第一篇：關(guān)于集團(tuán)績效考核的思考

激發(fā)人才活力共塑企業(yè)百年

——關(guān)于集團(tuán)績效考核的思考

績效考核，是伴隨著市場競爭應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物，作為企業(yè)績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。經(jīng)歷了一段時(shí)間的準(zhǔn)備和規(guī)劃，集團(tuán)的全員績效考核已在2014年4月份正式開展。

那么如何來理解和認(rèn)識績效考核，我從三個(gè)角度對它進(jìn)行分析，是什么、為什么和怎么樣。

一、績效考核的含義

績效考核究竟是什么？總的來說，績效考核是績效管理過程中的一種手段?？冃е钙髽I(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，通過考核結(jié)果對員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以及開展下一步的工作規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。集團(tuán)績效管理是以整體管控目標(biāo)為導(dǎo)向，將集團(tuán)公司將要達(dá)成的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、績效化的“四化”管理目標(biāo)及百年清源長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為。

二、實(shí)施績效考核的意義和目的第二個(gè)關(guān)鍵詞是為什么，搞清楚企業(yè)通過績效考核希望實(shí)現(xiàn)的目的是什么，這才是企業(yè)實(shí)施績效考核的意義所在。

經(jīng)歷了一段準(zhǔn)備和籌劃，基于集團(tuán)自身發(fā)展模式和集團(tuán)員工情況，步步深入，層層推進(jìn)，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和績效管理人員的周密部署和辛勤努力下，清源集團(tuán)的全員績效考核得以正式開展。

集團(tuán)實(shí)施全員績效考核的意義，總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

(一)可以充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性以及自我完善的價(jià)值追求。

績效考核的結(jié)果首先直接體現(xiàn)在員工的勞動(dòng)報(bào)酬上，根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。

集團(tuán)全員績效考核將整體目標(biāo)分解到公司的各個(gè)部門，將部門的目標(biāo)分解到部門內(nèi)的員工。任務(wù)細(xì)化，既充分利用了人才，同時(shí)標(biāo)志著直接責(zé)任到人，每一件工作有規(guī)劃有記錄的落實(shí)到個(gè)人，一旦出現(xiàn)問題，便可以明確責(zé)任歸屬，如此一來，在完成任務(wù)的過程中，員工的責(zé)任感也會大大提升，培養(yǎng)了員工的責(zé)任意識。

隨著員工參加工作時(shí)間的增長，工作熱情和工作積極性逐漸減退，造成這種狀態(tài)出現(xiàn)的正是平均主義。平均主義會導(dǎo)致員工工作松懈，互相推脫，進(jìn)而影響到一個(gè)人乃至一個(gè)團(tuán)隊(duì)停滯不前，員工之間原本存在的差距不但不會縮短，反而會繼續(xù)擴(kuò)大。

舉個(gè)簡單的例子，近幾年全國上下都在呼吁取消學(xué)校考試排名的形式，原因是認(rèn)為給學(xué)生帶來了極大的壓力，造成了心理負(fù)擔(dān)，考試

排名被形容得萬惡不赦。但是考試排名的罪過，真的如此不可饒恕？其實(shí)罪過并不在排名本身，而在于對考試的看法和考試結(jié)果的處理。況且，不說考試排名的形式存在與否，即便是把考試徹底取消了，成績好壞、表現(xiàn)優(yōu)劣仍然一目了然，如果不加引導(dǎo)，優(yōu)秀生依舊優(yōu)秀，差生越來越差，反而難以有針對性地教學(xué)。那么回歸到績效考核的話題上，其實(shí)道理是相似的。績效考核猶如學(xué)校打分排名，考核沒有出現(xiàn)之前，企業(yè)中總會存在一部分人好逸惡勞，由于沒有合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，不公平對待的情況嚴(yán)重，使得企業(yè)人才流動(dòng)頻率過快；與此同時(shí)，真正的高素質(zhì)人才沒有受到重視，得不到相應(yīng)的薪金報(bào)酬，許多真正做出成績的人才選擇離開企業(yè)，高素質(zhì)人才的稀缺會使得企業(yè)發(fā)展的腳步放緩。所以說“一刀切”的平均主義并不能消除員工工作能力和工作積極性差異化的存在，反而會使這種差距越來越大。

隨著全員績效考核制度的實(shí)施開展，員工之間的差距一目了然，在這個(gè)過程中找到并樹立高素質(zhì)人才的榜樣帶頭作用，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、進(jìn)行自我反省并改進(jìn)問題，最終實(shí)現(xiàn)員工工作能力的持續(xù)提升。

(二)績效考核作為人員任免、職務(wù)調(diào)整、再培訓(xùn)的依據(jù)，可以有效調(diào)節(jié)集團(tuán)公司人員配置，合理發(fā)揮人員潛力和效力。

我們常說“知人善任”，如何實(shí)現(xiàn)“善任”，前提就是要先“知人”。隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，員工人數(shù)不斷增加，企業(yè)管理者如何快速準(zhǔn)確的“知人”，把握了解每一位員工的工作成績，績效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于實(shí)行了科學(xué)的評價(jià)體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否、職務(wù)升降與否，通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)到雙贏，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同提升。

（三）把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。在集團(tuán)績效考核過程中主要的參照點(diǎn)是未來，考核并不是為了解釋過去如何，而是要將考核的結(jié)果作為一種資源，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，把握未來發(fā)展的方向和趨勢，去規(guī)劃工作或職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@正是集團(tuán)有效的實(shí)施考核的目的。

全員績效考核開展后，能夠更好地決定人員調(diào)配和職務(wù)升降，為下一步進(jìn)行員工培訓(xùn)提供依據(jù)，最終將人才優(yōu)勢更充分地發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)長久有生命力地發(fā)展。

三、如何更好地實(shí)行績效考核制度

要談的最后一個(gè)關(guān)鍵詞是怎么樣，關(guān)鍵就是怎樣平穩(wěn)地將這項(xiàng)措施持續(xù)下去。

集團(tuán)的全員績效考核制度已經(jīng)非常完善，實(shí)現(xiàn)了不同單位、不同部門的互評，充分發(fā)揮了公平公正、相互激勵(lì)作用。但是在隨后長期實(shí)施的過程中，根據(jù)市場環(huán)境的變化，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的形勢，同時(shí)結(jié)合未來工作過程中有可能出現(xiàn)的不同問題，仍需不斷完善。

