第一篇：(2011版卷煙高級營銷員)營銷管理

營銷管理

第七題：組織管理（8分）

營銷管理概念包括：延伸性、動態(tài)性和相融性。營銷管理內(nèi)容：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

營銷管理的變遷：主要社會力量、新的消費者能力、新的公司能力。

營銷管理焦點轉(zhuǎn)變：從銷售轉(zhuǎn)向顧客價值、以公司產(chǎn)品為中主轉(zhuǎn)向以顧客為中心、從交易轉(zhuǎn)身關(guān)系和服務(wù)、從單一走向組合乃至整合、營銷組織建制的演變、從強調(diào)投入轉(zhuǎn)向關(guān)注營銷長期績效。

常見的管理理論：標桿管理理論、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法、權(quán)變理論、系統(tǒng)管理理論、行為科學(xué)管理理論。常見的營銷理論：4P營銷理論、全方位營銷理論、整合營銷傳播理論、神經(jīng)營銷學(xué)、網(wǎng)絡(luò)直復(fù)營銷理論。營銷管理的基本內(nèi)容：營銷規(guī)劃與計劃管理、營銷組織管理、營銷控制管理、營銷績效管理、營銷團隊管理。

卷煙營銷管理的基本任務(wù)：網(wǎng)絡(luò)運行效率（流程化管理、精細化管理）、網(wǎng)絡(luò)營銷能力（品牌培育能力、市場響應(yīng)能力、客戶服務(wù)能力）。

3、卷煙營銷管理發(fā)展趨勢：由供應(yīng)鏈管理向價值鏈管理延伸（品牌營銷服務(wù)體系建設(shè)、跨企業(yè)物流管理體系建設(shè)、協(xié)同績效評價體系建設(shè)）、從傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)化營銷的轉(zhuǎn)型（銷售渠道、客戶關(guān)系、營銷手段）。工商協(xié)同物流管理信息平臺主要功能：預(yù)測和計劃功能、訂單管理功能、庫存管理功能、產(chǎn)品管理功能。

協(xié)同績效評價體系：協(xié)同行為指標體系（協(xié)同分析測評指標體系、協(xié)同培育、協(xié)同預(yù)測、協(xié)同庫存）、協(xié)同效果指標體系、協(xié)同實現(xiàn)方式指標體系（系統(tǒng)適應(yīng)性指標體系、業(yè)務(wù)標準協(xié)同指標體系）。

一、營銷組織的設(shè)置原則

（1）以客戶為中心：

1、客戶發(fā)展戰(zhàn)略

2、客戶價值導(dǎo)向

3、崗位設(shè)置完善

（2）組織效率優(yōu)先：

1、完善組織結(jié)構(gòu)

2、完善部門（崗位）設(shè)置

3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

4、完善組織制定規(guī)范

（3）管理幅度適宜：

1、管理寬度（管理者所能直接管理或控制的下級（人或部門）數(shù)目，不超過8個）

2、管理深度（一個組織設(shè)立的行政層級的數(shù)目）

二、營銷組織的基本形式

1、根據(jù)專業(yè)化程度分類職能型組織主要優(yōu)點：規(guī)章制度、工作程序、工作職責(zé)規(guī)范、權(quán)責(zé)清晰，結(jié)構(gòu)垂直，能實現(xiàn)較好的工作控控制；管理權(quán)高度集中，易實現(xiàn)對企業(yè)營銷組織的有效控制。主要缺點：職能部門自成體系，橫向信息溝通閉塞，部門間協(xié)調(diào)難度較大；地區(qū)型組織主要優(yōu)點：能夠根據(jù)細分的市場精耕細作，把產(chǎn)品及企業(yè)做大做強。主要缺點：信息傳遞有可能由于層級過多，存在失真現(xiàn)象，不易于控制；

生產(chǎn)或品牌管理型組織主要優(yōu)點：產(chǎn)品或品牌經(jīng)理能夠?qū)⒏鞣N營銷要素較好地組合起來，發(fā)揮營銷系統(tǒng)的綜合優(yōu)勢；產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理債權(quán)負責(zé)所屬產(chǎn)品或品牌的整個營銷活動，能夠快速地對市場上發(fā)生的問題作出反應(yīng)，并及時解決；產(chǎn)品或品牌專屬化管理，提高了產(chǎn)品或品牌培育工作的針對性。主要缺點：產(chǎn)品或品牌經(jīng)理能力有限，對采供部門、客戶服務(wù)等部門之間的依賴過強而被看做是低層協(xié)調(diào)者不予重視，對品牌管理造成了一些矛盾沖突；產(chǎn)品或品牌經(jīng)理不容易熟悉其他方面的業(yè)務(wù)規(guī)范；產(chǎn)品或品牌管理的成本往往比預(yù)期的組織管理費用高；市場型組織主要優(yōu)點：企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強銷售市場開拓，保證營銷活動的系統(tǒng)性和一致性。主要缺點：存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾，這和產(chǎn)品型/品牌管理型組織類似。以各主要目標市場為中心來建立相應(yīng)的營銷組織是確保企業(yè)落實“以客戶為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。

2、根據(jù)結(jié)構(gòu)性特征分類

金字塔型組織：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。適用于計劃經(jīng)濟時代。缺點：缺乏組織彈性，不利于應(yīng)對市場變化；管理層級過多，造成信息傳遞不暢；權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放。

矩陣型組織：優(yōu)點：能加強企業(yè)部門之間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強，有利于提高工作效率。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，過于公權(quán)化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

三、商業(yè)企業(yè)營銷組織的基本特點：

1、直屬化管理；

2、專業(yè)化職能；

3、高效和創(chuàng)新；

4、適應(yīng)性文化；

5、協(xié)同化作業(yè)。

四、卷煙營銷組織設(shè)計：

1、分析組織環(huán)境：市場狀況、競爭者狀況；

2、確定組織內(nèi)部活動：職能性活動、管理性活動；

3、建立組織職位：職位類型、職位層次、職位數(shù)量；

4、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：分權(quán)化程度、管理寬度；

5、配備組織人員；

6、組織評價與調(diào)整：（1）外部環(huán)境的變化；（2）組織主管人員的變動；（3）改組是為了證明現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)的缺陷；（4）組織內(nèi)部主管人員之間的矛盾，也可以通過改組來解決

專業(yè)化職能部門：梳理業(yè)務(wù)流程、完善部門職能、科學(xué)落實部門職能。

五、專業(yè)化職能部門的業(yè)務(wù)流程

任何企業(yè)都有自己的價值創(chuàng)造流程。商業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程是由公司價值創(chuàng)造流程衍生出來的。其核心業(yè)務(wù)流程主要有信息采集、需求預(yù)測、貨源采購、貨源投放、客戶服務(wù)、品牌培育等。對業(yè)務(wù)流程的梳理，明確每個職能方向上公司所需要開展的具體工作，同時，將這些職能進行匯總、整理、合并、歸類、分級，進而結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)，將這些職能歸屬到各個部門，這樣就可以建立起清晰透明、無交叉、無遺漏的部門職能。

六、專業(yè)化職能部門的職能完善

在業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的實際，完善部門職能。品牌管理部門、采供部門、客戶服務(wù)部門、縣級營銷部四個部門和單位之間是相互配合、相互支持和相互促進的關(guān)系

七、科學(xué)落實部門職能

利用科學(xué)的方法將營銷職能落實到部門職責(zé)中，建立專業(yè)化的營銷職能部門，是實現(xiàn)營銷組織專業(yè)化分工的關(guān)鍵。以“八部法”工作程序為例。第一步，接受指令。根據(jù)周期工作要點，下達工作指令。第二步，分解任務(wù)。根據(jù)指令將工作任務(wù)劃分成若干子項，具體落實到部門各崗位上。第三步，確定目標。包括“工作內(nèi)容、達到標準、完成時間”。需要注意內(nèi)容、質(zhì)量與進度；量適、質(zhì)高、時當(dāng)三者相對統(tǒng)一；以小目標的完成，促進大目標的實現(xiàn)，兩者統(tǒng)一。第四步，組織實施。集前三項步驟安排，形成完整實施方案，并付諸于行動。第五步，過程跟蹤。制定規(guī)劃時要求設(shè)計好跟蹤的要件。日、周、月、季、年之末，是跟蹤的五個關(guān)鍵時段。第六步，結(jié)果驗收。注意按照任務(wù)與目標對工作結(jié)果進行全面檢查，認真總結(jié)實施過程中的經(jīng)驗與不足，指導(dǎo)結(jié)果歸整到指令。

第七步，綜合評價。對結(jié)果優(yōu)劣的肯定是適用獎懲的依據(jù)。第八步，重新歸零。放下功過之爭，回歸新的走路線

八、專業(yè)化崗位設(shè)置的影響因素

1、業(yè)務(wù)流程；

2、技術(shù)水平；

3、客戶需求；

4、員工能力；

5、成本壓力；

6、同行做法

九、專業(yè)化崗位設(shè)置說明

崗位設(shè)置八要素：崗位標識信息、崗位工作概述、崗位工作職責(zé)與任務(wù)、崗位工作關(guān)系、任職資格、崗位工作條件、崗位考核指標、崗位遵守細目。

十、專業(yè)化的人員隊伍

1、建立共同愿景；

2、選擇合適成員；

3、制定基本規(guī)則；

4、提升個體效能。

十一、省級公司營銷管理部門職責(zé)定位與職能單元

定位：全省行業(yè)卷煙營銷的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核部門

職責(zé)：卷煙經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌培育的管理工作

職能單元：市場研究、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌管理、計劃管理

十二、地市級公司營銷管理部門職責(zé)定位與職能單元

定位：執(zhí)行國家局和省級公司的卷煙營銷工作任務(wù)，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核縣級營銷部的營銷工作職責(zé)：在省級公司領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)全市卷煙購進、銷售工作、規(guī)范經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶關(guān)系管理、按客戶訂單組織貨源、工商協(xié)同、品牌培育與品牌管理等工作

職能單元：市場服務(wù)、訂單采集、品牌采供、綜合管理

十三、縣級營銷部的營銷管理部門職責(zé)定位

定位：落實省級、地市級公司卷煙銷售工作任務(wù)和要求，維護區(qū)域卷煙市場的穩(wěn)定與發(fā)展。

職責(zé)：建設(shè)和維護本轄區(qū)的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)，實時做好市場需求預(yù)測、實施品牌培育，開展客戶服務(wù)、指導(dǎo)卷煙零售客戶經(jīng)營。

第八題：績效管理

一、績效管理的實施流程：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進

二、績效計劃的準備（1、企業(yè)信息；

2、部門信息；

3、個人信息）

三、績效計劃溝通（1、工作目標；

2、績效實施措施；

3、目標所需支持；

4、績效計劃審定與確認《指對關(guān)于目標與標準，實施措施目標所需的支持等主要內(nèi)容進行審定與確認》）

四、關(guān)鍵績效指標特點：來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量、對重點經(jīng)營活動的衡量、是組織上下認同的、是動態(tài)調(diào)整的過程。

績效計劃內(nèi)容：績效目標（績效項目、績效指標）、關(guān)鍵績效指標。

關(guān)鍵績效指標的作用：推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門的執(zhí)行、對本職工作的職責(zé)和關(guān)鍵績效要墳有清晰的共識確保各類人員努力方向一致性、提供了透明客觀可衡量的基礎(chǔ)、幫助員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有重大驅(qū)動力的方面、能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中關(guān)鍵績效參數(shù)及時診斷存在的問題采取行動予以改進。

關(guān)鍵績效指標的提?。簯?zhàn)略目標分解、分解關(guān)鍵成功要素形成關(guān)鍵績效指標要素、細化關(guān)鍵績效指標要素、確定關(guān)鍵績效指標。

五、績效計劃過程：崗位工作職責(zé)界定、設(shè)定關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定（目標指標、挑戰(zhàn)指標、工作目標完成效果評價）、權(quán)重分配、檢驗指標、制定能力發(fā)展計劃。

六、績效溝通（主要內(nèi)容：

1、員工關(guān)鍵節(jié)點溝通；

2、員工問題溝通；

3、目標實現(xiàn)手段溝通）

績效計劃溝通方式：正式與非正式

績效計劃過程步驟：

1、崗位工作職責(zé)界定；

2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標；

3、工作目標設(shè)定；

4、權(quán)重分配；

5、檢驗指標；

6、制定能力發(fā)展計劃。

績效實施的特點：持續(xù)溝通、及時反饋、提供支持。

績效實施的內(nèi)容：績效溝通、績效信息收集、績效輔導(dǎo)。

績效溝通內(nèi)容：階段工作目標任務(wù)完成情況、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)、指出需要改進的地方、描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見、協(xié)助下屬制定改進工作的計劃、下一階段績效工作目標計劃的制定和確認。

績效實施階段績效溝通的內(nèi)容有：員工關(guān)鍵節(jié)點溝通、員工問題溝通、目標實現(xiàn)手段溝通。

七、績效信息收集

收集方法：工作記錄法、直接觀察法、他人反饋法、限度事例法、抽查法、指導(dǎo)記錄法

八、績效輔導(dǎo)

方式：（1）具體指示：對于完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，給予具體指示型的指導(dǎo)。

（2）方向引導(dǎo)：對具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但偶爾遇到特地的情況不知所措的員工，給予適當(dāng)?shù)狞c撥及方向指引。（3）鼓勵：對具有較完善的知識及專業(yè)化技能的員工給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。輔導(dǎo)的步驟：強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性；詢問具體情況；商議期望達成的結(jié)果；討論可采用的解決問題的方法；設(shè)定下次討論時間

九、績效信息的收集與分析：信息收集與分析的內(nèi)容、信息收集與分析的渠道、信息收集與分析的程序、信息收集與分析的職責(zé)分工、關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)收集方式、績效計劃完成效果收集方式、應(yīng)注意的問題。

十、績效評估溝通

1、營銷人員完成目標原因分析

外因：客觀環(huán)境變化？企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題？內(nèi)因：（1）知識能力不足：需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；（2）經(jīng)驗不夠：需要多安排鍛煉機會；（3）自身態(tài)度問題：需要進行批評教育，必要時懲罰甚至辭退

2、營銷人員未實現(xiàn)目標原因分析

外部環(huán)境有利：這種因素能否長時間持續(xù)？企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施？

個人努力：采取了何種方法？是否可以借鑒？是否可以推而廣之？

十一、績效評估的方法

標桿法（開展步驟）；

2、關(guān)鍵績效指標法（SMART的含義）；

3、行為觀察比較法；

4、關(guān)鍵事件法

績效評估方法：標桿法、關(guān)鍵績效指標法、行為觀察比較法、關(guān)鍵事件法。

績效評估根據(jù)主體客體分：述職評估、360度評估。

標桿法五個步驟：

1、確認標桿管理信息、需求，定義標桿管理條目；

2、選擇、監(jiān)督和管理一個標桿管理團隊；

3、確定收集標桿管理信息的信息源；

4、收集真實信息；

5、依照改善建議和確立的方法實施。

關(guān)鍵績效指標法（SMART原則）：明確性、衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性。

平衡計分卡尋求平衡點：財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期目標與短期目標、結(jié)果性指標與動因性指標、組織內(nèi)部群體與外部群體、領(lǐng)先指標與滯后指標的平衡。

營銷運行體系的績效評估原則：系統(tǒng)性、可測性、獨立性、代表性、操作性。

營銷運行體系的績效評估內(nèi)容：卷煙經(jīng)營業(yè)績、工商協(xié)同效果、客戶服務(wù)效果、營銷工作過程、基礎(chǔ)工作保障。營銷運行體系的評估步驟：評估目標確定、評估指標確定、評估方案設(shè)計、體系優(yōu)化提升。

十二、營銷運行體系績效評估目標的確定

銷售經(jīng)營業(yè)績目標；

2、工商協(xié)同目標；

3、客戶服務(wù)目標；

4、工作過程目標；

5、基礎(chǔ)工作目標；

十三、營銷運行體系績效評估指標的確定

卷煙銷售業(yè)績指標（卷煙銷售指標、卷煙經(jīng)營指標）、工商協(xié)同營銷活動指標、客戶服務(wù)指標、營銷過程工作指標（市場把握水平、基礎(chǔ)創(chuàng)優(yōu)指標、網(wǎng)建工作、信息應(yīng)用、營銷創(chuàng)新）、基礎(chǔ)工作指標。

十四、營銷運行體系績效評估方案的設(shè)計

明確評估目標及內(nèi)容、制定評估標準、確定評估方法及步驟、落實工作保障（評估指標分析、提取指標數(shù)據(jù)、指標數(shù)據(jù)分析）。

十五、營銷運行體系的優(yōu)化提升

指標數(shù)據(jù)分析注意的內(nèi)容：明確數(shù)據(jù)分析要求、使用科學(xué)分析方法、利用分析工具。

十六、績效面談準備

1、確定合適的時間；

2、選擇適宜的地點；

3、對員工的全面了解；

4、面談形式、內(nèi)容及進度準備（正面反饋 負面反饋）

十七、績效反饋的實施：正面反饋（表揚發(fā)自內(nèi)心、表揚針對具體事件、表揚應(yīng)具建設(shè)性）、負面反饋（批評針對具體事件、客觀描述員工不適當(dāng)或錯誤行為產(chǎn)生的后果、管理者換位思考、對員工績效優(yōu)化提出具體解決方案）。

十八、績效改進

制定績效改進計劃：員工與管理者進績效考核結(jié)果溝通、員工與管理者雙方就員工績效方面存在的差距分析原因找出員工在工作能力方法或工作習(xí)慣等方面有待改進的地方、員工與管理者根據(jù)未來的工作目標要求在有待改進的方面中選取員工目前最為迫切需要改進且易改進的作為重點發(fā)展方面、雙方共同制定改進的具體行動方案確定個人發(fā)展方面的期望水平實現(xiàn)期限以及改進的方式、列出員工有待發(fā)展的方面達到期望水平所需要的資源并指出哪里些資源需要管理者提供幫助和支持

制定績效改進計劃需要注意的問題：績效改進計劃一定要有實際操作性要有行動步驟、要符合SMART原則、可以與績效目標制定相結(jié)合可以獨立制定為了員工的績效提高、方案的形式可以多樣要控制績效改進的過程給員工以目標方法上的指導(dǎo)與資源的支持。

十九、績效工作修訂

工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績效計劃之前，對工作進行回顧，重新思考崗位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。

第二篇：(2011版卷煙高級營銷員)服務(wù)營銷

服務(wù)營銷

第五題：客戶信息與分類管理及服務(wù)設(shè)計

一、關(guān)于客戶價值的評估與應(yīng)用

1、客戶價值評估的內(nèi)容。

當(dāng)前價值：貢獻度（利潤、銷量、服務(wù)成本）、支持度、信用度

潛在價值：影響力、成長度

2、基于客戶價值評估的服務(wù)策略：

（1）價值客戶：公司應(yīng)當(dāng)把重要資源投入到保持和發(fā)展這類客戶的關(guān)系上，對客戶設(shè)計和實施一對一的客戶保持策略。

（2）次價值客戶：公司應(yīng)保證在他們身上足夠的財力、精力投入，加強監(jiān)督檢查力度，提高其合作程度。

（3）潛在價值客戶：公司應(yīng)當(dāng)投放適當(dāng)?shù)馁Y源再造雙方關(guān)系，促進其成為價值客戶。

（4）低價值客戶：公司應(yīng)適當(dāng)挖掘它們的潛力把他們培養(yǎng)成次價值客戶或者潛在價值客戶，如若不行則要采取改變或放棄的策略。

3、應(yīng)用客戶分類管理的注意事項

（1）注意區(qū)分客戶分類方式中客戶管理的運用方向（2）客戶分類與客戶價值評估相結(jié)合（3）客戶分類、客戶價值管理要簡單易操作

二、明確客戶服務(wù)界面

1、由一線人員直接提供的服務(wù)；

2、客戶間的交互服務(wù)平臺；

3、電子化服務(wù)界面

三、在開展服務(wù)項目設(shè)計需要考慮幾個方面問題

1、結(jié)合客戶價值進行服務(wù)項目總體設(shè)計；

2、針對客戶需求細化服務(wù)項目和內(nèi)容；

3、考慮服務(wù)項目與公司需求的關(guān)系 服務(wù)項目設(shè)計：輔助訂貨，經(jīng)營指導(dǎo)，問題處理，情感維系

四、峰終定律

步驟：

1、描繪服務(wù)過程；

2、尋找峰、終時刻；

3、細化峰、終時刻的客戶需求，優(yōu)化服務(wù)流程。

五、服務(wù)藍圖 三條分界線：外部互動分界線、可視化分界線、內(nèi)部互動分界線 服務(wù)行為內(nèi)容設(shè)計：前臺有形展示、前臺服務(wù)行為、后臺服務(wù)行為、支持性活動

