第一篇：公司“三步走”夯實績效管理工作基礎(chǔ)

XX公司“三步走”夯實績效管理

基礎(chǔ)工作

自2013年大力推行績效管理工作以來，公司取得了一些實效。按照上級單位2014年績效管理工作精神和要點，切合公司實際，公司采取“三步走”形式，持續(xù)完善公司績效管理體系，推進工作深入扎實開展，進一步夯實績效管理工作基礎(chǔ)。

第一步 確立方案，筑強根基

根據(jù)上級單位2014年關(guān)鍵績效指標(biāo)的變化，結(jié)合2013年績效管理中的不足之處，公司更新制定了《XX公司2014年績效考核實施方案》，明確了各考核主體的指標(biāo)、考核方式等內(nèi)容，為公司實施績效管理工作奠定基礎(chǔ)依據(jù)。該方案經(jīng)公司職代會通過后正式印發(fā)。

第二步 明確辦法，提高運作

按照方案既定的條款，秉承“優(yōu)化流程、縮減內(nèi)容、重在實效”的理念，公司XX月份編制《XX公司全員績效管理實施辦法》文件，優(yōu)化考核周期、內(nèi)容及流程，明確考核步驟及方式，提高運作效率，促進“績效管理”輕裝上陣。第三步 制定細則，規(guī)范考核

本著精細化管理理念，為進一步將績效管工作做足做細，規(guī)范考核過程，公司精心布置，組織各機關(guān)職能部室，按照主管業(yè)務(wù)類型，制定分管關(guān)鍵指標(biāo)的考核細則，收集匯編為《XX公司2014年度關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細則》文件，為

績效管理工作考核提供充實依據(jù)。

如果說績效管理是一把尺子，那么方案和辦法是尺子用來劃定度量的范圍，關(guān)鍵績效指標(biāo)細則則是尺子精確度量的刻度。XX公司通過“三步走”方式，循序漸進的推動績效管理工作不斷向前滾動，同時推動企業(yè)不斷邁上新臺階。

第二篇：事業(yè)單位績效工資改革三步走

事業(yè)單位績效工資改革三步走

按照國務(wù)院9月2日常務(wù)會討論的事業(yè)單位績效工資改革“路線圖”要求，事業(yè)單位績效工資改革將分三步走。第一步，從2009年1月1日起首先在義務(wù)教育學(xué)校實施；第二步，配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，特別是實行基本藥物制度，從2009年10月1日起在疾病預(yù)防控制、健康教育、婦幼保健、精神衛(wèi)生、應(yīng)急救治、采供血、衛(wèi)生監(jiān)督等專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)等基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施；第三步，從2010年1月1日起，在其他事業(yè)單位實施。我國事業(yè)單位情況比較復(fù)雜，涉及人數(shù)眾多，因而，事業(yè)單位績效工資分三步走比較合理，分三步實施能夠達到分類推進、平穩(wěn)實施的目的。此次績效工資改革不是一個單項的工資制度改革，而是2006年事業(yè)單位工資制度改革的延續(xù)和深化。2006年的事業(yè)單位工資改革提出了事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資、薪級工資為基本工資?？冃ЧべY是事業(yè)單位工資收入可變工資部分，體現(xiàn)工作業(yè)績和實際貢獻。在基本工資外設(shè)置績效工 1

資，有利于進一步加大事業(yè)單位搞活內(nèi)部分配的力度，增強工資的激勵功能。國家對績效工資進行總量調(diào)控，事業(yè)單位在國家核定的績效工資總量自主分配，績效工資與個人表現(xiàn)、業(yè)績掛鉤，合理拉開差距，調(diào)動大家的積極性。由于事業(yè)單位情況比較復(fù)雜，涉及人數(shù)眾多，因而，2006年工資制度改革后，事業(yè)單位崗位薪級工資已經(jīng)基本入軌，但績效工資并沒有真正推進，因而，今年國務(wù)院常務(wù)會明確提出要分三步開始推行事業(yè)單位績效工資。通過實施績效工資，同時規(guī)范事業(yè)單位收入，清理整頓事業(yè)單位自行發(fā)放的津貼補貼，縮小不合理收入差距。很多專家總結(jié)為此實施績效工資是“開前門、關(guān)后門”.“開前門”指的是實施績效工資，而“關(guān)后門”就是要全面清理規(guī)范事業(yè)單位的津貼補貼發(fā)放。因而事業(yè)單位實施績效工資并不是漲工資，而是工資制度改革的進一步深化。

