第一篇：人力資源的績(jī)效管理3

人力資源的績(jī)效管理

摘要： 績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，目的是分析了績(jī)效管理在人力資源管理中的作用，達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，并研究了當(dāng)前績(jī)效管理存在的問(wèn)題，最后提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施及建議。

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效管理；考核；激勵(lì)

一、績(jī)效管理存在的問(wèn)題

當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績(jī)效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但是仍然存在一些較為普遍的問(wèn)題。

（1）績(jī)效管理空于形式

很多的企業(yè)在處理績(jī)效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個(gè)管理體系，并沒(méi)有切實(shí)落實(shí)，只是簡(jiǎn)單的在月末、季末、年終的時(shí)候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)及簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)。這并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理考核的內(nèi)在含義。

（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)”

這里的“業(yè)績(jī)”就是指的為企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)效益。很多的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就只看這一點(diǎn)，并沒(méi)有綜合考慮員工所在部門(mén)的市場(chǎng)行情，一些員工們由于部門(mén)優(yōu)勢(shì)而帶來(lái)了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來(lái)的“效益”卻有限，如果因?yàn)檫@樣而降低這些員工的績(jī)效考核，那么就會(huì)打擊員工的士氣。

（3）主觀(guān)隨意性大

作為績(jī)效管理考核的考核者，主要是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個(gè)表現(xiàn)或是某個(gè)片面的表現(xiàn)，從而就對(duì)該員工的整個(gè)工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣是片面的，主觀(guān)性太大，影響了績(jī)效考核的可信度。

二、績(jī)效管理存在問(wèn)題的改進(jìn)措施

針對(duì)上述績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。在實(shí)踐中，績(jī)效管理是按照一定的步驟來(lái)實(shí)施的，這些步驟可以歸納為4各階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反饋階段和運(yùn)用階段。

（一）建立良好的績(jī)效管理考核制度

企業(yè)的人力資源管理機(jī)制的完善是有效施行企業(yè)績(jī)效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績(jī)效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績(jī)效管理和人力資源管理的開(kāi)發(fā)、薪酬管理及人事變動(dòng)等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。

（二）提高企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢(shì)，做好員工對(duì)于績(jī)效管理觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，同時(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點(diǎn)工作及年度業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)，再由各個(gè)部門(mén)分配到各個(gè)員工。積極將績(jī)效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。

1．上級(jí)

上級(jí)，在績(jī)效考核時(shí)居于特別重要的位置，應(yīng)當(dāng)十分重視直接上級(jí)的考評(píng)意見(jiàn)。但由于考核者的主觀(guān)因素往往會(huì)影響到考核的客觀(guān)性與公正性，有時(shí)還需要更高層級(jí)的上級(jí)做二次考核，以減少偏差。

2.下屬

對(duì)于管理者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，其直接下屬最有發(fā)言權(quán)。對(duì)管理人員的考核有必要引入下屬作為考核者，以得到更為全面的考核結(jié)果。

3.同事

由共同工作的同事參與績(jī)效考核會(huì)使考核結(jié)果更為客觀(guān)全面。因?yàn)橥ǔ?huì)把自己最好的一面展現(xiàn)給上級(jí)，但是與其朝夕相處的同事卻可以了解到更全面的信息。使用同事考核對(duì)上級(jí)考核進(jìn)行補(bǔ)充，有可能得到更有說(shuō)服力的考核結(jié)果。

4.客戶(hù)

客戶(hù)包括外部客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)。外部客戶(hù)是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的接收方，內(nèi)部客戶(hù)指工作服務(wù)對(duì)象或工作流程中的下一個(gè)環(huán)節(jié)。由客戶(hù)對(duì)員工進(jìn)行考核有助于養(yǎng)成員工的客戶(hù)意識(shí)，形成良好的合作行為。

5.外部專(zhuān)家

對(duì)一些專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的崗位進(jìn)行評(píng)估，往往需要外部專(zhuān)家的參與。一般情況下，外部專(zhuān)家考核會(huì)得到較為客觀(guān)的結(jié)果，而且具有較高的權(quán)威性。

6.自我考核

由員工本人對(duì)自己進(jìn)行考核。這種方法可以提高員工參與度，給員工一個(gè)思考自身優(yōu)缺點(diǎn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，自我考察在考察員工發(fā)展?jié)摿Ψ矫嬉灿蟹e極的意義。

（三）完善績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的目的是客觀(guān)地發(fā)現(xiàn)及評(píng)價(jià)各個(gè)員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短、提高績(jī)效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系。首先，重新梳理績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門(mén)在績(jī)效管理中的地位及作用，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)及建議，對(duì)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化與完善。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。

（1）組織管理水平和文化氛圍

需要考察組織管理規(guī)范制度、基礎(chǔ)管理水平、管理者的素質(zhì)水平和員工自我管理能力、企業(yè)文化等因素，以此確定相應(yīng)的績(jī)效考核方法。一般而言，管理基

礎(chǔ)比較薄弱的組織，適用一些簡(jiǎn)單易行的考核方法，而那些管理規(guī)范化程度較高、員工自我管理能力強(qiáng)的組織則可嘗試較為復(fù)雜精細(xì)的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的穩(wěn)定性、合作的緊密程度、獨(dú)立性和工作程序上的重復(fù)性等。選擇考核方法上，首先應(yīng)考慮工作崗位是否長(zhǎng)期存在，工作內(nèi)容是否穩(wěn)定。對(duì)于重復(fù)性的崗位較為采用結(jié)構(gòu)化、低成本的考核方法，如量表法。創(chuàng)造性的崗位則不能通過(guò)多注重工作過(guò)程的考核，這類(lèi)崗位更適合適用以動(dòng)態(tài)工作任務(wù)為側(cè)重點(diǎn)的考核方法。