當(dāng)然，績效考核的頻率也不應(yīng)為較長周期的一次性考核，如此一

來可能會出現(xiàn)“扎堆”現(xiàn)象，要做的工作扎堆做，要學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)容扎堆學(xué)，以應(yīng)付為目的地開展工作，歪曲了企業(yè)實(shí)施績效考核的初衷。所以也應(yīng)加強(qiáng)工作監(jiān)管力度，層層監(jiān)督，并不斷走近基層職工，將集團(tuán)的績效考核開展到實(shí)處。

通過績效考核的“指揮棒”作用，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合，使企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策，有利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展；同時(shí)對于員工個(gè)人來說，也便于建立自我激勵(lì)的心理模式。通過集團(tuán)的考核制度，營造企業(yè)與員工共同成長的氛圍，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，大踏步實(shí)現(xiàn)百年清源的宏偉目標(biāo)。

第二篇：TCL集團(tuán)員工績效考核

TCL集團(tuán)員工績效考核

本論文主要針對本人現(xiàn)在所在單位分析，此論文得到了TCL集團(tuán)成都分公司南充經(jīng)營部孟勇經(jīng)理的同意與審核。

[摘 要] 私營企業(yè)由于人事管理制度的不健全，在績效考核方面存在著很大的隨意性，主要體現(xiàn)在考核周期不明確，考核目的不清，考核有失公平性，考核人員的組成及水平影響考核的質(zhì)量，考核方式及考核標(biāo)準(zhǔn)不具有說服力及科學(xué)性等方面。應(yīng)改變私營企業(yè)高層管理者的管理習(xí)慣，建立健全科學(xué)的考核制度、考核環(huán)境、考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的考核方法，將激勵(lì)、約束機(jī)制與考核制度相掛鉤。

[關(guān)鍵詞]

私營企業(yè)；Tcl集團(tuán)；人力資源；員工績效考核 如今私營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為市場中十分重要的組成部分，私營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大，要求私營企業(yè)改變原有簡單的人事管理方法，采用科學(xué)的、系統(tǒng)的人事管理方法來滿足企業(yè)和員工的需要。在人事管理過程中，績效考核是所有中小型私營企業(yè)管理者面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)和難題，績效考核不到位，使企業(yè)和個(gè)人無法總結(jié)以往工作成績，無法認(rèn)清自身的優(yōu)缺點(diǎn)，也就無法對工作進(jìn)行有效的改進(jìn)，從而使企業(yè)的發(fā)展遇到了瓶頸。雖然企業(yè)的管理者已經(jīng)開始重視績效考核，但是在實(shí)際的操作過程中，由于缺乏專業(yè)的人力資源管理人才及其他諸多原因的影響，在實(shí)施績效考核時(shí)得不到員工的重視和認(rèn)同，出現(xiàn)了諸多的問題和失誤。而在其中TCL集團(tuán)員工績效考核中更加的具有代表性。

針對TCL集團(tuán)出現(xiàn)的問題主要為：

一、績效考核出現(xiàn)的問題

1.考核周期不明確?？己说臅r(shí)間隨意性比較強(qiáng)，主要根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的要求而定，并且企業(yè)各部門主管對考核期間的時(shí)間把握也是摸陵兩可，能拖就拖，考核工作不能如期完成。2.考核目的不清。很多私企員工不知為了什么而進(jìn)行考核，考核變成了一個(gè)簡單的工作總結(jié)，經(jīng)常是為了考核而考核，考核成了走過場。

3.考核人員的組成及水平。考核者主要集中在直接上級和人事主管身上，涉及的面比較窄，考核者之間對被考核人員的情況也未加溝通，都是單方面進(jìn)行的評價(jià)，容易產(chǎn)生評價(jià)過于主觀的問題。有時(shí)由于直接上級對考核的不重視，而人事主管迫于績效考核任務(wù)的壓力，單獨(dú)承擔(dān)起考核工作。其次，考核者，尤其是直接上級有時(shí)是在對考核的要求尚未理解透徹的情況下進(jìn)行評價(jià)，這樣也影響了考核的質(zhì)量。

4.考核方式及考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題。公司各部門，各崗位采用同一考核標(biāo)準(zhǔn)，考核的內(nèi)容相同，考核項(xiàng)目所占的權(quán)重在不同的部門、不同的崗位沒有區(qū)別，這樣的考核結(jié)果不能體現(xiàn)出不同崗位的真實(shí)工作情況，使得考核的結(jié)果不具有科學(xué)性，不具有說服力，被考核者也不認(rèn)真對待。

5.考核有失公平性。由于考核者自身的考核水平和喜好偏差，使得考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上出現(xiàn)了不公平；對人不對事，這樣就出現(xiàn)了一些工作努力、成績較好，但不會營造人際關(guān)系的員工就很難得到公平的待遇。

6.部分員工在績效考核后，出現(xiàn)了工作積極性下降，工作效率低的情況，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部針對考核的消極言論也頗多。考核工作只是為了考核，而沒有將考核的結(jié)果與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)等聯(lián)系起來。

7.考評結(jié)束后員工不知道具體的考評結(jié)果，無法了解自身的優(yōu)勢與劣勢，無法知道上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價(jià)。

二、私營企業(yè)績效考核實(shí)施的改進(jìn)建議

1.改變高層管理者的管理習(xí)慣。私營企業(yè)往往都是企業(yè)主在某種機(jī)遇下憑借自身吃苦耐勞的精神創(chuàng)辦起來的，創(chuàng)立伊始由于企業(yè)規(guī)模小，從業(yè)人數(shù)少，不必制定管理制度，公司的管理

全憑公司創(chuàng)辦者(總經(jīng)理)的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的辦事風(fēng)格進(jìn)行，這種不正規(guī)的管理也因?yàn)檫m應(yīng)了當(dāng)時(shí)的發(fā)展環(huán)境而生存下來。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，事無巨細(xì)均由企業(yè)總經(jīng)理著手處理，以及憑個(gè)人性情管理企業(yè)的方式已經(jīng)成為私營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是由于公司的總經(jīng)理是創(chuàng)辦者，從情感上不能對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行放權(quán)，同時(shí)受企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)條件的限制，無力高薪聘請優(yōu)秀的管理人員，使得公司在管理工作上始終是沒有很好的模式，績效考核沒辦法認(rèn)真對待和進(jìn)行，形成了惡性循環(huán)，這種狀況雖然在短期內(nèi)不會造成過大的危害，但是這是限制企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、長遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸。