當(dāng)前義務(wù)教育教師、基層公共醫(yī)療服務(wù)人員待遇偏低是明顯事實，首先對他們實施績效工資改革有利于提高他們的收入待遇，也有利于改善基層公共服務(wù)水平。

事業(yè)單位和企業(yè)有很大不同，事業(yè)單位是具有公益性質(zhì)，為社會提供公共服務(wù)組織，事業(yè)單位績效工資和企業(yè)績效工資最主要不同點在于經(jīng)費來源和保障。企業(yè)績效工資完全決定企業(yè)盈利情況，根據(jù)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略及績效考核結(jié)果

進行發(fā)放。而事業(yè)單位則不同，事業(yè)單位根據(jù)單位不同類別，其績效工資的經(jīng)費來源和保障有所不同，義務(wù)教育中小學(xué)績效工資經(jīng)費來源主要由縣級財政保障，省級財政統(tǒng)籌，中央財政對中西部及東部部分財力薄弱地區(qū)給予適當(dāng)補助。其他事業(yè)單位實施績效工資所需經(jīng)費，按單位類型不同，分別由財政和事業(yè)單位負擔(dān)。但事業(yè)單位的創(chuàng)收收入如何規(guī)定是今后需要解決的問題。公益型事業(yè)單位如果把主要精力用在創(chuàng)收或提供公共服務(wù)也高價收費，這就偏離了公益性事業(yè)單位的性質(zhì)，這些需要通過制度進行規(guī)范和安排。

第三篇：夯實基礎(chǔ)管理工作 保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)

夯實基礎(chǔ)管理工作 保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)

作者嚴彪

一個公司，尤其是有一定規(guī)模的集團公司，必須有自己清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略。就像一個人必須有自己的奮斗目標(biāo)和追求一樣。否則，無論你如何強大，都會失去方向。試想，一艘失去方向的航船，體量再大，又能有多大的作為呢？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等等。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。

企業(yè)的戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略基本成形后，也就是剛性目標(biāo)確定后，如何應(yīng)用柔性目標(biāo)的落實來推進和實現(xiàn)戰(zhàn)略，便成了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵問題。即有了戰(zhàn)略還要有戰(zhàn)略管理。如今不少企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，熱衷于制定戰(zhàn)略，卻往往是有戰(zhàn)無略。似乎是戰(zhàn)略確定了，企業(yè)的目標(biāo)也就實現(xiàn)了，乞盼大把的利潤滾滾而來，但往往事與愿違。制定戰(zhàn)略不難，難的是如何推進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。很多企業(yè)的失算不是敗在戰(zhàn)略問題上，而是敗在戰(zhàn)略的實施過程之中。再好的戰(zhàn)略都需要有一個良好的運行機制來給予保障，這個運行機制就是策略，簡單理解就是戰(zhàn)略管理的實際基礎(chǔ)性工作。企業(yè)戰(zhàn)略與策略不同，戰(zhàn)略更多體現(xiàn)一個企業(yè)的目標(biāo)、使命、價值觀、理念和精神等，而策略則是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體計劃、方法和行動，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計劃，行動后的績效。如何組織資源來落實戰(zhàn)略，如何提升實力來實現(xiàn)戰(zhàn)略，是每一個管理者應(yīng)考慮的首要問題。戰(zhàn)略制定下來只能說企

業(yè)有了一個未來的愿景，但實現(xiàn)和達到目標(biāo)還需運用好策略，即夯實基礎(chǔ)管理工作?；A(chǔ)不牢地動山搖。很多企業(yè)重視戰(zhàn)略的制定而往往忽略其策略的應(yīng)用，即基礎(chǔ)工作的梳理、完善、執(zhí)行，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的流產(chǎn)（三珠就是一例）。企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作有很多，諸如人力資源管理、項目運營管理、財務(wù)運作管理、客戶管理、品牌管理、優(yōu)良企業(yè)文化的構(gòu)建等等，都是企業(yè)必可少的基礎(chǔ)管理。但究其根本，對人的管理應(yīng)是諸多管理中最為基礎(chǔ)的核心的管理。

