第一篇：如何評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

如何評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)管理法為整合三層次績(jī)效評(píng)估，為企業(yè)績(jī)效評(píng)估在組織層次維向上下貫通提供了基礎(chǔ)框架。以此為基礎(chǔ)平臺(tái)，我們就可以很容易將績(jī)效評(píng)估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和總體績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。其一般實(shí)施步驟如下：

明確整個(gè)組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)；

各部門與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定分部門的工作績(jī)效目標(biāo)；

部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個(gè)員工的個(gè)人工作目標(biāo)，即為實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)任務(wù)自己須做出什么樣的貢獻(xiàn)；

根據(jù)既定的具體量化目標(biāo)，在期末對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)估；

召開定期績(jī)效會(huì)議反饋信息，對(duì)每個(gè)員工和部門及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和進(jìn)度及今后改進(jìn)方向等提出指導(dǎo)意見。

基于目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估框架有如下優(yōu)越性：首先，它關(guān)注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團(tuán)隊(duì)和部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個(gè)人貢獻(xiàn)大??；其次，由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進(jìn)行評(píng)估，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)，使之積極配合、主動(dòng)參與，把自己與組織的命運(yùn)緊密相連，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績(jī)效水平；同時(shí)，由于把績(jī)效考評(píng)寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評(píng)估與事前的計(jì)劃控制相結(jié)合，使考評(píng)更具有動(dòng)態(tài)管理的功能和效果。但是出于目標(biāo)管理法本身的局限，如果對(duì)于目標(biāo)甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績(jī)效評(píng)估框架就會(huì)陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗(yàn)主義和討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)主義陷阱，無(wú)法實(shí)際操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭邸Ｕ?，近年來新發(fā)展出來的KPI技法和BSC方法為完善目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估框架、將績(jī)效評(píng)估提升到戰(zhàn)略管理層面提供了有效的工具和思路。

實(shí)施目標(biāo)管理過程中，層層設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績(jī)效屬性是重要的而且是可度量、可驗(yàn)證的，并將它們作為KPI，形成績(jī)效溝通和評(píng)估的量化或行為化標(biāo)準(zhǔn)體系。通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員有了進(jìn)行溝通的共同語(yǔ)言，可以方便地在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面達(dá)成一致。那么什么樣的指標(biāo)才是KPI呢？

所謂KPI，實(shí)際上是對(duì)公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。KPI在指標(biāo)數(shù)量上是“少而精”，在指標(biāo)性質(zhì)上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠(yuǎn)景相連接的，在實(shí)施操作上是部門和個(gè)人可以控制的?？偟膩碚f，KPI的確定要堅(jiān)持SMART原則，包括如下五項(xiàng)基本原則：

具體性（Specific results），是指績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實(shí)現(xiàn)步驟和措施；

可度量性（Mearurable），就是指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在成本、時(shí)限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定；

可接收性或可實(shí)現(xiàn)性（Accepted/Attainable/Achievable），是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)水平；

工作相關(guān)性或現(xiàn)實(shí)性（Relevant/Realistic），指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；

時(shí)效性（Time-bound），指的是在績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。

KPI是連接個(gè)體績(jī)效與組織目標(biāo)的橋梁，它是針對(duì)組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基此對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)就可以真正有效激勵(lì)對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為。KPI首先來源于工作職位責(zé)任，是對(duì)其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次來源于組織或部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該工作職位的人對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映出該工作職位的人對(duì)流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價(jià)值。確定KPI 的一般操作程序?yàn)椋?/p>

首先，明確工作產(chǎn)出，即界定團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客戶”為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對(duì)象，無(wú)論是面向組織外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶”，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題來確定工作產(chǎn)出：

——被評(píng)估對(duì)象面對(duì)的組織內(nèi)外客戶分別有哪些?

——他分別要向這些客戶提供什么?

——組織內(nèi)外客戶所需要得到的產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的?

——這些工作產(chǎn)出在被評(píng)估對(duì)象的工作中各自所占的權(quán)重重如何?

其次，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是評(píng)價(jià)“什么”的問題，確定考評(píng)指標(biāo)即確定各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)分別從什么角度去衡量，一般來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限四種基本類型。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。

最后，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，審核所確定的這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能全面、客觀地和方便地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效，可以從如下幾個(gè)方面進(jìn)行檢核：

——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的?

——多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)是否能取得一致的結(jié)果?

——這些指標(biāo)的總和起來是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作績(jī)效目標(biāo)?

——是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?

——跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作?

