第一篇：中小企業(yè)必選的管理利器

波爾遠程監(jiān)控軟件11.3企業(yè)版，中小企業(yè)必選的管理利器近幾年，隨著電子商務的快速發(fā)展，終端移動設備的快速升級，加之網(wǎng)購的便捷性和低價格高品質也使得京東，淘寶、天貓，亞馬遜等公司成為當前互聯(lián)網(wǎng)投資以及輿論談論的熱點。在忙碌的工作之余，網(wǎng)購也成為越來越多白領的樂趣之一。無數(shù)的都市白領，“御姐”，“女神”，“宅男”天天都期待互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)日“11.11”,期待著每天的“秒殺”，這些發(fā)生在公司的網(wǎng)絡行為極大的占用了員工的工作時間，和公司寶貴的人力資源。

還有員工上班時間偷看視頻，電影等，導致工作狀態(tài)松弛，精神換撒，已經(jīng)影響了整個組織的工作效率。這些都是現(xiàn)代企業(yè)需要重視的問題。

針對網(wǎng)絡管理的現(xiàn)狀，和諸多客戶的需求反饋，石家莊知奇網(wǎng)絡科技有限公司升級推出出了波爾遠程控制軟件11.3企業(yè)版，對上網(wǎng)行為管理功能進行優(yōu)化升級，讓深受困擾的客戶，輕松解決此問題。

石家莊知奇網(wǎng)絡科技有限公司自成立以來以得到合作客戶的認可與好評，我們將不斷努力為廣大新老客戶提供最佳的產(chǎn)品與技術服務，公司將依靠高素質的人才團隊，利用強大的技術底蘊和優(yōu)質的服務體系，以精益求精的專業(yè)精神，確保為客戶提供具有特色功能、安全可靠、更加人性化的優(yōu)質網(wǎng)絡監(jiān)控產(chǎn)品與服務。

第二篇：利器管理

利器管理程序主要要求：

1．目的：

為避免刀片、剪刀、尖銳的金屬等放入包裝內(nèi)或產(chǎn)品內(nèi)，危及顧客安全制定本辦法。

2．適用范圍：

本辦法適用工廠所有生產(chǎn)工序，手工利器包含以下幾種，但不局限以下幾種：鋸條、切削工具、刀片、剪刀、鑷子、螺絲刀等。

3．職責

3.1 生產(chǎn)部各小組長負責工具的領發(fā)、放、收回工作。

3.2 生產(chǎn)部各小組長負責工具記錄的復查、保證工具的使用與收、發(fā)、領用及更改報廢處于有效管制之中。

4.作業(yè)細則：

4.1 利器控制規(guī)定:

每把利器編一個唯一與之對應的編號,編號寫在固定手柄上,以便追溯和識別.4.2 每個小組要用記錄本將本組的利器數(shù)量和分布情況予以記錄,所有未發(fā)出的利器各部門主管要鎖好.4.3 方便綁在工作臺面的利器須盡量綁在工作臺面.4.3 生產(chǎn)線嚴禁使用多頭刀片.4.4 利器變鈍后作業(yè)員須將整把利器交給各小組長,各小組長收集后統(tǒng)一交生產(chǎn)經(jīng)理安排加工處理.處理OK后再返回至各作業(yè)員.4.5 各部門主管確認只有具有受控情況下的利器才能在生產(chǎn)現(xiàn)場使用,未受控的利器不能在生產(chǎn)現(xiàn)場使用.4.6 當手用利器或鋸刀一部分丟失時,應立即報告部門主管,同時應展開檢查,將有可能帶有利器的產(chǎn)品隔離,100%檢查直至丟失部分找到.4.7 使用時若有互相傳遞時,傳遞的人員必須將利器將利器把手對著按受者,不可將有利器的危險部分對著按受者傳遞.4.8 利器每天上班時由各小組長按編號發(fā)至作業(yè)者手中,下班時由小組長將利器收起來統(tǒng)一至于盒子或箱內(nèi)保管,各小組長在發(fā)、收過程中要確認利器的使用情況.各小組的利器要固定位置放置.4.9 若有遺失,須馬上查找,直到找到為止.必要時可以用磁鐵尋找,直至找到為止.4．10 若有未盡事項，后續(xù)加補。