（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的主觀(guān)性或客觀(guān)性程度

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的客觀(guān)性強(qiáng)時(shí)，可以根據(jù)運(yùn)用衡量工作成果的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)直接對(duì)比考核；而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的客觀(guān)性弱時(shí)，則應(yīng)考慮用量表評(píng)分法和行為錨定評(píng)分法。

（四）合理科學(xué)地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)信息手段，實(shí)現(xiàn)與人才能力開(kāi)發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績(jī)效管理檔案，積極體現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評(píng)選評(píng)模、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定、崗位變動(dòng)、職務(wù)變動(dòng)等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績(jī)的提升，通過(guò)發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問(wèn)題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對(duì)性的企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，從而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。

二、績(jī)效管理的基本原則

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用及績(jī)效目標(biāo)提升這幾個(gè)過(guò)程，在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實(shí)施，最終達(dá)到提升個(gè)人、部門(mén)機(jī)企業(yè)的整體效益的目標(biāo)?？?jī)效管理需要遵循以下幾個(gè)原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門(mén)建立共同的意識(shí)。其次，需要遵循平衡性、客觀(guān)性的原則，企業(yè)績(jī)效考核既要兼顧各個(gè)部門(mén)，也要對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的效益。

三、績(jī)效管理在人力資源中的作用

在人力資源管理中，績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。這三個(gè)方面從不同的方面反映著企業(yè)員工之間的聯(lián)系。

（1）選拔人才的依據(jù)

績(jī)效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點(diǎn)的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。

（2）激勵(lì)人才的有效手段

對(duì)企業(yè)員工的獎(jiǎng)懲是企業(yè)績(jī)效管理的主要內(nèi)容，因?yàn)橛星袑?shí)的物質(zhì)、精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，因此績(jī)效管理是激勵(lì)人才的有效手段。

（3）調(diào)配人員的依據(jù)

績(jī)效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對(duì)于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。

三、結(jié)論

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長(zhǎng)足競(jìng)爭(zhēng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績(jī)效管理制度，合理制定績(jī)效考核方式，科學(xué)的運(yùn)用績(jī)效管理結(jié)果，實(shí)現(xiàn)人才的資源最大化利用。

參考文獻(xiàn)：

1.中國(guó)學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)；

2.吳寶華《人力資源管理實(shí)用教程》北京大學(xué)出版社.2012年3月

3.趙曼《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版.2002年

4.馬西斯《人力資源管理精要》，機(jī)械工業(yè)出版社.2004年

第二篇：人力資源與績(jī)效管理

人力資源與績(jī)效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實(shí)質(zhì)上決定這六大板塊的具體實(shí)際操作，而這些實(shí)際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績(jī)效管理”是這個(gè)系統(tǒng)的核心：企業(yè)對(duì)于人力資源運(yùn)用的最終目的是通過(guò)一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程，其有效性在很大程度上取決于績(jī)效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績(jī)效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿(mǎn)足公司的績(jī)效目標(biāo)；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績(jī)效目標(biāo)要求之間差異的專(zhuān)業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績(jī)效管理平臺(tái)上，以達(dá)到“激勵(lì)、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局?？?jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開(kāi)始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！績(jī)效考評(píng)：從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：◆績(jī)效考評(píng)意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

◆績(jī)效考評(píng)目的：

1、考核員工工作績(jī)效。

2、建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。

◆績(jī)效考評(píng)的作用：

一、對(duì)公司來(lái)說(shuō)1,、績(jī)效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績(jī)效如何。

7、員工之間的績(jī)效比較。

◆對(duì)主管來(lái)說(shuō)

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。

3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

◆對(duì)于員工來(lái)說(shuō)

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。

◆績(jī)效考評(píng)種類(lèi)：

1、考核

2、平時(shí)考核

3、專(zhuān)項(xiàng)考核

◆績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開(kāi)放式考評(píng)

◆短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書(shū)面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。

◆長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：

1、組織的績(jī)效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂(lè)于傾聽(tīng)

3、具體化

4、尊重下級(jí)

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

人力資源管理中的績(jī)效管理方式林林總總：工作描述、360°績(jī)效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運(yùn)用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對(duì)績(jī)效，對(duì)工作業(yè)績(jī)和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門(mén)、個(gè)人的直接績(jī)效，同時(shí)它也是對(duì)于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個(gè)分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——巴列特定律，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來(lái)自四個(gè)方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來(lái)自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運(yùn)用于中高級(jí)管理人員職位）；

二、重點(diǎn)職責(zé)指標(biāo)（此類(lèi)指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績(jī)效職能，再自這些重要績(jī)效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級(jí)管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類(lèi)指標(biāo)是從部門(mén)與部門(mén)間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點(diǎn)核心工作的分解而產(chǎn)生的績(jī)效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國(guó)化妝品企業(yè)，每年銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場(chǎng)銷(xiāo)售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開(kāi)發(fā)客戶(hù)，于是“新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率”就成為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)；2006年企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售重在提升已有客戶(hù)的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)售質(zhì)量管理”則成為銷(xiāo)售人員KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)。