步驟：第一步、描繪客戶經(jīng)歷服務(wù)的全過程，并明確關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵環(huán)節(jié)；第二步、分析每個環(huán)節(jié)的客戶需求，并明確核心需求；第三步、針對需求設(shè)計前臺服務(wù)；第四步、根據(jù)前臺服務(wù)設(shè)計配套的后臺服務(wù)行為；第五步、是進一步規(guī)劃提供服務(wù)的后臺支持性工作。

第六題：服務(wù)監(jiān)測與評估（15分）服務(wù)行為內(nèi)容設(shè)計：前臺有形展示、前臺服務(wù)行為、后臺服務(wù)行為、支持性活動。步驟：第一步、描繪客戶經(jīng)歷服務(wù)的全過程，并明確關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵環(huán)節(jié)；第二步、分析每個環(huán)節(jié)的客戶需求，并明確核心需求；第三步、針對需求設(shè)計前臺服務(wù)；第四步、根據(jù)前臺服務(wù)設(shè)計配套的后臺服務(wù)行為；第五步、是進一步規(guī)劃提供服務(wù)的后臺支持性工作。

一、服務(wù)監(jiān)測的方法

1、服務(wù)目標追蹤法（過程控制；結(jié)果檢查）

2、現(xiàn)場調(diào)查（詢問法；觀察法；實驗法）三個現(xiàn)場：零售客戶終端現(xiàn)場；電話訂貨現(xiàn)場；網(wǎng)絡(luò)訂貨現(xiàn)場

3、客戶詢問（面談?wù){(diào)查、留置調(diào)查、電話調(diào)查、其他調(diào)查方式：網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、郵寄調(diào)查）

4、信息收集（工作信息記錄；內(nèi)部信息傳遞；系統(tǒng)數(shù)據(jù)調(diào)閱；電話錄音抽查）

二、卷煙零售客戶滿意度監(jiān)測

1、卷煙零售客戶滿意度監(jiān)測內(nèi)容：

SERVQUAL模型的五要素：可靠性,確實性,有形性,個性化關(guān)懷,響應(yīng)性

2、卷煙零售客戶滿意度監(jiān)測步驟：問題定義；定性研究；定量研究及其實施步驟；成果利用

三、投訴分析

1、投訴率：投訴率＝投訴的零售客戶數(shù)/零售客戶總數(shù)×100%

投訴率呈下降趨勢，服務(wù)質(zhì)量大體上是有所改進的。企業(yè)可以通過各種方式調(diào)查分析是哪些改進得到肯定，并繼續(xù)保持下去。投訴率呈平穩(wěn)狀態(tài)，服務(wù)質(zhì)量既沒有多大改進，也沒有惡化。

投訴率呈上升趨勢，服務(wù)質(zhì)量逐步惡化。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)查分析來發(fā)現(xiàn)具體問題，找出質(zhì)量惡化的原因，并加以改正。

投訴率變化呈波浪狀態(tài)，服務(wù)質(zhì)量處于很不穩(wěn)定狀況，時好時壞。企業(yè)應(yīng)該對波浪期的各項服務(wù)進行分析，看問題出現(xiàn)在哪。

2、重復(fù)投訴率：重復(fù)投訴率＝重復(fù)投訴次數(shù)總和/投訴次數(shù)總和×100%

3、投訴集中度：某服務(wù)項目投訴集中度＝某服務(wù)項目被投訴的次數(shù)/總投訴次數(shù)×100%

4、進行投訴分析（步驟：一選擇所要分析的案例；二還原事情過程；三分析案例；四提出解決對策）

服務(wù)監(jiān)測的注意事項：

1、圍繞服務(wù)目標；

2、處理好服務(wù)目標與監(jiān)測指標的關(guān)系；

3、相關(guān)職能部門的支持；

4、抽樣的科學(xué)性。

四、服務(wù)評估的主要內(nèi)容

1、選擇評估依據(jù)：針對服務(wù)目標的專項測評；服務(wù)監(jiān)測檢查結(jié)果

2、服務(wù)評估的分析重點

（1）對未達成目標的服務(wù)進行分析（原因：在服務(wù)執(zhí)行過程中企業(yè)員工存在不恰當(dāng)?shù)男袨椋黄髽I(yè)自身的服務(wù)流程存在缺陷；企業(yè)的目標值設(shè)定過高）（2）服務(wù)現(xiàn)狀結(jié)果分析（3）對滿意度趨勢的分析（滿意度呈上升、平穩(wěn)、下降、波浪狀態(tài)）（結(jié)論與投訴率分析基本相反）（4）尋找服務(wù)薄弱點（途徑：滿意度項目分析；客戶投訴分析；對標分析）（5）明確改進方向和下一步工作目標 服務(wù)流程設(shè)計的三個環(huán)節(jié)：客戶界面由誰維護—服務(wù)崗位的設(shè)置 流程主線如何構(gòu)成---服務(wù)的前、中、后臺如何進行相互支撐 流程節(jié)點由誰承擔(dān)---關(guān)鍵節(jié)點的審核與控制

I—S模型：卓越區(qū)（滿意度高/影響力高 競爭優(yōu)勢，必須保持高滿意度）有待改進區(qū)（低滿意度/高影響力 提高滿意度，進入卓越區(qū)）剩余區(qū)（滿意度高/影響力低 低影響力，在企業(yè)資源不足的情況下可以降低服務(wù)標準，把更多的資源投入到有待改進區(qū)域）無關(guān)緊要區(qū)（滿意度低/影響力低 維持現(xiàn)有服務(wù)水平）

五、服務(wù)追溯與反饋 服務(wù)追溯：指的是對服務(wù)評估所反映的問題進行追溯。服務(wù)反饋：服務(wù)評估后可以得到服務(wù)達成情況與目標的差距，對這種差距進行反饋。

六、服務(wù)改進

1、修正服務(wù)目標方法：修正服務(wù)目標（自上而下、自下而上）、服務(wù)流程優(yōu)化（步驟：現(xiàn)狀調(diào)研診斷、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；

懲罰機制關(guān)鍵點：理念、精確指令、證據(jù)、制度、復(fù)審

2、服務(wù)流程優(yōu)化方法：系統(tǒng)化改造法、全新設(shè)計法

外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定時，采取系統(tǒng)化改造法，以短期改進為主；外部環(huán)境劇烈波動時，采取全新設(shè)計法，著眼于長期發(fā)展進行大幅度改進工作。多數(shù)單位適合系統(tǒng)化改造法。

3、建立內(nèi)部考核體系

（1）上下聯(lián)動的服務(wù)管理體系（督查考評法：領(lǐng)導(dǎo)督查、中層督查、基層督查）

（2）客戶導(dǎo)向的考核體系（特征：一是在整個企業(yè)內(nèi)追蹤客戶導(dǎo)向的關(guān)鍵成功因素；二是在所有服務(wù)流程中貫徹持續(xù)改進；三是對業(yè)內(nèi)最好的自身系統(tǒng)之間的差異作出及時反饋；四是幫助完成跨職能整合；五是建立內(nèi)部有機相連的評估系統(tǒng)；六是建立良好的考核反饋機制。）

4、完善營銷人員的服務(wù)行為：（1）溝通；（2）處罰機制（關(guān)鍵點：理念、正確指令、證據(jù)、制度、復(fù)審）；（3）培訓(xùn)

第三篇：(2011版卷煙高級營銷員)市場營銷

市場營銷

第一題：市場調(diào)研、分析與預(yù)測（12分）

一、確定市場調(diào)研內(nèi)容

1.調(diào)研卷煙消費者行為：人口統(tǒng)計特征分布；吸煙行為；購煙行為；消費者信息渠道2.卷煙產(chǎn)品屬性測試：外觀與吸味；包裝；消費者對質(zhì)量、產(chǎn)品名稱、價格等方面的評價3.調(diào)研品牌偏好：品牌知名度；品牌認知；品牌忠誠度4.調(diào)研特定消費群體或特定消費行為：專項消費市場；特定區(qū)域的卷煙消費；特定渠道消費；特別營銷時間點；消費者數(shù)據(jù)庫

二、設(shè)計調(diào)研問卷

1．問卷結(jié)構(gòu)：開頭部分（標題、問卷編號、問候語、填寫說明）；甄別部分；問卷正文；附錄 2．問題設(shè)計：

1、提出問題的方式（描述性問題、假設(shè)性問題、跟進式問題）；

2、消費者行為調(diào)查問卷問題的順序：攔截式問卷5—8分鐘，電話問卷5—8分鐘，入戶問卷如果超過45分鐘應(yīng)給出現(xiàn)金、小禮品等刺激物

3、備選答案設(shè)計：基本要求：完全窮盡、相互獨立；無法按照“基本要求”設(shè)計答案時需引入 開放式答案

三、調(diào)研方式的選擇：

1、入戶訪問；優(yōu)點：方式靈活方便，談話伸縮性強，溝通思想有針對性，缺點：費用較高、受環(huán)境影響較大

2、攔截式訪問；優(yōu)點：操作簡便，費用較低。缺點：沒有嚴格的抽樣控制、目標人群流動性較大

3、電話調(diào)查；優(yōu)點：對調(diào)查進行有效控制確保調(diào)查質(zhì)量；覆蓋率極大，反饋率高；訪問速度快，節(jié)約成本和時間。缺點：受時間長短限制、沒有可視化工具輔助

4、郵寄調(diào)查；優(yōu)點：直接郵寄給客戶，有更多時間思考。缺點：問卷回收率低

5、留置問卷調(diào)查；優(yōu)點：時間充裕，便于思考回憶。缺點：調(diào)查時間較長，不利于管理監(jiān)督

6、座談?wù){(diào)查；優(yōu)點：人多，可以集思廣益，就某個問題進行深入探討。缺點：發(fā)言時容易受他人影響

7、網(wǎng)絡(luò)調(diào)研；優(yōu)點：信息及時、共享，調(diào)查的結(jié)果比較客觀、真實、準、確性高。缺點：普及率不高、拒訪現(xiàn)象大量存在、樣本代表性難受控制。

四、專項調(diào)研的組織

1、公司領(lǐng)導(dǎo)（分管調(diào)研的公司高層）

2、調(diào)研項目經(jīng)理（調(diào)研執(zhí)行負責(zé)人）

3、市場經(jīng)理（各分片區(qū)現(xiàn)場負責(zé)人）

4、客戶經(jīng)理（調(diào)研的一線執(zhí)行者）

五、分析報告的撰寫 分析報告的基本要求是：結(jié)論明確、結(jié)構(gòu)清晰、數(shù)據(jù)翔實。一份結(jié)構(gòu)完整的分析報告包含以下要素：

1、報告主題；

2、市場背景簡述；

3、信息采集的范圍和方法概述（對于定期性的市場分析，此項非必須要素）；

4、總結(jié)論（或結(jié)論概述），篇幅較長的報告則是主要結(jié)論摘要；

5、分論點并附數(shù)據(jù)論證，這是分析報告的主體部分，主體內(nèi)容的結(jié)構(gòu)清晰同樣非常重要，可以按照內(nèi)容分別闡述分論點，或從不同維度分別闡述分析結(jié)論；

6、意見建議或下階段的實施計劃。

“金字塔”式寫作，能夠增加文章的條理性，減少文章的長度。能在適時寫出簡明扼要、思路清晰的文章。指導(dǎo)原則：

1、自上而下，形成金字塔；

2、保證同一組的子觀點之間需相互獨立，且屬同一范疇；

3、對第一子觀點的論述，觀點先行，寫有意義的標題。

六、社會庫存分析的指標構(gòu)成 庫存分析中常用到的指標有：戶均庫存量、社會庫存量、存銷比、庫存可銷天數(shù)、存銷比穩(wěn)定指數(shù)。

1、周時點存銷比：周存銷比=周日營業(yè)結(jié)束時的庫存/當(dāng)周零售數(shù)量

2、月時點存銷比：月存銷比=月末庫存/當(dāng)月零售數(shù)量

動銷分析：（1）與合理范圍值比較分析；（2）與歷史數(shù)據(jù)比較（同比、環(huán)比、趨勢）；（3）庫存可銷天數(shù)分析。

3、戶均庫存量：戶均庫存量=某一時點社會庫存總量/經(jīng)銷客戶總戶數(shù)

4、存銷比穩(wěn)定指數(shù)：S2=

5、社會庫存總量：

社會庫存總量=樣本客戶庫存總量/樣本客戶占全市投放的權(quán)重

社會存銷比=社會庫存/社會銷量

銷售占比=產(chǎn)品銷量/同類產(chǎn)品全部銷量

七、社會庫存指標分析的內(nèi)容

1、運用社會動銷指標分析

2、運用社會庫存水平指標分析

3、存銷比穩(wěn)定指數(shù)：指數(shù)變大，說明存銷比在不同時期、不同客戶類型中的差異越大，投放不夠均衡；指數(shù)變小，說明存銷比在不同時期、不同客戶類型中的差異越小，投放越均衡。

八、社會庫存指標分析的維度

產(chǎn)品維度（總量、類別、品牌、單品）

客戶維度（區(qū)域、業(yè)態(tài)、銷售規(guī)模）

九、零售價格的分析方法：絕對值判斷（控制原則一：總體保持順價趨勢。二：按品牌銷售歷史，不同緊俏程度其市場價溢出程度不同）、對比分析、定比分析和趨勢分析

五、市場信息的綜合研判

市場信息的綜合研判（需求預(yù)測：確定品牌供需水平，支持需求預(yù)測和貨源采購計劃。品牌策略：確定品牌供求態(tài)勢，調(diào)整品牌的投放和市場推廣策略。調(diào)控市場：確定市場總體供需水平和市場穩(wěn)定程度，調(diào)空市場總供給和零售可戶細分供給）

（一）社會庫存和市場價格的關(guān)聯(lián)分析 高動銷、高價格：代表市場需求旺盛；

低動銷、低價格：代表市場需求疲軟； 動銷與價格悖離：數(shù)據(jù)本身信息矛盾，分析人員有必要進一步確認數(shù)據(jù)的準確性，或通過其它渠道判斷市場需求的真實狀況（是否匹配）

（二）公司銷售數(shù)據(jù)與社會監(jiān)測數(shù)據(jù)綜合分析

1、動銷關(guān)聯(lián)分析：（1）齊增：代表需求增加，銷售勢頭良好;（2）齊降：代表需求減少，銷售勢頭減緩。（3）不同步：需要調(diào)研出現(xiàn)悖離的原因。

2、結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)分析：采用銷售占比進行分析；（1）品牌；（2）規(guī)格

（三）多渠道信息綜合分析

1、查看各區(qū)市場一線人員提供的市場簡報；

2、品牌經(jīng)理有針對性地設(shè)計一個簡單的調(diào)研方案，有目的地走訪市場，來取得結(jié)論；

3、客戶投訴中心的數(shù)據(jù)有時也可以有力地幫助你進行判斷。

在對市場表現(xiàn)進行了較為準確的判斷以后，我們再結(jié)合品牌培育政策、行業(yè)政策導(dǎo)向等因素，明確下一步的工作方向，在需求預(yù)測、貨源采購、貨源供應(yīng)和訂單處理環(huán)節(jié)中制定相應(yīng)的營銷措施，通過訂單流程的全面運行，達到滿足消費、培育品牌的目的。

預(yù)測需求總量X151

（一）信息輸入：

1、歷史銷售數(shù)據(jù)；建立需求趨勢模型，形成當(dāng)期預(yù)測基數(shù)，以歷史銷售數(shù)據(jù)為主。

2、市場狀態(tài)調(diào)研的數(shù)據(jù)；包括轄區(qū)市場總量、消費結(jié)構(gòu)，以及人口構(gòu)成變化、收入變化、經(jīng)濟與社會環(huán)境變化的數(shù)據(jù)。

3、市場專項調(diào)研所取得的專項數(shù)據(jù)；當(dāng)某類消費、某項品牌呈現(xiàn)出較明顯的需求變化，并影響到需求總量，應(yīng)根據(jù)其數(shù)據(jù)變化進行預(yù)測調(diào)整。

4、修正數(shù)據(jù)；與分析歷史數(shù)據(jù)及預(yù)測數(shù)據(jù)，得出預(yù)測修正結(jié)論。

（二）預(yù)測步驟

訂單預(yù)測除了考慮卷煙消費需求因素外還要考慮到貨源因素、計劃因素、銷售目標因素。具體步驟：

1、運用時間序列法，判斷銷售趨勢，預(yù)測銷量基數(shù)；

2、運用因果分析法，分析影響市場容量的關(guān)鍵因素，對預(yù)測基數(shù)進行調(diào)整；

3、運用季節(jié)性調(diào)整預(yù)測法，進行季節(jié)因素調(diào)整，確定半年或季度分解量。

（三）預(yù)測結(jié)果

需求預(yù)測的結(jié)果包括：卷煙總銷量的預(yù)測值和上、下半年卷煙銷量的預(yù)測值，以及細分到各月的銷量預(yù)測值。16預(yù)測品類需求X153

（一）信息輸入

1、歷史銷售數(shù)據(jù)；各品類的歷史銷量。

2、市場狀態(tài)調(diào)研的數(shù)據(jù)；包括轄區(qū)消費結(jié)構(gòu)，以及人口構(gòu)成變化、收入變化、經(jīng)濟與社會環(huán)境變化的數(shù)據(jù)。

3、市場專項調(diào)研所取得的專項數(shù)據(jù)；當(dāng)某類消費、某項品牌呈現(xiàn)出較明顯的需求變化，并影響到某一品類的消費趨勢時，應(yīng)根據(jù)其數(shù)據(jù)變化進行預(yù)測調(diào)整。

（二）預(yù)測步驟

1、形成各品類需求預(yù)測基數(shù)。如各品類的發(fā)展趨勢和需求問題的發(fā)展趨勢一致，通過以下公式可以得到各品類的預(yù)測基數(shù)。

各品類銷量=總量預(yù)測值X各品類占比。

2、采用因果分析法，調(diào)整各品類占比

運用因果分析法預(yù)測品類占比時，可以采用定量方法和定性方法相結(jié)合的方式。

定量方法：通過消費者調(diào)研，取得影響結(jié)構(gòu)變化的因素，形成因果分析模型。每次預(yù)測時通過輸入影響因素的當(dāng)前水平，由系統(tǒng)計算來取得分析結(jié)果。

定性方法：當(dāng)手頭沒有明確的數(shù)據(jù)時，你需要關(guān)注其他來源的信息來幫助判斷。通過群體判斷來減少主觀性，如采用集合意見法、德爾菲法等。