第三篇：緊握管理的利器

緊握管理的利器

任何社會組織，為了實現(xiàn)預期的目標，都必須通過計劃、組織、領導、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以人為中心進行各類協(xié)調活動，以期高效的達到組織目標，這就是管理。管理首先是制定計劃或規(guī)定、規(guī)范、標準、法規(guī)等，執(zhí)行和實施計劃；其次是檢查，將執(zhí)行的過程或結果與計劃進行對比，總結經(jīng)驗，找出差距；最后是改進，制定糾正、預防措施，推廣經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉變?yōu)殚L效機制或新的規(guī)定。

企業(yè)管理目前已劃分出無數(shù)個分支。我們每個人同樣也需要管理，比如管理自己的起居飲食、時間、健康、情緒、學習、職業(yè)、財富、人際關系、社會活動、精神面貌，等等。

管理學的流派與風格多種多樣，但都必須借助一定的管理工具與方法。工具是指人們工作時所需用的器具，后來引申為人們?yōu)榱诉_到、完成或促進某一事物的手段。人類制造出望遠鏡，使人的眼睛看到更遠的地方，使人的知覺達到更遠的邊際；制造出起重機，可以代替人類體力吊起超重的物品。勞動創(chuàng)造文明與工具，所創(chuàng)造的工具反過來又能使勞動得到延伸和節(jié)約。

酒與污水定律

把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水。在中國，這個定律被稱之為“老鼠屎定律”，一粒老鼠屎壞了一鍋湯，跟酒與污水定律一樣，都是從生活常識來的。

大多數(shù)團體和組織里面，都會存在這樣的人物，他們的天賦就是把事情變得更加糟糕。一個組織的效率高低，有時候并不取決于最好的領導，而是取決于最壞的那幾個人。這樣的人如果不被及時處理，將會像流感一樣迅速傳染。所以，必須把破壞的代價提高，以遏制這種老鼠屎的污染。

木桶定律

又稱水桶原理或短板理論。美國管理學家彼得指出：一只水桶盛水量的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水；只要這個水桶有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。注意，最短的木板并不是腐爛的木板，它與老鼠屎是兩個概念，短只是說它有不足，并不是說它是破壞者。

組織的各個構成部分總是優(yōu)劣不齊的，既有強勢板塊，也有弱勢板塊，而劣勢的部分往往決定著整個組織的水平。因此，作為組織的管理者，必須注重對弱勢板塊的提升和整頓。

二八定律

1897年，意大利經(jīng)濟學者帕累托從大量具體的事實中發(fā)現(xiàn)：財富在人口中的分配是不平衡的，20%的人占有80%的社會財富。二八定律指出：在原因和結果、投入和產(chǎn)出，以及努力和報酬之間，存在著一種不平衡關系。這種不平衡關系的衡量標準是：80%的產(chǎn)出來自于20%的投入，80%的結果歸結于20%的起因，80%的成績歸功于20%的努力。

二八定律時刻影響并指導著我們的生活，它提醒我們：要抓住主要矛盾，用20%的付出贏得80%的收益；打蛇要打七寸；去尋找生命中的20%，牢牢的盯住它，讓它結出最甜美的果實。

手表定律

又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。只有一塊手表，可以知道時間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個人更準確的時間，反而會制造混亂，會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律的深層含義在于：每個人都不能同時挑選兩種不同的行為準則或者價值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。在企業(yè)管理方面，手表定律能給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對同一個人或同一個組織，不能同時有兩個或兩個以上的人發(fā)出指令，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能同時由兩個人來指揮，否則將使這個企業(yè)或者這個人無所適從。

刺猬效應

刺猬效應來源于西方的一則寓言，說的是在寒冷的冬天里，兩只刺猬要相依取暖，一開始由于距離太近，各自的刺將對方刺得鮮血淋漓，后來它們調整了姿勢，相互之間拉開了適當?shù)木嚯x，不但互相之間能夠取暖，而且很好地保護了對方。后來，教育心理學家根據(jù)這一寓言總結出了教育心理學上的刺猬效應：教育者與受教育者，日常相處只有保持適當?shù)木嚯x，才能取得良好的教育效果。

組織里面的人，雖然朝夕相處，但必須保持一定的距離，工作就是工作，一旦失去距離，就容易侵入對方的領地和空間，導致失去各自的權力和職責，引起組織的混亂。運用到管理實踐中，就是領導者如果要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優(yōu)秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

禁果效應

禁果效應也稱“羅密歐與朱麗葉效應”，越是禁止的東西，人們越想要去嘗試、去解密、去獲得；一些事物因為被禁止，因為人們的好奇心理與逆反心理，反而更加吸引人們的注意力，使更多的人參與或關注。有一句諺語：“禁果格外香甜”，就是這個道理。