企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是決定一個企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，決定了一個企業(yè)在市場中的競爭地位。而人力資源又是內(nèi)部資源中的核心資源。人力資源工作是個系統(tǒng)性的工作，是需要各級主管及全員參與的工作，是盤活人的關(guān)鍵性工作，也是組織體系建立和厘清各職能間有機結(jié)合并發(fā)揮效能的工作。人活則財活，再強的資金、設(shè)備、技術(shù)，再好的項目或戰(zhàn)略都需要人來實現(xiàn)。不同的人其實現(xiàn)的水平和效果又是不一樣的，人的要素成了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。人力資源的基礎(chǔ)工作有很多，包括員工招聘配置、薪酬福利、績效考核、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程建設(shè)、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)及EAP管理等。尤其是培訓(xùn)，是企業(yè)人才潛能發(fā)揮的催化劑和人力資本的再投資，其重心又是管理人才的培養(yǎng)與培訓(xùn)。管理者不但是戰(zhàn)略的制定者，更是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，是帶領(lǐng)員工去實現(xiàn)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。他們的觀念、價值取向、工作行為、思維方式等，決定著戰(zhàn)略制定的優(yōu)劣與戰(zhàn)略實現(xiàn)的效果。同時，他們的一言一行深刻地影響著員工的工作激情和效率。即所謂的“倍乘效應(yīng)”。所以，吸引、培育、使用和留住合格的管理人才，并抓好管理人才者的再培訓(xùn)與綜合開發(fā)管理，明晰管理者的角色定位——是幫助他人實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使其企業(yè)的文化相適應(yīng)，激發(fā)其潛能。

至此，管理者應(yīng)做好三件事：1）建立微觀愿景；2）讓每一位員工參與進來；3）獎勵和表揚期望行為。員工需要一個始終能堅定信心、責(zé)任意識強烈、品質(zhì)優(yōu)秀、業(yè)務(wù)能力強、激情四射的領(lǐng)導(dǎo)。這是基礎(chǔ)工作之一。

員工管理方面。樹立員工是企業(yè)財富，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者和提供者的現(xiàn)代人本觀念。應(yīng)為員工創(chuàng)造可以讓其更加投入的工作環(huán)境，尤其是激勵環(huán)境（而非制約環(huán)境）。激發(fā)員工更加敬業(yè)，而不是“治”發(fā)員工敬業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)倡導(dǎo)對員工的管理是激發(fā)式的管理，讓員工感到安心，被信任，有成就，能展示自己并思考。為何？因為員工的潛能和技能的發(fā)揮是由員工自己掌握的，是員工與企業(yè)博弈的唯一法碼。企業(yè)可以用各種手段制約員工，甚至開除員工，卻不能左右員工潛能的發(fā)揮和激情的體現(xiàn)。試想，一個可為也可以不為的工作環(huán)境，你能指望員工能有多大作為呢？麥肯錫咨詢公司調(diào)查得出，員工開展工作所需的核心知識和潛能有70%存儲于員工的腦袋里而沒有發(fā)揮出來，日常為公司提供的知識和潛能僅有30%。所以，創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，并且是大有作為的環(huán)境，讓員工認識到其對企業(yè)的價值所在，把員工的知識、技能、責(zé)任和激情換發(fā)出來（那種員工想留一手都不舍得留的景況）。只有員工自覺地敬業(yè)，員工才會發(fā)自內(nèi)心地將公司的事業(yè)視為自己的事業(yè)那樣為企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)、貢獻潛能及創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略的每一個環(huán)節(jié)都需要員工去做具體工作，戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值組成是每一個具體的人的價值積累而達成目標(biāo)的。這是基礎(chǔ)工作之二。