KPI是一個(gè)遵從SMART原則，足夠量化的績(jī)效考核系統(tǒng)，如運(yùn)用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，KPI似乎并沒(méi)有得到很好的運(yùn)用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而并未在提升公司績(jī)效上起到實(shí)際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績(jī)效管理沒(méi)有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒(méi)有得到足夠的培訓(xùn)、績(jī)效考核系統(tǒng)并不符合公司實(shí)際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個(gè)原因是KPI績(jī)效管理沒(méi)有得到很好運(yùn)用的重要促成因素，并且在實(shí)際工作中，這個(gè)原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對(duì)于KPI績(jī)效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個(gè)企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個(gè)本質(zhì)性的定位錯(cuò)誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因?yàn)镵PI是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項(xiàng)KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績(jī)效管理提供依據(jù)并具有參照價(jià)值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績(jī)效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績(jī)效管理成為可行并使之有效。同時(shí)，它作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，可以在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過(guò)程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來(lái)，例如：我目前所在的公司是一家被比利時(shí)跨國(guó)集團(tuán)所收購(gòu)的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個(gè)戰(zhàn)略分解到每個(gè)不同的職能部門(mén)，便成為該部門(mén)的KPI指標(biāo)之一，而在具體運(yùn)用這個(gè)成本KPI指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本數(shù)據(jù)并不能如實(shí)反映該部門(mén)具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉(cāng)管流程、部門(mén)職能界分上都存在著問(wèn)題。因此，我們就開(kāi)始對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之處，從而能對(duì)之加以改善，真正從本質(zhì)上對(duì)公司的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，而提升公司的整體績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實(shí)反應(yīng)個(gè)人、部門(mén)乃至公司的實(shí)際績(jī)效成績(jī)。這個(gè)才應(yīng)該是KPI對(duì)于企業(yè)管理的有利之處，而非一個(gè)普通的HR管理手段，僅僅對(duì)于員工進(jìn)行績(jī)效的數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實(shí)施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運(yùn)作中。這樣的KPI才有價(jià)值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過(guò)平衡記分卡對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過(guò)對(duì)于KPI重點(diǎn)指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過(guò)管理、提升員工的績(jī)效，來(lái)實(shí)際改善公司的整體績(jī)效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評(píng)，并且個(gè)人績(jī)效的提升并不能如實(shí)反映企業(yè)的績(jī)效提升，也不能真實(shí)反映個(gè)人在管理方面做出的成績(jī)或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個(gè)數(shù)據(jù)游戲。

正是因?yàn)檫@種對(duì)于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對(duì)于公司起不到作用，從而使企業(yè)對(duì)于HR的績(jī)效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類(lèi)型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績(jī)效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對(duì)人力資源管理的作用和價(jià)值具有一定的認(rèn)識(shí)和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭(zhēng)議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價(jià)值

定位，對(duì)于HR專(zhuān)業(yè)人員、對(duì)于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個(gè)實(shí)際的事務(wù)，無(wú)不需要人來(lái)執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越脫離了原有的各種硬件的競(jìng)爭(zhēng)，而是很多無(wú)形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強(qiáng)，企業(yè)能輕易通過(guò)外部市場(chǎng)需求而得到發(fā)展的時(shí)代早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對(duì)于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢(shì)所趨之下，如果一個(gè)企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是值得懷疑的，或者說(shuō)這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)戰(zhàn)略咨詢(xún)系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實(shí)施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷(xiāo)售戰(zhàn)略，如果沒(méi)有人——合適的、正確的人來(lái)執(zhí)行，那么這個(gè)戰(zhàn)略最終還是會(huì)擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。簡(jiǎn)單地說(shuō)，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來(lái)推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個(gè)相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在結(jié)合實(shí)際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實(shí)”。否則，它或多或少會(huì)發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)以及人才的運(yùn)用。但是在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)往往就遇到一些問(wèn)題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實(shí)行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值發(fā)生大的沖突、績(jī)效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問(wèn)題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實(shí)際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專(zhuān)業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專(zhuān)業(yè)性?xún)r(jià)值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識(shí)、商業(yè)意識(shí)與戰(zhàn)略意識(shí)，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對(duì)于企業(yè)對(duì)于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實(shí)用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個(gè)管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專(zhuān)業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對(duì)于從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強(qiáng)，立志真正做好HR的專(zhuān)業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實(shí)際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運(yùn)行模式、商業(yè)運(yùn)作、市場(chǎng)環(huán)境、各個(gè)職能板塊的具體運(yùn)作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個(gè)專(zhuān)業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個(gè)系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對(duì)于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個(gè)員工有實(shí)際推動(dòng)作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來(lái)，而把重點(diǎn)工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者，同時(shí)也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺(tái)和機(jī)制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強(qiáng)化績(jī)效管理的方案，如員工個(gè)人績(jī)效咨詢(xún)、組織效能評(píng)估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專(zhuān)業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國(guó)發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專(zhuān)業(yè)人員更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！人力資源是一個(gè)值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國(guó)，它的發(fā)展方興未艾，需要每個(gè)人力資源從業(yè)者自我專(zhuān)業(yè)性的提升與共同努力而使中國(guó)的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第三篇：關(guān)鍵績(jī)效管理范本——人力資源部門(mén)