禁果效應存在的心理學依據(jù)在于，無法知曉的“神秘”事物，比能接觸到的事物對人們有更大的誘惑力，也更能促進和強化人們渴望、接近和了解的訴求。我們常說的“吊胃口”、“賣關子”，就是因為接受者對信息的完整傳達有一種強烈的期待，一旦關鍵信息在接受者心里形成了接受空白，這種空白就會對被遮蔽的信息產(chǎn)生強烈的召喚。這種“期待--召喚”結構就是禁果效應的心理基礎。特別在涉及公眾切身利益的問題上，人們恐懼的往往不是確定的事實，而是不確定的、難以知曉的內(nèi)幕和真相。

目標管理

又稱成果管理，由美國著名管理學家彼得·德魯克提出。是指在企業(yè)所有員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，又在工作中實行自我控制，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

彼得·德魯克被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”。他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中，《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者的必讀經(jīng)典。

目標管理分為三個實施步驟：制定目標：強調由高層提出，各層級討論，使目標趨于一致。實現(xiàn)目標：在監(jiān)督下為實現(xiàn)目標進行過程管理，主要是員工的自我管理和自我控制，上級只對意外發(fā)生的重大問題進行指導和控制。對成果進行檢查和評價：把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。經(jīng)過三個階段的循環(huán)往復，不斷提高管理的質量。

蝴蝶效應

南美洲亞馬遜河流域的一只蝴蝶偶爾扇動幾次翅膀，兩周后美國得克薩斯州就會刮起一場龍卷風，這就是氣象學家洛倫茲1963年提出的蝴蝶效應。它告訴我們：一件很小的事情和一件很大的事情（小到自己都不注意，大到無窮）看似完全不相關，卻有著緊密的聯(lián)系。在現(xiàn)實生活中，如果不懂得蝴蝶效應，你就可能讓成功喪失在小事之中。

善終者慎始，謹小者慎微。一個壞的、微小的機制，如果不及時引導和調節(jié)，就會給社會帶來極大的危害；而一個好的微小的機制，只要正確引導，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生好的轟動效應。我們一定要牢牢記住，任何一個小小的失誤，都有可能釀成一場大悲劇。

韋奇定律

美國洛杉磯加州大學的經(jīng)濟學家伊渥·韋奇提出：即使你已經(jīng)有了主見，但是如果有10個朋友的看法和態(tài)度與你相反，你就很難不會動搖。這種現(xiàn)象被稱為韋奇定律。

聽取別人的意見有助于更全面地掌握信息、更深入地分析問題、更準確地吸取成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，以最小的偏差作出正確決定；然而，過多聽取別人的觀點，往往會導致自己思維混亂、莫衷一是。只有自己才是最了解自己的人，只有自己才能對自己負責任，只有自己才是自己一生的主人。成功的人之所以成功，就是因為他們比別人站得更高、看得更遠、想得更深，能夠更堅定地忠于自己的判斷和選擇。

藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略由W.錢·金和勒妮·莫博涅在合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。用簡單的話解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)范圍之內(nèi)，水質混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人數(shù)很多，競爭激烈；藍海就是藍色的大海，防鯊網(wǎng)之外海深處，水質和營養(yǎng)物很豐富，范圍相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭的勝者將得到比紅海多得多的利益。

價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。紅海代表已經(jīng)存在的所有產(chǎn)業(yè)，是我們已知的市場空間，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素；藍海則代表還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間。藍海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新市場的企業(yè)戰(zhàn)略，通過差異化手段得到嶄新的市場領域，企業(yè)憑借創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤，實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。

藍海戰(zhàn)略提出六項原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。當今時代，紅海戰(zhàn)略仍然占大部分市場份額，而以創(chuàng)意為特色的藍海正在不斷成長。

六西格瑪(6σ)最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，以4西格瑪為例，相當于每一百萬個機會里，只有6210次誤差，以此防止產(chǎn)品變異，提升產(chǎn)品品質。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪?shù)某潭?，將幾乎完美地滿足市場與顧客的要求。

六西格瑪管理法的目標是減少缺陷、提高產(chǎn)量、提高客戶滿意度、較高的凈利潤，既著眼于產(chǎn)品與服務質量，又關注過程的改進；其核心理念是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。

該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的管理實踐中，一再被證明是卓有成效的。

4P、7P與4C 4P是由美國營銷學大師麥卡錫提出，指產(chǎn)品、價格、渠道、溝通策略等構成組合營銷策略，其中，產(chǎn)品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）四個單詞的第一個字母均為P，合稱為4P。它們是市場營銷過程中可以控制的因素，也是企業(yè)進行市場營銷活動的主要手段，對它們的具體運用, 形成了企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略。

