第一篇：關(guān)于績(jī)效考核問題的思考

關(guān)于績(jī)效考核問題的思考

績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量、社會(huì)效益以及工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認(rèn)員工的工作成就、改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。正如世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理的定位和表述：“企業(yè)管理=人力資源管理”、“人力資源管理=績(jī)效管理”，績(jī)效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中需要大量使用的手段。但同時(shí)，績(jī)效管理也是企業(yè)界公認(rèn)的“軟肋”，如何正確運(yùn)用績(jī)效考核的手段，使人力資源得到最充分的發(fā)揮，需要規(guī)則、需要技巧，這就需要我們?cè)趯?shí)踐中一步步探索。下面就淺談一下我對(duì)于績(jī)效考核問題的幾點(diǎn)思考。

一、績(jī)效考核的前提是明確每一個(gè)員工的工作職責(zé)。大家都聽過(guò)“三個(gè)和尚沒水喝”的故事，究其產(chǎn)生的原因，就是因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)不清而互相推諉責(zé)任。如果事先明確了三個(gè)人的職責(zé)，比如一個(gè)和尚下山打水，一個(gè)和尚挑水上山，一個(gè)和尚將水倒進(jìn)水缸，三個(gè)人分工合作，那么事情就可以很好的得到解決。而作為最終的績(jī)效考核也可以很清晰地評(píng)價(jià)出三個(gè)人工作的優(yōu)劣、效率、態(tài)度等等一系列指標(biāo)的完成情況。因此，作為企業(yè)的管理者，在推行績(jī)效考核管理之前，首先要?jiǎng)澐智宄恳粋€(gè)員工的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，否則簡(jiǎn)單的工作很有可能無(wú)法完成，同時(shí)，績(jī)效考核工作也無(wú)法開展。

二、績(jī)效考核要避免以偏概全?？?jī)效考核中最常見的人為偏差就是以偏概全，即“部分影響全體”。比如：評(píng)估者對(duì)某個(gè)員工存有先期好感或惡感，即使該員工在考核期內(nèi)有了變化，也會(huì)被評(píng)估者忽略，因?yàn)樵u(píng)估者以該員工某一方面的表現(xiàn)形成整體感覺，并擴(kuò)展到對(duì)員工的整體評(píng)估上。又如：評(píng)估者關(guān)注過(guò)程而忽視結(jié)果，或重視結(jié)果而忽略過(guò)程，都會(huì)使員工所得到的整體評(píng)價(jià)出現(xiàn)偏差，例如西游記的故事中，如果把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧比作一個(gè)西天取經(jīng)的公司，那么唐僧可以算公司的董事長(zhǎng)，由于唐僧自己無(wú)法辨別妖怪，常常把人形的妖怪當(dāng)成好人，也就無(wú)法對(duì)孫悟空打妖怪的過(guò)程進(jìn)行控制。在他最初的考核中，忽視了“孫悟空打死妖怪、保護(hù)了唐僧”的這個(gè)結(jié)果，過(guò)分關(guān)注孫悟空打“人”的殘暴過(guò)程，并且摻雜了過(guò)多的個(gè)人價(jià)值判斷，對(duì)孫悟空進(jìn)行念緊箍咒的懲罰。這樣的考核自然是無(wú)法讓人信服的。另一方面，如果考評(píng)者太關(guān)注過(guò)程而忽視結(jié)果，也會(huì)使員工認(rèn)為績(jī)效考核有漏洞可鉆。比如考評(píng)者只看到某一員工每天上班比別人早、下班比別人晚的這個(gè)過(guò)程，而忽視該員工工作效率低下、分配的工作任務(wù)不能按期完成的結(jié)果，給該員工績(jī)效考核打了高分，不僅不能使該員工工作得到改進(jìn)，更會(huì)影響其他員工的工作積極性，認(rèn)為“工作干得好不如在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)得好”。績(jī)效考核是一把雙刃劍，做好了可以激活整個(gè)企業(yè)，反之則會(huì)產(chǎn)生諸多問題，因此必須避免以偏概全，做到公平、公正。

三、對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰一個(gè)都不能少。要使驢子前進(jìn)就在它前面放一個(gè)胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它?！昂}卜加