3、多維度進行品類交叉預(yù)測。最常適用的是零售價檔次劃分的品類，直接體現(xiàn)了消費結(jié)構(gòu)。但易忽視掉某些新的消費動向，這里需要進行第二維度的品類需求預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果進一步調(diào)整品類預(yù)測結(jié)果。

（三）預(yù)測結(jié)果。

以各類煙的歷史銷量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，在總量預(yù)測方法基礎(chǔ)上，結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)和信息，綜合預(yù)測各品類的銷量。

17分品類預(yù)測品牌需求

(一)信息輸入

1、歷史銷售數(shù)據(jù)：各品類的當(dāng)前品牌組合、單品的歷史銷量等。

2、市場狀態(tài)調(diào)研的數(shù)據(jù)：轄區(qū)人口構(gòu)成、品牌偏好的分布等。

3、市場專項調(diào)研所取得的專項數(shù)據(jù)：某品類消費或某項品牌呈現(xiàn)的較明顯的需求變化。當(dāng)這類數(shù)據(jù)變化 明顯并影響到某一品類的消費趨勢時，應(yīng)據(jù)以進行預(yù)測調(diào)整。

4、品牌培育策略：品牌銷售曲線、品牌調(diào)研、消費行為調(diào)研等。

(二)預(yù)測步驟

1、先常銷單品、后緊俏單品；先主銷單品、后儲備單品。

2、充分考慮影響各單品銷量的因素，結(jié)合定性方法進行預(yù)測基數(shù)調(diào)整。

3、充分考慮市場一線提報的預(yù)測數(shù)據(jù)，但不盲從客戶訂單需求數(shù)據(jù)。

4、中小規(guī)模的專項抽樣調(diào)研，來確定需求影響因素中尚不能確認的部分。

(三)預(yù)測結(jié)果

這一步的預(yù)測結(jié)果包括：品類中各在銷單品的預(yù)測值、新品引入或退出建議

第二題：貨源組織與貨源投放（8分）

一、確定貨源采購目標

1確定貨源采購目標

采購目標需要和公司經(jīng)營目標保持一致。采購人員在確定采購目標時，必須明確以下問題：

公司的品牌規(guī)劃是什么，重點發(fā)展哪些品類，公司采用什么樣的品牌組合策略，將重點發(fā)掘哪些消費需求，對重點品牌的培育策略如何；

公司對零售戶的服務(wù)戰(zhàn)略；

公司的服務(wù)與成本對導(dǎo)向，以及對服務(wù)/成本平衡的考慮。

在充分考慮了公司的經(jīng)營導(dǎo)向后，你需要將這些導(dǎo)向融入到你的采購目標。與采購目標相關(guān)的問題有：質(zhì)量水平和創(chuàng)新性、供應(yīng)連續(xù)性和交付前置期、供應(yīng)商的服務(wù)響應(yīng)及總成本 降低等。

總體的采購目標，應(yīng)該將它們分解到單個采購品項的采購目標，只有落實到具體品項，采購目標才有可能被落實。需要對有重大影響的采購品項專門制定采購目標，而對不太重要的品項，則設(shè)定通用采購目標就足夠了。

二、貨源定位模型及采購策略

常規(guī)類品牌——低支出，低影響/風(fēng)險水平品牌

采購策略：將訂貨、采購過程標準化、電子化、流程化；

盡量簡化，以節(jié)省精力為主要原則。

瓶頸類品牌——低支出，高影響/風(fēng)險水平品牌

采購策略：保證采購安全，即開發(fā)備用采購源；將特殊變?yōu)橥ㄓ茫?/p>

持有安全庫存或寄銷存貨；管理并維護與供應(yīng)商的關(guān)系。

關(guān)鍵類品牌——高支出，高影響/風(fēng)險水平品牌

采購策略：關(guān)注采購的總成本而不是價格；密切供應(yīng)商關(guān)系，合作推動成本降低和質(zhì)量提高。

杠桿產(chǎn)品——高支出，低影響/風(fēng)險水平品牌

采購策略：建立采購產(chǎn)品的成本模型（通過分析與控制來降低采購成本）；

達爾文式的采購。

三、卷煙品牌投放策略類型

1、選點式投放： 有選擇的終端投放

適用于：新品、緊俏品牌、目標消費者的購買渠道范圍十分清晰界定的品牌 優(yōu)點：集中資源、提高目標零售戶的營銷積極性、有助于調(diào)控市場與維護市場秩序的規(guī)范和穩(wěn)定 缺點：（1）購買方便程度下降，購買時間成本上升，機會流失、（2）對新品來說，品牌傳播的速度和寬度有限，知名度難以快速提升（3）品牌市場占有率、銷售量短期內(nèi)難以提升

2、鋪面式投放： 適用于：成活品牌進入加速成長期、具有普遍消費者接受度的順銷品牌。優(yōu)缺點：與點投放的優(yōu)缺點基本相反

3、以點帶面：（1）大戶帶中小戶；（2）終端密集地區(qū)有選擇地投放

四、不同品牌發(fā)展階級的貨源投放

1、品牌導(dǎo)入期 目的：開拓新的市場份額、填補現(xiàn)有的市場缺口、緩解部分貨源不足的壓力以及分散經(jīng)營風(fēng)險。

導(dǎo)入初期的投放策略多采用點投放，具體又有兩種方式：限定區(qū)域投放和限定渠道投放。

1）限定區(qū)域投放。需要考慮：該區(qū)域的代表性；該區(qū)域的適應(yīng)性。

2）限定渠道投放。選取有能力、有潛力銷售該品牌卷煙的零售客戶。

2、品牌成長期

目標：提升銷售量，并引導(dǎo)消費者形成品牌偏好。

投放策略重點在于擴量和擴點的時機把握。擴量和擴點不是非此即彼的，而是可以考慮綜合使用。

（1）擴量。點上擴量

（2）擴點（1、以點帶面；

2、重新考慮未上柜的零售客戶，進行新一輪的篩選）

3、品牌成熟期

重點：維護品牌的市場地位和市場份額、維持品牌市場價格的穩(wěn)定和延長品牌成熟期。

（1）關(guān)注市場異動（銷量發(fā)生較大波動、上柜率發(fā)生較大波動、市場價格發(fā)生較大波動）

（2）提升薄弱環(huán)節(jié)

制定投放策略的重點是“穩(wěn)健”，投放策略應(yīng)向著維持穩(wěn)定的社會庫存、控制價格的非正常波動的目標；在此基礎(chǔ)上，有

可提升的市場才考慮針對性增加供給。

五、投放分析指標及運用（注意結(jié)合書上的分析要求）

1、上柜率：

單品上柜率=銷售某單品的客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100%

2、重需率：

單品重需率=某單品本周有需求記錄的客戶數(shù)/前三周有該單品訂單記錄的客戶數(shù)×100%

3、訂足率：

單品訂足率=當(dāng)周某客戶訂貨數(shù)量/該客戶的投放限額×100%

單品訂足面=某單品當(dāng)周訂足率為100%的客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100%

五：采購目標舉例

質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、包裝破損率、新產(chǎn)品開發(fā)、特殊需求品牌采購

交付：前置期、可獲得性、供應(yīng)連續(xù)性

服務(wù)：應(yīng)急交付響應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量投訴、戰(zhàn)略合作。成本：訂單管理成本、資金占用

第四篇：煙草高級營銷員營銷管理(筆記)

煙草客：月亮の愛

營銷師（卷煙商品營銷）高級技能筆記（營銷管理）

A、組織管理

一、卷煙營銷組織的設(shè)置原則（技能點1——卷煙營銷組織的設(shè)置原則X=P71）

構(gòu)建卷煙營銷組織的基本原則，可以從營銷管理工作的內(nèi)部和外部來考慮，內(nèi)部是以提升營銷工作效率、深化營銷管理深度和寬度改革為目標；外部從協(xié)同營銷的角度，圍繞市場、品牌、客戶維度來考慮，這樣會使營銷組織的構(gòu)建更具科學(xué)性、適用性和長效性。

（一）以客戶為中心

客戶資源是企業(yè)市場競爭中不可或缺的戰(zhàn)略資源。沒有客戶就沒有市場，煙草商業(yè)企業(yè)作為流通企業(yè)也是如此。這客觀上要求商業(yè)企業(yè)必須立足行業(yè)價值鏈，堅持“以客戶為中心”，將企業(yè)所有的發(fā)展戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃、經(jīng)營理念、管理模式、業(yè)務(wù)流程等定位在幫助零售客戶更多地實現(xiàn)其價值需求上。零售客戶唯有獲得其滿意的價值需求和價值體現(xiàn)，才能顯示出應(yīng)有的客戶滿意、客戶忠誠和客戶貢獻。

煙草商業(yè)企業(yè)的客戶有廣泛而深刻的內(nèi)涵，除了工業(yè)企業(yè)、零售客戶、消費者之外，還包括煙草行業(yè)、地方政府、公眾（客戶的客戶、供應(yīng)商的供應(yīng)商等）和媒體等。

滿足“以客戶為中心”的組織構(gòu)建，其要求如下： 1.客戶發(fā)展戰(zhàn)略

零售客戶已經(jīng)成為煙草行業(yè)最重要的資源，也是商業(yè)企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，他們的需求和期望會長期影響煙草公司的總體戰(zhàn)略的制定、實施和評價。因此，著眼于未來，建立以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，以零售客戶為導(dǎo)向組織公司的經(jīng)營和管理，實現(xiàn)和堅持以客戶為中心的經(jīng)營模式和營銷策略。

2.客戶價值導(dǎo)向 在卷煙營銷過程中，根據(jù)零售客戶對行業(yè)卷煙營銷的貢獻度，判斷不同零售客戶的價值和等級，進行科學(xué)分類，實施分類動態(tài)管理，提高零售客戶的忠誠度和滿意度。在預(yù)測、采供、投放、服務(wù)等業(yè)務(wù)過程中，圍繞零售客戶價值這一核心，優(yōu)化營銷組織的構(gòu)成和調(diào)整業(yè)務(wù)要素的比重。例如，XX地市級公司根據(jù)春節(jié)市場需求變化，積極組織貨源，加大試銷品牌的采購力度，公平投放貨源，有效滿足了春節(jié)市場需求，零售客戶盈利水平明顯提升，滿意度和忠誠度不斷增強，從而全面提升了企業(yè)盈利能力。

3.崗位設(shè)置完善

堅持以客戶為中心的原則，需要依據(jù)市場導(dǎo)向，將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)分為銷售、經(jīng)營、客服等業(yè)務(wù)單元。那么，營銷組織就應(yīng)該在部門及崗位設(shè)置方面充分反映客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵及要求，使營銷組織真正面向零售客戶。例如，XX地市級公司營銷管理部門設(shè)置數(shù)據(jù)分析及系統(tǒng)管理崗位。數(shù)據(jù)分析崗位負責(zé)對卷煙品牌、客戶及其經(jīng)營數(shù)據(jù)的對比分析，為營銷中心營銷決策提供支持；系統(tǒng)管理員負責(zé)對客戶信息系統(tǒng)的維護，等等。

（二）組織效率優(yōu)先

組織效率是指組織管理工作投入的勞動量與勞動成果之間的比率。企業(yè)組織設(shè)置必須保證組織高效率地運作，以利于實現(xiàn)企業(yè)、部門以及員工的工作目標。企業(yè)運作效率與組織穩(wěn)定和部門及個人利益沖突時，必須保證效率優(yōu)先。同時，組織效率是評價公司組織是否適合的重要依據(jù)之一。

一般來講，影響組織效率的因素分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素主要為企業(yè)組織的外部環(huán)境因素。內(nèi)部因素是影響營銷組織效率的直接因素，也是我們評價組織運行效率高低的重要維度，從企業(yè)組織內(nèi)部因素來講，我們重點從以下四個方面來提升組織效率： 1.完善組織結(jié)構(gòu)

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依據(jù)組織扁平化的要求，堅持市場導(dǎo)向，以客戶為中心完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，清晰授權(quán)，優(yōu)化管理層級，縮短決策鏈，完善監(jiān)督與考核，推動營銷組織提升效率。

2.完善部門（崗位）設(shè)置

在扁平化營銷組織架構(gòu)下，按照營銷組織業(yè)務(wù)單元劃分標準，對營銷組織內(nèi)部門（崗位）設(shè)置進行完善，明晰組織部門的職責(zé)定位及職責(zé)劃分，完善崗位設(shè)置及職責(zé)說明等，并進一步優(yōu)化，使部門及崗位設(shè)置充分反映扁平化營銷組織的特征。

3.優(yōu)化制度與流程。按照工商協(xié)同、品牌培育、客戶服務(wù)三個方面的核心業(yè)務(wù)要求，重新梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)，科學(xué)設(shè)置流程關(guān)鍵節(jié)點，提高業(yè)務(wù)流程對企業(yè)營銷組織的支撐作用。

4.完善組織制度規(guī)范

在完善組織結(jié)構(gòu)和部門（崗位）設(shè)置及優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，我們通過建立組織制度規(guī)范，約束組織行為，使部門整體及營銷人員個體符合組織的要求，保證營銷組織目標的實現(xiàn)。

（三）管理幅度適宜

管理幅度包括管理寬度和管理深度兩個方面。

管理寬度是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理者所能直接管理或控制的下級（人或者部門）數(shù)目。例如，XX地市級公司營銷中心，下設(shè)客戶服務(wù)部，訂單采集部、品牌采供部、綜合管理部及區(qū)域營銷部五個部門，營銷中心主任負責(zé)各部門之間的協(xié)調(diào)管理，部門負責(zé)人統(tǒng)一由營銷中心主任負責(zé)，那么我們就可以說此地市級公司營銷中心的管理寬度為5。管理深度是指一個組織設(shè)立的行政層級的數(shù)目，如上述地市級公司營銷中心訂單采集部，部門設(shè)置部長1名，班組組長3名，訂單采集員36人，部門內(nèi)部管理層級為3，即這個訂單采集部的管理深度為3。

管理寬度的確定主要考慮到工作的性質(zhì)、主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力、組織溝通的狀況。一般情況下，一個管理者的下級不應(yīng)該超過8個，否則可能出現(xiàn)顧此失彼的情況。管理深度則主要取決于業(yè)務(wù)的分工復(fù)雜程度以及組織的規(guī)模大小。管理寬度越大，越容易在戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差不平衡；管理深度越大，戰(zhàn)略在傳遞、落實的過程中越可能走樣。為了規(guī)避這個風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該建立一個規(guī)范適度的管理機制，使各個管理領(lǐng)域的狀態(tài)能夠隨時為經(jīng)營者所掌握，并能夠通過統(tǒng)一的標準進行管理和比較。

? 說明：營銷管理是新出來的東西，所以在如何把握上我也不是很吃的準。所以只能將可能出現(xiàn)的一些狀況告訴大家。根據(jù)這個鑒定點來說，是營銷管理組織的設(shè)置原則，那么主要就是三個原則（以客戶為中心、組織效率優(yōu)先和管理幅度適宜），這樣最多就是一個題中的小問題。但也要考慮會出現(xiàn)每一個原則中的小標題。諸如給你一個關(guān)于構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)（或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)）的案例，讓你試根據(jù)案例來分具體分析案例中的設(shè)置原則。那就變成這個鑒定點單列變成大點單獨出題了。比如案例中是否有“以客戶為中心”要求中的客戶發(fā)展戰(zhàn)略（看到案例中有根據(jù)客戶需求、期望進行總體戰(zhàn)略制定；以零售客戶為導(dǎo)向組織公司的經(jīng)營與管理；以客戶為中心的經(jīng)營模式和營銷策略等）這樣的話就可以確定有這個要求。別的也不具體說了，每一段中幾個關(guān)鍵的句子大家記住與哪一個原則、要求對應(yīng)就可以了。

二、職能型組織（技能點2——職能型組織X=P74）職能型組織是一般企業(yè)最常見的營銷組織，是以工作方法和技能作為部門劃分的一句來（關(guān)鍵詞）組織部門分工，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下基于工作職能的形式。例如，XX地市級公司營銷中心下設(shè)采供部、訂單部、客戶服務(wù)部、綜合部。營銷中心主任直接管理四部門負責(zé)人，統(tǒng)一協(xié)調(diào)四部門之間的關(guān)系，并向公司營銷副總經(jīng)理進行工作匯報。營銷副總經(jīng)理負責(zé)管理和

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協(xié)調(diào)全市行業(yè)營銷領(lǐng)域的各項工作。

主要優(yōu)點：規(guī)章制度、工作程度、工作職責(zé)規(guī)范、權(quán)責(zé)清晰，結(jié)構(gòu)垂直，能實現(xiàn)較好的工作控制；管理權(quán)高度集中，易實現(xiàn)對企業(yè)營銷組織的有效控制。

主要缺點：職能部門自成體系，橫向信息溝通閉塞，部門間協(xié)調(diào)難度較大，管理成本較高；按職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境的變化反應(yīng)比較遲鈍；職能專業(yè)化分工不利于培養(yǎng)綜合管理人才。

? 說明：這個點在后面三個點都說完了以后統(tǒng)一說。

三、地區(qū)型組織（技能點3——地區(qū)型組織X=P75）

在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往（關(guān)鍵句）按地理區(qū)域組織營銷人員。（組織結(jié)構(gòu)判斷）大致由全國經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和營銷員構(gòu)成。從全國經(jīng)理依此到地區(qū)經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目，即“管理幅度”逐級增加。例如，XX中煙公司營銷中心部門下設(shè)卷煙銷售部、市場研究部、品牌管理部、綜合管理部及區(qū)域營銷機構(gòu)，區(qū)域營銷機構(gòu)設(shè)置區(qū)域營銷總監(jiān)、片區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理作為工業(yè)代表，負責(zé)對地市級商業(yè)公司于本企業(yè)的貨源銜接、工商協(xié)同、品牌培育等工作；片區(qū)經(jīng)理負責(zé)某省區(qū)域市場內(nèi)貨源銜接、工商協(xié)同及品牌培育等工作；區(qū)域總監(jiān)則負責(zé)跨省區(qū)域內(nèi)各項工作的協(xié)調(diào)，區(qū)域總監(jiān)向營銷中心主任進行工作匯報；營銷中心主任負責(zé)全國范圍內(nèi)各區(qū)域間工作的協(xié)調(diào)。（判斷關(guān)鍵：按地理區(qū)域、主要優(yōu)點：能夠根據(jù)細分的市場精耕細作，把產(chǎn)品及企業(yè)做大做強。主要缺點：信息傳遞有可能由于層級過多，存在失真現(xiàn)象，不易于控制。

四、產(chǎn)品或品牌管理型組織（技能點4——產(chǎn)品或品牌管理型組織X=P75）生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理指導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每周具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。產(chǎn)品管理型組織能夠協(xié)調(diào)產(chǎn)品的營銷組合策略，及時反映產(chǎn)品的市場出現(xiàn)的問題。例如，XX地市級公司獨立設(shè)置品牌管理部門，在崗位結(jié)構(gòu)上設(shè)置品牌經(jīng)理，開展卷煙品牌調(diào)研分析、需求預(yù)測、制定品牌規(guī)劃和工商協(xié)同等工作。（判斷關(guān)鍵：品牌經(jīng)理、按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理、品牌管理部門等等）

主要優(yōu)點：產(chǎn)品或品牌經(jīng)理能夠?qū)⒏鞣N營銷要素較好地組合起來，發(fā)揮營銷系統(tǒng)的綜合優(yōu)勢；產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理全權(quán)負責(zé)所屬產(chǎn)品或品牌的整個營銷活動，能夠快速地對市場上發(fā)生的問題做出反應(yīng)，并及時解決；產(chǎn)品或品牌專屬化管理，提高了產(chǎn)品或品牌培育工作的針對性。