產(chǎn)品組合：主要包括產(chǎn)品的實體、服務、品牌、包裝，是指企業(yè)提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產(chǎn)品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規(guī)格, 也包括服務和保證等因素。

定價組合：包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等，是指企業(yè)出售產(chǎn)品所追求的經(jīng)濟回報。分銷組合：包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制，代表企業(yè)為使其產(chǎn)品進入和達到目標市場所組織、實施的各種活動，包括途徑、環(huán)節(jié)、場所、倉儲和運輸?shù)取?/p>

促銷組合：是企業(yè)利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動，包括廣告、人員推銷、營業(yè)推廣與公共關系等等。

后來，又有學者將人員（People）、過程（Process）、物證（Physical Evidence）加入和豐富進來，形成了市場營銷學的7P理論。

4C理論是以消費者需求為導向，重新設定市場營銷組合的四個基本要素：亦即消費者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。它強調企業(yè)首先應該把追求顧客滿意放在第一位，產(chǎn)品必須滿足顧客需求，降低顧客的購買成本，產(chǎn)品和服務在研發(fā)階段就要充分考慮客戶的購買力，要充分注意到顧客購買過程中的便利性，最后，還應該以消費者為中心實施有效的營銷溝通。

4P是營銷的策略和手段，關注的是企業(yè)本身的元素；4C是營銷的理念和標準，強調消費者一方的元素，4C提出的營銷理念和標準，最終還是要通過4P為策略和手段來實現(xiàn)。二者屬于不同的概念和范疇，又互為補充。

留面子效應

心理學家把一群大學生分成兩組，對第一組大學生說：希望你們花費兩年時間為一所小學當義務輔導員，大學生們都以各種各樣的理由婉言謝絕了。緊接著，心理學家又向他們提出另一個較小的要求：那就請你們帶一些小朋友去動物園游玩兩個小時罷。結果，有一半的大學生答應了這一要求。

而對第二組大學生，心理學家則直接請他們帶小朋友們?nèi)游飯@游玩兩個小時，結果卻只有1/6的人答應了要求。

心理學家向兩組大學生提出的要求相同，但是直接向第二組成員提出之前未做任何鋪墊，所得到肯定答復的機率大大小于第一組。

現(xiàn)實生活中，這樣的例子比比皆是：如果自己有一件棘手的事想請人幫忙，或者某個要求想征得別人同意，最好不要直接說出來，而是在提出自己真正的要求之前，先提出一個估計人家肯定會拒絕的要求，待別人否定以后，再提出自己真正的要求。這樣，別人答應自己要求的可能性就會大大增加，這種現(xiàn)象就叫做“留面子效應”。

尺有所短，寸有所長。你解決不了的問題，對你的朋友、親人或同事而言或許就是輕而易舉的。人們在拒絕別人的大要求之后，感到自己沒有能夠幫上忙，損害了自己的形象，有可能損害彼此之間的關系，因此會感到內(nèi)疚。這個時候再面對提出的第二個小要求，為了恢復在別人心目中的良好形象，往往就會欣然同意。

多米諾效應

有一位物理學家曾經(jīng)制作了一組多米諾骨牌，共13張。最小的一張牌長9.53毫米，寬4.76毫米，厚1.19毫米，還不如指甲大小。然后以每張擴大1.5倍的比例，依次設計其余12張牌。依次算下去，最大的第13張牌長61毫米，寬30.5毫米，厚7.6毫米，相當于一張撲克牌大小，厚度相當于撲克牌的20倍。

這位物理學家按照精確的計算，把這套骨牌按適當間距排列好，輕輕推倒第一張，第二張、第三張順次倒下，當?shù)?3張骨牌倒下時，其釋放的能量比第一張牌倒下時整整擴大了20億倍。因為這種能量以幾何級數(shù)增長，如果繼續(xù)制作骨牌，當?shù)?2張牌倒下的時候，所產(chǎn)生的力量將足以推倒帝國大廈！

這是多么驚人的數(shù)字和現(xiàn)象！千里之堤，潰于蟻穴。不論在政治、軍事、商業(yè)領域還是個人奮斗的過程中，我們應該注意防微杜漸，隨時查出漏洞，及時堵塞漏洞，防止小事的破壞性呈幾何級數(shù)增長。

