能量以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，如果繼續(xù)制作骨牌，當(dāng)?shù)?2張牌倒下的時(shí)候，所產(chǎn)生的力量將足以推倒帝國(guó)大廈！

這是多么驚人的數(shù)字和現(xiàn)象！千里之堤，潰于蟻穴。不論在政治、軍事、商業(yè)領(lǐng)域還是個(gè)人奮斗的過(guò)程中，我們應(yīng)該注意防微杜漸，隨時(shí)查出漏洞，及時(shí)堵塞漏洞，防止小事的破壞性呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

毛毛蟲(chóng)效應(yīng)

法國(guó)心理學(xué)家約翰·法伯專門(mén)做了一個(gè)試驗(yàn)：找來(lái)一個(gè)花盆，花盆里面有很多綠草，然后他將一些毛毛蟲(chóng)放在花盆的邊緣上，使其首尾連接，圍成一圈。不一會(huì)兒，便有毛毛蟲(chóng)開(kāi)始向前動(dòng)，其余的也一個(gè)跟著一個(gè)向前爬。令人難以想到的是，毛毛蟲(chóng)就這樣子沿著花盆的邊緣一圈又一圈地爬行，仿佛不知疲倦，絲毫沒(méi)有意識(shí)到這是一個(gè)毫無(wú)意義的圈。許久之后，毛毛蟲(chóng)們精疲力竭，相繼餓死。

后來(lái)，科學(xué)家把這種喜歡跟著前面的路線走的習(xí)慣稱之為“跟隨者”的習(xí)慣，把因跟隨而導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象稱為“毛毛蟲(chóng)效應(yīng)”。

有多少人，又能逃離這種毛毛蟲(chóng)效應(yīng)？

并不是每一分耕耘，都會(huì)有一分收獲。出發(fā)之前，方向才是最重要的。方向錯(cuò)了，越努力反而會(huì)錯(cuò)得更遠(yuǎn)。又比如，在工作、學(xué)習(xí)和生活過(guò)程中，對(duì)于那些面目熟悉、反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，人們會(huì)下意識(shí)地重復(fù)現(xiàn)成的思考過(guò)程和行為方式，很容易產(chǎn)生思想上的慣性，不由自主地依靠既有的經(jīng)驗(yàn)、思路去考慮問(wèn)題，不愿意轉(zhuǎn)個(gè)方向、換個(gè)角度、換個(gè)層次去思考、去創(chuàng)新。遠(yuǎn)離人云亦云，不斷自我省察，方能自我超越，方有豐厚回報(bào)。

名片效應(yīng)

兩個(gè)陌生人剛開(kāi)始相互交往時(shí)，如果一方表明自己與對(duì)方的態(tài)度和價(jià)值觀相同，就會(huì)使對(duì)方感覺(jué)到你與他還有更多的相似性，從而很快縮小與你的心理距離，愿意與你更進(jìn)一步接近，形成良好的人際關(guān)系。有意識(shí)、有目的地向?qū)Ψ奖砻髯约旱膽B(tài)度和觀點(diǎn)，就如同名片一樣把你介紹給了對(duì)方。

人際交往中，人們總是在尋求相互之間的共同點(diǎn)：同鄉(xiāng)、同性、同年、同名、同姓、同校、同行、共同的經(jīng)歷、共同的朋友??都無(wú)非是名片效應(yīng)的變種或延伸。

淬火效應(yīng)

淬火效應(yīng)原意是指金屬工件加熱到一定溫度后，浸入冷卻劑（油、水等）中冷卻處理，工件的性能更好、更穩(wěn)定。教育學(xué)上也會(huì)有類似的現(xiàn)象，稱之為“冷處理”。

對(duì)于那些長(zhǎng)期受表?yè)P(yáng)、頭腦有些發(fā)熱的學(xué)生，不妨設(shè)置一點(diǎn)小小的障礙，施以“挫折教育”，幾經(jīng)鍛煉，其心理會(huì)更趨成熟，心理承受能力更強(qiáng)；對(duì)于生活中的麻煩事或者已經(jīng)激化的矛盾，也不妨采用“冷處理”方法，放一段時(shí)間，思考會(huì)更周全，辦法會(huì)更穩(wěn)妥。

應(yīng)用“淬火效應(yīng)”處理問(wèn)題，應(yīng)注意把握好尺度，不使之走向反面。

改宗效應(yīng)

美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家哈羅德·西格爾有一個(gè)出色的研究，題目是“改宗的心理學(xué)效應(yīng)”。研究表明，一個(gè)問(wèn)題對(duì)某個(gè)人來(lái)說(shuō)是十分重要的時(shí)候，如果他在這個(gè)問(wèn)題上能使一個(gè)“反對(duì)者”改變意見(jiàn)而和自己的觀點(diǎn)一致，他寧愿要那個(gè)“反對(duì)者”，而不要另外一個(gè)同意者。