大棒”，是指運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為。績(jī)效考核不能對(duì)結(jié)果一味懲罰或一味獎(jiǎng)勵(lì)，必須要獎(jiǎng)懲分明，獎(jiǎng)的心動(dòng)，罰的心痛。現(xiàn)在我們提倡和諧社會(huì)，有人就認(rèn)為企業(yè)考核應(yīng)該盡量不用或少用“大棒”。其實(shí)鞭策后進(jìn)是為了鼓勵(lì)先進(jìn)，化壓力變?yōu)閯?dòng)力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，必要的“大棒”恰恰是維護(hù)企業(yè)和諧的保證。人是要有壓力的，養(yǎng)尊處優(yōu)只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認(rèn)，大棒會(huì)給員工帶來(lái)一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負(fù)面效應(yīng)的。恐懼來(lái)源于人們對(duì)生存的威脅，而只有當(dāng)人們受到生存威脅的時(shí)候，人才大都會(huì)集中精力、激發(fā)思維、提高效率。美國(guó)哈拂大學(xué)克萊默教授的一項(xiàng)研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴(yán)厲的管理者做事情。古羅馬軍隊(duì)也有一句最著名的格言，好的士兵害怕長(zhǎng)官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)害怕敵人的程度。另一方面，恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)也必不可少。古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計(jì)必成?！痹鴩?guó)藩是一個(gè)文人，他把湘軍治理成為一支很有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)，方法很簡(jiǎn)單，他認(rèn)為農(nóng)民出來(lái)賣命打仗無(wú)外乎是為了升官發(fā)財(cái)，對(duì)想當(dāng)官的人：打小勝仗當(dāng)小官，打大勝仗當(dāng)大官；對(duì)想發(fā)財(cái)?shù)娜耍捍蛐僬贪l(fā)小財(cái)，打大勝仗當(dāng)大財(cái)。把打仗的勝負(fù)與士兵的升官發(fā)財(cái)聯(lián)系在一起，這就為這支軍隊(duì)注入了活力和生命力。西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，人的行為和動(dòng)機(jī)是由經(jīng)濟(jì)利益決定的，人首先是經(jīng)濟(jì)人。有激勵(lì)不一定有動(dòng)力，獎(jiǎng)勵(lì)必須達(dá)到一定的度，能夠使人“心動(dòng)”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。當(dāng)然，這個(gè)“度”也是相對(duì)的，獎(jiǎng)金并非越高越好，激勵(lì)過(guò)度，不但不能產(chǎn)生正面效應(yīng)，還會(huì)適得其反產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，使激勵(lì)制度異化為滋生腐敗的溫床或使某些人在金錢的誘惑下給數(shù)據(jù)資料造假。

當(dāng)然，是不是僅僅靠“胡蘿卜加大棒”就行呢？事實(shí)上，最關(guān)鍵的一點(diǎn)還是公平和公正。分配過(guò)程不公平，會(huì)嚴(yán)重影響員工的士氣。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯在《公正是最大的動(dòng)力》一書中寫道：“公正是人類社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的保證和目標(biāo)。公正對(duì)人格的尊重，可以使一個(gè)人最大限度地釋放能量。不公正則是對(duì)心靈的踐踏，是對(duì)文明的挑釁，對(duì)社會(huì)的罪行。所以，堅(jiān)持公正的管理和行事原則，是每個(gè)人、每個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)任和義務(wù)。”

四、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不僅僅指物質(zhì)，還包括精神激勵(lì)。員工是人而不是一般動(dòng)物，除了面包以外，還需要夢(mèng)想、陽(yáng)光、愉悅、尊嚴(yán)、榮譽(yù)、友誼和人文關(guān)懷。1974，美國(guó)臨床心理學(xué)家Fredenbeger首次提出工作倦怠一詞，用來(lái)描述職業(yè)中的從業(yè)人員因工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、工作量過(guò)大和工作滿意度過(guò)低而導(dǎo)致的一種疲憊不堪的狀態(tài)。工作倦怠的誘因通常有以下幾種：不能獲得提升；所從事的工作不具有挑戰(zhàn)性；工作負(fù)擔(dān)太重；投入得不到相應(yīng)的回報(bào)；對(duì)直接上司的管理方法和風(fēng)格不滿；組織不夠公正；與單位所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值追求格格不入；對(duì)單位內(nèi)部的溝通狀況不滿意；分工不明確；與家人的關(guān)系不融洽；組織不能為工作提供必要支持；建議得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視；人際關(guān)系很傷腦筋；規(guī)章制度不夠合理等。專家們指出，這種工作倦怠雖然不是病，但是對(duì)人仍然是有很大負(fù)面作用的。輕的是對(duì)工作失去興趣，產(chǎn)生很強(qiáng)的疲

累感；嚴(yán)重的會(huì)出現(xiàn)嗜睡或者失眠、記憶力下降、精神恍惚、吃不下飯甚至是嘔吐的情況。聯(lián)合國(guó)的一份報(bào)告把現(xiàn)代人的這種不是疾病的狀況稱為“亞健康狀態(tài)”。長(zhǎng)期處于這種狀態(tài)，也會(huì)誘發(fā)一些慢性疾病，直接影響企業(yè)員工的工作效率。因此，企業(yè)不僅僅要給員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，還需要恰當(dāng)?shù)姆墙?jīng)濟(jì)報(bào)酬，包括工作保障、身份標(biāo)志，員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對(duì)突出工作成績(jī)的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)間和優(yōu)越的辦公條件等。事實(shí)上，不少企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越關(guān)注給員工的精神激勵(lì)。

總之，績(jī)效考核管理是一門學(xué)問，“考核不是萬(wàn)能的，但沒有考核也是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。要不斷在實(shí)踐中探索出最佳的績(jī)效管理辦法，盡量減少考核的副作用，使績(jī)效考核真正達(dá)到改進(jìn)工作與業(yè)績(jī)，全面提升員工任職能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

第二篇：團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核問題的若干思考

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核問題的若干思考

摘 要：“大智移云”環(huán)境的到來(lái)使得企業(yè)扁平化管理成為必要，企業(yè)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營(yíng)是扁平化管理的重要方式，但目前團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核存在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員績(jī)效考核不科學(xué)、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效考核設(shè)計(jì)不全面、團(tuán)隊(duì)間績(jī)效考核設(shè)計(jì)缺乏的重要問題，本文剖析了問題產(chǎn)生的原因，給出了團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核建議，旨在增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的有效性，提高企業(yè)運(yùn)行效率和自身競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：組織扁平化；團(tuán)隊(duì)化；績(jī)效考核