主要缺點：產(chǎn)品或品牌經(jīng)理能力有限，對采供部門、客戶服務(wù)等部門之間的依賴過強而被看做是低層協(xié)調(diào)者不予重視，給品牌管理造成了一些矛盾沖突；產(chǎn)品或品牌經(jīng)理不容易熟悉其他方面（如宣傳促銷等）的業(yè)務(wù)規(guī)范；產(chǎn)品或品牌管理的成本往往比預(yù)期的組織管理費用高。

五、市場型組織（技能點5——市場型組織X=P75）

市場細分化理論要求企業(yè)根據(jù)顧客特有的購買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好等細分，區(qū)別對待不同的市場，針對不同購買行為和特點的市場，（關(guān)鍵句）建立市場型營銷組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是由一個總市場經(jīng)理管轄若干個（判斷關(guān)鍵）子市場經(jīng)理，各子市場經(jīng)理負責(zé)自己所管轄市場的計劃和長期計劃，他們開展工作所需要的功能性服務(wù)由其他功能性組織提供。分管重要市場的市場經(jīng)理，有時可以增設(shè)幾名功能性服務(wù)的專業(yè)人員輔助其開展工作。在這種組織結(jié)構(gòu)中，營銷經(jīng)理的職責(zé)和產(chǎn)品經(jīng)理相類似，他們并不直接指揮管理市場第一線，（版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載請注明出處）

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他們實質(zhì)上是參謀人員。市場經(jīng)理需要通過市場調(diào)研，了解并分析其主管市場的需求特征、趨勢以及競爭對手的動向，向營銷副總裁建議公司應(yīng)該向該市場提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，并由此負責(zé)制定主管市場的長期計劃和計劃。例如，XX縣級營銷部在行業(yè)卷煙市場分類標準的基礎(chǔ)上，將轄區(qū)內(nèi)區(qū)域市場氛圍若干區(qū)域子市場，并由客戶經(jīng)理負責(zé)對轄區(qū)內(nèi)的子市場開展客戶服務(wù)、品牌培育和信息采集工作。

主要優(yōu)點：企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強銷售和市場開拓，保證營銷活動的系統(tǒng)性和一致性。

主要缺點：存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾，這和產(chǎn)品性/品牌管理型組織類似。以各主要目標市場為中心來建立相應(yīng)的營銷組織是確保企業(yè)落實“以客戶為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。

? 說明：對以上四個點放在一起說。因為這個點很可能出現(xiàn)的是判斷。這四個點都是根據(jù)專業(yè)化程度進行分類的組織結(jié)構(gòu)。給你一個案例，分別有4家不同的公司，他們的組織結(jié)構(gòu)讓你進行判斷，并說明每種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。上面的每一個組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵詞，判斷關(guān)鍵我已經(jīng)列明，看到什么關(guān)鍵詞就基本可以判斷是哪一種組織結(jié)構(gòu)，只要分別說明優(yōu)缺點就可以了。

六、金字塔型組織（技能點6——金字塔型組織X=P76）

金字塔型組織是一種在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見的一種組織形式。等級森嚴，（關(guān)鍵句）高層、中層、基層是逐層分級管理，管理幅度逐步加寬，下級只向自己的上級直接負責(zé)。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。在計劃經(jīng)濟時代，該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，在生產(chǎn)力相對落后的階段、信息相對閉塞的時代，不失為以一種較好的組織形態(tài)，它結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，并且決策迅速、命令統(tǒng)一。但在市場經(jīng)濟條件下，信息技術(shù)發(fā)達的今天，金字塔型組織日益顯示出其弊端，主要是：缺乏組織彈性，不利于應(yīng)對市場變化；管理層級過多，造成信息傳遞不暢；權(quán)利集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放。

? 說明：等下一個鑒定點結(jié)束一起說。

七、矩陣型組織（技能點7——矩陣型組織X=P76）

在組織結(jié)構(gòu)上，把（關(guān)鍵句）既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（其他維度）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的核心是垂直和水平兩維結(jié)構(gòu)的組合。面向不同市場生產(chǎn)經(jīng)營多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的組織。然而，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理費用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。按產(chǎn)品組織營銷隊伍，還是按市場組織隊伍的困惑時期面臨的兩難抉擇。矩陣型組織主要優(yōu)點：能加強企業(yè)部門之間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強，有利于提高工作效率。主要缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，過于公權(quán)化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。? 說明：這兩個點都是按結(jié)構(gòu)性特征分類的組織結(jié)構(gòu)。所以出題的時候放在一起考的可能性很大，大致就是和上面的四個鑒定點的類型類似。也是給你案例判斷為主。嚴格的由上到下的就是金字塔型，有兩種不同維度的就是矩陣型組織。再記住優(yōu)缺點即可。

八、商業(yè)企業(yè)營銷組織的基本特點（技能點8——商業(yè)企業(yè)營銷組織的基本特點X=P78）新形勢下的營銷環(huán)境決定了商業(yè)企業(yè)的營銷組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，分析市場、把握市場，快速響應(yīng)市場需求，突出品牌培育，塑造企業(yè)形象，做強做大品牌。其特點如下： 1.直屬化管理

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省級公司銷售管理部門、地市級公司營銷中心、縣級營銷部同屬營銷戰(zhàn)線，但地市級公司營銷中心服從省級公司銷售管理部門的管理，縣級營銷部落實地市級公司營銷中心的統(tǒng)一部署，職責(zé)上有從屬關(guān)系，職能上各有側(cè)重。（出現(xiàn)省-地市-縣級這樣的從屬結(jié)構(gòu)，就是從屬化管理的特點）2.專業(yè)化職能

從省級公司銷售管理部門到縣級營銷部，部門內(nèi)部設(shè)計基本上是一致的。例如，品牌部門、網(wǎng)建部門、市場研究部門都是從上而下進行設(shè)置。在日常工作中，按職能分工從上而下進行管理和部署工作，這樣就實現(xiàn)了專業(yè)化分工，也便于協(xié)調(diào)和溝通。（設(shè)立專業(yè)部門，有專業(yè)化分工的內(nèi)容，就是有專業(yè)化職能的特點）3.高效和創(chuàng)新

卷煙營銷組織由不同人員構(gòu)成，既有卷煙企業(yè)高層決策人員、專家智囊人員，還有一線信息靈通、經(jīng)驗豐富的人員。成員之間既有明確分工，又有相互間的有機配合，形成知識和經(jīng)驗優(yōu)勢互補、優(yōu)勢疊加的人員結(jié)構(gòu)。（有高層、有專家、有一線、不同的人員構(gòu)成就是高效和創(chuàng)新的特點，其中高層、專家、一線是重要詞）4.適應(yīng)性文化

卷煙營銷組織通過營銷理念和營銷創(chuàng)新觀念的樹立初步形成具有行業(yè)特色的適應(yīng)性文化。“兩個至上”行業(yè)共同價值觀的樹立并在行動中貫徹，以及新的觀念、技術(shù)、方法在卷煙企業(yè)營銷活動中的應(yīng)用，使營銷要素和行為在不斷滿足目標市場需要的同時，不斷調(diào)整、變革，使卷煙企業(yè)在競爭中不斷獲取優(yōu)勢。（出現(xiàn)行業(yè)的XX文化，營銷（創(chuàng)新）理念、營銷（創(chuàng)新）觀念等和文化息息相關(guān)的詞，就是適應(yīng)性文化的特點）5.協(xié)同化作業(yè)

營銷不僅僅是營銷部門的事，不僅強調(diào)內(nèi)部各職能模塊的寫作，還依賴于各部門的共同配合。卷煙營銷部門在日常工作中與計劃、專賣、財務(wù)、物流、信息等部門有著密切的聯(lián)系，這就要求各部門之間互相寫作、實時配合。對于整個煙草行業(yè)供應(yīng)鏈來說也一樣，商業(yè)企業(yè)營銷部門將零售客戶、消費者的需求快速傳遞到工業(yè)企業(yè)，將工業(yè)企業(yè)的卷煙品牌信息便捷地傳送到零售客戶、消費者手中，也便于盡快響應(yīng)市場和推動卷煙營銷工作良性發(fā)展。（出現(xiàn)XX與XX，如工業(yè)與商業(yè)諸如此類的聯(lián)系，就是協(xié)同化作業(yè)的特點）

? 說明：這個點，如果只是簡單問營銷組織的基本特點，那么倒是可以和上面的一些鑒定點合并出綜合題作為其中的小問題。如果是單列，那么還是分析，比如給你一個案例，營銷組織結(jié)構(gòu)的，讓你根據(jù)案例分析分別體現(xiàn)了營銷組織的哪些基本特點。這個時候就要看案例中是否有一些相應(yīng)的內(nèi)容了。我在上面已經(jīng)標明，大家要掌握，并通過這些關(guān)鍵的句子結(jié)合案例進行判斷。

九、卷煙營銷組織設(shè)計（技能點9——卷煙營銷組織設(shè)計X=P79）

設(shè)計和開發(fā)營銷組織是每一個營銷管理者的根本任務(wù)之一。營銷管理者從事管理的前提是進行組織規(guī)劃，包括設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和人員配備等。一旦組織結(jié)構(gòu)建立起來，營銷管理者又要不斷地對此進行調(diào)整和發(fā)展，否則，隨著企業(yè)自身的發(fā)展與外部環(huán)境的變化，原先的營銷組織將會越來越不適應(yīng)營銷管理的需要，變得僵化和缺乏效率。

（一）分析組織環(huán)境

任何一個營銷組織都是在不斷變化著的社會經(jīng)濟環(huán)境中運行的，要受這些環(huán)境因素的制約。由于外部環(huán)境是企業(yè)的不可控因素，因此，營銷組織需要隨著外部環(huán)境的變化而不斷地優(yōu)化、適應(yīng)。

1.市場狀況

市場狀況首先是指市場的穩(wěn)定程度。相對于服裝、電子消費品和兒童用具等流行用品市場

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煙草客：月亮の愛 的變化多端，卷煙市場在一個較長周期內(nèi)，消費者購買行為、分銷渠道、產(chǎn)品供應(yīng)等方面變化不大，它們顯得比較穩(wěn)定。營銷組織的變化與市場穩(wěn)定性有著必然聯(lián)系，即需要隨著市場變化及時調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)和資源配置方式。

另外，購買行為類型也是市場狀況的一個方面。不同類型的購買者對企業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)有著不同的要求和側(cè)重點。側(cè)重點的不同會影響企業(yè)的推銷方式，從而要求建立與之相適應(yīng)的組織類型，以滿足顧客需求。2.競爭者狀況

營銷組織需要從兩方面來應(yīng)對競爭者：一是競爭者是誰，它們在干些什么；二是如何對競爭者行為作出反應(yīng)。為此，營銷組織結(jié)構(gòu)需要不斷地加以改變和調(diào)整。

（二）確定組織內(nèi)部活動

營銷組織內(nèi)部的活動主要有兩種類型： 1.職能性活動

它涉及營銷組織的各個部門，范圍相當(dāng)寬泛。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要確立各個職能在市場營銷組織中的地位，以便開展有效的競爭。2.管理性活動

管理型活動涉及管理任務(wù)中的計劃、協(xié)調(diào)和控制等方面。企業(yè)通常是在分析市場機會的基礎(chǔ)上，制定市場營銷戰(zhàn)略，然后再確定相應(yīng)的市場營銷活動和組織的專業(yè)類型。例如，XX 企業(yè)滿足下述條件：企業(yè)年輕且易于控制成本；企業(yè)的幾種產(chǎn)品都在相對穩(wěn)定的市場上銷售；競爭戰(zhàn)略依賴于廣告或人員推銷等技巧性活動，那么，該企業(yè)就可能設(shè)計職能型組織。同樣，如果企業(yè)產(chǎn)品銷售區(qū)域很廣，并且每個區(qū)域的購買者 行為與需求存在很大差異，那么，它就會建立地區(qū)型組織。

（三）建立組織職位

企業(yè)在確定了營銷組織活動之后，還要建立組織職位，使這些活動有所歸附。需要考慮三個要素，即職位類型、職位層次和職位數(shù)量。1.職位類型

每個職位的設(shè)立都需要與營銷組織的需求及其內(nèi)部條件相吻合。對職位類型的劃分有三種方法。第一種是把職位劃分為直線型和參謀型。第二種是把職位劃分為專業(yè)型和協(xié)調(diào)型。第三種是把職位劃分成臨時型和永久型。

在實際工作中，一個職位越是專業(yè)化，它就越無法起協(xié)調(diào)作用。但是各個專業(yè)職位又需要從整體上進行調(diào)協(xié)和平衡，于是，協(xié)調(diào)型職位就產(chǎn)生了。例如，項目經(jīng)理就屬于協(xié)調(diào)型職位。2.職位層次

職位層次是指每個職位在組織中地位的高低。3.職位數(shù)量

職位數(shù)量是指企業(yè)建立組織職位的合理數(shù)量。它同職位層次密切相關(guān)。一般地，職位層次越高，輔助性職位數(shù)量也就越多。例如，營銷主管經(jīng)理在決策時就要采納采供部、品牌管理部和客服部等的建議。

（四）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和職位類型密切相關(guān)。企業(yè)如果采用矩陣型組織，就要建立大量的協(xié)調(diào)性職位；如果采用金字塔組織，則要求有相應(yīng)的職能性職位。組織的效率表現(xiàn)為以較少的人員和上下隸屬關(guān)系以及較高的專業(yè)化程度去實現(xiàn)組織的目標。這取決于兩個因素： 1.分權(quán)化程度

分權(quán)化程度即權(quán)力分散到什么程度才能使上下級之間更好地溝通。2.管理寬度

管理寬度即每一個上級所能控制的下級人數(shù)。

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（五）配備組織人員

在配備組織人員時需要為每個職位制定詳細的崗位說明書，從受教育程度、工作經(jīng)驗、個性特征及身體狀況等方面進行全面考察。

（六）組織評價與調(diào)整

營銷組織建立之時，營銷分管經(jīng)理就要經(jīng)常檢查、監(jiān)督組織的運行狀況，并及時加以調(diào)整，使之不斷得到發(fā)展。營銷組織需要調(diào)整的原因主要有以下幾點： 1.外部環(huán)境的變化

商業(yè)周期的變化、競爭的加劇、新生產(chǎn)技術(shù)的出現(xiàn)、工會政策、政府法規(guī)和財政政策、產(chǎn)品系列或銷售方法的改變等。2.組織主管人員的變動

新的主管人員試圖通過改組來體現(xiàn)其管理思想和管理方法。3.改組是為了證明現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)的缺陷

有些缺陷是由組織本身的弱點所造成的，例如，管理幅度過大、層次太多、信息溝通困難、部門協(xié)調(diào)不夠、決策緩慢等。

4.組織內(nèi)部主管人員之間的矛盾，也可以通過改組來解決

為了不使組織結(jié)構(gòu)變得呆板、僵化和缺失效率，企業(yè)需要適當(dāng)?shù)?、?jīng)常地對組織結(jié)構(gòu)加以重新調(diào)整。

? 說明：這個點，可能作為一道題中的其中一個小點進行提問，問題應(yīng)該就類似于如何進行卷煙營銷組織設(shè)計或者卷煙營銷組織設(shè)計的流程（因為從每一個小點來看，是遞進關(guān)系，是可以作為流程或步驟說的）。當(dāng)然要看清問題是需不需要你進行詳細描述。如果需要詳細描述的話，除了說分析組織環(huán)境、確定組織內(nèi)部活動??組織評價與調(diào)整六點外，還需要對每一個點中的小小點進行擴展，比如分析組織環(huán)境要說明需要分析市場狀況和競爭者狀況。另外一種就可能直接給你案例，讓你結(jié)合案例進行那個分析了。案例基本就是一個XX公司營銷組織設(shè)計的案例，在案例中就要具體分析了。是否有市場分析的內(nèi)容、是否有確定組織內(nèi)部活動的內(nèi)容等等。如何確定在上面的內(nèi)容中已經(jīng)寫的很明白，不再擴展。

十、梳理業(yè)務(wù)流程（技能點10——專業(yè)化職能部門的業(yè)務(wù)流程Y=P82）任何企業(yè)都有自己的價值創(chuàng)造流程，對于商業(yè)企業(yè)來說，價值創(chuàng)造流程，就是商業(yè)企業(yè)以“兩個至上”行業(yè)價值觀為前提，按照“按客戶訂單組織貨源”的要求，把握市場真實需求，科學(xué)組織貨源，公平有效投放，實現(xiàn)客我利益雙贏的過程。在價值創(chuàng)造流程的基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程的梳理也很重要。商業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程是由公司價值創(chuàng)造流程衍生出來的。其核心業(yè)務(wù)流程主要有：信息采集、需求預(yù)測、貨源采購、貨源投放、客戶服務(wù)、品牌培育等。通過業(yè)務(wù)流程的梳理，（做法）明確每個職能方向上公司所需要開展的具體工作，同時，將這些職能進行匯總、整理、合并、歸類、分級，進而結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)，將這些職能歸屬到各個部門，這樣就（目的）可以建立起清晰透明、無交叉、無遺漏的部門職能。? 說明：這個點最多就是個小問題，最關(guān)鍵的就是最后一段，主要是做法與目的。一般問如何梳理業(yè)務(wù)流程?？梢詫⑸厦嫠鶚俗⒌淖龇ê湍康亩紝懮先ァ２⑶以擖c是Y點，第一次考試出現(xiàn)的概率應(yīng)該不大。

十一、完善部門職能（技能點11——專業(yè)化職能部門的職能完善X=P82）在業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的實際，完善部門職能。

品牌管理部門職能重點：制定品牌培育發(fā)展規(guī)劃，定期進行品牌分析，按照行業(yè)品牌發(fā)展

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規(guī)劃和品牌管理工作的要求，建立品牌引進、培育、退出機制，對品牌的維護、分析、評價、促銷進行統(tǒng)一管理。加強工商協(xié)同營銷機制建設(shè)，向工業(yè)企業(yè)反饋有關(guān)信息。

采供部部門職能重點：對卷煙的半年意向、季度調(diào)整、月度合同進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。對地市級公司月度卷煙合同購進計劃進行公布。每月月初按進度計劃和市場實際訂單需求確定采購卷煙的需求總量。對擬采購商品的總量進行結(jié)構(gòu)性分解，安排采購的時間計劃。及時上報信息，征詢營銷中心的意見，經(jīng)過研究后，調(diào)整采購計劃。與工業(yè)企業(yè)銜接訂貨意向，達成一致后確定采購計劃。

客戶服務(wù)部門職能重點：組織建立完善全市客戶檔案，指導(dǎo)、組織市場調(diào)研，掌握市場行情及發(fā)展趨勢，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。組織調(diào)研、收集、傳遞市場需求信息；制定全市行 業(yè)的客戶經(jīng)理工作流程、安排專項工作、監(jiān)督考核工作績效；組織策劃并指導(dǎo)市場營銷人員開展客戶服務(wù)工作；組織開展全市行業(yè)零售客戶等級評定、客戶經(jīng)理等級評定工作；組織監(jiān)督、檢查營銷各部門工作目標和工作標準的落實情況，提出評估意見，發(fā)布情況通報?？h級營銷部職能重點：分析轄區(qū)卷煙市場銷售形勢、實時做好階段性的市場需求預(yù)測工作；根據(jù)市場營銷主體的安排，組織實施本轄區(qū)的新品卷煙培育工作；開展卷煙零售客戶服務(wù)工作，指導(dǎo)卷煙零售客戶經(jīng)營；開展營銷人員教育培訓(xùn)，夯實營銷隊伍素質(zhì)，提升營銷隊伍管理水平。