關(guān)鍵績(jī)效管理范本——人力資源部門(mén)

1．人力資源部門(mén)總體目標(biāo)（見(jiàn)表2-12）

表2-12人力資源部門(mén)總體目標(biāo)

2．人力資源部——績(jī)效管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-13）

表2-13績(jī)效管理目標(biāo)

3．人力資源部——薪酬管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-14）

表2-14薪酬管理目標(biāo)

4．人力資源部——培訓(xùn)管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-15）

表2-15培訓(xùn)管理目標(biāo)

5．人力資源部——人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)（見(jiàn)表2-16）

表2-16人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)

6．人力資源部——人事行政管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-17）

表2-17人事行政管理目標(biāo)

第四篇：工作總結(jié)(人力資源主管績(jī)效管理)

工作總結(jié)

一、本工作及成果

本人從去年年底開(kāi)始負(fù)責(zé)公司的績(jī)效管理工作，在接手時(shí)面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、考核目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有緊密結(jié)合，老板對(duì)此不甚滿(mǎn)意；

2、公司內(nèi)各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理工作支持度低；

3、績(jī)效考核人情味重，打分走過(guò)場(chǎng)，員工認(rèn)為考核不公平。分析原因，主要是存在以下誤區(qū)：

1、公司大部分員工包括部分部門(mén)經(jīng)理及高管在內(nèi)認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門(mén)的事情，與己無(wú)關(guān)；

2、認(rèn)為績(jī)效管理就只是績(jī)效考核。

于是本人在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，通過(guò)近一年的努力，從觀(guān)念引導(dǎo)、基礎(chǔ)體系改進(jìn)、加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用三個(gè)方面入手，切實(shí)提高公司的績(jī)效管理水平。

1、展開(kāi)培訓(xùn)，引導(dǎo)公司全體對(duì)績(jī)效管理正確認(rèn)識(shí)

不斷地開(kāi)展培訓(xùn)，包括新員工培訓(xùn)、專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)等形式，通過(guò)分析績(jī)效管理實(shí)質(zhì)、講解績(jī)效管理工作流程，提高公司各級(jí)管理者及全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度，逐步改變其績(jī)效管理只是人力資源部工作的誤區(qū)。提高公司全體對(duì)績(jī)效管理的參與程度。

2、組織各部門(mén)制訂績(jī)效計(jì)劃

年初組織公司高管與部門(mén)經(jīng)理根據(jù)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門(mén)工作目標(biāo)，各部門(mén)經(jīng)理再與直屬員工確定分解個(gè)人的工作目標(biāo)。根據(jù)數(shù)據(jù)測(cè)算將各部門(mén)每季度的工作確定，考慮到實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況等不確定性因素的存在，在每個(gè)季度末組織各部門(mén)對(duì)下季度的工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于經(jīng)營(yíng)情況低于預(yù)期的分析原因，尋找解決辦法，并對(duì)因不可控原因?qū)е陆?jīng)營(yíng)情況與預(yù)期出入較大的，根據(jù)其發(fā)展趨勢(shì)對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)對(duì)目標(biāo)分解過(guò)程的層層把控，使工作部署更加明晰、有針對(duì)性，也使全體員工更加明確自己努力的方向。

3、組織各部門(mén)對(duì)考核方案進(jìn)行優(yōu)化

年初組織各部門(mén)對(duì)考核方案進(jìn)行了一次大清理，根據(jù)崗位核心工作職責(zé)定位關(guān)鍵指標(biāo)，刪除與核心工作職責(zé)對(duì)比多余的考核項(xiàng)，讓全體員工更加明確自己的責(zé)任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采購(gòu)人員之前考核項(xiàng)有大大小小15項(xiàng)之多，經(jīng)過(guò)清理只保留了核心的4項(xiàng)，大大提升了其工作效果。按照“員工反饋-各部門(mén)內(nèi)部討論統(tǒng)一意見(jiàn)-人力資源部擬定優(yōu)化方案-各部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)-上報(bào)總經(jīng)理最終決定”的流程，充分收集意見(jiàn)，反復(fù)溝通確認(rèn)，使全體員工充分認(rèn)可考核方案。同時(shí)每季度組織各部門(mén)繼續(xù)開(kāi)展考核方案的優(yōu)化工作。不斷提升考核方案的實(shí)用性、導(dǎo)向性和激勵(lì)性。

4、推進(jìn)績(jī)效診斷工作

前三項(xiàng)舉措大大提高了員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可，為進(jìn)一步提高管理水平。本人在公司月度數(shù)據(jù)報(bào)表的基礎(chǔ)上改進(jìn)制作公司運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告，另外聯(lián)合信息部對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行再次開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)一鍵制作運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的目的，每個(gè)月從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)情況、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，銷(xiāo)售完成率、利潤(rùn)率、客戶(hù)維護(hù)情況、人員情況等十六個(gè)指標(biāo)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，在本人組織的月度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)上，幫助各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效診斷，及時(shí)查找原因，尋求問(wèn)題的解決辦法，進(jìn)而提升其業(yè)績(jī)。

5、考核結(jié)果審核工作

每月初審核各部門(mén)管理員提交的部門(mén)考核資料，保證考核結(jié)果的公正。在此期間重做了考核數(shù)據(jù)查詢(xún)模塊，規(guī)范了數(shù)據(jù)查詢(xún)口徑、標(biāo)準(zhǔn)化考核測(cè)算表及不斷進(jìn)行的管理員培訓(xùn)，大大提高了考核的信度和效度，并將每月考核所需時(shí)間減少了2/3。