企業(yè)文化的整合與管理，是企業(yè)外樹形象內(nèi)強素質(zhì)的保證。就是通過一定的科學(xué)程序和方法，對一個企業(yè)的文化理念和成功的有生命力的經(jīng)營經(jīng)驗進行系統(tǒng)的總結(jié)、提煉、創(chuàng)新、升華，形成統(tǒng)一的文化認知系統(tǒng)，并經(jīng)常性地進行灌輸和體驗，并使之成為上至老板，下至普通員的一種行為

習(xí)慣。那么，一個企業(yè)是如何來形成統(tǒng)一的文化認知系統(tǒng)呢？通過以下幾個方面，企業(yè)可以構(gòu)建統(tǒng)一的文化認知系統(tǒng)。第一，首先要反映企業(yè)主的文化價值訴求與戰(zhàn)略意圖。通過腦力激蕩將企業(yè)主的內(nèi)在價值觀與戰(zhàn)略思維呼喚出來，與團隊共享，達成共識。第二，對企業(yè)文化進行系統(tǒng)梳理。本著對企業(yè)文化本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉和發(fā)揚現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設(shè)具有本企業(yè)特色與特征的新文化。第三，通過文化診斷與研究，引入新的文化要素進行文化創(chuàng)新。文化建設(shè)是對原有文化進行“揚棄與創(chuàng)新”的過程。在這個過程中，首先我們要有勇氣和魄力審視公司存在的現(xiàn)實問題與缺陷，以及背后所隱藏的價值觀念是什么，通過剔除落后舊文化因素，引入優(yōu)秀文化要素。第四，以文化大綱為載體，形成企業(yè)文化的表達體系。通過清晰地表達文化的內(nèi)涵和行為習(xí)慣的養(yǎng)成，使員工正確地理解企業(yè)文化理念，從而牽引和指導(dǎo)員工的行為，提高員工的執(zhí)行力，且能根據(jù)文化的價值制定產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)戰(zhàn)略并為戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務(wù)。這是基礎(chǔ)工作之三。

建立切合企業(yè)實際的管理流程。專業(yè)化的流程管理可以最大限度地防范和規(guī)避戰(zhàn)略實施過程中的風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略和流程之間的關(guān)系，形象的比喻，就如企業(yè)是一艘船，那企業(yè)的戰(zhàn)略就是船頭，業(yè)務(wù)流程是船身，戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)到達企業(yè)目標(biāo)，而業(yè)務(wù)流程則承載著企業(yè)的部門、崗位、績效等，推進企業(yè)不斷前進。但流程又要切忌繁索，應(yīng)該簡潔與實用。所以，科學(xué)合理的管理流程的建立是保證企業(yè)戰(zhàn)略推進中規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)性、程序性、效率性的一項重要工作。流程執(zhí)行的如何，最終都會體現(xiàn)在戰(zhàn)略實施過程的效率和結(jié)果上。每一個效率的提高保證了效果的實現(xiàn)，其積累一定是戰(zhàn)

略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，流程既是制定戰(zhàn)略的一個科學(xué)步驟，更是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程保證。這是基礎(chǔ)工作之四。

實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須完善基礎(chǔ)工作?；A(chǔ)管理工作很多，對以上幾項基礎(chǔ)工作的闡述僅為提綱挈領(lǐng)式的簡略，以期達到拋磚引玉的目的，對促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)有所啟發(fā)。戰(zhàn)略管理是個全方位系統(tǒng)性的管理，更要引進精細化的管理，需要全體員工的積極參與及執(zhí)行。需要把基礎(chǔ)工作做實做好、做扎實，從每一基礎(chǔ)環(huán)節(jié)去完善與創(chuàng)新，讓每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮出應(yīng)有的功效，讓全體員工發(fā)自內(nèi)心地參與做實自己的工作，真正體現(xiàn)主人翁意識，將自己的命運與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)之日便是員工自身人生成就之時。

2012-8

第四篇：公司績效管理工作學(xué)習(xí)體會

公司績效管理工作學(xué)習(xí)體會

公司績效管理工作學(xué)習(xí)體會

最近總是聽到朋友在談他們的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是無奈。

我自己作為一名中層經(jīng)理，既要管理員工，也要受到更高級別經(jīng)理的管理，因此對于績效管理深有體會：做一名另下屬敬和服的主管真不容易。如果不能以身作則，威信難以樹立；如果不能建立信任，所有的管理都是空談。