品牌、采供、客戶服務(wù)、縣級營銷部四個部門和單位之間是相互配合、相互支持和相互促進的關(guān)系。品牌部門對卷煙流通環(huán)節(jié)以及品牌市場表現(xiàn)進行分析評價；采供部門根據(jù)品牌管理部門提供的品牌市場表現(xiàn)情況實施貨源采購，滿足市場需求；客戶服務(wù)部門主要是指導(dǎo)和監(jiān)督卷煙營銷服務(wù)以及品牌培育工作；縣級營銷部主要是落實營銷中心部署，做好市場需求預(yù)測，實施品牌培育，開展客戶服務(wù)，指導(dǎo)卷煙零售客戶經(jīng)營。

? 說明：這個題的內(nèi)容很多，主要掌握的是兩個方面的內(nèi)容。第一個方面是各個職能部門的內(nèi)容。一般不會所有職能部門都考，可能挑選一到兩個進行解答。主要的出題方式就是通過一個各部門職能的條線圖讓你說明職能部門要做什么事情。另一種出發(fā)，就可能是考四個部門職能的關(guān)系，就是最后一段的內(nèi)容。形式可能也是給你一個各部門的職能圖，問你各職能部門的關(guān)系是如何的。

十二、科學(xué)落實部門職能（技能點12——科學(xué)落實部門職能X=P83）

利用科學(xué)的方法將營銷職能落實到部門職責(zé)中，建立專業(yè)化的營銷職能部門，是實現(xiàn)營銷組織專業(yè)化分工的關(guān)鍵。下面以“八步法”工作程序為例，介紹將營銷職能落實到部門職責(zé)的思路和方法。按照這種方法，可以將營銷職能落實到各個部門職責(zé)中。“八步法”工作程序：

第一步，接受指令。根據(jù)周期工作要點，下達工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出執(zhí)行的初步設(shè)想，與需要支持的問題。了解領(lǐng)導(dǎo)下達任務(wù)的目的，要有完成工作的打算，把目標工作完成的內(nèi)容、質(zhì)量和進度做確認。

第二步：分解任務(wù)。根據(jù)指令將工作任務(wù)劃分成若干子項，具體落實到部門的各崗位上。需要注意：子項集成不小于母項，劃分依據(jù)崗位細分，落實到具體人員；詳細說明子母項之間的關(guān)系，各崗共同承擔(dān)的指令責(zé)任。

【工具箱】任務(wù)分解四要素

管理者在實施分解任務(wù)過程中的四個要素：

1、系統(tǒng)觀念：整體性、結(jié)構(gòu)性、層次性、相關(guān)性；

2、共同目標：各負其責(zé)，互動合作，成果共享；

3、木桶原理：木條同長，尺有所短，寸有所長；

4、必備美德：己所不欲，勿施于人。

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第三步，確定目標。包括“工作內(nèi)容、達到標準、完成時間”。需要注意內(nèi)容、質(zhì)量與進度；量適、質(zhì)高、時當(dāng)三者相對統(tǒng)一；以小目標的完成，促進大目標的實現(xiàn)，兩者統(tǒng)一。第四步：組織實施，集前三項步驟安排，形成完整實施方案，并付諸于行動。把握正確的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)術(shù)顯得尤為重要。組織實施的過程，實際上是對組織對象的整合。

第五步，過程跟蹤。制定規(guī)劃時要求設(shè)計好跟蹤的要件；跟蹤是對全過程階段目標的調(diào)整；日、周、月、季、年之末，是跟蹤的五個關(guān)鍵時間段。對工作目標設(shè)定進度檢查點，更重要地是要協(xié)助團隊解決問題。

第六步，結(jié)果驗收。注意按照任務(wù)與目標對工作結(jié)果進行全面檢查；認真總結(jié)實施過程中的經(jīng)驗與不足；把結(jié)果歸整到指令。

第七步：綜合評價。對結(jié)果優(yōu)劣的肯定是適用獎懲的依據(jù)。要把握公開、公平、公正，成績、不足與努力方向；部門評價、專題例會、一線人員和客戶打分相結(jié)合。

第八步，重新歸零。放下功過之爭，回歸新的起跑線?？偨Y(jié)經(jīng)驗，查找不足，接受新指令，制定新方案。

? 說明：需要考試的內(nèi)容很明確，就是八步法工作程序。將八個小點要記熟。有幾種出題方式。一種是給你一個某部門科學(xué)落實職能的案例，讓你根據(jù)八步法進行分析。那么只需要將案例中的內(nèi)容與每一個步驟進行結(jié)合說明就可以了。另外一種也是這樣的案例，但是里面讓你分析部門的職能落實是否完整，那么就很顯然是八步法里面有幾步是缺失的。還有一種就是最簡單的出法，直接問你應(yīng)該如何科學(xué)落實部門職能。那么你就回答八步法的幾個步驟就OK了。

13、影響因素（技能點13——專業(yè)化崗位的影響因素X=P85）（1）業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)實現(xiàn)價值的過程，通俗地講，流程就是企業(yè)怎樣“做事”。在不同企業(yè)，某一部門職責(zé)相同（即“事”相同），但由于流程的差異（即“做事”的方式），可能導(dǎo)致崗位設(shè)置不同。例如，XX煙草公司按照每120—160名零售客戶配備一名客戶經(jīng)理，由于客戶經(jīng)理服務(wù)所轄零售客戶時，按照拜訪計劃進行，一些守法程度高、貢獻度高、依存度高的核心客戶有了服務(wù)需求后得不到及時的服務(wù)，就會造成客戶滿意度下降，后來該煙草公司專門設(shè)立首席客戶經(jīng)理。專門為以上的核心客戶提供增值服務(wù)，工作流程的變化直接影響到售后服務(wù)部門的崗位設(shè)置。（2）技術(shù)水平

行業(yè)技術(shù)水平是崗位設(shè)置的一個重要影響因素。例如，以前商業(yè)企業(yè)是通過電話訪銷進行訂單采集，需要配備大量的電話訂貨員。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，各地都開展了網(wǎng)上訂貨業(yè)務(wù)，需要設(shè)立專職的網(wǎng)上訂貨管理員崗位，而電話訂貨員將逐漸減少。技術(shù)在生產(chǎn)類崗位中體現(xiàn)為從手工向自動化的發(fā)展，在管理崗位中則體現(xiàn)為新的管理方法、工具的不斷應(yīng)用。比如市場管理部門和人力資源管理部門的出現(xiàn)則有賴于市場營銷理論、人力資源理論的發(fā)展和完善。

（3）客戶需求

客戶需求對崗位設(shè)置產(chǎn)生影響。例如，電子商務(wù)廣泛應(yīng)用在卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，無論是網(wǎng)上訂貨平臺還是工商協(xié)同營銷平臺都需要有專人維護其正常運行，保證新品牌圖片信息維護及時，保證要貨需求數(shù)據(jù)按時傳遞給工業(yè)企業(yè)，以滿足零售客戶自主選擇品牌，為工業(yè)企業(yè)均衡發(fā)貨提供依據(jù)。于是，各公司設(shè)立了系統(tǒng)管理員，專門負責(zé)維護網(wǎng)絡(luò)安全，保障系統(tǒng)高效運行。因此，快速響應(yīng)客戶需求越來越成為企業(yè)崗位設(shè)置的重要因素。（4）員工能力

理想的狀況是，崗位設(shè)置只考慮規(guī)范化的情況，即應(yīng)該怎樣效率最優(yōu)，但這種思路下的有

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些崗位設(shè)置只有“超人”才能勝任。因此，定崗必須考慮員工能力水平。這里的意思不是要遷就員工能力，而是要考慮現(xiàn)實可能滿足的狀況。（5）成本壓力

大企業(yè)和小企業(yè)的做法顯然是不同的，這是因為成本優(yōu)勢是小企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，小企業(yè)也承受不起大企業(yè)的高額運營成本。有人力資源管理專家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本勢必影響崗位設(shè)置。（6）同行做法

即行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的崗位設(shè)置是怎樣的，這也就是所謂的標桿法，行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的崗位設(shè)置經(jīng)驗是現(xiàn)成的老師。? 說明：這個點不難，要考到的話基本也就是一個小點，問你影響崗位設(shè)置的因素有哪些。上面的六個小點寫上即可，不用擴展。也有可能題型上稍微有所改變，給你一個崗位設(shè)置的失敗案例，問你應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變。那么也是這個六點，解答的話就說在設(shè)置崗位的時候要考慮

1、業(yè)務(wù)流程；

2、技術(shù)水平??就可以了。

十四、崗位設(shè)置說明（技能點14——專業(yè)化崗位設(shè)置說明X=P85）在明確了影響營銷崗位設(shè)置的因素、崗位編制的因素以及核定工作量的方法之后，在這里有必要把崗位設(shè)置說明進一步規(guī)整，目的就是明確崗位的管理隸屬關(guān)系，明確工作核心內(nèi)容、任職資格等關(guān)鍵要素，使每一個營銷人員開展管理工作有理有據(jù)、有章可循。

【工具箱】 崗位設(shè)置“八要素”

（1）崗位標識信息。（概念）包括崗位名稱、隸屬部門、崗位編碼、上下級名稱、薪酬等級、時間等。

（2）崗位工作概述。（概念）就是對崗位核心工作職能進行說明。（3）崗位工作職責(zé)與任務(wù)。（概念）把工作職責(zé)逐一羅列。

（4）崗位工作關(guān)系。（概念）具體說明崗位上下級以及對協(xié)作關(guān)系進行說明。（5）任職資格。（概念）包括素質(zhì)水平、技能水平、職業(yè)道德和身體狀況等。（6）崗位工作條件。（概念）包括工作時間、運用工具、工作環(huán)境等。（7）崗位考核指標。（概念）包括指標、權(quán)重、考核周期等。

（8）崗位遵守細目。（概念）包括社會公德、法律法規(guī)、行業(yè)制度等。

? 說明：這個點主要記住工具箱的內(nèi)容。主要是崗位設(shè)置的如何需要的一些要素。一般像這樣的點也是一個簡單的小問題，就是崗位設(shè)置需要哪些要素，回答上面8點就可以了。另外一種和上一個點的說明一樣，給你一個某公司崗位設(shè)置的內(nèi)容，讓你結(jié)合案例通過崗位設(shè)置8要素進行結(jié)合分析。另一種和上面一個一樣，也是給你一個別的公司的設(shè)置案例，問你是否合理，缺失了哪些項目，還是根據(jù)這八點結(jié)合分析，將缺失的列明就可以了。

十五、專業(yè)化的人員隊伍（技能點15——專業(yè)化能人員隊伍X=P86）

在以計劃經(jīng)濟為主的環(huán)境下，行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢可能比人力資源優(yōu)勢更為關(guān)鍵。然而，隨著市場化導(dǎo)向改革的逐步深入，人力資源優(yōu)勢對商業(yè)企業(yè)起的作用將會更為巨大。在行業(yè)的改革進程中，卷煙市場環(huán)境也將趨于成熟和規(guī)范，各商業(yè)企業(yè)都面臨著如何建立人力資源優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。而建立人力資源優(yōu)勢的關(guān)鍵，對于商業(yè)企業(yè)來講，就是需要建立一支專業(yè)化的營銷隊伍。

建立專業(yè)化的營銷隊伍，可以從以下幾個方面著手： 1.建立共同愿景

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建立高效團隊的第一步便是建立團隊成員切實可行的共同愿景。在“國家利益至上，消費者利益至上”煙草行業(yè)的共同價值觀指導(dǎo)下，各商業(yè)企業(yè)應(yīng)建立各具特色的企業(yè)文化和企業(yè)愿景，用文化來引領(lǐng)員工，用愿景來激勵員工，是建立高效能團隊的有效方式。2.選擇適合成員

在建立專業(yè)化營銷組織的過程中，部門負責(zé)人必須以嚴謹?shù)膽B(tài)度去挑選每一名員工，并從中選拔出最具潛力的人才。（選擇標準）對于人才的選擇，所看重的應(yīng)不僅是其教育背景、綜合素質(zhì)，還要考慮候選人所具備的對團隊所從事事業(yè)的熱忱度、新知識的學(xué)習(xí)能力和一定的邏輯分析能力，同時候選人個人性格的開放性與協(xié)作性也是受考查的重點指標。3.制定基本規(guī)則

在行業(yè)構(gòu)建面向消費者的現(xiàn)代卷煙營銷體系建設(shè)的要求下，結(jié)合目前行業(yè)營銷體系建設(shè)的現(xiàn)狀，（如何使）營銷隊伍專業(yè)化，是按照組織架構(gòu)、分工、制度、流程、責(zé)任書等的要求，（1）建立對營銷隊伍的約束機制。同時，營銷部門管理者需要從專業(yè)化的營銷人員隊伍角度（2）考慮實現(xiàn)高效能、專業(yè)化隊伍的激勵機制。從以上兩個方面建立相應(yīng)的基本規(guī)則，實現(xiàn)營銷人員隊伍專業(yè)化。4． 提升個體效能 在選擇到合適的人、確立了部門規(guī)則后，公司和部門最主要的工作就是提升成員的個體效能。這包括兩方面工作：最充分地激發(fā)每一個人的才能；從能力與態(tài)度兩方面提升團隊成員素質(zhì)，盡量不使一個成員掉隊。激勵的方式很多，例如，給業(yè)績突出的成員以經(jīng)濟回報；給有能力的人提供發(fā)展空間；以一種積極、充滿斗志的企業(yè)文化激勵每一名員工發(fā)揮自己最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點關(guān)注20%最優(yōu)秀的人才，讓他們發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的影響效用等?？傊拐麄€團隊形成生機勃勃的前進氣氛，就必須建立團隊成員激勵回報體系。另外，營銷職能部門，在人才培養(yǎng)上應(yīng)該形成嚴密有序的人才梯隊，這也是構(gòu)建優(yōu)秀團隊的重要策略。從一線客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理、營銷部經(jīng)理（營銷中心主任）到地市級副經(jīng)理、經(jīng)理，優(yōu)秀團隊在每一個管理層上，都有相應(yīng)的人才培訓(xùn)及接班計劃，保證了每一個團隊的組建都有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，不會出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象，以發(fā)揮出最大的人才效應(yīng)。同時，團隊?wèi)?yīng)該在內(nèi)部推動形成人文關(guān)懷的氛圍，使每一名員工都有被關(guān)注、受信任的溫暖感覺，努力促使組織的目標與個人的目標相結(jié)合，最大限度地激發(fā)員工的潛力。同時，使整個企業(yè)保持一種學(xué)習(xí)型組織的上進姿態(tài)，團體的競爭力也就是在這種氛圍中逐漸形成的。

? 說明：這個點應(yīng)該還是一個小問題，就是問你要建立專業(yè)化的人員隊伍，應(yīng)該怎么做。也就是從幾方面著手，將四點寫上去就可以了。另外一種，就似乎比較可能選取第四點，提升個體效能，因為這個是一種帶動團隊成功的做法。可能會問，如何提升員工的效能，那么就將我上面劃粗的地方寫上去就可以了。當(dāng)然，還有就是給你案例，讓你分析案例中企業(yè)在專業(yè)化人員隊伍方面有哪些做的不夠的地方?？赡苁菦]有共同愿景，可能沒有選擇合適成員，可能沒有指定基本規(guī)劃，也可能沒有提升個體效能。具體也只能到考試看是否會有內(nèi)容，有考到就要結(jié)合四方面去看。

十六、定位（技能點16——省級公司營銷管理部門職責(zé)定位X=P88）

省級公司營銷管理部門的定位為全省行業(yè)卷煙營銷的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核部門。? 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。

十七、職能單元（技能點17——省級公司營銷管理部門職能單元X=P89）

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省級商業(yè)公司卷煙銷售管理部門承擔(dān)卷煙營銷、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌培育的管理工作，主要由市場研究、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、計劃管理和品牌管理等四大類業(yè)務(wù)職能單元組成：

（1）市場研究，（概念）包括全省范圍的卷煙市場調(diào)研分析和卷煙需求預(yù)測工作，市場信息采集分析和零售市場信息的監(jiān)測；（2）網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，（概念）包括零售客戶關(guān)系管理和零售終端建設(shè)工作，研究卷煙消費規(guī)律，開展營銷渠道管理，維護營銷管理信息系統(tǒng)，制定營銷人員考核、激勵、晉升和培訓(xùn)等制度或管理辦法，以及卷煙規(guī)范經(jīng)營的管理；（3）計劃管理，（概念）包括卷煙銷售計劃管理，卷煙貨源組織銜接，卷煙貨源供應(yīng)管理，貨源銜接和工商網(wǎng)上交易活動的組織實施，制定卷煙銷售工作考核辦法并組織實施，網(wǎng)上營銷活動管理；（4）品牌管理，（概念）包括制定并組織實施卷煙品牌的發(fā)展規(guī)劃、營銷策劃、評價辦法，工商協(xié)同營銷和管理卷煙品牌的引入、退出和促銷活動等。? 說明：這個點簡答的就是問你省級公司營銷部門的職能單元是什么樣的。復(fù)雜一點就是可能給你一個像上面的那個表格，但是把每個單元的內(nèi)容下面的子內(nèi)容顛倒，諸如把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的放到市場研究里面去，讓你判斷正確與否并說明理由。

十八、定位（技能點18——地市級公司營銷管理部門職責(zé)定位X=P90）

地市級公司是營銷主體，其營銷管理部門為卷煙營銷的執(zhí)行部門，起著“上傳下達”的作用，執(zhí)行國家局和省級公司確立的卷煙營銷工作任務(wù)，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核縣級營銷部的營銷工作。

? 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。

十九、職能單元（技能點19——地市級公司營銷管理部門職能單元X=P92）

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地市級公司營銷中心承擔(dān)卷煙營銷商流業(yè)務(wù)，由市場服務(wù)、訂單采集、品牌采供、綜合管理等四大類業(yè)務(wù)職能單元組成：

（1）市場服務(wù)，（概念）包括市場信息收集分析、市場調(diào)研、需求預(yù)測工作，進行客戶關(guān)系管理，負責(zé)零售業(yè)態(tài)的研究，了解和分析客戶服務(wù)訴求，制定貨源供應(yīng)策略，組織制定并實施服務(wù)營銷規(guī)劃與方案；

（2）訂單采集，（概念）包括電話訂貨、網(wǎng)上訂貨等多種訂單采集方式，記錄客戶需求，采集客戶訂單，開展網(wǎng)上營銷活動；

（3）品牌采供，（概念）包括根據(jù)需求預(yù)測結(jié)果組織有效貨源，按照貨源投放策略實施貨源供應(yīng)，維護營銷管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一分配貨源，制定品牌培育規(guī)劃和培育方案，組織品牌營銷和終端宣傳促銷活動；（4）綜合管理，（概念）包括制定并組織實施市場發(fā)展規(guī)劃，組織開展工商協(xié)同營銷活動，管理咨詢投訴工作和日常事務(wù)；

——縣（市、區(qū)）分公司（營銷部），作為地市公司卷煙營銷策略的執(zhí)行部門，負責(zé)區(qū)域市場的市場調(diào)研、服務(wù)營銷、品牌培育、營銷隊伍建設(shè)等工作。? 說明：考試類型與之前的省級公司一致。

