供給鏈管理的神兵利器

及時制〔Just

In

Time，簡稱JIT〕，是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，從此在企業(yè)管理界叱咤風云，引來了無數(shù)的追隨者。供給鏈管理〔Supply

Chain

Management，簡稱SCM〕是從20世紀80年代后期開始，鑒于“縱向一體化〞管理模式的種種弊端而首先由美國一些企業(yè)實踐后提出的新的經營與運作模式。從外表上看起來似乎他們之間并沒有什么聯(lián)系，但細探他們中蘊涵的理念就會發(fā)現(xiàn)及時制與供給鏈管理是珠聯(lián)璧合的一對。如果運用得當，及時制會成為供給鏈管理中的倚天劍，帶你的供給鏈管理進入“倚天一出，誰與爭鋒〞的境界。

它山之石，可以攻玉

及時制與供給鏈管理在哲理層有很多相似的地方。所以它的很多地方是供給鏈管理可以借鑒的。正因為如此，及時制這個早已產生的管理方法才會在供給鏈管理中大展拳腳，為頂級供給鏈的建設添磚加瓦。好，我們讓他們來個大比拼，大家就一目了然了。

對照1：及時制的根本思想就是要求嚴格按用戶需求生產產品，縮短生產周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低本錢。換句話說，企業(yè)只在必要的時間。按必要的數(shù)量、生產必要的制品，不過多、過早地生產暫不需要的制品。而供給鏈管理的最終目標是縮短產品從概念構思到用戶手中的時間，降低物流本錢，滿足用戶需求的多樣化。所以，雖然及時制是針對企業(yè)內部的一種管理模式，但作為一種管理思想，在提高整個供給鏈對用戶的響應時間、降低供給鏈的物流本錢，實行按需準時生產方面仍然很有價值。下面我們來具體談談及時制的哲理對供給鏈管理有什么幫助。

對照2：按需生產哲理。及時制的目標是使企業(yè)實現(xiàn)“僅在需要的時刻，按照需要的數(shù)量，生產真正需要的合格產品。〞要實現(xiàn)這一管理目標，企業(yè)就必須在廣義的資源概念上對其人力、物料、設備、資源、能源以及空間和時間進行綜合的開發(fā)、管理和利用，使企業(yè)各個部門和各個環(huán)節(jié)建立起統(tǒng)一協(xié)調的目標管理體系，以提高企業(yè)的勞動生產率以及對市場需求不斷變化的適應能力。這種對資源的綜合利用有利于供給鏈降低本錢，其中使用的方法值得供給鏈管理者進行借鑒。此外，為確保企業(yè)的產品質量和降低企業(yè)產品本錢，企業(yè)在選擇同自己合作的供給商時，不僅需要

審查供方的產品質量、價格等，還要了解供方技術水平、方案管理等方面，這些在供給鏈管理中的供給商管理領域也非常有借鑒意義。

對照3：“零庫存〞哲理。及時制認為企業(yè)傳統(tǒng)的庫存管理方法掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。及時制把庫存量過大比喻為管理中的“眾弊之源〞。及時制把庫存量比喻為江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如：方案不周，能力缺乏，質量不高等等。及時制主張要從不斷地降低企業(yè)內部原料、半成品和產成品的庫存量出發(fā)，使存在的痼疾爆發(fā)出來，促使企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以改良企業(yè)的各項工作。這種零庫存的思想對于供給鏈物流本錢降低以及運作效率的提高是很有啟發(fā)的。像Dell這樣的公司正是在供給鏈管理中使用了及時制的思想打造成了世界一流的物流網絡，而海爾也正是基于及時制思想成就了它特有的物流優(yōu)勢，我們會稍后介紹。

對照4：全員參與以及不斷追求盡善盡美質量的哲理。任何先進的管理方法實踐的成效都依賴于企業(yè)中的人堅持不懈發(fā)揮作用，做到持續(xù)改良。及時制主張企業(yè)對工作進行合理化改良，由企業(yè)一線員工提出解決問題的方法，上級領導提出目標及處理問題的原那么，并提供信息和培訓，而且對員工授予必要權限，使得各級員工可以在各自權限范圍內處理工作中存在的問題，不斷改良工作方法，不斷追求更搞的質量工作目標，用永不自滿的精神對待產品的質量工作，在競爭中保持優(yōu)勢。這無疑在供給鏈管理的實踐中也是非常重要的Dell——供給鏈管理中應用及時制的翹楚

DELL公司的飛速開展是美國高技術企業(yè)經營管理的一個奇跡，被行家視為推動美國個人計算機業(yè)開展的一種動力。那么它怎么樣鑄成今天的輝煌的呢？在很大程度上要歸功于它速度。DELL經營的特色就是強調速度：制造快、銷售快、盈利快，即“速度決定一切〞。而如此出色的速度正是基于其出色的庫存管理。下面分析一下該公司是怎樣在庫存管理方面實現(xiàn)敏捷目標的。