一、引言

大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能化、云計(jì)算給世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)了重大變化，這促使顧客產(chǎn)生了快速、個(gè)性化的需求。適應(yīng)新環(huán)境，扁平化的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)化的運(yùn)營(yíng)，成為企業(yè)滿足顧客需求、創(chuàng)造客戶價(jià)值的必要，這對(duì)作為人力資源管理核心的績(jī)效管理提出了新要求，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核管理成為各界不可回避的現(xiàn)實(shí)問題。

二、企業(yè)組織扁平化、企業(yè)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營(yíng)已是大勢(shì)所趨

企業(yè)組織扁平化、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營(yíng)在當(dāng)下環(huán)境中必不可少，大勢(shì)所趨，客戶需求需要、員工工作需要、企業(yè)組織需要成為推動(dòng)組織扁平化、企業(yè)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營(yíng)的三大力量。

1.顧客需求需要

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)與計(jì)算機(jī)技術(shù)飛速發(fā)展，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，顧客的可選度提高，議價(jià)能力增強(qiáng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜索，那個(gè)企業(yè)能最好的滿足自身需求就購(gòu)買誰(shuí)的產(chǎn)品。因此，諸多企業(yè)需要打破傳統(tǒng)組織分工的思想束縛，把各部門聯(lián)合起來(lái)，團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)顧客并滿足其個(gè)性化需求。

2.員工工作需要

新生代員工是各界研究的焦點(diǎn)，他們從“大智移云”的環(huán)境中成長(zhǎng)，逐步走向工作崗位，他們的特點(diǎn)是崇尚平等、自由與開放的互聯(lián)網(wǎng)精神，思想十分開放、個(gè)性鮮明。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是層級(jí)較多的金字塔結(jié)構(gòu)，層級(jí)性較強(qiáng)，這與新生代員工思想相矛盾。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)管理十機(jī)械，主要依靠制度管人，缺乏自由、平等、情感等，讓員工不適應(yīng)。扁平化的管理、團(tuán)隊(duì)化的運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造了自由、平等的工作環(huán)境，工作方式更加開放、靈活，這受到新生代員工很好的接受，團(tuán)隊(duì)化工作悄然成為企業(yè)管理的新方式。

3.企業(yè)組織需要

在過(guò)去，經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定簡(jiǎn)單，組織管理實(shí)施金字塔結(jié)構(gòu)，將制定的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，自上而下分派任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的層級(jí)結(jié)構(gòu)是適合企業(yè)發(fā)展的。當(dāng)下，企業(yè)生存在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能化、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的環(huán)境下，市場(chǎng)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理存在諸多問題，例如效率低下、管理機(jī)械、員工工作被動(dòng)、官僚化嚴(yán)重等，這都嚴(yán)重的影響企業(yè)在當(dāng)下環(huán)境中的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部需要合作，實(shí)現(xiàn)柔性管理，分工與協(xié)作并行，分權(quán)與集權(quán)并用，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要轉(zhuǎn)變，扁平化管理與團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營(yíng)成為必要。

三、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核存在的問題及分析

“大智移云”背景下團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)研究處于起步階段，該領(lǐng)域的研究還相當(dāng)薄弱，研究成果十分有限。本文嘗試從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)間、團(tuán)隊(duì)整體三個(gè)角度來(lái)研究團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核。

1.團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核不科學(xué)

團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核涉及企業(yè)收益分配、員工的切身利益，其重要性不言而喻。然而，當(dāng)下企業(yè)存在一些團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核的問題，亟待解決。

首先，優(yōu)秀員工比例設(shè)置不合理。團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效考核后，團(tuán)隊(duì)會(huì)被歸入不同的等級(jí)，員工績(jī)效考核要以團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，但企業(yè)在不同團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工比例設(shè)置時(shí)“一視同仁”，比例數(shù)值設(shè)計(jì)相同，這影響了優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)員工滿意度，造成了績(jī)效考核的公平問題。員工績(jī)效考核的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員理應(yīng)享受優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的福利，但是毫無(wú)差異的優(yōu)秀員工比例設(shè)置不利于員工績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，員工考核中缺乏非業(yè)績(jī)考核。員工的行為很大程度上受到企業(yè)績(jī)效考核的引導(dǎo)，目前企業(yè)大多只是注重員工的工作結(jié)果考核，不注重員工素質(zhì)的實(shí)際培養(yǎng)，員工不能科學(xué)的、有效的在工作之余提高自身素質(zhì)，只是被企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)牽扯精力，最后力不從心，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)受到影響。企業(yè)不重視員工素質(zhì)的持續(xù)提高、沒有能力對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行科學(xué)有效的進(jìn)行引導(dǎo)是問題的根本關(guān)鍵所在。

2.團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效考核設(shè)計(jì)不全面

企業(yè)在團(tuán)隊(duì)整體考核時(shí)以企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效考核所占被比重過(guò)大，這不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