二十、定位（技能點20——縣級營銷部營銷管理部門職責(zé)定位X=P93）

縣級營銷部是卷煙營銷管理的基層部門，落實省級、地市級公司卷煙銷售工作任務(wù)和要求，維護區(qū)域卷煙市場的穩(wěn)定與發(fā)展。

? 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。

B、績效管理

一、績效管理的實施流程（技能點1——績效管理的實施流程X=P140）

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，一般包括：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五個環(huán)節(jié)。因此，稱之為“績效管理五步法”。如圖5-1所示，可以清晰地看出績效管理系統(tǒng)的五個環(huán)節(jié)之間的緊密關(guān)系。

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第一步，績效計劃

（概念）績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，也是實施績效管理的基礎(chǔ)。

第二步，績效實施

制訂了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在實施的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。第三步，績效評估

在一個績效管理周期結(jié)束后，依據(jù)預(yù)先制訂好的計劃，管理人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致的關(guān)鍵績效指標，在績效實施與管理過程中，收集到能夠說明被評估者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的依據(jù)。第四步，績效反饋

完成績效評估后，營銷管理人員還需要與下屬進行一次面對面地溝通交談。通過績效反饋面談，使下屬了解上級管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。同時，下屬也可以對自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)和幫助。第五步，績效改進

績效改進是績效管理中不可分割的一部分，對績效結(jié)果的應(yīng)用是非常重要的?？冃гu估的結(jié)果具有多種用途。首先，績效評估的結(jié)果可用于員工工作績效和工作技能的提升，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制訂有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃。其次，績效評估的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對企業(yè)做出貢獻的大小，以此決定員工的獎勵和薪酬。

? 說明：這個點簡單的就是直接問你流程。另一種給你一個企業(yè)的績效實施做法，問你對不對，只要結(jié)合五個步驟進行分析就可以了。

二、績效計劃準備（技能點2——績效計劃的準備X=P142）

績效計劃通常（概念）是通過績效計劃會議，使管理者與員工雙向溝通完成的。為了使績效計劃會議取得預(yù)期的效果，（實施）績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。在進行績效計劃會議之前，必須準備好一些相應(yīng)的信息，主要可以分為以下三個方面：

1.企業(yè)信息

為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中

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就企業(yè)的戰(zhàn)略目標、公司的經(jīng)營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，（注意事項）在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標。2.部門信息

部門的目標是根據(jù)企業(yè)的整體目標逐級分解而來的，而且核心經(jīng)營目標不同于其他部門的目標，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。3.個人信息

關(guān)于被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)，以工作職責(zé)為出發(fā)點設(shè)定工作目標可以保證個人的工作目標與崗位的要求聯(lián)系起來。（做法）工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績效計劃之前，對工作描述進行回顧，重新思考崗位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。

? 說明：依然就幾種出題形式，一種就是問你績效計劃尊卑有幾個方面。另一個就是給你一個公司的績效計劃準備的內(nèi)容，讓你分析完整不完整。

三、績效計劃溝通（技能點3——績效計劃的溝通X=P143）

績效計劃（概念）是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，（做什么和怎么做）企業(yè)營銷管理人員與營銷人員必須經(jīng)過充分的交流，對營銷人員在本次績效期間內(nèi)的工作目標、績效實施措施、目標所需支持等達成共識。1.工作目標

目標必須是經(jīng)過營銷管理人員和營銷人員交流溝通確定的。在這個過程中，（具體內(nèi)容）需要營銷管理人員向營銷人員明確說明，企業(yè)的整體目標是什么；為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么，為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么；對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標準；檢查的方法和措施是什么；實現(xiàn)目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，（起到的效果）員工對自身目標有一個全面的了解，在執(zhí)行目標的過程中就會心中有數(shù)，不會發(fā)生盲目執(zhí)行，不顧目標的情況。2.績效實施措施

雙方交流的重要內(nèi)容是目標應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會有很大差異。通過交流實施措施，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為，也便于營銷管理人員今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。3.目標所需支持

實現(xiàn)目標需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標的溝通中確定。解決了這些問題，營銷管理人員可以提早做好相應(yīng)準備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴地完成任務(wù)。通過績效計劃溝通，營銷管理人員能有效鑒別人才。

4.績效計劃審定與確認 在制定績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認是最后一個步驟。績效計劃審定與確認就是（概念）對指定的績效計劃中關(guān)于目標與標準、實施措施、目標所需的支持等主要內(nèi)容進行審定與確認，這個過程需要管理者與員工通過績效計劃溝通實現(xiàn)。在這個過程中要注意以下兩點。

（1）關(guān)于幾個問題的回答 企業(yè)在績效計劃過程結(jié)束后，管理人員和員工應(yīng)該能以相同的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。

??員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么？

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??員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標是什么？ ??如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？ ??員工應(yīng)該在什么時候完成這些工作目標？ ??各項工作職責(zé)以及工作目標的權(quán)重如何？

??哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ ??員工的工作績效好壞對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響？ ??員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力?可以得到哪些資源？ ??員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙？ ??管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？ ??員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓(xùn)？

??員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息？

??在績效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通？（2）關(guān)于績效計劃結(jié)果達成

當(dāng)績效計劃結(jié)束時，應(yīng)達到以下的結(jié)果。

??員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標?與企業(yè)的整體目標之間的關(guān)系；????員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；????管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)，各項工作任務(wù)的重要程度，完成任務(wù)的標準，員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成了共識；????管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；????形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標，實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標和標準，各項工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要在該文檔上簽字確認。??? 說明：主要是計劃溝通的四點內(nèi)容?；揪蛦柲阌心乃狞c了。后面績效計劃審定與確認里面的兩點內(nèi)容，各位感覺雖然重要，但是技能里面好像無法出題，理論里面倒是可能性很大。

四、關(guān)鍵績效指標（技能點4——關(guān)鍵績效指標X=P145）

在商業(yè)企業(yè)中，營銷人員的業(yè)績體現(xiàn)為營銷工作的數(shù)量、質(zhì)量、時間及成本費用等。

關(guān)鍵績效指標簡稱KPI（Key Process Indication）（概念）是一系列既獨立又相關(guān)的，可測量及評估，且能較好反應(yīng)員工職責(zé)及業(yè)績不同側(cè)面的重點因素。

關(guān)鍵績效指標是（設(shè)置方法）通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，（作用）衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，也是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。在關(guān)鍵績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)，制定員工的績效目標，經(jīng)過一定工作周期后，開展績效考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工的薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等，并實時對關(guān)鍵績效指標進行修正和調(diào)整，從而形成績效管理的閉環(huán)。在績效管理過程中，制定關(guān)鍵績效指標是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)。

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（1）關(guān)鍵績效指標的特點

關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，具備如下五個特點：

第一，關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的。而各崗位的KPI內(nèi)容豐富，針對崗位而設(shè)置，著眼于考核期間的工作績效，具有可衡量性。因此，KPI是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對每個崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。第二，關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果。其中，內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是衡量地市級煙草公司市場掌控能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了崗位績效的核心內(nèi)容，更適于作為KPI。

第三，關(guān)鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面。其中，高層營銷管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

第四，關(guān)鍵績效指標是組織上下認同的。KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本崗位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。第五，關(guān)鍵績效指標的設(shè)定是動態(tài)調(diào)整的過程，而不是一成不變的，需要根據(jù)企業(yè)在實際經(jīng)營管理過程中，根據(jù)營銷工作的重點，進行周期性動態(tài)調(diào)整，使KPI符合企業(yè)經(jīng)營管理實際，并為之提供專業(yè)化的績效管理決策服務(wù)。2.關(guān)鍵績效指標的作用

KPI所具備的特點，決定了其在營銷組織中舉足輕重的意義。

第一，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位、各部門的執(zhí)行； 第二，KPI使上下級對本職工作的職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各類人員努力方向的一致性；

第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；

第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有重大 驅(qū)動力的方面；

第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，營銷管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。（3）關(guān)鍵績效指標的提取

關(guān)鍵績效指標的確定可以用“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取。KPI指標的提取過程，如圖5-2所示：

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第一步，戰(zhàn)略目標分解

首先，要明確企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。第二步，對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進行分解，形成KPI要素 關(guān)鍵成功要素分析，就是尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。如圖5-3戰(zhàn)略目標分解“魚骨圖”所示：

第三步，細化KPI 要素

對KPI維度進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化，但還不能滿足KPI考核的實際操作要求，例如，上圖中提到的“客戶服務(wù)”維度，零售客戶滿意度、毛利率、經(jīng)營能力等就是細化后的KPI 要素。

第四步，確定KPI 指標

雖然KPI要素已經(jīng)是對企業(yè)成功要素的分解。但是，對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標。根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標。因此，必須將其轉(zhuǎn)化為更具操作性的企業(yè)級KPI，然后將企業(yè)級KPI分解為部門級的KPI，最后將部門級的KPI分解為員工級的KPI。

? 說明：KPI近幾年很流行，應(yīng)該是一個比較重要的考試內(nèi)容。這里要掌握的是特點、作用和提取。主要還是以提取為主，這個提取更類似于一個步驟。既然是步驟，那么和之前所說的一些考步驟的方法是一致的。如果是案例，是不是有顛倒步驟次序的情況，或者是案例中分析，哪部分是戰(zhàn)略目標分解??等，分別找出四部分內(nèi)容就可以了。

五、績效計劃過程（技能點5——績效計劃過程X=P148）

績效計劃的過程，（概念）即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標和挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工制定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。1.崗位工作職責(zé)界定

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崗位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡練而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源管理部門協(xié)助公司高層管理者制定，營銷部門管理者參與共同完成。崗位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標、做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。崗位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標了。

2.設(shè)定關(guān)鍵績效指標

這一步主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營規(guī)劃與計劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可量化、可衡量、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級營銷管理者根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通后確定。3.工作目標設(shè)定

績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到企業(yè)期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澓驮u估指標針對每一項考核內(nèi)容而設(shè)立，包括：關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。

（1）目標指標：（概念）指完成公司對該崗位某項工作的期望時，崗位應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下，部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。目標指標的確定，（怎么做）可根據(jù)批準的經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級營銷管理人員和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。

（2）挑戰(zhàn)指標：（概念）評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此，挑戰(zhàn)目標值可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。（怎么做）設(shè)定挑戰(zhàn)目標時，要在基本目標設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標，反之亦然。

理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。指標值每年核定一次。（原則）指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整的，由被評估者向評估者提出書面申請，按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標，對同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標值在相同情況下有高有低。對同類型崗位，其指標值的差異可以因自然條件、市場環(huán)境與企業(yè)資源多少而不同，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于XX員工工作能力與管理水平較高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。4.權(quán)重分配

權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到考核的科學(xué)合理。

在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標，例如，客戶滿意度、部門管理費用等，在各級營銷部門或單位所占權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。5.檢驗指標

作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；縱向上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級的（版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載請注明出處）

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考核指標是否在下級中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。6.制定能力發(fā)展計劃 在制定關(guān)鍵績效指標，設(shè)定相關(guān)的工作目標之后，營銷管理人員應(yīng)該就營銷人員如何達到績效目標進行討論，確定營銷人員應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標制定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。

? 說明：一個可能就是讓你寫明績效計劃的過程，那么六個點寫了即可，不用擴展。另外一種，可能是對當(dāng)中的一個小點來出題。比如說第三點工作目標設(shè)定，這個里面就有很多內(nèi)容。比如給你一個案例，你要看下該案例中的公司是否在設(shè)置的時候有目標指標，有挑戰(zhàn)指標，并且有沒有評價。也就是分析案例中對工作目標的設(shè)定是否合理?；疽簿涂赡艹霈F(xiàn)這些可能性了。

六、績效溝通（技能點6——績效溝通X=P151）

績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業(yè)的績效管理（概念）說到底就是上下級就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。（1）績效溝通的意義

通過溝通，營銷管理人員可以幫助下屬提升能力，有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)地輔導(dǎo)、資源；使考核者能夠掌握評價的依據(jù)，有助于營銷管理人員客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。

通過溝通，員工可以在工作中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，如客戶抱怨、工作不足之處等信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調(diào)整、工作內(nèi)容和工作重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務(wù)等；能夠使員工及時得到營銷管理人員相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標，當(dāng)環(huán)境和任務(wù)以及面臨的困難發(fā)生變化時，不至于處于孤立無援的境地。（2）績效溝通的內(nèi)容

總的來說，績效溝通的內(nèi)容包括階段工作目標、任務(wù)完成情況；完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)；指出需要改進的地方；描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見；協(xié)助下屬制定改進工作的計劃；下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。

在績效實施階段績效溝通的內(nèi)容主要有：員工關(guān)鍵節(jié)點溝通、員工問題溝通、目標實現(xiàn)手段溝通等。

? 員工關(guān)鍵節(jié)點溝通：通過對績效計劃中績效實施措施的說明，營銷管理人員對營銷人員實現(xiàn)目標的手段有了一定了解。對于哪些是決定目標完成的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵路徑，營銷管理人員也會心中有數(shù)。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，營銷管理人員就需要適時地監(jiān)督溝通，觀察員工完成的結(jié)果如何，進度如何。不在關(guān)鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，則有可能嚴重影響目標完成，后期即使營銷管理人員補救也可能無濟于事。不僅營銷人員個人目標完不成，有可能影響整個部門的目標實現(xiàn)。? 員工問題溝通：員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。營銷人員在遇到這種情況時應(yīng)及時與營銷管理人員溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下，營銷管理人員要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，營銷管理人員則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，幫助營銷人員達成績效目標。

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? 目標實現(xiàn)手段溝通：營銷管理人員要對營銷人員實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，營銷管理人員需要及早制止。對營銷人員好的做法也要及時表揚推廣。（3）績效溝通方式

績效溝通方式的選擇將會影響到績效溝通的效果，按照溝通渠道的不同，績效溝通方式可以分為正式溝通和非正式溝通方式兩類。

? 正式溝通（概念）是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)一定的組織原則所進行的信息傳遞與交流。例如，組織與組織之間的公函來往，組織內(nèi)部的文件傳達、召開會議，上下級之間的定期情況交換等。另外，團體所組織的參觀訪問、技術(shù)交流、市場調(diào)查等也在此列。? 非正式溝通（概念）指一個組織中的成員，不遵照組織層級方式進行彼此之間信息的傳遞，以促成成員之間意見交換與情感聯(lián)系。非正式溝通是計劃之外的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，其形式如非正式會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。? 說明：這個點，主要掌握的是績效溝通的內(nèi)容和績效共同的方式，在績效溝通內(nèi)容里面，可能會針對三個小黑點之中的一個進行一個出題。比如出一個公司領(lǐng)導(dǎo)與下屬員工在溝通中得問題，如果這個員工是再關(guān)鍵節(jié)點上面出現(xiàn)問題，那么作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何進行溝通，就這么說個比方。另外在績效溝通方式上，也可以使這樣。將上面我說的例題假設(shè)擴充一下，說領(lǐng)導(dǎo)絕對對該員工采取正是與非正式溝通的結(jié)合，請問該采用哪些形式比較妥當(dāng)，那么你就把幾個形式寫上去就可以了。

七、績效信息收集（技能點7——績效信息收集X=P152）

及時、準確、全面地收集績效信息對績效管理的有效開展是必不可少的。客觀、公正的績效評估一定不會是憑感覺進行的，這些評估的依據(jù)來自績效實施與管理的過程中。（做法）在績效實施過程中一定要對被評估者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。（1）績效信息收集的內(nèi)容

收集何種類型的數(shù)據(jù)，與組織的目標有關(guān)，在這里強調(diào)的主要是與績效管理相關(guān)的信息：確定績效好壞的事實依據(jù)；找出績效問題的而原因；查明那些績效突出情況背后的原因以便利用這些信息幫助那些從事相似工作的營銷人員，使他們提高工作績效；為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供依據(jù)；就績效考核過程中的一些問題制作一些文檔；證明績效突出或地下所需要的具體證據(jù)；對營銷管理人員和營銷人員找到問題或成績原因有幫助的其他依據(jù)；營銷管理人員和營銷人員進行面談的記錄；關(guān)鍵時間的數(shù)據(jù)。（做法）要有目的的收集數(shù)據(jù)，在收集數(shù)據(jù)之前要明白為什么收集數(shù)據(jù)并清楚數(shù)據(jù)的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）績效信息收集的方法

工作記錄法：（概念）指員工的某些工作目標完成的情況時通過工作記錄體現(xiàn)出來的。直接觀察法：（概念）指主管人員直接觀察營銷人員在工作中的表現(xiàn)，并記錄一個營銷人員的表現(xiàn)。

他人反饋法：（概念）員工的某些工作績效不是營銷管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在這種情況下就可以采用他人反饋的信息。一般來說，當(dāng)營銷人員的工作是為他人提供服務(wù)時或者與他人建立聯(lián)系時，可以從營銷人員提供服務(wù)的對象或建立聯(lián)系的對象那里得到相關(guān)的信息。

限度事例法：（概念）抽查在通常標準以下的優(yōu)秀行為或在通常標準以下的不良行為，將特別的、特別不好的事例記錄下來。

抽查法：（概念）定期或不定期對員工的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各項情況進行抽查，記錄抽

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查情況，作為考核的依據(jù)。

指導(dǎo)記錄法：（概念）不僅記錄員工的行為，而且將營銷管理人員及營銷人員的反映也記錄下來，從而一方面考察了員工，另一方面也考查了營銷管理人員的工作。

? 說明：這個點考績效收集的內(nèi)容可能性比較大。可能給你案例，說某公司想收集員工績效，分別確定了信息的收集方面（但可能是不完整的），問你這樣對不對，為什么?；钪鴵Q一張問法，問這樣的收集是否合理。至于后面的績效信息手機的方法，只要記住幾個法的名稱就可以了。

八、績效輔導(dǎo)（技能點8——績效輔導(dǎo)X=P103）績效指標體系建立以后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效目標。作為上級指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。（1）績效輔導(dǎo)的方式

? 具體指示：（概念及做法）對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將工作的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。

? 方向引導(dǎo)：（概念及做法）對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能，但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c撥及大方向指引。

? 鼓勵：（概念及做法）對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的員工給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。（2）績效輔導(dǎo)的步驟

第一步，強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。第二步，詢問具體情況

利用此機會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，指導(dǎo)工作也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下自己的理解，以確認已對所有事實有清楚了解。第三步，商議期望達成的結(jié)果

在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。雙方對最終期望獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的，如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。

第四步，討論可采用的解決問題的方法 在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：

“那你將采用什么方法來處理??？” “如果??你將怎么辦？” “如果??你將怎么說？”

當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用員工本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。

第五步，設(shè)定下次討論時間

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在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間，以讓下屬員工感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。? 說明：一種就是考你績效輔導(dǎo)的方式。題目可能會問你如何進行績效輔導(dǎo)活著績效輔導(dǎo)有哪些。另外一種就是步驟，步驟這樣的題我解釋很多遍了，可參考以前的解釋。

九、績效信息的收集與分析（技能點9——績效信息的收集與分析X=P155）

開展績效信息收集與分析工作，（好處）可以為績效評估提供績效評估和改善的依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效實施過程中的問題并改進，（條件）績效信息收集是開展績效評估的前提和基礎(chǔ)，所收集信息的科學(xué)性、完整性和準確性直接決定了評估結(jié)果是否公平和公正。根據(jù)績效管理的對象不同，績效信息分為員工績效信息和組織績效信息。

（一）信息收集與分析的內(nèi)容

信息收集與分析的主要內(nèi)容包括：工作任務(wù)和目標完成情況、員工行為受到表揚和批評的信息、證明工作績效突出和低下所需要的具體證據(jù)、幫助找到問題和成績的有幫助的其他證據(jù)、同員工就績效問題進行溝通的記錄及員工反饋信息等。同時，還應(yīng)關(guān)注有代表意義的典型績效行為，如與公司標準和規(guī)范相對應(yīng)的典型績效行為、好的或者有問題的突發(fā)事件等。