同時，最近我也在開始幫助公司考慮績效管理的初步方案?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，做方案容易，但是要有效果難。因此在此談?wù)勛约旱挠^點，也算是自己的一種嘗試。

對于多數(shù)公司而言，大多數(shù)員工并

不能感受到績效管理的價值所在。

問題的根源在我看來是由于大多數(shù)績效管理系統(tǒng)的使用目的出錯。要么依靠管理者的獨斷獨裁，要么僅僅是一種例行公事，亦或作為取得解雇某個員工的必需證據(jù)。

我覺得績效系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)用來培養(yǎng)和發(fā)展員工—而非評估他們。

在公司，決定員工工作成敗的關(guān)鍵基于：即經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)共同工作，如團隊伙伴一般，兩人均對員工的績效水平負責(zé)。

而這種工作中的伙伴關(guān)系應(yīng)從建立彼此信任的關(guān)系開始。

當(dāng)員工得知你真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持你。

我們要要關(guān)心自己的員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨立負責(zé)。

在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。

如果你和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成對員工的傷害。

但是假如你在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到你對他們并無惡意，你通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關(guān)愛和幫助。

在公司內(nèi)，員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得好的績效成績。

有效的績效管理的三個關(guān)鍵點

1.首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

假如員工不清楚目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在公司，可是并不能盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。

2.其次是員工輔導(dǎo)。

這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚或必要時的重新指導(dǎo)。

3.最后是績效評估，等同于回顧和學(xué)習(xí)。

這時你該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現(xiàn)。

績效管理并不應(yīng)作為季度末或者年終評估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在每日、每周和每月中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉昧己玫目冃?。http://

當(dāng)主管幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。

當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們覺得自己每天都為這個公司帶來改變，他們本身都獲得發(fā)展。

這最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工覺得自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。

當(dāng)員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設(shè)法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。

最后，用老子的一段話來結(jié)束吧：太上,不知有之。其次,親而譽之。其次,畏之。其次,侮之！

第五篇：夯實基礎(chǔ)管理工作 提升班組安全建設(shè)

夯實基礎(chǔ)管理工作 規(guī)范班組安全建設(shè)

-------班組安全工作淺談

RIG905鉆井隊機械工程師 王彥平

班組長是安全工作的第一責(zé)任人，是安全生產(chǎn)的組織者和預(yù)防事故的思想者。就鉆井隊班組安全管理、班組安全責(zé)任、班組安全活動方式、班組安全教育等幾個方面，談一些自己粗淺的看法。

一、以人為本，抓好班組安全管理

班組是鉆井隊的基本單位，鉆井隊的各項工作任務(wù)和目標(biāo)都要通過班組來落實，因此，鉆井隊的安全管理必須從班組抓起。班長是班組的核心，既是生產(chǎn)者，又是管理者，具有承上啟下的特殊作用。因此，要抓好班組安全管理，必須從班組長抓起。班長要樹立對鉆井安全和職工安全高度負責(zé)的觀念，身體力行，嚴格遵守各項規(guī)章制度，在此基礎(chǔ)上認真抓好三違控制，不違章作業(yè)、不違章指揮、不違反操作規(guī)程，及時制止不安全行為。作為班長要善于學(xué)習(xí)，在技術(shù)上能夠獨當(dāng)一面，確立技術(shù)權(quán)威的地位，努力提高安全管理水平，不斷提出新的設(shè)想和辦法，并帶領(lǐng)班組成員進行實踐。班長要有良好的群眾基礎(chǔ)，要善于做群眾工作，掌握班組成員的思想動態(tài)，及時幫助有困難的職工，把大家團結(jié)在自己身邊。安全工作直接關(guān)系到班組每位成員的切身利益，歸根結(jié)底是廣大職工自己的事情，每個班組成員都要落實安全崗位責(zé)任，自覺地參加安全管理，堵塞事故發(fā)生的漏洞，明確崗位職責(zé)，實現(xiàn)自我管理和自我約束。同時，注重實效建立班組安全

管理細則，安全目標(biāo)要貼近實際，安全教育要突出實效，使全體職工從被動的“要我安全”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙踩薄?/p>