毛毛蟲效應

法國心理學家約翰·法伯專門做了一個試驗：找來一個花盆，花盆里面有很多綠草，然后他將一些毛毛蟲放在花盆的邊緣上，使其首尾連接，圍成一圈。不一會兒，便有毛毛蟲開始向前動，其余的也一個跟著一個向前爬。令人難以想到的是，毛毛蟲就這樣子沿著花盆的邊緣一圈又一圈地爬行，仿佛不知疲倦，絲毫沒有意識到這是一個毫無意義的圈。許久之后，毛毛蟲們精疲力竭，相繼餓死。

后來，科學家把這種喜歡跟著前面的路線走的習慣稱之為“跟隨者”的習慣，把因跟隨而導致失敗的現(xiàn)象稱為“毛毛蟲效應”。

有多少人，又能逃離這種毛毛蟲效應？

并不是每一分耕耘，都會有一分收獲。出發(fā)之前，方向才是最重要的。方向錯了，越努力反而會錯得更遠。又比如，在工作、學習和生活過程中，對于那些面目熟悉、反復出現(xiàn)的問題，人們會下意識地重復現(xiàn)成的思考過程和行為方式，很容易產(chǎn)生思想上的慣性，不由自主地依靠既有的經(jīng)驗、思路去考慮問題，不愿意轉個方向、換個角度、換個層次去思考、去創(chuàng)新。遠離人云亦云，不斷自我省察，方能自我超越，方有豐厚回報。

名片效應

兩個陌生人剛開始相互交往時，如果一方表明自己與對方的態(tài)度和價值觀相同，就會使對方感覺到你與他還有更多的相似性，從而很快縮小與你的心理距離，愿意與你更進一步接近，形成良好的人際關系。有意識、有目的地向對方表明自己的態(tài)度和觀點，就如同名片一樣把你介紹給了對方。

人際交往中，人們總是在尋求相互之間的共同點：同鄉(xiāng)、同性、同年、同名、同姓、同校、同行、共同的經(jīng)歷、共同的朋友??都無非是名片效應的變種或延伸。

淬火效應

淬火效應原意是指金屬工件加熱到一定溫度后，浸入冷卻劑（油、水等）中冷卻處理，工件的性能更好、更穩(wěn)定。教育學上也會有類似的現(xiàn)象，稱之為“冷處理”。

對于那些長期受表揚、頭腦有些發(fā)熱的學生，不妨設置一點小小的障礙，施以“挫折教育”，幾經(jīng)鍛煉，其心理會更趨成熟，心理承受能力更強；對于生活中的麻煩事或者已經(jīng)激化的矛盾，也不妨采用“冷處理”方法，放一段時間，思考會更周全，辦法會更穩(wěn)妥。

應用“淬火效應”處理問題，應注意把握好尺度，不使之走向反面。

改宗效應

美國社會心理學家哈羅德·西格爾有一個出色的研究，題目是“改宗的心理學效應”。研究表明，一個問題對某個人來說是十分重要的時候，如果他在這個問題上能使一個“反對者”改變意見而和自己的觀點一致，他寧愿要那個“反對者”，而不要另外一個同意者。

改宗效應使我們明白：某些沒有是非觀念的“好好先生”之所以被人瞧不起，是因為他們給人一種沒有能力的感覺；而很多敢于直言是非、勇于開展批評的人，最終反而能受到人們的喜愛，是因為他們給了人們一種富有才能的感染力。

鯰魚效應

有一位挪威船長，總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。他一生嚴格保守著秘密，直到去世謎底才被揭開：船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

對于漁夫來說，鯰魚效應在于激勵手段的應用。漁夫利用鯰魚作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證其鮮活，獲得最大利益。在企業(yè)管理中，領導者要實現(xiàn)管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)一潭死水的狀況。

對于鯰魚來說，鯰魚效應在于自我實現(xiàn)。鯰魚型人才是企業(yè)管理必需的，應該珍惜來之不易的機會，發(fā)揮其獨特的作用。同時，這類人才也要學會低調、韜光養(yǎng)晦并功成身退，防止其他勢力的聯(lián)合打壓。

對于沙丁魚來說，鯰魚效應在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩(wěn)定安寧。如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。

第四篇：利器管理-利器管理辦法(鞋廠)

吉田鞋業(yè)有限公司利器管理辦法

目的：為強化公司利器管理，合理使用相關利器以及避免因作業(yè)失誤將其包入鞋子（產(chǎn)生產(chǎn)品安全事故）或因此造成工傷事故，特制定此管制辦法。