6、加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 之前員工的績(jī)效結(jié)果只和月度薪酬掛鉤，通過(guò)多方溝通，制訂了新的應(yīng)用方案，將績(jī)效結(jié)果同員工培訓(xùn)、激勵(lì)淘汰和晉升掛鉤。例如對(duì)績(jī)效結(jié)果連續(xù)幾個(gè)月都很差的員工進(jìn)行再次培訓(xùn)，培訓(xùn)達(dá)標(biāo)后才能繼續(xù)上崗。

7、績(jī)效面談工作

今年組織各部門(mén)每月開(kāi)展績(jī)效面談工作，通過(guò)與各級(jí)管理者的不斷溝通和培訓(xùn)，提高其對(duì)面談工作的重視與實(shí)際操作水平，保留績(jī)效面談?dòng)涗洠訌?qiáng)了管理者與員工間的溝通，對(duì)員工工作的指導(dǎo)型極強(qiáng)。

8、績(jī)效系統(tǒng)維護(hù)工作

負(fù)責(zé)公司績(jī)效系統(tǒng)的管理，對(duì)績(jī)效系統(tǒng)各項(xiàng)工作流程進(jìn)行梳理，繼續(xù)提升工作成效。除了以上日常工作，今年還啟動(dòng)了兩項(xiàng)項(xiàng)目工作：

1、行政后勤管理提升項(xiàng)目

公司行政后勤員工薪酬一直是固定的，薪酬的激勵(lì)性弱，管理缺乏創(chuàng)新，員工就職滿(mǎn)意度低，公司員工對(duì)行政工作滿(mǎn)意度不高。通過(guò)調(diào)研，確定解決方案：引入員工自我管理機(jī)制和考核機(jī)制，其中關(guān)鍵指標(biāo)的選取和權(quán)重的設(shè)定經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通確認(rèn)。該項(xiàng)目實(shí)行3個(gè)月后，后勤員工的工作滿(mǎn)意度提升了35%，公司員工對(duì)行政工作的滿(mǎn)意度提高了15%。

2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提升項(xiàng)目

公司生產(chǎn)系統(tǒng)的考核方案已經(jīng)沿用多年未有優(yōu)化，崗位人員冗余、流程混亂，進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算確認(rèn)峰值與底值工作量，進(jìn)而確認(rèn)各崗位所需人員，減少冗員；之后檢查工作流程的各環(huán)節(jié)，廢棄不增值流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)；對(duì)考核方案進(jìn)行優(yōu)化，提升考核方案的適用性。通過(guò)一系列的改進(jìn)措施，裁撤崗位一個(gè)，減少了數(shù)十名冗員，同時(shí)因工作流程的優(yōu)化，每月節(jié)省了數(shù)萬(wàn)元的費(fèi)用。

二、本工作不足及原因分析

1、之前缺乏在生產(chǎn)企業(yè)推行績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)，剛開(kāi)始對(duì)企業(yè)的運(yùn)作流程和規(guī)則不夠熟悉，沒(méi)有能夠很好的滿(mǎn)足和提前預(yù)見(jiàn)其他部門(mén)的需求，今后要更加細(xì)致的了解各部門(mén)的工作，以利于更好的起到服務(wù)和監(jiān)督作用;

2、雖然通過(guò)不斷的培訓(xùn)強(qiáng)化了大部分管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，但仍有部分人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠，只依靠人力資源部組織的培訓(xùn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要尋求總經(jīng)理的支持繼續(xù)加強(qiáng)這方面的認(rèn)識(shí)。

3、因個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作較雜，有時(shí)會(huì)沒(méi)有很好的分清主次和安排時(shí)間，以致有些工作計(jì)劃性不夠。我將加強(qiáng)個(gè)人時(shí)間管理水平，提高效率，更加有條理的完成手上負(fù)責(zé)的各項(xiàng)工作。

三、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)

1、部門(mén)培訓(xùn)

通過(guò)積極參與產(chǎn)品部、營(yíng)銷(xiāo)部的培訓(xùn)，加深對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解，在做績(jī)效管理工作時(shí)能更加有針對(duì)性，參加法務(wù)部組織的法律風(fēng)險(xiǎn)控制等培訓(xùn)。

2、本崗位技能培訓(xùn)

通過(guò)不斷的自學(xué)、參加部門(mén)培訓(xùn)，不斷提升自身能力，為更好的完成工作提供有力支持。

3、自我評(píng)價(jià)

本人優(yōu)勢(shì)：做事執(zhí)著，創(chuàng)新思維，自覺(jué)自發(fā)主動(dòng)工作，靈活應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題和突發(fā)狀況。本人劣勢(shì)：宏觀(guān)規(guī)劃及統(tǒng)籌分析能力需要提高。

4、感悟

在一年在同事的幫助下，改正了自己做事急躁的缺點(diǎn)、提升了全局觀(guān)念。

四、下一年工作規(guī)劃

1、繼續(xù)開(kāi)展培訓(xùn)：不斷提升人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。

2、績(jī)效計(jì)劃制訂：將繼續(xù)推進(jìn)目標(biāo)管理，合理分解各級(jí)目標(biāo)，制定出更加準(zhǔn)確的目標(biāo)。