二、班組長的安全責(zé)任

班組長是安全工作的第一責(zé)任人，是安全生產(chǎn)的組織者和預(yù)防事故的思想者。必須對安全生產(chǎn)有高度的認識，嚴格遵守《安全操作規(guī)程》，落實安全生產(chǎn)的保證和監(jiān)督制度，提高班組人員的勞動積極性。班前會，班組長必須對作業(yè)過程中可能發(fā)生事故的地點、部位、場所、儀表、工具和行為進行分析判斷，并制定出可靠的安全控制措施，變被動防范為主動控制，以確保工作安全，避免事故的發(fā)生。并組織全體班組人員結(jié)合現(xiàn)場實際進行討論和學(xué)習(xí)，使工作安全順利完成。班組長要重視對班組人員進行安全業(yè)務(wù)知識教育。班組人員的安全業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低，是減少或杜絕事故，確保安全生產(chǎn)的一個關(guān)鍵。安全工作不是單靠某一個人就能實現(xiàn)的，必須要人人參與，才能落實到位。由于班組人員的個人素質(zhì)不同，對安全措施理解不全，所以總有人不明不白地違規(guī)作業(yè)，因此對班組人員進行安全業(yè)務(wù)知識教育就顯得尤為重要。開展安全業(yè)務(wù)知識教育，可以幫助班組人員樹立安全第一，預(yù)防為主的思想，增強主人翁責(zé)任感和工作責(zé)任心，提高基礎(chǔ)技能和事故處理能力。班后會要及時總結(jié)，指出工作人員在工作過程中正確與錯誤的操作，提高工作人員的安全觀念和技術(shù)水平；一起分析以往的事故教訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的《事故通報》，本著四不放過的原則，充分進行分析事故原因、性質(zhì)，結(jié)合本單位的實際改進工作，防止同類事故發(fā)生。

三、班組安全活動的方式方法

班組安全活動是班組安全管理的重要內(nèi)容之一，也是對班組成員實施安全生產(chǎn)宣傳教育行之有效的方法之一，是班組總結(jié)分析安全生產(chǎn)情況、學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)規(guī)章制度、反思安全生產(chǎn)中的不良傾向、查找安全生產(chǎn)薄弱環(huán)節(jié)、落實安全措施的園地。規(guī)范班組安全活動內(nèi)容、豐富安全活動形式、保證安全活動質(zhì)量對鞏固生產(chǎn)人員的安全生產(chǎn)技能、增強生產(chǎn)安全思想意識、提高班組乃至整個鉆井隊的安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理水平具有深刻的現(xiàn)實意義。在班組安全生產(chǎn)過程中，許多班組例行的安全生產(chǎn)基礎(chǔ)工作，都要通過安全活動這一形式去落實和完成。如：班組安全生產(chǎn)目標(biāo)和保證措施的制訂，班組長與班組成員簽訂安全承包責(zé)任書，傳達、學(xué)習(xí)上級有關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)章制度、文件、資料，總結(jié)、分析班組安全生產(chǎn)情況，布置、落實安全措施要求，安全檢查和整改等，無不與班組安全活動息息相關(guān)。因此，班組安全活動實際上是一項綜合性的安全工作行為，安全活動質(zhì)量的好壞，不僅可以看出一個班組的安全生產(chǎn)整體面貌和鉆井隊班組管理的水平，同時，它還會直接影響到鉆井隊的安全生產(chǎn)。安全活動必須由班組長親自主持，安全員協(xié)助并督促班組長組織好安全日活動，班組全體人員參加。安全活動記錄在專用的記錄簿上。合理安排安全活動的內(nèi)容，應(yīng)結(jié)合實際，有針對性、有計劃性。在安排具體活動內(nèi)容時，應(yīng)有重點地選擇每周的主要活動內(nèi)容。對上周(月)的安全生產(chǎn)情況進行總結(jié)經(jīng)驗、分析暴露問題、提出針對性整改意見；根據(jù)下周（月）的生產(chǎn)任務(wù)，學(xué)習(xí)相關(guān)的安全生產(chǎn)規(guī)程、規(guī)定，討論重大施工作業(yè)項