定義：本辦法所稱之利器，包括大剪刀、小剪刀、縫紉針、手縫針等以及其它具有鋒利性的工具或器件。具體實施辦法:

1、所有利器均由總務部門統(tǒng)一購置、發(fā)放，由各組向總務領取，各組負責利器之管理與更換。

2、各組領取利器后，將利器統(tǒng)一放置于公司發(fā)放的塑料工具盒內(nèi)。

2.1塑料工具盒表面貼上標簽，標簽上注明所使用人姓名、工號以及利器名稱和數(shù)量； 2.2塑料工具盒內(nèi)利器實際種類和數(shù)量必須與標簽所示相符，不可有多余的備份；

2.3工具盒內(nèi)各種利器數(shù)量必須為作業(yè)所需，各組工具盒內(nèi)利器之種類以本組工作需要為準；

3、各組組長于每日上/下班時核對員工工具盒內(nèi)利器數(shù)量與種類；

3.1對于發(fā)生盒內(nèi)種類和數(shù)量與標簽不相符的情況，各組組長應負責探明不符的原因及找回所遺失的器具，為保證質量及消費者安全，必須杜絕半成品鞋面內(nèi)出現(xiàn)利器的現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須上報給上級部門主管，做相應的處置及相關記錄；

4、關于大剪刀的管理：

4.1員工應用繩子系好剪刀的一端，將繩子的另一端系于操作臺或其它固定的位置已防止大剪刀滑落；

4.2當員工長時間不使用大剪刀時，應用膠皮套或布套將大剪刀前端套住以免造成誤傷； 4.3大剪刀損壞以后，由員工將損壞的剪刀交由組長，組長上報總務，總務負責更換，并做好相關記錄。記錄上必須注明損壞的原因，并有更換員工的簽名。

5、關于小剪刀的管理：

5.1將小剪刀一端系好，另一端系于針車上，但下班時后需將小剪刀收好放入工具盒中； 5.2小剪刀損壞以后，由員工將損壞或需要更換的剪刀交由組長，組長上報總務，總務負責更換，并做好相關記錄。記錄上必須注明更換原因，并應有員工簽名。

6、關于手縫針的管理：

6.1每位員工必須配備有一個針線包，針線包可以由員工自己縫制，員工將各號針插置于針線包內(nèi)；

6.2手縫針斷或鈍需要更換的，由員工將斷針或舊針交由組長，組長再將之向總務更換，具體辦法參見下款。

7、關于斷針的管理：

7.1操作人員在操作中出現(xiàn)斷針現(xiàn)象，應及時拿斷針到組長處，組長再到總務換取新針；

吉田鞋業(yè)有限公司利器管理辦法

7.2斷針回收時，須找到全部斷針之部分，若斷針有斷于鞋面中，肉眼無法找到，應用驗針器檢測鞋面，并做好相關記錄；

7.3換取新針時，總務應提供斷針記錄報表，詳細記錄斷針之日期、型號、數(shù)量、換針人等； 7.4換針人員在換針時，需注意斷針所斷部位是否齊全，對不齊全者總務人員有權拒絕發(fā)放新針；

7.5換針應以實際數(shù)量和型號進行相對應換?。?7.6換針人員換針后必須簽字以確認；

8、為防利器遺失和損壞，員工務必認真保管好公司發(fā)放的工具，并認真執(zhí)行本辦法。

9、組長應每日按照本辦法對利器進行檢查，并做好相關記錄。

10、本辦法自發(fā)布之日起生效。

第五篇：供應鏈管理的神兵利器

供給鏈管理的神兵利器

及時制〔Just

In

Time，簡稱JIT〕，是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，從此在企業(yè)管理界叱咤風云，引來了無數(shù)的追隨者。供給鏈管理〔Supply

Chain

Management，簡稱SCM〕是從20世紀80年代后期開始，鑒于“縱向一體化〞管理模式的種種弊端而首先由美國一些企業(yè)實踐后提出的新的經(jīng)營與運作模式。從外表上看起來似乎他們之間并沒有什么聯(lián)系，但細探他們中蘊涵的理念就會發(fā)現(xiàn)及時制與供給鏈管理是珠聯(lián)璧合的一對。如果運用得當，及時制會成為供給鏈管理中的倚天劍，帶你的供給鏈管理進入“倚天一出，誰與爭鋒〞的境界。

它山之石，可以攻玉

及時制與供給鏈管理在哲理層有很多相似的地方。所以它的很多地方是供給鏈管理可以借鑒的。正因為如此，及時制這個早已產(chǎn)生的管理方法才會在供給鏈管理中大展拳腳，為頂級供給鏈的建設添磚加瓦。好，我們讓他們來個大比拼，大家就一目了然了。