（二）信息收集與分析的渠道

就績效信息收集與分析的渠道來講，一般（內(nèi)容）包括員工工作記錄和總結(jié)、同事的觀察反應(yīng)、上級的檢查和記錄、下級的反應(yīng)與評價，于此相對應(yīng)，信息收集與分析的方法包括營銷管理人員對營銷人員的直接觀察記錄、工作記錄（業(yè)績數(shù)據(jù)、工作過程記錄等）、他人反饋（客戶滿意度調(diào)查、客戶意見反饋、其他員工匯報等）等。

（三）信息收集與分析的程序

根據(jù)人力資源管理部門提出的對績效考核信息收集的具體要求，營銷管理部門于每個月（季度）末，將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)進行收集、匯總、審核，并上報。

（四）信息收集與分析的職責(zé)分工

營銷管理部門負責(zé)信息的收集、匯總、審核及上報，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的信息報人力資源管理部門。人力資源管理部門負責(zé)數(shù)據(jù)進一步匯總與分析，并提供合理化建議。

（五）關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)收集方式

人力資源管理部門于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況。

財務(wù)類和市場類的關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和營銷部門負責(zé)提供。內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類的關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，例如，客戶服務(wù)滿意度、員工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。

（六）績效計劃完成效果收集方式

人力資源管理部門于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。

（七）應(yīng)注意的問題

為保證信息采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標信息，營銷管理部門必須嚴格審查，也可采取個別談話征求意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)信息與事實不符或有舞弊行為的，要及時采

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取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實。凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

? 說明：需要掌握的就是7個大點，每個點下面的內(nèi)容，估計應(yīng)該都是在理論部分里面出現(xiàn)。但是對于第七點，應(yīng)注意的問題，在技能里面作為一個小點的出現(xiàn)可能性較大。

十、績效評估的溝通（技能點10——績效評估溝通X=P157）

（一）本次評估結(jié)果說明

營銷管理人員要把本次評估的結(jié)果向營銷人員說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估有理有據(jù)。同時，營銷管理人員要聽取員工對本次目標自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)男拚?，這樣的評估結(jié)果會更有說服力。

（二）營銷人員完成或未實現(xiàn)目標原因分析

對于未完成的目標，需要營銷管理人員和營銷人員共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題所致。如果是內(nèi)因，要分析是營銷人員的知識能力不足、經(jīng)驗不足還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是營銷人員自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。（如何解決）如果是營銷人員知識能力不足，則需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗不夠，則需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，則需要進行批評教育，必要時實行懲罰甚至辭退。

對于完成的目標，也要分析員工是如何實現(xiàn)目標的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達等因素，使員工較為輕易就完成了目標，還要分析這種有利因素是否能夠長時間持續(xù)，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流。員工采取了何種方法促使，有無經(jīng)驗可以吸收借鑒，是否可以推而廣之等。

? 說明：這里主要就是第二點的原因分析。對完成原因和未完成原因都進行分析。特別是未完成原因，要記得對沒有完成的原因有后續(xù)的跟進、獎懲措施。一般這個點我看也就這點內(nèi)容了。

十一、績效評估的方法（技能點11——績效評估的方法X=P157）

營銷績效評估可采用的技術(shù)方法很多，在不同的時期，由于營銷工作重點不同，營銷績效評估與管理方法大不相同。

根據(jù)評估的內(nèi)容不同，績效評估的方法主要分為：標桿法、關(guān)鍵指標法、行為觀察比較法、關(guān)鍵事件法等。

根據(jù)評估的主體、客體不同，績效評估的方法又可以分為：述職評估、360度評估等。根據(jù)行業(yè)卷煙營銷管理工作實際，本部分將對標桿法、關(guān)鍵績效指標法在營銷績效評估中的應(yīng)用進行重點介紹。

（一）標桿法

標桿管理主要（概念）是一個明確努力方向的過程，是發(fā)現(xiàn)目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的手段和工具。實現(xiàn)目標的意義在于獲得績效改進的最終結(jié)果。對于標桿管理的方法，在具體實施的時候，并不是照搬照抄標桿，而是應(yīng)該建立和使用一個目標明確、標準合理、方法科學(xué)的指導(dǎo)體系，促進企業(yè)績效不斷提升。

針對標桿法在卷煙營銷績效管理中的應(yīng)用，可采用五個步驟來進行： 第一步，確定標桿管理信息，需求，定義標桿管理條目；

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第二步，選擇、監(jiān)督和管理一個標桿管理團隊； 第三步，確定收集標桿管理信息的信息源； 第四步，收集真實的信息；

第五步，依照改善的建議和確立的方法進行實施。

隨著行業(yè)改革發(fā)展的深入，標桿法（即“對標”）被引入作為提高行業(yè)運營效率、降低成本的重要手段。

小貼士：標桿法應(yīng)用

在XX年國家局公布的《關(guān)于全面開展對標工作的意見》中，引入了三大類（效率類指標、卷煙費用類指標、煙葉費用類指標）17個指標開展對標管理。其中人均勞動效率、人均卷煙銷售收入、卷煙三項費用率、人工費用占銷售收入比重、單箱人工費用、單箱卷煙經(jīng)營費用、單箱卷煙管理費用等指標對卷煙營銷績效提出了直接要求。

（二）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是（概念）通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

關(guān)鍵績效指標法，是戰(zhàn)略管理乃至組織設(shè)計的基礎(chǔ)，更是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的有效工具。在營銷管理部門，明確部門主要職責(zé)及營銷人員的業(yè)績衡量指標的基礎(chǔ)上，通過對各部門、崗位指標實施情況的考核來衡量卷煙營銷戰(zhàn)略目標實施的效果，促使企業(yè)整體的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，提高企業(yè)整體績效。

關(guān)鍵績效指標方法的核心在于關(guān)鍵指標體系的建立，并遵循SMART原則，即明確本次評價的主體目標。但在實際運用過程中，管理者為了使具體指標看起來令人滿意而有意或無意地調(diào)整指標，而忽視了這些指標內(nèi)容的實際情況。同時，由于KPI在操作中還存在缺口，并不完全涉及企業(yè)和部門的全部業(yè)績指標，有經(jīng)驗的管理者通過修補指標，以使指標更趨于完美。因此，在實際操作過程中，KPI方法常與其他方法結(jié)合起來使用，如 “平衡計分法”。（書上的SMART的含義是要知道的）

（三）平衡計分法

平衡計分法，（概念）即平衡計分卡方法。平衡計分卡（BalancedScoreboard），源自于羅伯特.卡普蘭（羅伯.柯普朗，RobertKaplan，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）與大衛(wèi).諾頓(DavidNorton,諾朗諾頓研究所NolanNortonInstitute當(dāng)時的最高執(zhí)行長，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。該研究的結(jié)論“平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評論，平衡計分卡強調(diào)傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth），衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

平衡計分卡最初作為一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，成為一種可以提升企業(yè)競爭能力及落實愿景策略的架構(gòu)。

用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。平衡計分卡以平衡為訴求，尋求如下指標之間的平衡： ? 財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。

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? 企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。? 結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。? 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。? 領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。

總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進行考察分析都會發(fā)現(xiàn)：

平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。

? 說明：三個內(nèi)容，先說標桿法。這個能考得只有步驟，所以牢記步驟。關(guān)鍵績效指標法，要記住書上SMART原則的內(nèi)容。最后平衡積分法一個是可以解決的問題，一個是尋求哪些指標之間的平衡內(nèi)容。估計出題不會活，就是按書上的內(nèi)容進行詢問。

十二、評估目標確定（技能點12——營銷運行體系績效評估目標的確定X=P164）卷煙營銷體系評估目標的確定是營銷體系運行效率評估的第一步。企業(yè)營銷管理者在確定卷煙營銷評估目標時，既要根據(jù)企業(yè)卷煙銷售經(jīng)營的實際，又要結(jié)合行業(yè)及企業(yè)卷煙發(fā)展的總體規(guī)劃和計劃要求，提高評估目標的系統(tǒng)性與科學(xué)性。

營銷效率評估目標的確定與預(yù)定的營銷目標息息相關(guān)。一般包括以下幾個方面：（1）營銷經(jīng)營業(yè)績目標

銷售經(jīng)營目標是企業(yè)最關(guān)注的目標，只有保證這個目標的實現(xiàn)，才能達到企業(yè)效益目標。（2）工商協(xié)同目標

為了實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標而開展的針對性的協(xié)同營銷活動，在營銷活動開展以后，對營銷活動的效果進行分析評估，測評活動方案的正確性和科學(xué)性。具體包括：明確工商營銷分工，加強工商協(xié)同互動，提高營銷效率，降低營銷成本；營造公平競爭市場環(huán)境，努力克服非市場因素；形成全國統(tǒng)一大市場，培育行業(yè)重點骨干品牌；完善市場導(dǎo)向、面向消費者、面向客戶的行業(yè)營銷機制；建設(shè)“嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的中國煙草營銷體系。（3）客戶服務(wù)目標

零售客戶是商業(yè)企業(yè)的核心企業(yè)資源，也是企業(yè)實現(xiàn)卷煙銷售經(jīng)營目標的直接載體?？蛻舴?wù)目標的實現(xiàn)是卷煙商業(yè)企業(yè)服務(wù)本質(zhì)的集中體現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)“平等互利、長期合作、共同發(fā)展”的新型和諧客我關(guān)系的整體要求，需要對客戶服務(wù)工作的過程及效果進行全面評價。例如，零售客戶滿意度、毛利率、經(jīng)營能力等。以上評估目標直接決定著客戶服務(wù)水平的高低。

（4）工作過程目標

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工作過程目標也是提升企業(yè)形象的目標。例如，基礎(chǔ)工作、制度建設(shè)、操作流程等。工作過程的質(zhì)量，直接影響企業(yè)形象，幫助企業(yè)樹立良好的社會形象，增強零售客戶經(jīng)營信心，保證企業(yè)效益目標的實現(xiàn)。（5）基礎(chǔ)工作目標

作為卷煙營銷工作的基礎(chǔ)，營銷成本費用率、營銷制度建設(shè)完備程度及部門、崗位職責(zé)、操作流程規(guī)范化等，是營銷體系有效運行的基本保障。

以上五項評估目標中，銷售經(jīng)營目標是核心，基礎(chǔ)工作目標是基礎(chǔ)保障，客戶服務(wù)目標是關(guān)鍵，過程工作目標是完成經(jīng)營業(yè)績目標的保證，工商協(xié)同營銷目標又有效促進經(jīng)營業(yè)績目標的實現(xiàn)。

（做法）只有明確了評估目標，才能突出評估的針對性，評估目標決定了評估客體、評估標準、評估指標、評估方法的選擇。不同的營銷管理部門關(guān)心的是不同的評估目標。例如，營銷部門關(guān)心的是經(jīng)營業(yè)績目標是否實現(xiàn)、客戶服務(wù)與管理水平是否提升、品牌培育效果是否達到預(yù)期、操作流程是否規(guī)范等；品牌管理部門關(guān)心的是營銷活動的針對性與在目標客戶中的滲透率及效果等。

? 說明：一般而言，只要掌握5個評估目標即可。

十三、評估指標確定（技能點13——營銷運行體系績效評估指標的確定X=P165）根據(jù)評估的目標及內(nèi)容，細化評估子項，主要包括以下內(nèi)容：（1）卷煙銷售業(yè)績指標。包括：

? 卷煙銷售指標：卷煙銷售總量及各價類比重、低檔卷煙銷售計劃及完成情況、重點品牌銷售總量及比重、行業(yè)前十五位品牌銷售總量等；

? 卷煙經(jīng)營指標：銷售收入、毛利、利稅、條均價、庫存周轉(zhuǎn)率等。

（2）工商協(xié)同營銷活動指標。包括活動前后品牌增長率、各營銷部預(yù)期銷售目標達成率、活動前后品牌上柜率、活動方案的響應(yīng)率等。

（3）客戶服務(wù)指標。包括零售客戶綜合滿意度、零售客戶盈利率、零售客戶經(jīng)營水平和零售客戶能力等。

（4）營銷過程工作指標。包括

? 市場把握水平指標：、半銷量預(yù)測吻合度； ? 基礎(chǔ)創(chuàng)優(yōu)指標：各基層單位完成基層創(chuàng)優(yōu)達標率；

? 網(wǎng)建工作指標：網(wǎng)上訂貨零售客戶比重、網(wǎng)訂客戶網(wǎng)訂成功率、零售客戶拜訪率、營銷隊伍通過職業(yè)技能鑒定率等；

? 信息應(yīng)用指標：信息系統(tǒng)在營銷過程應(yīng)用情況； ? 營銷創(chuàng)新指標：營銷管理方法、制度等創(chuàng)新情況。

（5）基礎(chǔ)工作指標。包括營銷成本費用率、營銷制度建設(shè)完備程度及部門、崗位職責(zé)、操作流程規(guī)范化等。

如表5-1所示，XX市煙草公司卷煙營銷運行體系效率評估指標體系示例。（圖見書）? 說明：該點也只要記住五方面內(nèi)容，至于每個方面里面的小點，多為理論。當(dāng)然也有可能是用B點的指標內(nèi)容說是A點的，這個時候你要進行正確性判斷。

十四、評估方案設(shè)計（技能點14——營銷運行體系績效評估方案的設(shè)計X=P168）在確定卷煙營銷運行體系效率評估目標及內(nèi)容的基礎(chǔ)上，設(shè)計切實可行的評估方案，保障整個營銷效率評估工作有序開展。具體可參照以下步驟進行：

第一步，明確評估目標及內(nèi)容。評估目標及內(nèi)容是整個評估方案的核心，營銷管理者需要全面考慮企業(yè)卷煙營銷管理工作的各個方面，決定了評估結(jié)果的有效性，既要考慮企業(yè)銷售經(jīng)

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營管理的歷史同期情況，又要結(jié)合行業(yè)及企業(yè)卷煙銷售經(jīng)營規(guī)劃及計劃的整體要求。

第二步，制定評估標準。根據(jù)評估目標及內(nèi)容，制定具體可行的評估標準，明確每項評估指標涉及的可量化、可衡量及相關(guān)工作要求，使各級營銷管理部門及管理者在具體實施過程中有所依據(jù)。第三步，確定評估方法及步驟。營銷體系運行效率的評估方法及步驟是整個評估方案有效執(zhí)行的關(guān)鍵，是各級營銷管理部門及管理者執(zhí)行的行動指南，也是落實營銷體系效率評估目標，推動營銷體系運行的保障。

第四步，落實工作保障。營銷體系效率評估方案的執(zhí)行，需要明確各層級營銷管理部門及相關(guān)崗位的工作任務(wù)及要求，以保證評估方案在具體執(zhí)行過程中工作到人，責(zé)任到崗，保障整個評估工作的有序推進。（1）評估指標分析

在評估方案執(zhí)行過程中，按照評估步驟及評估標準，提取相關(guān)可量化、可衡量的指標及相關(guān)資料，并結(jié)合相關(guān)工具進行統(tǒng)計分析。（2）提取指標數(shù)據(jù)

評估指標所需的數(shù)據(jù)一般來源于兩方面：

一是企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，即從企業(yè)各支撐系統(tǒng)。例如，營銷信息管理系統(tǒng)、信息采集系統(tǒng)等提取的相關(guān)數(shù)據(jù)。

二是企業(yè)外部數(shù)據(jù)。包括：市場調(diào)查的一手數(shù)據(jù)、零售客戶與消費者反饋數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)需求必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行設(shè)計，主要是要具有數(shù)據(jù)提取的可操作性和確保數(shù)據(jù)的真實性。

大部分量化指標均從卷煙銷售信息系統(tǒng)中抽取，個別指標要通過零售終端信息系統(tǒng)提取，同時輔以市場調(diào)研時客戶反饋信息。例如，客戶拜訪率、戶均盈利；一些非量化指標要通過現(xiàn)場檢查手工收集整理。例如，營銷制度建設(shè)完備性，操作流程規(guī)范化。（3）指標數(shù)據(jù)分析

指標數(shù)據(jù)分析是對所有提取的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料進行統(tǒng)計匯總分析，是整個評估工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是形成科學(xué)評估報告的基礎(chǔ)。需要注意以下幾個方面：

??明確數(shù)據(jù)分析要求。數(shù)據(jù)分析要求是進行數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，一方面要結(jié)合評估目標的總體要求，即數(shù)據(jù)分析結(jié)果要體現(xiàn)營銷體系運行的過程及結(jié)果；另一方面需要明確在數(shù)據(jù)分析過程中堅持的原則。

??使用科學(xué)分析方法。分析數(shù)據(jù)是將收集的數(shù)據(jù)通過加工、整理和分析，使其轉(zhuǎn)化為信息。常用方法有：排列圖、因果圖、分層法、調(diào)查表、散步圖、直方圖、控制圖等，以保證數(shù)據(jù)分析結(jié)果的準確性。

??利用專業(yè)化分析工具。為提高數(shù)據(jù)分析結(jié)果的準確性及科學(xué)性，需要利用專業(yè)化的分析工具對提取的相關(guān)指標數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析，以避免分析結(jié)果的誤差及結(jié)論的錯誤。

? 說明：第一個要掌握的是步驟，四大步驟是這個點最可能的考試內(nèi)容。第二就似乎落實工作崗位里面的一些內(nèi)容，這個可能會出一些小問題來問你的。比如拿指標分析數(shù)據(jù)來說，問你指標分析需要注意哪些地方?；蛘哒f指標分析可以使用哪些方法或利用哪些工具。這個都有可能考到。

十五、體系優(yōu)化提升（技能點15——營銷運行體系的優(yōu)化提升X=P169）卷煙營銷體系優(yōu)化提升是營銷運行體系評估的最后一個環(huán)節(jié)，也直接影響營銷體系進一步優(yōu)化策略及措施的制定。

通過這一環(huán)節(jié)輸出的結(jié)果不僅可以了解整個營銷體系運行評估的完成狀況，還為企業(yè)決策者了解情況、分析有關(guān)問題以及制定下一步發(fā)展計劃等方面起著積極作用。通過分析評估歸納

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發(fā)現(xiàn)深層次的問題，優(yōu)化調(diào)整評估目標，采取相應(yīng)改進措施，進一步提高營銷體系運行的系統(tǒng)性及科學(xué)性。

? 案例：歸納總結(jié)并優(yōu)化提升

XX市級公司卷煙銷售量在XX年一季度沒有完成目標，且呈現(xiàn)出下降趨勢，對該公司營銷運行情況進行評估后，發(fā)現(xiàn)如下問題：

一是制度不健全，營銷人員缺乏約束機制；

二是該公司基本上不發(fā)展新客戶，對現(xiàn)有客戶服務(wù)引導(dǎo)不夠。針對評估歸納出的以上問題，提出如下優(yōu)化建議：

一是盡快完善各種規(guī)章制度，加強客戶經(jīng)理營銷技能培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高隊伍素質(zhì)； 二是對市場進行摸底調(diào)查，尋找空白點，將符合條件的發(fā)展為新客戶；

三是加強客戶服務(wù)，指導(dǎo)經(jīng)營，幫助零售客戶分析商圈環(huán)境，購進適銷品牌，避免積壓。? 說明：該點無實質(zhì)性內(nèi)容，估計主要的形式是案例。案例中是對沒有完成的原因進行分析以后針對每個原因提出的一些改進建議?？荚嚨臅r候基本估計也會是這樣的形式。但是有一點要注意，最好是使用“一對一”的形式，即一個問題要至少提出一個解決方法。