首先，過(guò)于注重財(cái)務(wù)導(dǎo)向考核，輕視顧客滿意度導(dǎo)向考核。買方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的購(gòu)買優(yōu)勢(shì)，尤其在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展后，中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展迅猛，給各個(gè)行業(yè)帶來(lái)了較大的沖擊，信息對(duì)稱性逐步增強(qiáng)，這使得企業(yè)處于更加被動(dòng)的地位。企業(yè)如果繼續(xù)以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效，則難以適應(yīng)市場(chǎng)滿足買方市場(chǎng)下、電子商務(wù)環(huán)境下消費(fèi)者個(gè)性化需求。本質(zhì)性講，企業(yè)仍然過(guò)分重視財(cái)務(wù)導(dǎo)向考核，是企業(yè)未能在變化環(huán)境中調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所致。

其次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核較弱。不少企業(yè)僅僅重視團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，不關(guān)心團(tuán)隊(duì)的科學(xué)建設(shè)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理只是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲，達(dá)標(biāo)則獎(jiǎng)，不達(dá)標(biāo)則罰。企業(yè)不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)引導(dǎo)，績(jī)效考核在團(tuán)隊(duì)科學(xué)建設(shè)方面所設(shè)指標(biāo)和權(quán)重不夠明顯，引導(dǎo)性不強(qiáng)。最終結(jié)果是團(tuán)隊(duì)機(jī)體不夠健康、強(qiáng)壯，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出在質(zhì)量和數(shù)量上難以有較好的突破，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)不足，是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核較弱的重要原因。

3.企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)間的績(jī)效考核設(shè)計(jì)

目前不少企業(yè)任務(wù)由團(tuán)隊(duì)完成，任務(wù)數(shù)量大、類別不同，企業(yè)內(nèi)部存在多個(gè)團(tuán)隊(duì)。就團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核而言，企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分別考核，單個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果不受其它團(tuán)隊(duì)的影響。然而，這樣的考核方式會(huì)產(chǎn)生諸多問題：團(tuán)隊(duì)間缺乏支持與必要合作、團(tuán)隊(duì)間產(chǎn)生負(fù)外部行為、企業(yè)組織分散等，這影響企業(yè)整體效率和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根本上講，團(tuán)隊(duì)間績(jī)效考核缺失原因在于企業(yè)管理者意識(shí)不強(qiáng)、績(jī)效考核內(nèi)容體系不完善，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間績(jī)效考核建設(shè)并保證其有效得以落實(shí)十分必要。

四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核建議

1.加強(qiáng)關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核建設(shè)。企業(yè)雖然進(jìn)行團(tuán)隊(duì)化運(yùn)行，但仍然是一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)絕對(duì)的獨(dú)立性考核，不利于企業(yè)凝聚力的提升。為此，企業(yè)要在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中增加團(tuán)隊(duì)外部協(xié)作、團(tuán)隊(duì)間互助水平等考核指標(biāo)，以此加以引導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)間相互合作，為企業(yè)高凝聚力的發(fā)展提供保障。

2.績(jī)效考核由以財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以提高顧客滿意度為導(dǎo)向。在快速多變的當(dāng)下環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略需要作出調(diào)整，應(yīng)該以快速滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為首要目標(biāo)，只有這樣，企業(yè)才能夠更好的為客戶服務(wù)，讓客戶滿意，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠真正贏得市場(chǎng)。因此企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把提高顧客滿意度作為考核重點(diǎn)，以提高員工滿意度為績(jī)效考核導(dǎo)向。

3.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核建設(shè)。團(tuán)隊(duì)是完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在動(dòng)態(tài)變化，團(tuán)隊(duì)也需要?jiǎng)討B(tài)建設(shè)，以不斷適應(yīng)各方面的變化與需求。團(tuán)隊(duì)努力方向與企業(yè)考核為導(dǎo)向，因此企業(yè)需要考核團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷健康發(fā)展，為企業(yè)打造健康、強(qiáng)壯的機(jī)體，這有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核可以從隊(duì)員專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力、內(nèi)部溝通能力、外部協(xié)作能力、成員滿意度、團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面來(lái)進(jìn)行考核。

4.設(shè)置有區(qū)別的員工等級(jí)比例。績(jī)效考核過(guò)程要注重公平，員工績(jī)效考核基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，因此處于不同考核結(jié)果層級(jí)的團(tuán)隊(duì)的員工等級(jí)比例?？傮w思想是，員工等級(jí)比例設(shè)置要依據(jù)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀度與優(yōu)秀員工比例成正比、與非優(yōu)秀員工比例成反比的原則。這樣一方面可以解決績(jī)效考核過(guò)程中的公平問題，提高員工滿意度，另一方面又可以達(dá)到績(jī)效考核激烈員工的目的，讓企業(yè)的發(fā)展形成良性循環(huán)。

5.重視員工的非業(yè)績(jī)考核。人是組織中最為重要的要素，較強(qiáng)綜合素質(zhì)的員工是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，而人的優(yōu)秀素質(zhì)非天生而來(lái)，它需要我們不斷的培養(yǎng)和修煉。員工綜合素質(zhì)的不斷提高有助于強(qiáng)健團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，更有助于團(tuán)隊(duì)從質(zhì)量、數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面突破性的完成企業(yè)任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就考核指標(biāo)可以從員工技能提高、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作水平、主動(dòng)參與培訓(xùn)數(shù)等方面設(shè)計(jì)，主體思想是不斷提高員工自身素質(zhì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]章凱，李朋波，羅文豪，張慶紅，曹仰鋒.組織―員工目標(biāo)融合的策略――基于海爾自主經(jīng)營(yíng)體管理的案例研究[J].管理世界，2014，04：124-145.[2]馬雨慧.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新路徑初探[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015，07：89-90.[3]周小利.績(jī)效管理理論和方法應(yīng)用研究[D].廣東商學(xué)院，2010.[4]王詩(shī)然.知識(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理對(duì)策研究[D].華北電力大學(xué)（北京），2010.作者簡(jiǎn)介：高立飛（1988-），男，漢族，河北邢臺(tái)人，研究生，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，專業(yè)：企業(yè)管理；彭媛媛（1993-），女，漢族，河北邯鄲人，研究生，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，專業(yè)：土地資源管理