私營企業(yè)的高層管理者要安排時(shí)間參加領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，通過培訓(xùn)開拓視野，提高自身的管理水評，做到與時(shí)俱進(jìn)。改變事無巨細(xì)均要過問的管理習(xí)慣，學(xué)會放權(quán)，只對企業(yè)的例外事件進(jìn)行決策，這不僅有利于解放高層管理者的時(shí)間，使他們把精力放在關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略的制定上，同時(shí)通過放權(quán)還有利于為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員。

2.建立健全科學(xué)的考核制度，改進(jìn)考核環(huán)境。許多私營企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的考核制度以及實(shí)施考核的環(huán)境，使得考核在時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、目的上缺少依據(jù)，造成隨意性過大，所以受重視程度低。對于中小型的私營企業(yè)來說，往往是總經(jīng)理對某事的注意視線和重視程度，會成為員工和中層管理干部的注意視線，如果總經(jīng)理對考核的制度及相關(guān)環(huán)境的重視程度不夠，那么下屬的重視程度及認(rèn)真態(tài)度會更加的打折扣。

制定適合企業(yè)的考核制度，從領(lǐng)導(dǎo)方面加大對考核的重視，在制度中明確考核的目的、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時(shí)間。加強(qiáng)對考核的宣傳，消除員工對考核的抵觸，讓員工認(rèn)識到考核的重要性及考核將為自身發(fā)展帶來的益處。

3.建立科學(xué)、適宜的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)是衡量績效優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對于不同的崗位需要不同的考核要求，工作績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，這樣才能保證績效考核標(biāo)準(zhǔn)與工作的密切相關(guān)。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的建立是由領(lǐng)導(dǎo)與員工共同發(fā)表意見完成的，考核的要素也應(yīng)是與工作有關(guān)的要素。

企業(yè)的不同部門，同一部門的不同崗位，考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)要有所區(qū)別，考核項(xiàng)目在不同部門、不同崗位所占的權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)別，這樣才能體現(xiàn)出工作的差異性和貢獻(xiàn)的差異性，做到考核標(biāo)準(zhǔn)、方法上的公平。

4.選擇適合的考評方法。當(dāng)前用于企業(yè)績效考評的方法很多，企業(yè)在選擇時(shí)應(yīng)根據(jù)自身資源的實(shí)際情況，選擇適宜的考評方法，杜絕生搬硬套成功企業(yè)的考評方法。建議采用定性和定量相結(jié)合的考評分析指標(biāo)，使考評結(jié)果的效度更高。

5.改變由于考評人員缺乏考評技能引起考評在實(shí)施過程中的失真問題。由于缺乏考評前的相應(yīng)培訓(xùn)，使得考評者缺乏考評前的充分準(zhǔn)備，表現(xiàn)為缺乏考評技能、考評過程失真等現(xiàn)象。例如，考核者易產(chǎn)生的暈輪效應(yīng)，對員工某一點(diǎn)的考核影響到對這個(gè)人其他方面的考核；某部門直接領(lǐng)導(dǎo)只憑下屬近二個(gè)月的表現(xiàn)來評價(jià)其全年的工作表現(xiàn)，使得考評出現(xiàn)了近期效應(yīng)；而有的直接領(lǐng)導(dǎo)又因和員工平時(shí)私下關(guān)系都很好，所以給本部門員工的評定都是趨于一致，幾乎是一模一樣，這樣無法區(qū)分員工之間的優(yōu)劣，很難達(dá)到“賞罰分明”的效果，以至于出現(xiàn)了趨中錯(cuò)誤。

加強(qiáng)考評者考評技能的培訓(xùn)是解決這一問題的有效手段，在培訓(xùn)過程中重點(diǎn)明確對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解，通過視頻教育等手段展示在評價(jià)中常出現(xiàn)的績效考評誤差，以及解決誤差的辦法，起到事先預(yù)警作用。

6.將激勵(lì)、約束和考核制度相掛鉤。考核的目的是真正鼓勵(lì)價(jià)值的創(chuàng)造者，約束乃至淘汰企業(yè)效率發(fā)揮的障礙著，如果激勵(lì)和約束與考核制度沒有很密切的掛鉤，那么會使考核的結(jié)果中庸化，使得勤者因沒有得到相應(yīng)的肯定而變懶，懶者因沒有受到相應(yīng)的懲罰而變惰，從而使考核不但沒有達(dá)到預(yù)期目的，相反還產(chǎn)生了不良的后果，不但沒有促進(jìn)工作效率的提高，相反使工作效率下降了。將激勵(lì)、約束和考核制度相掛鉤就是要獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，使績

效考核發(fā)揮其激勵(lì)的作用。

7.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的反饋。如果考核沒有相應(yīng)的反饋過程，就使得考核結(jié)果只在中高層管理者手中掌握，導(dǎo)致考核只有前因沒有后果，在員工之間沒有比較，員工也無從知道自身的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者也沒有借助考評結(jié)果反饋的機(jī)會與下屬進(jìn)行良好的溝通，明確下一步的發(fā)展方向?？己私Y(jié)果缺乏反饋還導(dǎo)致無法達(dá)到選擇優(yōu)秀，淘汰落后的目的，使得人力資源管理在人員選配方面失去指導(dǎo)基礎(chǔ)。績效考核結(jié)束后，企業(yè)一定及時(shí)將績效考評信息反饋給員工，一方面對員工有效業(yè)績進(jìn)行認(rèn)可肯定，另一方面幫助他們糾正自己的不足。在績效反饋過程中，要編制績效反饋面談?dòng)涗洷?，選擇適當(dāng)?shù)姆答伔椒?，控制好績效反饋的氣氛?/p>

三、加強(qiáng)績效結(jié)果在企業(yè)中的運(yùn)用

1.應(yīng)用于企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)。通過考核企業(yè)能了解到不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同員工有待于提到的具體方面，這樣有的放矢的進(jìn)行培訓(xùn)可以提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本。

2.應(yīng)用于企業(yè)報(bào)酬方案的分配與調(diào)整?？冃Э己说慕Y(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，能夠很好的發(fā)揮激勵(lì)作用。以此可以對提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，為有貢獻(xiàn)的人追加獎(jiǎng)金和福利待遇等。

3.應(yīng)用于員工的招聘和選拔。根據(jù)績效考評的結(jié)果分析，確認(rèn)采用何種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在召聘和選拔員工時(shí)使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。