改宗效應(yīng)使我們明白：某些沒(méi)有是非觀念的“好好先生”之所以被人瞧不起，是因?yàn)樗麄兘o人一種沒(méi)有能力的感覺(jué)；而很多敢于直言是非、勇于開(kāi)展批評(píng)的人，最終反而能受到人們的喜愛(ài)，是因?yàn)樗麄兘o了人們一種富有才能的感染力。

鯰魚(yú)效應(yīng)

有一位挪威船長(zhǎng)，總能讓大部分沙丁魚(yú)活著回到漁港。他一生嚴(yán)格保守著秘密，直到去世謎底才被揭開(kāi)：船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

對(duì)于漁夫來(lái)說(shuō)，鯰魚(yú)效應(yīng)在于激勵(lì)手段的應(yīng)用。漁夫利用鯰魚(yú)作為激勵(lì)手段，促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證其鮮活，獲得最大利益。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要引入鯰魚(yú)型人才，以此來(lái)改變企業(yè)一潭死水的狀況。

對(duì)于鯰魚(yú)來(lái)說(shuō)，鯰魚(yú)效應(yīng)在于自我實(shí)現(xiàn)。鯰魚(yú)型人才是企業(yè)管理必需的，應(yīng)該珍惜來(lái)之不易的機(jī)會(huì)，發(fā)揮其獨(dú)特的作用。同時(shí)，這類人才也要學(xué)會(huì)低調(diào)、韜光養(yǎng)晦并功成身退，防止其他勢(shì)力的聯(lián)合打壓。

對(duì)于沙丁魚(yú)來(lái)說(shuō)，鯰魚(yú)效應(yīng)在于缺乏憂患意識(shí)。沙丁魚(yú)型員工的憂患意識(shí)太少，一味地追求穩(wěn)定安寧。如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來(lái)，積極尋找新的出路。

第五篇：現(xiàn)場(chǎng)管理十大利器學(xué)習(xí)體會(huì)

現(xiàn)場(chǎng)管理十大利器學(xué)習(xí)體會(huì)

在過(guò)去近兩個(gè)月的時(shí)間里，我們學(xué)習(xí)了現(xiàn)場(chǎng)管理十大利器的課程，從中悟到了很多知識(shí)。企業(yè)即使擁有世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和設(shè)備，如果不對(duì)其進(jìn)行有效的管理，工作場(chǎng)地一片混亂，工件亂堆亂放，員工生產(chǎn)無(wú)任何秩序而言，其結(jié)果只能是生產(chǎn)效率低下，員工越干越?jīng)]勁，成本上升，企業(yè)效益也就可想而知。

動(dòng)作要素減一減——減去多余的動(dòng)作要素，其最主要的目的就是消除多余動(dòng)作、無(wú)效動(dòng)作或緩慢動(dòng)作，有時(shí)只是縮減幾個(gè)小動(dòng)作，就有可能會(huì)大大提高生產(chǎn)效率，看似簡(jiǎn)單的知識(shí)，應(yīng)用到車間現(xiàn)場(chǎng)，就能起到至關(guān)重要的作用。

關(guān)鍵路線縮一縮——縮短工程項(xiàng)目的關(guān)鍵路線，很多時(shí)候，我們只是按照原有的思路一直做下去，卻忽視了尋找最佳途徑的方法，人類在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，沒(méi)有一成不變的思維，我們只有不斷的思考、創(chuàng)新、實(shí)踐，再思考、再創(chuàng)新、再實(shí)踐，才能逐步優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，才能不被社會(huì)所淘汰。

現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境變一變——變革工作和現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，干凈整潔的工作現(xiàn)場(chǎng)，能夠使員工心情舒暢，工作起來(lái)自然也就得心應(yīng)手。改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)主要從現(xiàn)狀著眼，利用現(xiàn)有的人員和條件，通過(guò)對(duì)細(xì)小不合理地方的不斷改善，逐步消除“臟、亂、差”的狀況；提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證安全生產(chǎn)，提高員工素質(zhì)和工作熱情，對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效益以及增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。

現(xiàn)場(chǎng)管理十大利器運(yùn)用的幾乎都是我們?cè)缙谠趯W(xué)校學(xué)到的知識(shí)，比如畫(huà)圖、做表、找最佳路線等，對(duì)于多數(shù)人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單、易懂、容易接受，實(shí)施起來(lái)也相對(duì)容易操作。通過(guò)學(xué)習(xí)，作為后勤管理部門(mén)的我也受益匪淺，對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面也有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，做好生產(chǎn)的后勤保障工作，也不斷武裝自己的頭腦，將學(xué)到的技能應(yīng)用到現(xiàn)有的工作中來(lái)。以上是我在學(xué)習(xí)中的一點(diǎn)體會(huì)，在此和大家分享，同時(shí)也希望大家給予指導(dǎo)和幫助！謝謝！

張佩

2011年8月9日