十六、績效反饋面談準備（技能點16——績效反饋面談準備Y=P170）在進行績效面談前，管理者與員工都需要進行充分的準備。充分的準備是確?？冃Х答伱嬲勴樌麑嵤┑年P(guān)鍵因素。管理者的準備工作如下： 1.確定合適的時間

績效反饋面談時是一個雙向溝通的過程，要使員工真正從績效面談中獲益，需要選擇合適的時間，保證面談有足夠的深度。同時，管理者還應(yīng)有合理的面談時間規(guī)劃，明確面談時間安排，并與員工確認。2.選擇適宜的地點

面談的地點一般為管理者辦公室、企業(yè)小型會議室或者休閑場所等。作為管理者，為了保證面談過程不被外界打擾，保證面談效果，應(yīng)選擇在適當(dāng)輕松的場所。3.對員工的全面了解

管理者對員工的了解主要分為兩個方面：一是員工的教育背景、家庭情況、工作經(jīng)歷、職務(wù)以及歷來的工作表現(xiàn)等。通過以上情況的了解，可以使管理者對員工的情況有全面地了解，也使員工對感受到部門及管理者對自己的重視，并為提出有針對性的意見奠定良好的基礎(chǔ)；二是員工的績效考核資料。針對員工在本績效周期的績效及工作表現(xiàn)，找到優(yōu)點與不足。通過以上兩個方面的了解，為制定績效面談內(nèi)容、步驟和進度做好準備。4.面談形式、內(nèi)容及進度準備。（1）常見的績效面談方式一般是：

??先談員工的優(yōu)點，再談工作中需要改進及提升的地方； ??將面談內(nèi)容表格化，直接從面談表格入手，逐項溝通并確認； ??提出面談項，讓員工充分表達自己的想法； ??與員工雙向交流，保證溝通的有效性；

??經(jīng)過溝通確認的內(nèi)容，需要及時記錄，使面談結(jié)果痕跡化，（見表5-2）

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（2）通?？冃Х答佀婕暗膬?nèi)容一般包括上一周期內(nèi)員工的突出業(yè)績及值得肯定的工作行為，管理者應(yīng)充分肯定。同時，績效考核是為了幫助員工了解自己的工作成果并改進績效。因此，績效反饋面談應(yīng)更多關(guān)注影響員工績效提升和個人發(fā)展的瓶頸。（3）員工的準備工作： ? 自我回顧和評價。員工對上一周期內(nèi)的工作表現(xiàn)要有深入仔細的回顧，初步形成自我評價，并準備好能印證自己業(yè)績的相關(guān)資料。

? 自我查擺和分析。結(jié)合績效評估結(jié)果，對自己的績效表現(xiàn)做出初步分析，找出績效不足和有待提升的地方，分析導(dǎo)致表現(xiàn)不足或限制業(yè)績提升的原因。找出問題所在，提高與管理者績效溝通的針對性。

? 自我診斷和總結(jié)。找出問題所在，提高與管理者績效溝通的針對性。

? 價值觀：看重的東西，如成就感、地位、自主性 ? 興趣：喜歡做什么，如運動、讀書和朋友聚會 ? 性格：一個人的個人特征、內(nèi)動力、需求、態(tài)度 ? 技能：擅長的活動，如寫作、計算機應(yīng)用、溝通

? 說明：Y點，個人感覺是記住面談準備的四點大的內(nèi)容就好了。應(yīng)該不會怎么深入?？赡芫褪堑谒狞c，面談形式、內(nèi)容與進度準備方面，考試可能會只針對這個點考，將主要內(nèi)容看下即可。

十七、績效反饋實施（技能點17——績效反饋實施X=P172）

在做好績效面談準備后，需開展績效反饋的實施工作。在這個過程中，管理者一定要注意績效反饋的方式、方法，確保反饋的氛圍融洽。

一般來講，員工的績效表現(xiàn)有兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀而值得肯定的方面，也有不足而需改進之處。因此，反饋也應(yīng)從兩個方面著手。1.正面反饋

需要注意以下幾點： ??表揚發(fā)自內(nèi)心 ??表揚針對具體事件

??表揚應(yīng)具建設(shè)性 2.負面反饋

需要注意以下幾點：

??批評應(yīng)針對具體事件而不是個人

??負面反饋應(yīng)客觀描述員工不適當(dāng)或錯誤行為產(chǎn)生的后果 ??管理者應(yīng)嘗試換位思考

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??負面反饋的內(nèi)容應(yīng)對員工績效優(yōu)化提出具體解決方案

? 說明：區(qū)分正面反饋和負面反饋的幾個注意點，考試的時候這種應(yīng)該不會拐彎，直接寫就可以了。

十八、績效改進（技能點18——績效改進Y=P172）

績效改進（概念）是指確認工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。

績效改進計劃是管理者與員工充分討論后，由員工自己制定，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式和期限等內(nèi)容，在此過程中管理者應(yīng)保持與員工的持續(xù)溝通，以保證績效改進計劃的全面性、合理性、可行性。

（一）制訂改進計劃的基本流程

通常，制訂員工績效改進計劃需要經(jīng)歷以下過程：

第一步，員工與管理者進行績效考核結(jié)果溝通。在管理者的幫助下,使員工認識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,目前的差距有哪些。

第二步，員工與管理者雙方就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣等方面有待改進的地方。

第三步，員工與管理者根據(jù)未來的工作目標要求,在工作能力、方法或工作習(xí)慣等有待改進的方面中,選取員工目前最為迫切需要改進且易改進的方面作為個人未來一定時期內(nèi)將要重點發(fā)展的方面。

第四步，雙方共同制定改進這些工作能力、方法或工作習(xí)慣的具體行動方案,確定個人發(fā)展方面的期望水平、實現(xiàn)期限以及改進的方式。

第五步，列出員工有待發(fā)展的方面達到期望水平所需要的資源,并指出哪些資源需要管理者提供幫助和支持。

在制定績效改進計劃并實施過程中，營銷管理者可參考下表5-3員工績效改進表實施。

（二）需要注意的問題

第一，績效改進計劃一定要有實際操作性，要有“行動步驟”。如果停留在理論上，改進計劃根本沒有存在的必要。根據(jù)員工現(xiàn)在的發(fā)展水平，績效改進方案的指導(dǎo)性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。

第二，績效改進計劃要符合SMART原則。績效改進計劃是指導(dǎo)績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合SMART原則，做到具體、可衡量、可達到、相關(guān)聯(lián)和有時限。

第三，績效改進方案可以與績效目標制定相結(jié)合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的（版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載請注明出處）

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績效提高，績效目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內(nèi)容，也包括了需要提高的改進內(nèi)容。與之相比，績效改進計劃雖然也是根據(jù)上一階段績效考核結(jié)果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進計劃與計劃目標相結(jié)合，通過一份計劃反映績效改進方案。第四，績效改進方案的形式可以多樣，但關(guān)鍵是要控制績效改進的過程，給員工以目標、方法上的指導(dǎo)與資源上的支持。任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的計劃，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級管理者在過程中給予員工指導(dǎo)和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。? 說明：這個點是Y點。主要是制定基本流程的步驟，對于注意的問題只要稍看下即可。流程怎么考我說了很多次了，所以不再解釋了。

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第五篇：市場營銷筆記初中高級 卷煙營銷管理

市場營銷

問卷結(jié)構(gòu)：一份完整的問卷一般應(yīng)包括開頭部分、甄別部分、問卷正文以及附錄四個部分

問候語的設(shè)置：旨在向被調(diào)查者說明調(diào)查意圖，以及問候致謝等，以便于被調(diào)查者了解，消除顧慮，爭取其積極合作。因而，問候語部分應(yīng)親切、誠懇、禮貌，內(nèi)容要能交代清楚調(diào)查目的、調(diào)查者身份、保密原則、以及獎勵措施等，而不宜拖沓冗長，引起反感。

問卷的填寫說明：與問候語不同，填寫說明目的在于向被調(diào)查者說明填表須知、填表方法、交表時間及地點等，來規(guī)范和幫助被調(diào)查者更好地完成問卷。填表說明如果是僅針對問卷中個別的復(fù)雜問題，則要在該問題之前列出；如果是針對問卷所有問題，則應(yīng)

單獨作為問卷的第三部分，在問候語之后，問卷問題之前列出。總之，填表說明必須在被說明項之前出現(xiàn)，否則填了答案之后才看到填寫說明會嚴重影響問卷質(zhì)量。填寫說明對于自填式問卷尤其重要，需寫得詳細、清晰。

問卷的甄別部分：在做問卷調(diào)查時只有合格的應(yīng)答者對調(diào)查數(shù)據(jù)的收集有幫助，因此一般通過甄別問題來過濾不合格的應(yīng)答者。甄別部分通常會設(shè)計一些排除性或過濾性問題，以有目的地選擇合適的消費者。簡單的比如，您是否有抽煙？”來過濾掉“非煙民”。在實際運用中，為了不造成問卷的浪費，甄別問題一般首先由訪問者向應(yīng)答者詢問，確定被調(diào)查者符合條件了，方進行問卷填寫，否則直接跳過開始下一個應(yīng)答者。

問卷附錄的使用：這一部分可能涉及到，比如有關(guān)被調(diào)查對象的個人檔案（此部分亦可視需要放入開頭部分）；再次致謝等。

問卷問題的類型：描述性問題、假設(shè)性問題、跟進式問題

問卷問題的順序：

1先易后難；先熟悉后生疏；先封閉式問題后開放式；先一般性問題后敏感性問題 2專業(yè)性強的具體細致問題應(yīng)盡量放后面

3對相關(guān)聯(lián)問題進行系統(tǒng)的整理，使被調(diào)查者能夠逐漸增加興趣 4時間由遠到近，由淺入深地按照思維邏輯順序排列

5按照具體內(nèi)容分門別類模塊化設(shè)計，即每個模塊由若干問題構(gòu)成6問卷長度適中。

攔截式問卷應(yīng)設(shè)置在 5-8 分鐘左右；電話問卷應(yīng)在 5-8 分鐘以內(nèi)；入戶問卷如果超過45 分鐘，應(yīng)予以被調(diào)查者一定吸引力刺激物：如現(xiàn)金、小禮品等.一線人員信息反饋的特點：利用市場一線人員所反饋的信息存在困難，主要表現(xiàn)在：

(1)信息的代表性難以確認：一線反饋的信息大部分是客戶經(jīng)理觀察到的市場現(xiàn)象，或者客戶經(jīng)理對片區(qū)市場的判斷，營銷中心很難追溯并確認這些現(xiàn)象是否具有普遍性，或者客戶經(jīng)理的判斷是否具有主觀性和片面性；

(2)信息質(zhì)量難以控制：不同的客戶經(jīng)理，由于個人工作經(jīng)驗、態(tài)度和技能的差異，各人對于什么信息應(yīng)重點反饋、應(yīng)如何反饋理解水平不同，造成不同片區(qū)信息質(zhì)量參差；

(3)信息匯總難度比較大：市場現(xiàn)象、市場反饋本身都是描述性的信息，過分要求格式化會損失信息的價值，而缺少格式化又會造成匯總分析困難。這給營銷分析和策略人員造成兩難。

因此，如何善用客戶經(jīng)理，使他們充分發(fā)揮“市場眼睛”的作用，就成為一線人員信息采集管理中的關(guān)鍵問題。公司需要注重以下幾方面工作:(1)提供清晰的工作指導(dǎo)和輔助工具

清晰的作業(yè)規(guī)范是基本的工作指導(dǎo)，是保證工作質(zhì)量的基礎(chǔ)。但這并不足夠。當(dāng)前不少地市對客戶經(jīng)理 工作進行了更深一層次地挖掘，比如將崗位工作進行梳理并提供自主管理手段的“135 工作法”、以工作導(dǎo)入案例為背景編制導(dǎo)入案例化的工作指導(dǎo)、各類營銷工具箱等。

硬件上，為客戶經(jīng)理配備 PDA 手持信息工具等手段，使客戶經(jīng)理在客戶現(xiàn)場就可以直接錄入和傳輸公司所需要的記錄與反饋，大大方便了客戶經(jīng)理的信息采集和錄入工作。

(2)精心設(shè)計信息反饋形式應(yīng)根據(jù)人員信息反饋的特點來設(shè)計信息反饋形式。

總體原則是：客戶經(jīng)理文案量不宜多，要充分發(fā)揮市場經(jīng)理的片區(qū)信息整合和分析作用，要注意市場信息的內(nèi)部報送路徑，且報送時間間隔不宜過長。除了例行的市場分析報告外，建立內(nèi)部信息交流平臺是一項不錯的選擇，它可以大大促進內(nèi)部溝通信息的豐富化和信息時效性。(3)進行多信息渠道綜合利用和關(guān)聯(lián)分析

終端監(jiān)測數(shù)據(jù)與客戶經(jīng)理的市場反饋的信息應(yīng)該互相印證。有些時候，終端監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示市場價格異動或庫存異動，但不能解釋異動的成因，你需要依靠客戶經(jīng)理從市場一線收集來的信息來進一步分析。

一線人員信息反饋的內(nèi)容：

一是市場消費環(huán)境變化情況。要通過零售客戶了解消費者的喜好和趨勢、周邊商圈的消費特點等等。比如年輕人喜歡抽什么煙、禮煙、喜煙有什么新消費特點？同時要注意客戶周邊有什么新動向：一項大型展會活動、一個新的在建工地都可能意味著卷煙消費需求的變化。

二是重點骨干品牌的市場表現(xiàn)。比如向客戶詢問重點品牌的走勢，什么人買，買了之后對這個品牌有什么評價等等。

三是卷煙的社會動銷變化情況。除了庫存盤點之外，查看客戶的動銷臺帳，了解是否有斷貨或漲庫的品牌，了解各重點品牌的價格到位率、批發(fā)行情價等都能有效了解社會動銷，對終端信息采集工作提供幫助。

四是零售客戶和消費者的評價與反饋。零售客戶對各品牌有什么評價，有什么需求，對公司政策有什么反饋，或者消費者對品牌、對銷售有什么反饋，這些信息都需要被記錄和反饋。

一線人員信息反饋的落實方法：

(1)用眼——市場環(huán)境看三圈“三圈”指，在信息采集時需要關(guān)注三個區(qū)域范圍的環(huán)境情況，它們有助于走訪者得到初步的市場和銷售判斷。第一圈為商圈環(huán)境，即門店外部環(huán)境，包括經(jīng)營商圈的經(jīng)濟發(fā)展情況、商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、地理位置等。第二圈為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，包括門店設(shè)計、內(nèi)部空間、商品陳列與商品組合等。第三圈卷煙陳列狀況，包括卷煙陳列柜的設(shè)計、卷煙商品的狀況和標價簽的使用等。

(2)用口——客戶經(jīng)營提三問考察了門店的經(jīng)營環(huán)境，走訪者需要進一步與客戶溝通，通過交流從三個維度了解信息，即，市場維度、品牌維度、客戶維度。，一方面就環(huán)境觀察中所發(fā)現(xiàn)的跡象進一步探詢，挖掘更多信息，一方面通過交談可以考

察客戶是否充分利用了環(huán)境和經(jīng)營中所提供的卷煙經(jīng)營提升機會，是否有進一步提升經(jīng)營的空間。這樣，既幫助了客戶經(jīng)營，也有助于找到品牌推廣的空間。

(3)用心——品牌動銷重三查通過溝通交流獲得的信息還需要跟客戶的經(jīng)營數(shù)據(jù)相印證，才能更確切地了解品牌發(fā)展和市場動銷。走訪者需要做到“三查“，即：門店庫存、銷售價格、利潤水平情況，以保證信息反饋的客觀性，使信息反饋有信息、有判斷、有依據(jù)。

1.有數(shù)據(jù)——分析應(yīng)展示客觀信息和數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是分析的根基，沒有數(shù)據(jù)不成分析。侃侃而談的結(jié)論不能讓人信服，數(shù)據(jù)就是支持結(jié)論的證據(jù)。并且，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該是經(jīng)過篩選，跟結(jié)論之間有因果關(guān)系且足夠支持結(jié)論的。2.有代表性——分析應(yīng)提供全貌而非個體信息 分析的代表性很重要，分析的結(jié)果不能僅來自市場片段的信息。某位品牌經(jīng)理參與了一場街頭攔截調(diào)研，他訪問了兩位消費者，一位本地人，一位外地旅游者。出乎他的意料，本地雖然經(jīng)濟更為發(fā)達，婚慶煙的檔次比這位外地人描述的信息低不少。于是，他在結(jié)論中大談提升本地婚慶煙的檔次有巨大空間。顯然，這僅是依據(jù)片斷得出的結(jié)論，讀者沒辦法知道這個結(jié)論的代表性到底有多少。3.有結(jié)論——分析應(yīng)提供數(shù)據(jù)背后的真相而非羅列數(shù)據(jù)

如果調(diào)研報告這么寫：“關(guān)于對包裝顏色的偏好，有 35%的消費者選擇了喜歡紅色包裝”。那么，這僅僅是展示一項事實，廠家不可能根據(jù)這個事實決定對是否應(yīng)對新品采用紅色包裝。如果調(diào)研報告換一種寫法： 不同包裝顏色的偏好占比顯示，消費者更偏好暖色調(diào)的卷煙外包裝?！蹦敲?，這份報告就超出了羅列數(shù)據(jù)，它揭示了一項規(guī)律。

4.指導(dǎo)行動——分析應(yīng)層層深入，能夠直接指出行動方向

能夠指導(dǎo)行動的分析報告，通常具有比較完整的分析結(jié)構(gòu)，即，對信息進行多層次的挖掘。一份零售客戶滿意度調(diào)研報告，如果只顯示出零售客戶的貨源滿意度低于其它服務(wù)滿意度，它就只提供了數(shù)據(jù)，讀者只能從該報告中得到一些印象，卻沒有任何線索采取進一步行動。但如果報告中進一步分析了哪些客戶群的貨源滿意度比其它零售客戶低，或調(diào)研中對貨源滿意度低的成因作了進一步調(diào)查和分析，并給出意見建議，那么，它對于采取下一步行動有所借鑒。這是一份更為有意義的調(diào)研報告。

市場分析的基本步驟： 1數(shù)據(jù)復(fù)核與初步整理 2數(shù)據(jù)代表性檢驗 3數(shù)據(jù)分析 4呈現(xiàn)分析結(jié)果

卷煙市場分析的維度：

1．市場維度的分析應(yīng)該包括：需求滿足情況（需求滿足率，斷貨率等）、社會動銷情況（社會銷售形勢、市場價格情況、社會庫存情況）和市場狀態(tài)（市場規(guī)范度、假煙/非法渠道卷煙情況）。分析的層面通常從所轄區(qū)域的總體狀況、分市場類型（城市、農(nóng)村）和分業(yè)態(tài)類型（7 個零售業(yè)態(tài)）三個層面展開。2． 品牌維度的分析應(yīng)該包括：品牌的銷售情況（銷量及結(jié)構(gòu)所顯示出的品牌成長性）、反映品牌市場態(tài)勢的主要指標分析（市場覆蓋率、上柜率、斷貨率、動銷率）以及品牌的社會動銷分析（價格走勢、庫存走勢）。分析的層面通常從品牌和規(guī)格兩個層面展開。

3．零售客戶維度的分析應(yīng)該包括：盈利水平（毛利率）、貨源滿足率、客戶動銷率、斷貨率和客戶滿意度。分析的層面通常從所轄區(qū)域的總體狀況、分市場類型（城市、農(nóng)村）和分業(yè)態(tài)類型（7 個零售業(yè)態(tài)）三個層面展開。