3、績(jī)效溝通工作：在績(jī)效面談的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)績(jī)效溝通，并完善面談后的督導(dǎo)工作。

4、績(jī)效考核工作：盡心盡力完成每月的考核審核工作，保證績(jī)效管理的公正。持續(xù)組織各部門(mén)進(jìn)行月度考核方案優(yōu)化工作。使考核方案更加科學(xué)，有效。

5、績(jī)效系統(tǒng)工作：維護(hù)績(jī)效系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

6、績(jī)效診斷工作：深化運(yùn)營(yíng)分析，提升經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的會(huì)議質(zhì)量，以更好的幫助各部門(mén)改進(jìn)績(jī)效不足，提升公司業(yè)績(jī)。

第五篇：人力資源：《績(jī)效管理》2013模擬練習(xí)2

《績(jī)效管理》模擬考試試卷

（二）一、單項(xiàng)選擇題25%（下列四個(gè)備選答案中只有一個(gè)是正確的，請(qǐng)選出正確的答案，并將其代碼寫(xiě)在題干后面的括號(hào)內(nèi)。）

1.美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢(xún)公司總裁大衛(wèi)·諾頓于1992年提出一種全新的組織績(jī)效管理方法，稱(chēng)為（C）。

A.藍(lán)海戰(zhàn)略法B.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)C.平衡計(jì)分卡D.全面質(zhì)量管理

2.工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)出直接或間接的工作產(chǎn)出，這是確定工作產(chǎn)出的（A）。

A.增值產(chǎn)出原則B.客戶(hù)導(dǎo)向原則C.結(jié)果導(dǎo)向原則D.確定權(quán)重原則

3.“破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性”屬于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的（B）指標(biāo)。

A.數(shù)量B.質(zhì)量C.成本D.時(shí)限

4.要求考評(píng)者根據(jù)某一考核因素或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一般是總業(yè)績(jī)，將所有被考評(píng)者按業(yè)績(jī)從高到低進(jìn)行排列，業(yè)績(jī)最高的被考評(píng)者排在最前面，業(yè)績(jī)最差的排在最后的一種考核方法叫（A）。

A.排序法B.行為尺度評(píng)定量表法C.配對(duì)比較法D.強(qiáng)制分布法

5.解決組織績(jī)效的問(wèn)題有幾種方式，其中（B）是指通過(guò)一系列活動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)客戶(hù)的績(jī)效差距。

A.愿望導(dǎo)向B.需要導(dǎo)向C.結(jié)果導(dǎo)向D.行為導(dǎo)向

6.績(jī)效改進(jìn)的AADIE模型是指（A）。

A.分析、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、實(shí)施、評(píng)價(jià)B.設(shè)計(jì)、分析、開(kāi)發(fā)、實(shí)施、評(píng)價(jià)

C.分析、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)價(jià)D.設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、分析、實(shí)施、評(píng)價(jià)

7.對(duì)于（C）下屬，面談策略應(yīng)是以制定明確的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好就代替工作業(yè)績(jī)不好，更不能用工作態(tài)度來(lái)掩蓋工作業(yè)績(jī)。

A.貢獻(xiàn)型B.沖鋒型C.安分型D.墮落型

8.考核者對(duì)一組被考核者做出的考核結(jié)果相差不多，且都集中在考核標(biāo)準(zhǔn)的中間及偏高的位置，導(dǎo)致考核成績(jī)拉不開(kāi)距離，這是（A）。

A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴(yán)格化傾向D.對(duì)比效應(yīng)

9.將績(jī)效考核分為定性考核和定量考核的分類(lèi)依據(jù)是（B）。

A.考核形式B.考核性質(zhì)C.考核主體D.考核內(nèi)容

10.信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨形式的一致性”指標(biāo)用（B）表示。

A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)

11.（B）是指考核者在對(duì)某些邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)單的推理而造成的誤差。

A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個(gè)人偏見(jiàn)誤差

12.下列輔導(dǎo)方式中屬于正式的輔導(dǎo)方式的是（C）。

A.閑聊B.非正式會(huì)議C.書(shū)面報(bào)告D.茶歇時(shí)的交談

13.績(jī)效信息的收集方法有很多種，其中采用問(wèn)卷調(diào)查形式，指定專(zhuān)人對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)定的方法是（B）。

A.工作記錄法B.項(xiàng)目評(píng)定法法C.關(guān)鍵事件記錄法D.他人反饋法

14.在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，主要負(fù)責(zé)“宣傳組織地策略、文化；制定績(jī)效管理制度，明確不同崗位的員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容；組織績(jī)效計(jì)劃培訓(xùn)；解決績(jī)效計(jì)劃問(wèn)題”的主體是（A）。

A.人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員B.員工的直接上級(jí)C.員工本人D.客戶(hù)

15.（B）是指與其相對(duì)應(yīng)的每一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效要求。

A.績(jī)效項(xiàng)目B.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)C.績(jī)效指標(biāo)D.績(jī)效目標(biāo)

16.企業(yè)制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要遵循SMART原則，其中R是指目標(biāo)應(yīng)是（D）。

A.具體的B.可衡量的C.可達(dá)到的D.與公司和部門(mén)目標(biāo)高度相關(guān)的E.是以時(shí)間為基礎(chǔ)的17.各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。這是績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的（B）特征。