對照1：及時制的根本思想就是要求嚴格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低本錢。換句話說，企業(yè)只在必要的時間。按必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品，不過多、過早地生產(chǎn)暫不需要的制品。而供給鏈管理的最終目標是縮短產(chǎn)品從概念構思到用戶手中的時間，降低物流本錢，滿足用戶需求的多樣化。所以，雖然及時制是針對企業(yè)內(nèi)部的一種管理模式，但作為一種管理思想，在提高整個供給鏈對用戶的響應時間、降低供給鏈的物流本錢，實行按需準時生產(chǎn)方面仍然很有價值。下面我們來具體談談及時制的哲理對供給鏈管理有什么幫助。

對照2：按需生產(chǎn)哲理。及時制的目標是使企業(yè)實現(xiàn)“僅在需要的時刻，按照需要的數(shù)量，生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品。〞要實現(xiàn)這一管理目標，企業(yè)就必須在廣義的資源概念上對其人力、物料、設備、資源、能源以及空間和時間進行綜合的開發(fā)、管理和利用，使企業(yè)各個部門和各個環(huán)節(jié)建立起統(tǒng)一協(xié)調的目標管理體系，以提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率以及對市場需求不斷變化的適應能力。這種對資源的綜合利用有利于供給鏈降低本錢，其中使用的方法值得供給鏈管理者進行借鑒。此外，為確保企業(yè)的產(chǎn)品質量和降低企業(yè)產(chǎn)品本錢，企業(yè)在選擇同自己合作的供給商時，不僅需要

審查供方的產(chǎn)品質量、價格等，還要了解供方技術水平、方案管理等方面，這些在供給鏈管理中的供給商管理領域也非常有借鑒意義。

對照3：“零庫存〞哲理。及時制認為企業(yè)傳統(tǒng)的庫存管理方法掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。及時制把庫存量過大比喻為管理中的“眾弊之源〞。及時制把庫存量比喻為江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如：方案不周，能力缺乏，質量不高等等。及時制主張要從不斷地降低企業(yè)內(nèi)部原料、半成品和產(chǎn)成品的庫存量出發(fā)，使存在的痼疾爆發(fā)出來，促使企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以改良企業(yè)的各項工作。這種零庫存的思想對于供給鏈物流本錢降低以及運作效率的提高是很有啟發(fā)的。像Dell這樣的公司正是在供給鏈管理中使用了及時制的思想打造成了世界一流的物流網(wǎng)絡，而海爾也正是基于及時制思想成就了它特有的物流優(yōu)勢，我們會稍后介紹。

對照4：全員參與以及不斷追求盡善盡美質量的哲理。任何先進的管理方法實踐的成效都依賴于企業(yè)中的人堅持不懈發(fā)揮作用，做到持續(xù)改良。及時制主張企業(yè)對工作進行合理化改良，由企業(yè)一線員工提出解決問題的方法，上級領導提出目標及處理問題的原那么，并提供信息和培訓，而且對員工授予必要權限，使得各級員工可以在各自權限范圍內(nèi)處理工作中存在的問題，不斷改良工作方法，不斷追求更搞的質量工作目標，用永不自滿的精神對待產(chǎn)品的質量工作，在競爭中保持優(yōu)勢。這無疑在供給鏈管理的實踐中也是非常重要的Dell——供給鏈管理中應用及時制的翹楚

DELL公司的飛速開展是美國高技術企業(yè)經(jīng)營管理的一個奇跡，被行家視為推動美國個人計算機業(yè)開展的一種動力。那么它怎么樣鑄成今天的輝煌的呢？在很大程度上要歸功于它速度。DELL經(jīng)營的特色就是強調速度：制造快、銷售快、盈利快，即“速度決定一切〞。而如此出色的速度正是基于其出色的庫存管理。下面分析一下該公司是怎樣在庫存管理方面實現(xiàn)敏捷目標的。

所謂庫存管理是指用來控制庫存水平、決定補充時間以及訂購量大小的整套制度和控制手段。通過庫存管理，企業(yè)決定訂購的時間和數(shù)量。要想在國際競爭中取勝，必須建立高效的供給鍵管理體系，從而在“TQCSF〞上有最正確的表現(xiàn)〔T指時間；Q指質量；C指本錢；S指效勞；F為柔性〕。