所謂庫存管理是指用來控制庫存水平、決定補充時間以及訂購量大小的整套制度和控制手段。通過庫存管理，企業(yè)決定訂購的時間和數(shù)量。要想在國際競爭中取勝，必須建立高效的供給鍵管理體系，從而在“TQCSF〞上有最正確的表現(xiàn)〔T指時間；Q指質量；C指本錢；S指效勞；F為柔性〕。

DELL公司的競爭優(yōu)勢主要來自于他的獨特經營方式：直銷計算機，即顧客通過、郵信以及互聯(lián)網直接向公司訂購計算機，而不經過分銷商或代理商的中間渠道。這有利于公司最大限度地減少成品庫存。

直銷是在公司接到顧客訂單后再將計算機部件組裝成整機，而不是根據對市場的預測制定生產方案先批量制成成品，再將產品存放在倉庫里等待分銷商和顧客的訂貨。如果每年的庫存維持費用是產品價值的30％，價值1000萬元的產品庫存每年的維持費用將是300萬元。而且，接訂單生產的產品無需儲存在供給鏈的各個倉庫里，從而將供給鏈庫存降至最低。同樣，按照訂單，系統(tǒng)及時從供給商處獲得零部件，由此消除了供給鏈中的零部件庫存。不管是誰“支付〞了庫存的開支，顧客最終都將承當更高的價格。消除供給鏈中過剩的庫存本錢，也給顧客帶來了利益。并且，由于微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型計算機開發(fā)周期不斷縮短，技術更新很快，售價反而下跌，因此產品庫存更易造成損失。對于計算機產業(yè)，時間就是金錢。按常規(guī)，計算機削價后，公司有責任對代理商庫存產品進行差價補償，代理商退貨時，公司按原價支付。對于本公司尚未銷出的庫存產品，當然要自己背包袱。上述特點使得庫存對計算機廠商的壓力特別大，但對現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司來說，就防止。DELL公司總結按訂單生產方式進行制造帶來的利益時，談到“只是因為我們沒有需耗時100多天才能處理完的庫存，所以我們可能是第一個轉而使用新的奔騰處理器的廠家〞。

從DELL的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，在DELL計算機生產的供給鏈上，鏈條的長度予以縮減，節(jié)點企業(yè)只有：供給商、制造商〔核心企業(yè)〕和顧客。這種構鏈模式可以克服在供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題。傳統(tǒng)上，供給鍵的上游企業(yè)總是將下游企業(yè)的需求信息作為自己需求預測的依據，并據此安排生產方案或供給方案，這一需求信息的產生過程是導致“牛鞭效應〞發(fā)生的主要原因。最終使最源頭的供給商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，其需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大很多。而DELL的直銷模式防止了分銷商和零售商的放大需求信息的風險，只需要在供給商與制造商之間建立高效的信民移送系統(tǒng)，形成良好的合作伙伴關系與協(xié)調關系，到達相互之間信息透明化，實現(xiàn)了及時制敏捷制造。

在案例中，DELL的做法有幾點值得推薦：首先，按照訂單直接生產，并將產品迅速發(fā)送到顧客手中，防止在倉庫中堆積零部件和成品：其次，部件供給商把大局部部件存放在離其工廠更近的倉庫內，并盡量減少供給商的數(shù)量，提高了效率，因此在發(fā)生缺貨的情況下，能夠迅速補充庫存，降低缺貨本錢。通過這些方式，DELL計算機供給鍵的庫存管理根本上實現(xiàn)了零庫存的目標。

DELL公司之所以能實現(xiàn)及時制，就是因為它有一個組織嚴密的供給商網絡。DELL公司95％的物料來自這個供給網絡，其中

％來自30家最大的供給商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供給商。DELL公司幾乎每天都要與這50家主要供給商分別交流一次或屢次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料缺乏，主管人員就會立刻聯(lián)系供給商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供給商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供給渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道〞與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成。

海爾，你為國內的企業(yè)點了一盞明燈

如果你說Dell是國外企業(yè)，如果用拿來主義的話會水土不服，我們就來看看海爾是怎么樣做的。海爾集團成立16年來，保持了80%的年平均增長率，成長為一個業(yè)務普及全球的國際化企業(yè)集團，其管理模式被收入歐盟商學院的管理案例庫。海爾集團取得今天的業(yè)績，和企業(yè)實行全面的供給鏈革新是分不開的。海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供給鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和〔與用戶〕零距離〞的終極目標邁進。

傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據生產方案進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫〞。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個及時制打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。及時制采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購方案，需要多少，采購多少。及時制送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

正是因為及時制的實行我們才能看到下述的情景：美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的定單。定單在網上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數(shù)據，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購方案，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網站的電子商務平臺下達了5臺商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產制造的海爾商用空調事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供給商在網上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定制產品生產，5臺商用空調室外機組已經入庫。