4.應(yīng)用于員工的保留與辭退。每一個(gè)企業(yè)都會有正常比例的員工流動(dòng)，績效考核成為員工進(jìn)行合理流動(dòng)的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過績效考核，將不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工辭退，保證了員工隊(duì)伍的工作效率和質(zhì)量，同時(shí)引進(jìn)新鮮血液為企業(yè)不斷發(fā)展提供人力資源方面的保證。

總之，加強(qiáng)私營企業(yè)的人力資源管理水平，通過科學(xué)的績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長避短，在工作中不斷進(jìn)步；通過科學(xué)的績效考核，促使私營企業(yè)內(nèi)各級管理者之間、管理者與員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立團(tuán)隊(duì)意識。[參 考 文 獻(xiàn)] [1]杜映梅.績效管理[M].北京，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003.[2]韓笑天.績效考核效果的提升路徑[J].企業(yè)改革與管理，2008，(2).[3]胡榮軍.企業(yè)績效考評的問題及對策研究[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2008，(1).[4]閆紅梅.淺談企業(yè)的績效考核[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2007，(34).姓名：李雷

學(xué)號：200707240316 班級：管理學(xué)院07級3班

第三篇：集團(tuán)有限公司績效考核管理辦法

東建集團(tuán)有限公司員工考核實(shí)施細(xì)則

為進(jìn)一步完善佛山市東建集團(tuán)有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）的激勵(lì)約束機(jī)制，促使集團(tuán)公司管理人員及全體員工更好地立足本職工作，整體提升集團(tuán)公司的運(yùn)作效率與綜合競爭力，根據(jù)《公司章程》、《東建集團(tuán)有限公司人力資源管理暫行辦法》（佛東集字[2011]03號）相關(guān)規(guī)定，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際，特制定本實(shí)施細(xì)則。

第一章、總則

第一條

考核原則：以員工的經(jīng)營業(yè)績、工作實(shí)績?yōu)橹饕罁?jù)，采取定量考核和定性考核相結(jié)合的方式，實(shí)事求是、恰如其分、客觀公正地進(jìn)行評價(jià)。

第二條

考核范圍：除按《公司章程》規(guī)定由選舉產(chǎn)生的董事會、監(jiān)事會成員以外的所有員工。

第三條

考核期限：考核、任期考核、提拔前組織考核。考核應(yīng)在下一的1月10日前完成；任期考核安排在每一屆班子任期第三年的第四季度進(jìn)行。

第四條

考核內(nèi)容

主要包括：德、能、勤、績等四個(gè)方面，以考核工作實(shí)績?yōu)橹?，具體考核內(nèi)容可由考核者結(jié)合本單位（科室）的工作職責(zé)和實(shí)際情況細(xì)化。

①德（占30%）：職業(yè)道德、廉潔從業(yè)、忠誠度、責(zé)任感、敬業(yè)精神等； ②能（占15%）：崗位需具備的工作技能和相關(guān)知識，包括：執(zhí)行力、協(xié)調(diào)溝通能力、問題解決能力、團(tuán)隊(duì)合作精神等；

③勤（占10%）：對本職工作的精神狀態(tài)，包括：出勤情況、工作態(tài)度等； ④績（占45%）：為任職期間履行崗位職責(zé)效果與工作目標(biāo)完成情況，有具體經(jīng)營指標(biāo)者，以經(jīng)營指標(biāo)的完成情況為主。第五條

考核辦法：

①考核：以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，能夠定量考核的，以定量考核為主；不能定量考核的，以定性考核為主。

②任期考核：以考核任期內(nèi)的工作實(shí)績?yōu)橹?，?jiān)持定量考核與定性考核相結(jié)合。

③提拔前組織考核：重點(diǎn)考核過往工作實(shí)績，關(guān)注一貫工作表現(xiàn)，注重發(fā)展?jié)摿Α?/p>

第六條

考核評定總分為100分，[90,100]為優(yōu)秀，[75,90)為稱職，[60,75)為基本稱職，[0,60)為不稱職。考核結(jié)果應(yīng)反饋給員工本人，并作為對員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

第二章

對總經(jīng)理室成員的考核

第七條

對總經(jīng)理室成員實(shí)行任期考核，具體由集團(tuán)公司考核小組負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

第八條

集團(tuán)公司考核小組由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，由黨委、紀(jì)委、黨委辦、辦公室、財(cái)務(wù)科派員參加，考核小組人員名單由董事會確定。

第九條

考核的主要內(nèi)容：任期內(nèi)非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、班子建設(shè)、土地儲備、資金狀況、企業(yè)資質(zhì)、人力資源、企業(yè)信譽(yù)等。

第十條

考核程序：

①考核對象提前5天將述職報(bào)告送交考核小組。

②考核小組進(jìn)行摸底，廣泛聽取相關(guān)人員意見，全面掌握考核對象情況，其中以考核對象工作目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)完成情況，或重大事項(xiàng)等為主。

③召開考核專題會議。考核對象述職（述職后離開）——考核小組作簡單點(diǎn)評與分析——與會人員作無記名的書面考核評分。

④考核小組單獨(dú)征求分管領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)主要人員的意見。⑤考核小組向董事會提交考核報(bào)告。

第十一條

考核結(jié)果將作為考核對象任用、退出的依據(jù)。對考核評定為優(yōu)秀或稱職者，將作為晉升、續(xù)聘的依據(jù)；對考核評定為基本稱職者，本人要提交書面整改報(bào)告；對考核為不稱職者，將予以降職、降薪處理。

第十二條

總經(jīng)理室成員任期考核情況，一式兩份，一份送董事會，一份由黨委辦歸檔。

第三章

對本部科室員工的考核

第十三條

對本部科室員工實(shí)行考核，其中：科室正職由主管經(jīng)理負(fù)責(zé)考核；對科室副職及其他員工的考核，由各科室正職自行制定考核辦法并負(fù)責(zé)考核。

第十四條

考核的主要內(nèi)容：員工崗位職責(zé)以及主要工作任務(wù)的完成情況。

第十五條

本部科室正、副職的考核情況，一式兩份，一份由主管經(jīng)理留存，一份由黨委辦歸檔；科室其他員工的考核情況，一式兩份，一份由所在科室留存，一份由辦公室歸檔。

第十六條

考核結(jié)果運(yùn)用。對考核評定為優(yōu)秀或稱職者，將作為晉升、續(xù)聘的依據(jù)；對考核評定為基本稱職者，本人要提交書面的整改報(bào)告；對考核為不稱職者，給予降職、降薪處理，連續(xù)兩年考核為不稱職者，經(jīng)董事會同意，對其實(shí)施降職、降薪處理，嚴(yán)重者給予解除勞動(dòng)合同處理。