DELL公司的競爭優(yōu)勢主要來自于他的獨特經(jīng)營方式：直銷計算機，即顧客通過、郵信以及互聯(lián)網(wǎng)直接向公司訂購計算機，而不經(jīng)過分銷商或代理商的中間渠道。這有利于公司最大限度地減少成品庫存。

直銷是在公司接到顧客訂單后再將計算機部件組裝成整機，而不是根據(jù)對市場的預測制定生產(chǎn)方案先批量制成成品，再將產(chǎn)品存放在倉庫里等待分銷商和顧客的訂貨。如果每年的庫存維持費用是產(chǎn)品價值的30％，價值1000萬元的產(chǎn)品庫存每年的維持費用將是300萬元。而且，接訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品無需儲存在供給鏈的各個倉庫里，從而將供給鏈庫存降至最低。同樣，按照訂單，系統(tǒng)及時從供給商處獲得零部件，由此消除了供給鏈中的零部件庫存。不管是誰“支付〞了庫存的開支，顧客最終都將承當更高的價格。消除供給鏈中過剩的庫存本錢，也給顧客帶來了利益。并且，由于微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型計算機開發(fā)周期不斷縮短，技術更新很快，售價反而下跌，因此產(chǎn)品庫存更易造成損失。對于計算機產(chǎn)業(yè)，時間就是金錢。按常規(guī)，計算機削價后，公司有責任對代理商庫存產(chǎn)品進行差價補償，代理商退貨時，公司按原價支付。對于本公司尚未銷出的庫存產(chǎn)品，當然要自己背包袱。上述特點使得庫存對計算機廠商的壓力特別大，但對現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司來說，就防止。DELL公司總結按訂單生產(chǎn)方式進行制造帶來的利益時，談到“只是因為我們沒有需耗時100多天才能處理完的庫存，所以我們可能是第一個轉而使用新的奔騰處理器的廠家〞。

從DELL的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，在DELL計算機生產(chǎn)的供給鏈上，鏈條的長度予以縮減，節(jié)點企業(yè)只有：供給商、制造商〔核心企業(yè)〕和顧客。這種構鏈模式可以克服在供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題。傳統(tǒng)上，供給鍵的上游企業(yè)總是將下游企業(yè)的需求信息作為自己需求預測的依據(jù)，并據(jù)此安排生產(chǎn)方案或供給方案，這一需求信息的產(chǎn)生過程是導致“牛鞭效應〞發(fā)生的主要原因。最終使最源頭的供給商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，其需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大很多。而DELL的直銷模式防止了分銷商和零售商的放大需求信息的風險，只需要在供給商與制造商之間建立高效的信民移送系統(tǒng)，形成良好的合作伙伴關系與協(xié)調關系，到達相互之間信息透明化，實現(xiàn)了及時制敏捷制造。

在案例中，DELL的做法有幾點值得推薦：首先，按照訂單直接生產(chǎn)，并將產(chǎn)品迅速發(fā)送到顧客手中，防止在倉庫中堆積零部件和成品：其次，部件供給商把大局部部件存放在離其工廠更近的倉庫內(nèi)，并盡量減少供給商的數(shù)量，提高了效率，因此在發(fā)生缺貨的情況下，能夠迅速補充庫存，降低缺貨本錢。通過這些方式，DELL計算機供給鍵的庫存管理根本上實現(xiàn)了零庫存的目標。

DELL公司之所以能實現(xiàn)及時制，就是因為它有一個組織嚴密的供給商網(wǎng)絡。DELL公司95％的物料來自這個供給網(wǎng)絡，其中

％來自30家最大的供給商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供給商。DELL公司幾乎每天都要與這50家主要供給商分別交流一次或屢次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導致原料缺乏，主管人員就會立刻聯(lián)系供給商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供給商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供給渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道〞與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。

海爾，你為國內(nèi)的企業(yè)點了一盞明燈

如果你說Dell是國外企業(yè)，如果用拿來主義的話會水土不服，我們就來看看海爾是怎么樣做的。海爾集團成立16年來，保持了80%的年平均增長率，成長為一個業(yè)務普及全球的國際化企業(yè)集團，其管理模式被收入歐盟商學院的管理案例庫。海爾集團取得今天的業(yè)績，和企業(yè)實行全面的供給鏈革新是分不開的。海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供給鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和〔與用戶〕零距離〞的終極目標邁進。

傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)方案進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫〞。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個及時制打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。及時制采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購方案，需要多少，采購多少。及時制送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

正是因為及時制的實行我們才能看到下述的情景：美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購方案，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了5臺商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供給商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調室外機組已經(jīng)入庫。