目的安全、技術(shù)措施；學(xué)習(xí)討論上級部門有關(guān)安全生產(chǎn)的文件、通報、資料或臨時指定的內(nèi)容。班組安全活動應(yīng)靈活、新穎、實用，結(jié)合實際，形式多樣，內(nèi)容豐富，群策群力，既要有嚴密的組織和嚴格的要求，又要有活躍的氣氛，使班組人員易于接受、樂于參加、敢于發(fā)言。既要有班組長的要求和指令，又要有班組成員熱烈的發(fā)言討論?？陬^說教和實際行動相結(jié)合，理論分析和生產(chǎn)實踐相結(jié)合，集體活動和分散活動相結(jié)合，安全活動與日常安全基礎(chǔ)管理工作相結(jié)合。要充分利用班組安全活動這一有效載體，將安全活動與其他安全基礎(chǔ)管理工作有機地結(jié)合起來，要以豐富和高質(zhì)量的安全活動來帶動安全基礎(chǔ)管理工作，以強化基礎(chǔ)管理工作來規(guī)范安全活動行為。把安全活動與事故預(yù)想、崗位練兵、技術(shù)培訓(xùn)、QC小組活動等融為一體，為安全生產(chǎn)實踐服務(wù)。

四、抓班組建設(shè)促安全生產(chǎn)

在抓安全工作時，首先從解決職工的思想認識入手，從源頭上杜絕事故隱患的滋生和發(fā)展。一是教育職工多一點憂患意識，少一點樂觀麻痹，通過學(xué)習(xí)規(guī)程制度、事故通報和安全知識，使大家深知事故隱患無處不在，安全工作不是哪個部門或哪個人的事，如果不嚴格按操作規(guī)程辦，遲早會發(fā)生問題；二是教育職工把安全生產(chǎn)真正與企業(yè)發(fā)展、社會影響、個人利益緊密結(jié)合起來，克服上有政策、下有對策的錯誤做法。對習(xí)慣性違章、違紀和不安全行為，進行處罰考核，真正起到警示作用，以提高遵章守紀的自覺性；三是對安全工作常抓

不懈，毫無半點懈怠，克服工作空閑抓得緊，工作忙時抓得松，上級檢查抓得緊，平時抓得松的時緊時松、忽熱忽冷的做法，簽定《安全互保書》，以約束每個人的行為；四是安全教育和安全管理全員覆蓋，不留死角，堅持每周組織開展安全活動，所學(xué)文件、通報的條款、措施進行認真學(xué)習(xí)和討論分析，真正領(lǐng)會其精神，從中吸取教訓(xùn)，使每個人能夠自覺地規(guī)范自己的行為；五是抓現(xiàn)場工作的全過程安全管理，從技術(shù)措施到懸掛標(biāo)示牌，從組織措施到項目管理，對工作的每一個環(huán)節(jié)都高度負責(zé)，嚴格把關(guān)。安全生產(chǎn)的主要因素是人，而不是設(shè)備，再先進的設(shè)備也要人操縱，從而在思想上逐步形成了“我為安全、安全為我”的意識，工作中嚴格按標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化要求進行，發(fā)揚嚴、細、實、快、勤的工作作風(fēng)，克服等、靠、要的依賴思想，因地制宜地解決設(shè)備上發(fā)生的缺陷。精心維護設(shè)備，保證設(shè)備健康運行，杜絕設(shè)備隱患向事故發(fā)展。這就要求運行人員具有嚴、細、實、快、勤的作風(fēng)和超前意識。設(shè)備維護與安全生產(chǎn)緊密結(jié)合，在定期調(diào)試和維護工作中抓質(zhì)量，認真驗收檢修后的每一臺設(shè)備，保證檢修設(shè)備投運后不出問題。嚴格履行崗位職責(zé)，發(fā)揚“在崗一分鐘、盡職六十秒”的奉獻精神，除做到巡視檢查認真到位、操作精心謹慎外，還能及時發(fā)現(xiàn)和消除設(shè)備缺陷，確保設(shè)備無病運行，提高設(shè)備健康水平，保證安全生產(chǎn)。