第四章

對職業(yè)經(jīng)理人及其班子成員的考核

第十七條

對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行考核與任期考核；對職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)其他班子成員實(shí)行考核。

第十八條

考核的主要內(nèi)容：

集團(tuán)公司賦予職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)，集團(tuán)公司與職業(yè)經(jīng)理人簽定的經(jīng)營 責(zé)任書與任期經(jīng)營責(zé)任書中的約定。

第十九條

考核辦法： ①考核

結(jié)合經(jīng)營責(zé)任書，根據(jù)所在單位指標(biāo)完成情況，財(cái)務(wù)科審核職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，資監(jiān)委出具經(jīng)營考核結(jié)果報(bào)告，報(bào)董事會審批。

②任期考核

結(jié)合任期經(jīng)營責(zé)任書，對任期內(nèi)管理企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)完成情況、設(shè)備運(yùn)作狀況、企業(yè)人力資源狀況、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)信譽(yù)等，由集團(tuán)公司考核小組考核，考核結(jié)果報(bào)董事會審批。

第二十條

考核結(jié)果運(yùn)用：

根據(jù)集團(tuán)公司與職業(yè)經(jīng)理人簽定的《經(jīng)營責(zé)任書》和《任期經(jīng)營責(zé)任書》中的獎(jiǎng)懲規(guī)定處理。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一年未能完成盈利指標(biāo)時(shí)，由職業(yè)經(jīng)理人提交全面、客觀、深刻的報(bào)告，經(jīng)資監(jiān)委審核后，報(bào)集團(tuán)公司董事會處理；當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)連續(xù)兩年未能完成盈利指標(biāo)時(shí)，經(jīng)董事會同意，對該企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施降職、解聘處理，對其班子成員實(shí)施減薪處理。

第二十一條

職業(yè)經(jīng)理人及其班子成員的考核與任期考核情況，一式兩份，一份送董事會，一份由資監(jiān)委黨委辦歸檔。

第五章

對非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)正職及班子成員的考核

第二十二條

對非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)正職實(shí)行考核和任期考核；對企業(yè)班子其他成員實(shí)行考核。

第二十三條

考核的主要內(nèi)容

集團(tuán)公司規(guī)定的崗位職責(zé)，以及集團(tuán)公司與企業(yè)經(jīng)營責(zé)任人簽定的項(xiàng)目委托經(jīng)營任務(wù)書與經(jīng)營責(zé)任書中的約定。第二十四條

考核辦法 ①考核

結(jié)合經(jīng)營責(zé)任書，根據(jù)所在單位指標(biāo)完成情況，辦公室出具非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)經(jīng)營考核結(jié)果報(bào)告，報(bào)主管經(jīng)理加具意見，總經(jīng)理審批，抄報(bào)董事會。

②任期考核

結(jié)合任期經(jīng)營責(zé)任書，對任期內(nèi)管理企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)完成情況、企業(yè)人力資源狀況、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)信譽(yù)等，由集團(tuán)公司考核小組考核，考核結(jié)果報(bào)董事會審批。

第二十五條

非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)正職及班子成員的考核情況，一式二份，一份由辦公室留存，一份送黨委辦備案。

第二十六條

考核結(jié)果運(yùn)用：

根據(jù)集團(tuán)公司與非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)正職簽定的《經(jīng)營責(zé)任書》和《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》中的獎(jiǎng)懲規(guī)定處理。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一年未能完成指標(biāo)時(shí)，由企業(yè)正職提交全面、客觀、深刻的報(bào)告，經(jīng)總經(jīng)理室審核后，報(bào)集團(tuán)公司董事會處理；當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)連續(xù)兩年未能完成指標(biāo)時(shí)，經(jīng)董事會同意，對非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)正職實(shí)施降職、解聘處理，對其班子成員實(shí)施減薪處理。

第六章

對下屬企業(yè)員工的考核

第二十七條

對企業(yè)一般員工實(shí)行考核，由所在單位“一把手”負(fù)責(zé)。第二十八條

有量化指標(biāo)的員工，根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行定量考核；沒有具體量化指標(biāo)的員工，根據(jù)工作完成情況與工作表現(xiàn)，提交當(dāng)年工作總結(jié)，由所在單位進(jìn)行層級考核。

第二十九條

考核結(jié)果運(yùn)用。對考核為優(yōu)秀或稱職者，將作為續(xù)聘、晉升的依據(jù)；對考核評定為基本稱職者，要提交書面的整改報(bào)告；對考核為不稱職者給予警告、降薪處理，連續(xù)兩年考核為不稱職者給予降職、降薪處理，情況嚴(yán)重者給予解除勞動(dòng)合同處理。

第三十條

非職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)一般員工的考核情況，一式兩份，一份由用人單位留存，一份送辦公室備案歸檔；職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)一般員工的考核情況由職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)歸檔。

第七章

提拔前組織考核

第三十一條

根據(jù)工作需要，集團(tuán)公司內(nèi)部提任中層以上管理人員，一般應(yīng)當(dāng)進(jìn)行提拔前組織考核。

第三十二條

提拔前組織考核，在董事會（黨委）的領(lǐng)導(dǎo)下，由集團(tuán)公司考核小組負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

第三十三條

考核的主要內(nèi)容：擬提任人員的職業(yè)道德、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)摿ΑM任崗位的工作要求等。

第三十四條

提拔前組織考核的考核程序： ①考核對象提前5天將述職報(bào)告送交考核小組。

②考核小組進(jìn)行摸底，廣泛聽取相關(guān)人員意見，全面掌握考核對象情況，其中以考核對象工作目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)完成情況，或重大事項(xiàng)等為主。

③召開考核專題會議。考核對象述職（述職后離開）——考核小組作簡單點(diǎn)評與分析——與會人員作無記名的書面考核評分。

④考核小組單獨(dú)征求分管領(lǐng)導(dǎo)與主要人員意見。

⑤考核小組綜合各方意見后，約見考核對象面談。通報(bào)主要考核情況，重點(diǎn)聽取考核對象對今后工作的努力方向、思路與具體措施。

⑥面談后，考核對象向考核小組提交今后工作設(shè)想與做法。⑦考核小組向董事會提交考核報(bào)告。⑧考核反饋?？己藞?bào)告通過董事會審核后，由董事會或由董事會授權(quán)考核小組向考核對象反饋考核結(jié)果。