第三篇：關(guān)于績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中存在問題的思考

關(guān)于績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中存在問題的思考

作者：潘玉杰

許多企事業(yè)單位均進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所謂績(jī)效考核就是以客觀的事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工成績(jī)、能力和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、分析和評(píng)價(jià)?？己藘?nèi)容一般包括：德、能、勤、績(jī)四方面，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，可以對(duì)不同方面有所側(cè)重?？己朔椒ㄒ灿信判蚍?、兩兩比較法、等級(jí)分配法、量表評(píng)等法、關(guān)鍵事件法、績(jī)效目標(biāo)評(píng)估法、指數(shù)評(píng)估法等等。但在具體實(shí)施時(shí)，績(jī)效考核執(zhí)行起來(lái)很難，績(jī)效考核往往形同虛設(shè)、流于形式或者考核失真，并未起到提升員工工作熱情、提高生產(chǎn)率的目的，甚至有時(shí)還起到相反的作用。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：

一、部分職工觀念陳舊，對(duì)考核持否定態(tài)度

由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，企業(yè)有些員工在觀念上有誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效考核是管理人員對(duì)普通職工的“審判”，考核只針對(duì)普通員工，于是對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。要想有效的執(zhí)行績(jī)效考核，必須首先具有正確的認(rèn)識(shí)和理解。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)全體員工觀念的轉(zhuǎn)變，包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容，以確?？?jī)效考核工作有效的執(zhí)行。讓績(jī)效考核思想深入每個(gè)員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤、模糊認(rèn)識(shí)。

1使員工認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代績(jī)效考核是雙（多）向的（被管理者也要考核管理者），對(duì)企、事業(yè)單位的高、中、低層員工均進(jìn)行考核，且不同級(jí)別員工考核的要求和重點(diǎn)不同。績(jī)效考核不是管理人員對(duì)員工揮舞的“法寶”，也不是故意制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同改進(jìn)、提高。這樣不僅會(huì)消除員工對(duì)考核的抵觸情緒，相反，員工與主管會(huì)團(tuán)結(jié)在一起設(shè)立更困難的目標(biāo)，積極主動(dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。

二、沒有設(shè)立切實(shí)可行的績(jī)效考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際績(jī)效考核工作中，有時(shí)單位指定的考核目標(biāo)過(guò)高，考核指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊或過(guò)于抽象，考評(píng)人員打分時(shí)很困難，而被考核人員則認(rèn)為打分不公平，這極大挫傷了員工的工作積極性。因此，考核目標(biāo)的確立要和實(shí)際情況相符，考核指標(biāo)的確立應(yīng)具有科學(xué)性、可行性。考核指標(biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后，在被考核者與直接上級(jí)充分研討協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直接上級(jí)的同期績(jī)效目標(biāo)加以確定，直接上級(jí)與被考核者要以書面形式簽訂階段性績(jī)效管理協(xié)議，明確績(jī)效管理的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、授權(quán)方案、資源支持方案以及績(jī)效考核指標(biāo)等內(nèi)容。確定考核指標(biāo)要盡可能準(zhǔn)確、并且多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考核人員主觀因素的干擾。具體措施有：首先可以通過(guò)調(diào)查問卷、訪談等方式與基層職工一同討論制定，雙方達(dá)成共識(shí)，這種參與

決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度和對(duì)績(jī)效體系的理解、支持，消除對(duì)考核的抵觸情緒。其次考核指標(biāo)要盡可能使量化。近年來(lái)，日本松下公司在經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣情況下為了推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，就在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。另外考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對(duì)績(jī)效的各個(gè)向度要分別按一定權(quán)重進(jìn)行評(píng)估，而不僅僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估，這樣可以避免考核人員產(chǎn)生單點(diǎn)偏誤（Horn Error）導(dǎo)致考評(píng)成績(jī)失真。當(dāng)然不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的發(fā)展時(shí)期，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同的側(cè)重。譬如，對(duì)銷售人員的考核，一般包括銷售額與回款率。對(duì)一家剛起步的企業(yè)來(lái)說(shuō)盡量擴(kuò)大市場(chǎng)份額是非常重要的，對(duì)于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定放在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時(shí)候，流動(dòng)資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會(huì)變得更為重要。因此對(duì)于銷售人員的考核重心，會(huì)向回款率作出傾斜。合理的考核指標(biāo)讓員工不僅對(duì)自己工作職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，而且也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。