A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性

18.用許多文字規(guī)定各個(gè)標(biāo)度的范圍和級(jí)別差異。這是（D）。

A.量詞式標(biāo)度B.等級(jí)式標(biāo)度C.數(shù)量式標(biāo)度D.定義式標(biāo)度

19.美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家、哈佛大學(xué)的邁克爾·波特教授認(rèn)為戰(zhàn)略是（D）。

A.目標(biāo)+手段B.問(wèn)題+問(wèn)題解決方案

C.基于核心能力D.差異化的選擇與定位

20.在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門(mén)管理人員共同參與，通過(guò)相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（C）。

A.自上而下法B.自下而上法C.上下結(jié)合法D.其他

21.（A）是一門(mén)研究機(jī)器、生命社會(huì)中控制和通訊的一般規(guī)律的科學(xué)，是研究動(dòng)態(tài)系統(tǒng)在變的環(huán)境條件下如何保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)的科學(xué)。

A.控制論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權(quán)變理論

21.績(jī)效管理的各個(gè)組成要素彼此關(guān)聯(lián)且相互區(qū)別，這些組成部分既無(wú)多余也無(wú)不足，構(gòu)成了績(jī)效管理系統(tǒng)的整體。這是指績(jī)效管理系統(tǒng)的（A）。

A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性

22.動(dòng)機(jī)──目標(biāo)激勵(lì)模式的理論基礎(chǔ)源于美國(guó)心理學(xué)家（B）。

A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強(qiáng)化理論D.赫茨伯格的雙因素理論

23.目標(biāo)管理理論的提出者是（D）。

A.諾伯特·維納B.大衛(wèi)·諾頓C.戴維·麥克里蘭D.彼得·德魯克

24.績(jī)效不是一成不變的，由于員工的激勵(lì)狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績(jī)效也是會(huì)改變的，這是指績(jī)效具有（C）。

A.多因性B.多維性C.動(dòng)態(tài)性D.穩(wěn)定性

25.（D）是世界一流企業(yè)推崇的管理模式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論。

A.“德能勤績(jī)”式B.“檢查評(píng)比”式

C.“共同參與”式D.“自我管理”式

二、多項(xiàng)選擇題5%（下列五個(gè)備選答案中有2至5個(gè)是正確的，請(qǐng)選出正確答案，并將其

代碼寫(xiě)在題干后面的括號(hào)內(nèi)，多選、少選、錯(cuò)選均不得分。）

1.平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容包括（A B C D）。

A.以財(cái)務(wù)為核心B.以客戶(hù)為核心C.以?xún)?nèi)部運(yùn)營(yíng)為核心

D.以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心E.以組織目標(biāo)為核心

2.一般來(lái)說(shuō)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要著重考慮以下幾個(gè)要素（A B C D）。

A.戰(zhàn)略相關(guān)性B.標(biāo)準(zhǔn)的缺陷C.標(biāo)準(zhǔn)的污染D.可靠性E.原則性

3.正式溝通中的咨詢(xún)過(guò)程包括以下階段（B D E）。

A.目標(biāo)認(rèn)同B.確定和理解C.問(wèn)題診斷D.授權(quán)E.提供資源

4.設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求包括（A B C D E）。

A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨(dú)立性

D.指標(biāo)具有針對(duì)性E.指標(biāo)具有可測(cè)量性

5.如何使績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績(jī)效管理過(guò)程中影響公平感的因素，企業(yè)應(yīng)注意遵循以下原則。（A B C）

A.公平解釋原則B.平等對(duì)話(huà)原則C.相對(duì)穩(wěn)定原則D.發(fā)展性原則E.適應(yīng)性原則

三、填空題5%

1.在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。

2.特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)或作出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

3.績(jī)效信息主要有以下幾個(gè)來(lái)源即：現(xiàn)存的數(shù)據(jù)、臨時(shí)調(diào)查數(shù)據(jù)、初加工信息。

4.卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績(jī)效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素與個(gè)人因素。

5.現(xiàn)實(shí)中，反饋和輔導(dǎo)是一線(xiàn)經(jīng)理在績(jī)效管理中最重要的職責(zé)。

四、名詞解釋15%

1.績(jī)效反饋：是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成績(jī)效合約。

2.績(jī)效改進(jìn)：是一個(gè)整體性和系統(tǒng)化的工具與方法，指為有效解決績(jī)效問(wèn)題，運(yùn)用系統(tǒng)思維，通過(guò)分析問(wèn)題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)施方案，從而提高組織績(jī)效。

3.360度績(jī)效反饋法：也稱(chēng)全視角考評(píng)或多源評(píng)價(jià)，是指由被考評(píng)者本人、上級(jí)、下級(jí)、同事甚至客戶(hù)等了解被考評(píng)者的人共同作為考評(píng)者，全方位的從各個(gè)角度來(lái)了解被考評(píng)者的績(jī)效行為，并提供客觀(guān)具體的反饋信息，達(dá)到改變行為提高績(jī)效的目的。具體而言，360度考評(píng)反饋是針對(duì)特定的個(gè)人有包括考評(píng)者自己在內(nèi)的多方面評(píng)估者來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就是說(shuō)，它是幫助一個(gè)組織成員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋評(píng)價(jià)的過(guò)程。

4.信度：是指績(jī)效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)σ粋€(gè)員工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。

5.績(jī)效實(shí)施：是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績(jī)效計(jì)劃開(kāi)展工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，績(jī)效實(shí)施就是指已經(jīng)制定好的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程。