第三十五條

集團(tuán)公司中層副職以下職位的提拔，其提拔前考核，由所在單位“一把手”負(fù)責(zé)。

第八章

其他規(guī)定

第三十六條

集團(tuán)公司參股企業(yè)，建議可參照本管理暫行辦法并結(jié)合企業(yè)實(shí)際制訂。

第三十七條

本管理暫行辦法由集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)解釋與修訂。第三十八條

本管理暫行辦法自發(fā)文之日起施行。

佛山市東建集團(tuán)有限公司 二0一一年六月十五日

主題詞：員工考核

實(shí)施細(xì)則 抄送：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員

第四篇：M文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)績效考核管理辦法.

M 文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)績效考核管理辦法(2010年

為了培養(yǎng)高素質(zhì)、職業(yè)化的員工隊(duì)伍,建立獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)機(jī)制,特制定本績效考 核管理辦法。

一、考核的目的 1.激勵(lì)員工

績效考核不僅為了懲處不合格的員工,更是幫助員工提高自身工作水平,達(dá)成工作 目標(biāo),并激勵(lì)取得較高的績效。

2.引導(dǎo)員工

通過客觀評價(jià)員工的工作績效,以績效考核指標(biāo)為導(dǎo)向,引導(dǎo)員工向有利于達(dá)成公 司戰(zhàn)略的方向努力,從而有效提升公司整體績效。

3.公平競爭

為員工提供公平競爭的舞臺,給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇, 激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率。

4.溝通協(xié)作

通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作,提高管理水平。

二、考核的原則

績效考核以提高員工績效為導(dǎo)向, 定性與定量相結(jié)合, 多角度考核, 嚴(yán)格遵循公平、公正、客觀、的原則。

1.考核以考核期內(nèi)工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)。

2.堅(jiān)持實(shí)事求事,反對走過場,克服主觀片面性和弄虛作假。

3.考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給被考核人,以便發(fā)揚(yáng)成績,糾正偏差,彌補(bǔ)工作中的 不足。

三、考核時(shí)間:考核分為季度考核和考核。其中季度考核于季度結(jié)束后十 五日內(nèi)完成;考核于次年一月十五日前完成;逾期一天,扣部門領(lǐng)導(dǎo) 5分。

四、考核的對象和方式

1.考核對象:集團(tuán)所有正式員工(試用期和勞務(wù)除外 2.考核方式

績效考核采用季度考核和年末綜合評價(jià)方式。每季度根據(jù)季度考核成績,計(jì)算績效 獎(jiǎng)金,于考核結(jié)束后的次月發(fā)放。

五、考評關(guān)系

1.集團(tuán)董事長、總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理由董事局根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)完成 情況進(jìn)行考核;2.中心總經(jīng)理 /部長、副總經(jīng)理 /副部長門經(jīng)理由集團(tuán)總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理和同級進(jìn)行考評;3.其他員工的考核主要由各中心 /部門負(fù)責(zé)人考評。

六、考核委員會

公司成立考核委員會(非正式常設(shè)機(jī)構(gòu) 作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu), 考核委員會構(gòu)成:董事長、總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理、各中心總經(jīng)理 /部長、副總經(jīng)理 /副部長。人力資源部作為考核工作的負(fù)責(zé)部門,負(fù)責(zé)組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策 解釋、協(xié)調(diào)、員工申訴和總結(jié)等工作。

七、績效考核內(nèi)容

1.績效考核主要是從考核對象的不同角度、不同方面進(jìn)行考核。主要包括績效、態(tài)

度、能力方面。績效:指被考核人員通過努力所取得的工作成果,從以下三個(gè)方面考核:①任務(wù)績效:是對在本職工作中關(guān)鍵任務(wù)完成的體現(xiàn),每個(gè)崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé) 的任務(wù)績效指標(biāo)。

②團(tuán)隊(duì)協(xié)作:是對相關(guān)部門(或相關(guān)人員團(tuán)隊(duì)合作精神的體現(xiàn)。③管理績效:是對管理人員崗位管理職能的體現(xiàn)。態(tài)度:指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為:積極性、協(xié)作性、責(zé) 任心、紀(jì)律性。能力:指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性工作所具備的特殊能力和崗位所需要的素 質(zhì)能力。能力考核分為:交往能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷能力和決策能力、影響能力、客戶服務(wù)能力。

2.加減分:酌情考慮(考勤、紀(jì)律、合理化建議、獎(jiǎng)懲結(jié)果等 1 加分項(xiàng)

a.受到通報(bào)表揚(yáng)、記功、記大功的,依次加1、3、5分;b.在考核期間,對經(jīng)營管理中有重大貢獻(xiàn),經(jīng)公司確認(rèn)后加 5分。2 減分項(xiàng)

a.受到誡勉、通報(bào)批評、書面警告、記過、記大過處分的,依次扣1、2、3、4、5分;

b.考核期間,病事假一天、遲到早退一次扣 1分;曠工一天扣 20分;c.考核期內(nèi),未按時(shí)限、要求完成主要工作和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的每次扣 2分,經(jīng) 督促 [見督辦單 ]仍不能按要求完成的加扣 3分。

d.對集團(tuán)及各職能部門下達(dá)的文件、規(guī)章制度不執(zhí)行的每次扣 1分,經(jīng)督促仍不能 按要求完成的追扣 2分。

具體內(nèi)容,詳見《績效考核表》。

八、績效考核各項(xiàng)權(quán)重

1.集團(tuán)董事長、總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理的考核權(quán)重,見經(jīng)營管理目 標(biāo)責(zé)任書。

2.附有經(jīng)營業(yè)務(wù)的工程管理中心、營銷中心、演藝中心和新事業(yè)開發(fā)中心的總經(jīng)理、副總經(jīng)理的考核權(quán)重,見經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。

3.其他非經(jīng)營中心的總經(jīng)理 /部長及以下員工的考核權(quán)重見表 2-

1、2-2 表 2-1 中層管理人員考核權(quán)重分布表 表 2-2 一般人員考核維權(quán)重分布表 考核主體 考核權(quán)重 考核主體 考核權(quán)重