三、沒有合理設(shè)置考核主體和建立對(duì)考核主體的約束機(jī)制美國(guó)行為學(xué)家亞當(dāng)斯通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工們對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當(dāng)員工們付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬時(shí)，他們不僅會(huì)把所獲得的報(bào)酬和自己的貢獻(xiàn)相比較，直接判斷是否公平，而且還會(huì)找一個(gè)參照物（如同事）進(jìn)行間接的比較，再次判斷是否公平。一旦有了不公平感，則極大地挫傷員工積極性，因此績(jī)效考核是否公平變得非常重要。這要求績(jī)效考核的規(guī)范和流程必須建立嚴(yán)格、統(tǒng)一的制度并在全體績(jī)效管理者中形成共識(shí)和共同的行動(dòng)。

為使考核及其結(jié)果客觀、公平，必須合理設(shè)臵考核主體，應(yīng)設(shè)臵“多元化”“多方參與型”的考核主體。評(píng)價(jià)前主要讓員工自己收集績(jī)效數(shù)據(jù)，輔以同事、顧客或直接主管的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，這樣既可以節(jié)省管理人員的時(shí)間精力，又可以使考核數(shù)據(jù)及結(jié)果更加周延、準(zhǔn)確。比如聯(lián)想集團(tuán)電腦公司每季度或自然結(jié)束后，所有員工先自我評(píng)價(jià)實(shí)際業(yè)績(jī)完成情況、工作表現(xiàn)和能力等方面，將該季度或工作完成 情況向直接上級(jí)、部門主管領(lǐng)導(dǎo)或考評(píng)小組成員進(jìn)行述職并提交書面述職報(bào)告；評(píng)價(jià)時(shí)則應(yīng)選擇對(duì)考核最有發(fā)言權(quán)的主管、職工對(duì)績(jī)效共同進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣避免了績(jī)效考核只是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)自己說(shuō)了算。另外還要建立一定的考核約束制度對(duì)考核主體的行為進(jìn)行約束，要求打分人對(duì)各等級(jí)的打分列出相應(yīng)的關(guān)鍵事例加以佐證，增強(qiáng)透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客觀評(píng)價(jià)造成“趨中效應(yīng)”。

四、沒有建立考核申訴制度

在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中，一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?、表現(xiàn)好壞、能否得到晉升，往往是由上級(jí)部門直接說(shuō)了算，員工為自己說(shuō)話的機(jī)會(huì)很少。當(dāng)員工本人或周圍的人在績(jī)效考核過(guò)程中遭到

“不公正待遇”并且申訴無(wú)果的時(shí)候，導(dǎo)致員工對(duì)考核者尤其是人力資源部門喪失信任，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的整體信任危機(jī)。因此對(duì)于申訴的處理，是否及時(shí)、公正，很大程度上影響績(jī)效考核在員工心目中的公正性。因此，建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實(shí)處，讓員工能為自己說(shuō)話、敢為自己說(shuō)話。通過(guò)考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動(dòng)組織的民主建設(shè)，還能檢驗(yàn)組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。

五、沒有認(rèn)真組織績(jī)效考核之后的面談

傳統(tǒng)績(jī)效考核注重懲罰、關(guān)注過(guò)去，現(xiàn)代績(jī)效考核應(yīng)注重改善、關(guān)注未來(lái)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法或是在考核結(jié)束后，執(zhí)行“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷；或是轟轟烈烈地考核，悄無(wú)聲息地結(jié)束，考核純粹成了走過(guò)場(chǎng)?？己嗣嬲剟t是考核結(jié)果反饋和營(yíng)造考核氛圍十分重要的一種方式。我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考核過(guò)程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。實(shí)施面談時(shí)為避免引起被評(píng)人反感、抑制應(yīng)注意這樣一些問題：

1．充分利用角色換位和聆聽技巧，營(yíng)造一個(gè)融洽的氣氛，使雙方順利地實(shí)現(xiàn)溝通；

2．明確說(shuō)明這次面談的目的，保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說(shuō)了算；

3．根據(jù)已確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由；

4．先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)；

5．不要責(zé)怪、說(shuō)教和追究被評(píng)人的責(zé)任和過(guò)錯(cuò)；

6．讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；

7．用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。具體地講，對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí)，繼續(xù)鼓勵(lì)并為其參謀規(guī)劃。對(duì)考核差的下級(jí)，幫助具體分析差距，診斷出原因，并幫助他制定改進(jìn)措施。對(duì)連續(xù)績(jī)差的下級(jí)，開誠(chéng)布公，讓其意識(shí)到自己的不足，是否職位不適，需換崗位。對(duì)老資格的下級(jí)，要特別地尊重，不使其自尊心受傷害，充分肯定其過(guò)去的貢獻(xiàn)，并為他出些主意。對(duì)雄心勃勃的下級(jí)，不要潑涼水、打擊其積極性，耐心開導(dǎo)，用事實(shí)說(shuō)明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距，激勵(lì)他更加努力。

總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

第四篇：關(guān)于績(jī)效考核的思考

關(guān)于績(jī)效考核的思考

績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)施有效管理的重要手段，是通過(guò)運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采用科學(xué)的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的過(guò)程,其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),實(shí)質(zhì)是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。

作為一個(gè)老企業(yè)，其績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)章制度基本已相對(duì)完善，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，績(jī)效考核效果卻不盡如人意。本文筆者試圖結(jié)合自己對(duì)績(jī)效考核的所見、所聞及所思簡(jiǎn)要談?wù)剛€(gè)人見解和體會(huì)，文中謬誤或不足之處還望批評(píng)指正。