五、簡(jiǎn)答題30%

1.簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)勢(shì)：（1）平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，它以簡(jiǎn)單一致的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個(gè)層面表現(xiàn)出來(lái)，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（2）平衡計(jì)分卡是考評(píng)系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。（3）平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)、客觀(guān)考評(píng)與主觀(guān)考評(píng)等的平衡。

劣勢(shì)：（1）實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的難度大。（2）實(shí)施平衡計(jì)分卡的工作量較大。（3）平衡計(jì)分卡對(duì)員工的激勵(lì)作用有限。

2.簡(jiǎn)述關(guān)鍵事件法實(shí)施的注意事項(xiàng)。

（1）所記錄的事件必須是關(guān)鍵事件，必須是與被考評(píng)者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的事件。

（2）關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績(jī)效考評(píng)的工具來(lái)使用，而是應(yīng)和其他績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合使用，為其他考評(píng)方法提供事實(shí)依據(jù)。

（3）記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體行為，不能加入考評(píng)者的主觀(guān)評(píng)價(jià)，要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。

（4）關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個(gè)星期或幾個(gè)月里。

（5）關(guān)鍵事件法是基于行為的績(jī)效考評(píng)技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來(lái)衡量的工作績(jī)效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。

3.簡(jiǎn)述績(jī)效考核的影響因素。

外部因素：主要指組織所處的外部環(huán)境，包括組織所處的特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、社會(huì)因素和政治、法律因素等，如國(guó)家法律法規(guī)、企業(yè)所處的行業(yè)。

內(nèi)部因素：包括主觀(guān)因素和客觀(guān)因素。主觀(guān)因素主要包括對(duì)考核的認(rèn)識(shí)和績(jī)效考核者的專(zhuān)業(yè)程度?？陀^(guān)因素主要包括企業(yè)的發(fā)展階段、員工類(lèi)型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化程度、成本、人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的支持程度等。

4.簡(jiǎn)述績(jī)效信息的收集原則。

（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息

（4）將事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái)（5）繁簡(jiǎn)適度原則。

5.簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟。

（1）分解組織目標(biāo)，確定崗位職責(zé)（2）確定工作要項(xiàng)與工作要求（3）建議評(píng)價(jià)指標(biāo)組合（4）設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)先順序（5）確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（6）建立評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)尺度

6.簡(jiǎn)述自我考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。

優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工本人最了解自己，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最輕松的考核方式，不會(huì)使員工感到很大壓力，能增強(qiáng)員工的參與意識(shí)，而且作為考核結(jié)果具有建設(shè)性，會(huì)使工作績(jī)效得到改善；能夠極大地促進(jìn)員工的工作積極性，加強(qiáng)員工的自我管理，提供各類(lèi)的業(yè)務(wù)水平；能夠給員工一個(gè)自我發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，有利于以較高的熱情參與績(jī)效考核工作，員工的自評(píng)信息可以為主管的績(jī)效反饋提供一定的參考依據(jù)。

缺點(diǎn)：自我考核最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在；員工自評(píng)的分?jǐn)?shù)與評(píng)語(yǔ)會(huì)在一定程度上影響著主管的考核，特別是當(dāng)主管對(duì)這個(gè)員工的工作開(kāi)展情況不是十分了解時(shí)。

適用范圍：適用于考核工作主要不是針對(duì)業(yè)績(jī)而展開(kāi)的情況。

六、論述題20%

1.結(jié)合實(shí)際試論述怎樣激發(fā)績(jī)效反饋面談的潛在作用。

（1）在評(píng)價(jià)面談之前讓員工本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)（2）鼓勵(lì)員工積極參與績(jī)效反饋過(guò)程（3）多問(wèn)少講，積極傾聽(tīng)（4）避免偏見(jiàn)與先入為主（5）通過(guò)贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績(jī)（6）把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上（7）將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上（8）反饋應(yīng)具體（9）盡量少批評(píng)（10）制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度的日期（11）確保理解

2.結(jié)合實(shí)際分析運(yùn)用標(biāo)桿管理法應(yīng)注意的問(wèn)題及要點(diǎn)。

應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）標(biāo)桿法中的標(biāo)桿是指合理的實(shí)踐，而不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)步驟。

（2）標(biāo)桿法的標(biāo)桿有很大的選擇余地，企業(yè)可以在廣闊的全球視野下尋找其基準(zhǔn)點(diǎn)。

（3）標(biāo)桿法是一種直接的、片段式的、漸進(jìn)的管理方法。（4）標(biāo)桿法適用于行業(yè)內(nèi)追隨企業(yè)的多個(gè)方面。（5）標(biāo)桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個(gè)自始至終、不斷循環(huán)的過(guò)程。要點(diǎn)：（1）要注意從戰(zhàn)略與系統(tǒng)方面尋找標(biāo)桿對(duì)象成功的原因。

（2）要在借鑒、模仿、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上注重創(chuàng)新。（3）要重視組建專(zhuān)門(mén)的調(diào)研與變革團(tuán)隊(duì)。

（4）要重視標(biāo)桿信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)。（5）要重視培育標(biāo)桿文化。

3.試論述績(jī)效計(jì)劃的制定原則。

（1）與公司發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效計(jì)劃相一致原則（2）突出重點(diǎn)原則（3）可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵(lì)原則（6）客觀(guān)公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則