董事長 /總裁 60 分管高管 30 其他高管 20 本中心總經(jīng)理 /部長 40 各中心總經(jīng)理 /部長 20 直接上級 30 其他 其他

九、季度績效考核成績的運(yùn)用 1.考核結(jié)果分為五等見表 3

A :超過目標(biāo)完成任務(wù),達(dá)到非常滿意的工作效果;B :完成任務(wù),達(dá)到預(yù)定的工作效果;C :基本完成任務(wù),接近預(yù)定的工作效果;D :未完成任務(wù),但接近預(yù)定的工作效果;E :遠(yuǎn)未完成任務(wù),未達(dá)到預(yù)定的工作效果。表 3 月考核結(jié)果與考核系數(shù)對應(yīng)表 分配系數(shù) 1.2 1 0.8 0.6 0 考核結(jié)果 A優(yōu)秀 B良好 C稱職 D基本稱職 E不稱職 得分 90以上 80-90(含 80-70(含 70-60 60以下 比例 10% 15% 60% 10% 5% 2.考核的結(jié)果應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金分配;員工職位的升降、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等。(1績效獎(jiǎng)金

績效獎(jiǎng)金是依據(jù)每期的預(yù)決算和任務(wù)完成情況所發(fā)放的獎(jiǎng)金。每期的獎(jiǎng)金總額由財(cái) 務(wù)中心核算?？冃И?jiǎng)金按表三所列系數(shù)在員工工進(jìn)行分配。

(2職位升降

考核為 A 或者連續(xù)兩年為 B 的員工, 優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象;考核為 E 或 者連續(xù)兩年考核為 D 的員工給予行政降級處理;一年內(nèi)季度度考核結(jié)果中有 2個(gè) E 或 3個(gè) D 者可給予降職或解除勞動(dòng)合同處理。

(3薪資晉升

一年中考核等級 2個(gè) A 或 3個(gè) B ,薪資可以酌情晉升一檔;高層管理人員 考核為 A 或連續(xù)兩年考核為 B ,薪資可以晉升一檔。

(4薪資降檔

一年中考核等級 2個(gè) D 或者 1個(gè) E 的薪資降一檔。(5教育培訓(xùn)

根據(jù)公司的培訓(xùn)制度、職業(yè)發(fā)展制度, 將員工的考核結(jié)果運(yùn)用到內(nèi)部培訓(xùn)、外部 培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展途徑中, 績效考核為 A 或 B 的員工, 優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的 對象,促進(jìn)員工與組織共同發(fā)展。

十、考核程序

相關(guān)考核者對被考核者提出考核意見,人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總,并報(bào)考核 委員會審批,由被考核者的直接上級將審批后的考核結(jié)果反饋給被考核者,并就其 取得的業(yè)績和存在的問題進(jìn)行討論、指導(dǎo)。最后,人力資源部將根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算 績效獎(jiǎng)金,同時(shí)把考核結(jié)果存入個(gè)人績效考核檔案。

1.季度考核程序(1季度目標(biāo)計(jì)劃的制定

①被考核人于每周對照本崗位職位說明書填寫 《主要工作表》 中的定性指標(biāo)和定 量指標(biāo)部分;②直接上級就主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項(xiàng)內(nèi)容, 與被考核人進(jìn)行面 談,共同討論填寫《主要工作表》。一經(jīng)確定后,雙方各持一份,作為季度的工作指 導(dǎo)和考核依據(jù);③計(jì)劃執(zhí)行過程中, 若出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整, 需重新填寫與其相應(yīng)的 《主要工作表》 , 直接上級必須及時(shí)掌握。

(2評價(jià)

①直接上級就工作績效與被考核人面談, 共同溝通任務(wù)目標(biāo)完成情況, 同時(shí)確定 下個(gè)季度的目標(biāo);

②考核人對被考核人的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度單獨(dú)提出評價(jià)意見, 在 《績 效考核評分表》中對應(yīng)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行評分;有同級考核的人員,由人力資源部 組織同級的考核主體對相應(yīng)的考核指標(biāo)進(jìn)行評分;③考核人對被考核人考核得分進(jìn)行匯總, 擬定被考核人綜合評定等級, 報(bào)主管領(lǐng) 導(dǎo)審批;④主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合所轄部門人員情況綜合考慮等級分布,確定被考核人的考核等 級,由人力資源部負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)。(3審核

①每月由人力資源部就績效考核工作情況向考核委員會作匯報(bào)分析, 考核委員會 對季度績效考核工作情況提出建議;②考核委員會對績效考核過程中出現(xiàn)的一些特殊問題作出處理決定。2.考核程序

(1所有人員的考核與每年最后一個(gè)季度的考核同時(shí)進(jìn)行,考核結(jié)果 就是季度考核結(jié)果的平均值;(2所有人員的考核工作,要求各主管領(lǐng)導(dǎo)在次年一月十五日前完成由人 力資源部負(fù)責(zé)收集匯總。

十一、本辦法由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

十二、本辦法自 2010年 1月 1日起執(zhí)行。***文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 2009年 12月 18日

2010年 _____月 ____日至 _____月 ____日主要工作計(jì)劃及上期工作總結(jié)

單位(部門 :

本 期 工 作 計(jì) 劃 上 期 工 作 總 結(jié)

主要工作內(nèi)容 配合部門或人員 責(zé)任人 完成 時(shí)間 主要工作進(jìn)程闡述 未完成原因 及工作建議 責(zé)任人 完成 時(shí)間

需著重說明事項(xiàng):需著重說明事項(xiàng): 單 位 負(fù) 責(zé) 人:填報(bào)日 起:年 月 日 執(zhí)行督辦通知單

[ ]***文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)督字第 號 受理部門 執(zhí)行負(fù)責(zé)人

督辦完成時(shí)限 要求:年 月 日之前完成 督辦內(nèi)容

或安排事項(xiàng) 指示人: 處理結(jié)果

(含措施辦法及建議 經(jīng)辦人意見 執(zhí)行負(fù)責(zé)人意見 備 注

督辦負(fù)責(zé)人:督辦人: 《績效考核評分表》 部門:崗位:被考核人:考核期: 考核指標(biāo) 指標(biāo)計(jì)算方法 基準(zhǔn)分值 考評得分