一、績(jī)效考核過(guò)程中存在的問題

（一）職工對(duì)績(jī)效考核缺乏正確認(rèn)識(shí)

實(shí)際工作中，績(jī)效考核思想只被少部分中高層管理人員所掌握，沒在基層進(jìn)行較好的推廣，員工對(duì)這項(xiàng)工作的參與度不高。部分員工無(wú)法認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核缺的目的與意義，甚至將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，或認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部的事，自己要做的至多填個(gè)表打個(gè)分。此外還有些員工怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制，怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)，對(duì)績(jī)效考核工作不予支持。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，針對(duì)性不強(qiáng)

現(xiàn)行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)有安全管理、生產(chǎn)工作任務(wù)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、勞動(dòng)紀(jì)律、經(jīng)營(yíng)管理、精神文明建設(shè)等方面細(xì)則，考核主要項(xiàng)目有工

1作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)?nèi)?xiàng)，可見考核內(nèi)容具有高度的概括性和極大的包容性，但這種概括性和包容性的另一方面就是有些考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏具體的明確的可操作的指標(biāo)，缺乏定性與定量的結(jié)合，沒有把員工績(jī)效考核與員工所在的職位承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)結(jié)合起來(lái)?？己酥笜?biāo)相對(duì)模糊不清，缺乏量化。此外，考有些核標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)性也不強(qiáng)，不同部門、不同崗位、不同工種基本上都用同樣的考核方式、同一套績(jī)效考核指標(biāo)，不做具體區(qū)分，難以反映每一個(gè)個(gè)體的真實(shí)素質(zhì)和水平。

（三）考核過(guò)程形式化，執(zhí)行力度不夠

目前越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無(wú)；相比績(jī)效考核，與同事處好人際關(guān)系才更重要。管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成人力資源部或上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中存在好人思想嚴(yán)重，輪流做“優(yōu)秀”；擺擺平，除了“優(yōu)秀”名額外，為了避免激化矛盾，其余員工的考評(píng)分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)平均化；考核形式單一化，草草走過(guò)場(chǎng)了事，將績(jī)效考核結(jié)果束之高閣，使績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生影響等現(xiàn)象。

（四）考核程序不規(guī)范，缺乏監(jiān)督與結(jié)果反饋

在月度、考核過(guò)程中沒有統(tǒng)一的、具體的程序，一些部門只注重考核結(jié)果的收集匯總，對(duì)考核程序和具體工作缺少相應(yīng)的監(jiān)督，造成一些單位考核程序不嚴(yán)格、不規(guī)范，流于形式，弱化了群眾評(píng)議監(jiān)督作用。在考核定級(jí)上也無(wú)強(qiáng)制比例名額等，使績(jī)效考核體系

形同虛設(shè)，做多做少都一樣，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)?？己说慕Y(jié)果的未充分利用，也加深了員工對(duì)績(jī)效考核的誤解。

二、解決問題的對(duì)策措施

(一)領(lǐng)導(dǎo)重視，完善績(jī)效考核體系

績(jī)效考核的實(shí)施推進(jìn)必定會(huì)觸動(dòng)部分人員的利益和權(quán)力，惟有最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)工作。只有各管理者將績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)完成，執(zhí)行過(guò)程中堅(jiān)持原則，著眼于未來(lái)，勇于克服各種困難與阻力，才能使企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核，全面提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。

完善績(jī)效考核體系主要是結(jié)合已有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與各崗位說(shuō)明書建立分類考核制度，完善相關(guān)制度和規(guī)定。分類考核就是對(duì)不同部門、不同崗位員工的考核，應(yīng)針對(duì)職位的特點(diǎn)及崗位職責(zé)規(guī)范，在已公共考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，除運(yùn)用基本的考核方法外，還采取具有較強(qiáng)針對(duì)性、補(bǔ)充性的考核方法?？?jī)效考核只是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核方法、績(jī)效考核監(jiān)督、績(jī)效結(jié)果反饋與應(yīng)用等方面的相關(guān)制度和規(guī)定是否完善，是否有效落實(shí)，影響著分類考核體系的針對(duì)性、有效性及規(guī)范性，其他考勤、晉升、解聘、薪酬、培訓(xùn)等體系是否完善規(guī)范，對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果也會(huì)產(chǎn)生很大影響。

（二）全員參與，樹立科學(xué)績(jī)效觀

人力資源部的主要工作是組織和領(lǐng)導(dǎo)，高層的支持是取得成效的關(guān)鍵，各級(jí)直線部門是推進(jìn)績(jī)效考核的主力，全體員工對(duì)方案的支持認(rèn)同是基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會(huì)，加強(qiáng)宣傳與

溝通，因勢(shì)利導(dǎo)地調(diào)動(dòng)大多數(shù)人的積極性，讓員工明白績(jī)效考核是員工獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)，通過(guò)定期考核，員工可以了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，有助于自己強(qiáng)化正確行為，創(chuàng)造更大價(jià)值；使方案既有推動(dòng)力，又有拉動(dòng)力，為提高員工認(rèn)同度奠定基礎(chǔ)。此外，需通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化各級(jí)主管人員對(duì)績(jī)效考核的重要性的認(rèn)識(shí)，并通過(guò)培訓(xùn)使他們掌握績(jī)效考核的各項(xiàng)技能。