任務(wù)績效 依據(jù)當(dāng)期 《計(jì)劃任務(wù)書》 所確定的工作量和任務(wù)的重要程度等因素打 分。50 遵守規(guī)章制度、流程 在工作中能認(rèn)真遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、流程。不越權(quán)、不違 規(guī)。月工作差錯(cuò)率為 0,如果出現(xiàn)差錯(cuò),已經(jīng)彌補(bǔ)且無不良后果,扣 1分 /次;如果 出現(xiàn)差錯(cuò)雖已彌補(bǔ)但影響工作,扣 5分 /次;如果無法彌補(bǔ),則視影響情況扣分,直 至本指標(biāo)得分為 0 20 執(zhí)行力 對上級布置的工作任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行,不打折扣,不找借口;及時(shí)傳達(dá)、貫 徹集團(tuán)下發(fā)文件,按時(shí)向上級報(bào)告工作情況。10 服務(wù)質(zhì)量 被口頭投訴、情況屬實(shí)扣 3分 /次;書面投訴、情況屬實(shí)扣 5分 /次;對公司文件的答復(fù)不及時(shí)、不明確, 從而影響公司經(jīng)營的每次扣 5分。10 管理能力 善于分配、指導(dǎo)下屬高效的完成工作;能夠有效地處理問題, 對突發(fā) 事件處理及時(shí)、果斷。10 小 計(jì) 100 加分項(xiàng) 0 減分項(xiàng) 0 考核總得分 指標(biāo)得分 +加分-減分

第五篇：報(bào)業(yè)集團(tuán)子公司績效考核淺議

隨著文化體制改革的逐步推進(jìn)，各報(bào)業(yè)集團(tuán)對下屬子公司（單位）的管控方法也日趨多樣化，但員工薪酬的管理和分配的原則和手段卻相對滯后。利益平均分配仍然占主導(dǎo)地位，不能有效調(diào)動(dòng)各子公司的積極性。

如何更好的分配收益，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性，成為集團(tuán)建立情形下薪酬管理的一項(xiàng)重要課題。

現(xiàn)行報(bào)業(yè)集團(tuán)通常采用采編管理人員工資總額控制，經(jīng)營人員按照經(jīng)營業(yè)績提取一定比例的方法確定工資總額，然后由各子公司（單位）自行確定具體的分配方法和考核方法。經(jīng)營人員按照經(jīng)營業(yè)績提取工資，考核分配具有較強(qiáng)的操作性和可靠性；而采編管理人員工資總額控制，雖然可在總額內(nèi)采取多種考核辦法，但由于受總額控制的制約，上有“封頂”，仍然不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，由于現(xiàn)行的考核辦法記者多以發(fā)稿數(shù)量、稿件打分，編輯以版面數(shù)量、版面等級來最終確定分值和績效，在一定程度上忽視了稿件質(zhì)量。因此，如何和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在完成預(yù)算指標(biāo)的同時(shí)，適度增加員工的浮動(dòng)工資，成為調(diào)整利益分配的一個(gè)行之有效的重要手段。

那么，如何在完成任務(wù)并在核定的工資總額范圍以內(nèi)作好薪酬績效考核設(shè)計(jì)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工積極性，我們以為應(yīng)嘗試做好以下幾個(gè)方面：

一、作好崗位分析

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業(yè)所設(shè)的各類崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應(yīng)該具備的知識、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行詳細(xì)的描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。崗位分析是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，分析活動(dòng)需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。

員工的工資是與自己的工作崗位所要求的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等緊密相連的。因此，科學(xué)而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價(jià)值相適應(yīng)。這個(gè)價(jià)值是通過科學(xué)的方法和工具分析得來的，它能夠基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。

二、作好薪酬市場調(diào)查

薪酬的外部公平性是對企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初進(jìn)行詳細(xì)的薪酬市場調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，才能真正發(fā)揮雙刃劍的作用。

三、確定公平性的原則

合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平三個(gè)方面。

所謂個(gè)人公平就是員工對自己的貢獻(xiàn)和得到的薪酬感到基本滿意或滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對員工工作和貢獻(xiàn)的一種承認(rèn)，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業(yè)忠誠度的一種決定因素。所謂內(nèi)部公平，就是員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部貢獻(xiàn)度及工作績效與薪酬之間關(guān)系的公平性。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是同等貢獻(xiàn)度及同等工作績效的員工，無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應(yīng)該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻(xiàn)度崗位的薪酬差異，應(yīng)與其貢獻(xiàn)度的差異相對應(yīng)，不能刻意地制造崗位等級差異。外部公平，則是指企業(yè)的薪酬水平相對于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動(dòng)力市場的公平性?？茖W(xué)管理之父泰勒對此有深刻的認(rèn)識，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公

平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對于市場緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場上的通用性。

四、處理好短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的關(guān)系

薪酬的激勵(lì)作用是大家都承認(rèn)的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的關(guān)系是一個(gè)更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的關(guān)系，應(yīng)該處理好以下幾個(gè)問題：

1、必須全面地認(rèn)識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應(yīng)該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資、浮動(dòng)工資等）、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)、各類補(bǔ)貼、各類福利的一個(gè)整體系統(tǒng)。

2、在設(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，首要考慮的因素應(yīng)該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵(lì)性和競爭性的基礎(chǔ)。

3、在處理薪酬各部分的時(shí)候，要區(qū)別對待。對各類工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)就應(yīng)該按崗位和貢獻(xiàn)的不同拉開差距，而對于各類福利就應(yīng)該平等，而不應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部人為地制造森嚴(yán)的等級。

4、薪酬的設(shè)計(jì)要處理好老員工與新員工的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長期積累的過程，在這個(gè)過程中，老員工是做出了很大的貢獻(xiàn)的。同時(shí)，不斷地引進(jìn)企業(yè)所需要的各類人才，也是人力資源管理的重要工作。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，既要體現(xiàn)對老員工歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異，造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

5、薪酬的設(shè)計(jì)要注意克服激勵(lì)手段單

一、激勵(lì)效果較差的問題。設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵(lì)方面表現(xiàn)出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題。員工的收入差距一方面應(yīng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績。然而，許多企業(yè)既沒有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評價(jià)，也沒有明白客觀、公平的績效評價(jià)，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵(lì)作用仍然沒有發(fā)揮出來。

總之，薪酬績效考核企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。各企業(yè)（單位）必須結(jié)合自身實(shí)際，因地因時(shí)，不斷調(diào)整和完善，才能真正為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來巨大的推動(dòng)作用?！酰ㄗ髡邌挝唬亨嵵萑請?bào)社）