(三)優(yōu)化考核方法，實(shí)行定性與定量相結(jié)合制定科學(xué)的考核指標(biāo)體系應(yīng)堅(jiān)持定量方法為主、定性方法為輔的原則，并配合科學(xué)的考核方法去踐行，嚴(yán)格做到過(guò)程可控、標(biāo)準(zhǔn)可考、指標(biāo)可量化、實(shí)施可持續(xù)。考核方法可以將平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵事件法、360度考核法相結(jié)合，盡量將考核項(xiàng)目的各指標(biāo)量化細(xì)化，如工作態(tài)度、創(chuàng)新能力等可實(shí)行按等級(jí)計(jì)分的辦法，而對(duì)工作業(yè)績(jī)、崗位技能兩個(gè)比較容易量化的方面，則可以從各崗位員工的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效果和貢獻(xiàn)等各方面制定參考標(biāo)準(zhǔn)并明確分值。

(四)加強(qiáng)考核全程監(jiān)督，完善保障反饋機(jī)制

員工績(jī)效考核應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核工作的全程監(jiān)督，建立考核監(jiān)控機(jī)制，加強(qiáng)事前環(huán)節(jié)監(jiān)督、事中環(huán)節(jié)監(jiān)督和事后環(huán)節(jié)的反饋。要加強(qiáng)對(duì)負(fù)有考核責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督，防止考核結(jié)果的平均主義傾向及輪流“優(yōu)秀”現(xiàn)象。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見。加強(qiáng)與被考核人的溝通，健全暢通的權(quán)益保障渠道，完善考核反饋機(jī)制，通過(guò)績(jī)效面談，探討考核中的績(jī)效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，肯定員工成績(jī)、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(五)科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果，積極落實(shí)激勵(lì)機(jī)制

為防止績(jī)效考核工作流于形式，員工對(duì)績(jī)效管理工作失去信心，很重要的一項(xiàng)工作就是公開并應(yīng)用考核結(jié)果。根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果采取相應(yīng)措施，如薪酬管理、員工異動(dòng)管理、業(yè)務(wù)培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯管理等，配以“等差圖表法”和“強(qiáng)制選擇法”等方法，力求“業(yè)績(jī)定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”。

績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不應(yīng)只是打分，也應(yīng)含有系統(tǒng)的考核技術(shù)和非系統(tǒng)的考核技術(shù)，加強(qiáng)和關(guān)注績(jī)效考核在具體應(yīng)用和實(shí)施中的難點(diǎn)、弱點(diǎn)、不足及問題的研究。在改革完善或嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效考核工作中，出現(xiàn)不同的問題在所難免，關(guān)鍵是找出解決問題的辦法，快速度過(guò)變革震蕩期，充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏和諧發(fā)展。

后語(yǔ):由于本人知識(shí)淺陋,經(jīng)驗(yàn)有限,文中唐突之處，還望海涵，不足之處，敬請(qǐng)批評(píng)！

肖長(zhǎng)生

2014年1月

第五篇：績(jī)效考核存在問題

績(jī)效考核存在問題

（一）未成立局內(nèi)績(jī)效考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長(zhǎng)、主管副局長(zhǎng)和各處（室）長(zhǎng)組成，負(fù)責(zé)組織實(shí)施績(jī)效管理指標(biāo)體系和績(jī)效計(jì)劃；結(jié)合我局實(shí)際開展績(jī)效管理工作；負(fù)責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績(jī)效管理工作中的重大問題。

（二）對(duì)績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足。

一是只把績(jī)效考核看作是機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒有把績(jī)效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對(duì)機(jī)關(guān)單位干部職工的績(jī)效考核與整個(gè)機(jī)關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)；三是沒有把整個(gè)單位的總體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為每個(gè)成員、每個(gè)崗位和每個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績(jī)效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識(shí)，績(jī)效考核的制定和實(shí)施缺乏認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。四是對(duì)績(jī)效管理自我評(píng)估考核能力還需進(jìn)一步提高。

（三）考評(píng)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，可操作性不高。

績(jī)效考核是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核程序和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用錯(cuò)綜復(fù)雜，是一項(xiàng)高難度的行政管理工作。我局績(jī)效管理尚處初步運(yùn)行階段，與之配套的制度機(jī)制還需進(jìn)一步健全，以實(shí)現(xiàn)局績(jī)效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績(jī)效管理工作高效、有序運(yùn)行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實(shí)現(xiàn)和諧、互動(dòng)、改進(jìn)、提高的良性循環(huán)，從而增加了機(jī)關(guān)干部職工對(duì)績(jī)效考核的不認(rèn)同感。

（五）結(jié)果運(yùn)用不合理，執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績(jī)效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機(jī)關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績(jī)效考核結(jié)果，查找問題，提出建設(shè)性意見和建議。二要以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到干部任用、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)等工作中去。三要回頭驗(yàn)證機(jī)關(guān)內(nèi)部管理各項(xiàng)政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績(jī)效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進(jìn)。如果片面地把績(jī)效考核簡(jiǎn)單地理解為“榮譽(yù)殿堂”、“成績(jī)排行榜”，把獎(jiǎng)勵(lì)和通報(bào)作為績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的唯一形式，最終導(dǎo)致機(jī)關(guān)干部職工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生嚴(yán)重的對(duì)立情緒，影響執(zhí)行力。