經(jīng)過以上三個(gè)步驟，就可以得到能夠衡量和驗(yàn)證的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估中的指標(biāo)設(shè)置問題就會(huì)迎刃而解。

平衡計(jì)分法（BSC），是一種突破了個(gè)人績(jī)效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵(lì)的新型績(jī)效評(píng)估體系。它是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對(duì)12家企業(yè)績(jī)效考評(píng)實(shí)踐為期一年的研究設(shè)計(jì)出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用，目前《財(cái)富》500強(qiáng)等一流公司大部分都引進(jìn)和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估方法。

普蘭和諾頓認(rèn)為：傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)只側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績(jī)效做事后評(píng)估，這種方法在工業(yè)化時(shí)代背景下是較為有效的；為了適應(yīng)后工業(yè)社會(huì)的新情況，就需要從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場(chǎng)環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系中，建立四維綜合平衡的新型績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。

BSC實(shí)質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成果四個(gè)角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并設(shè)置相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而構(gòu)造一種能夠?qū)菊w績(jī)效進(jìn)行綜合反映的四維評(píng)分標(biāo)度盤。

平衡記分法的企業(yè)理念是把企業(yè)看作是利益相關(guān)者的契約組織，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)就是通過滿足利益相關(guān)者的需要來獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)要能夠在市場(chǎng)上真正獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須進(jìn)行如圣吉所說的“系統(tǒng)思考”那樣高層次的學(xué)習(xí)型組織修煉，時(shí)刻自我檢視這樣一個(gè)戰(zhàn)略性激勵(lì)問題：“我們具有持續(xù)創(chuàng)造和不斷提高價(jià)值的能力嗎？”只有明確和解決了這個(gè)問題，才能基于內(nèi)部組織流程和員工人力資源狀況，同時(shí)兼顧外部顧客的需要和股東的利益，進(jìn)一步具體回答“我們能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁磧r(jià)值？”、“我們能夠提供什么價(jià)值？”以及“我們?nèi)绾魏芎玫貙?shí)現(xiàn)股東權(quán)益？”等相關(guān)聯(lián)的一系列問題。這是企業(yè)作為利益相關(guān)者的契約網(wǎng)絡(luò)必須具有的戰(zhàn)略視界，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓思想之所在。

總之，平衡記分法是以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心、可以將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織績(jī)效貫通考評(píng)和整合管理的有效方法，是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考評(píng)和戰(zhàn)略管理體系的基石。

操作程序和評(píng)分卡設(shè)計(jì)方法 1996年，普蘭和諾頓在總結(jié)新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確提出將BSC作為公司戰(zhàn)略管理基石的四步程序。我們對(duì)之稍作修訂和調(diào)整，提出如下四大操作步驟：

步驟1：闡釋遠(yuǎn)景。最高管理層要將績(jī)效評(píng)估與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相連接，使全體員工就組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并用精練的、不致產(chǎn)生歧解或使所有成員都能夠明白其操作性含義的通俗語(yǔ)言或業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)將之表達(dá)和描述出來。

步驟2：溝通聯(lián)系。通過有效溝通將四維平衡的績(jī)效管理理念貫徹到組織中的各個(gè)層次，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織-部門（團(tuán)隊(duì)）-個(gè)人上下貫通，層層分解為具體的可操作目標(biāo)，并循著創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財(cái)務(wù)收益四個(gè)方面設(shè)置一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。具體操作過程注意自上而下和自下而上相結(jié)合。可以先自上而下，以既定的公司平衡記分法方案為范例確定各經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡，進(jìn)而建立個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，并與薪酬聯(lián)系起來建立個(gè)人平衡記分卡；而后自下而上進(jìn)行檢核和調(diào)整，重新定義遠(yuǎn)景，取消非戰(zhàn)略性的事項(xiàng)，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，形成短期長(zhǎng)期、內(nèi)部外部、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)統(tǒng)一的績(jī)效考評(píng)體系。

步驟3：定期考核。由各高層主管與下屬責(zé)任單位共同商定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)則，一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同變動(dòng)區(qū)間設(shè)定相應(yīng)的評(píng)分基準(zhǔn)。確定了各經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分績(jī)效考評(píng)方案后，就進(jìn)入具體的績(jī)效考核程序，一般以月度考核為主，輔之以更注重戰(zhàn)略問題的季度和年度考核，以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任單位在財(cái)務(wù)收益、外部顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況。

步驟4：反饋改進(jìn)。這一程序賦予公司進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì)的組織能力。根據(jù)執(zhí)行結(jié)果自下而上及時(shí)反饋信息，適時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略方向，矯正戰(zhàn)略管理偏差，進(jìn)而修正經(jīng)營(yíng)單位或個(gè)人原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在戰(zhàn)略上持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行。

公司情況千差萬(wàn)別，平衡記分卡的具體形式可以有很大不同。只要能夠體現(xiàn)平衡記分法的戰(zhàn)略性激勵(lì)理念和要求，以及上下貫通、有機(jī)整合的戰(zhàn)略管理思路和合理便捷的操作原則，能夠?qū)⒔M織的高層戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)以某種方式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)單位、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的行動(dòng)目標(biāo)和具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，平衡記分卡在設(shè)計(jì)上可以有很大靈活性。在設(shè)計(jì)任何績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，必須注意與特定的組織性質(zhì)和運(yùn)作特點(diǎn)相適應(yīng)。對(duì)于一個(gè)缺乏有效績(jī)效考評(píng)體系的公司來說，就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣，是盲目而危險(xiǎn)的。為支持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織而設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)估體系，其中心目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)而不是高層管理者評(píng)價(jià)績(jī)效，高層管理者通過下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)很好理解組織戰(zhàn)略并知道如何采取與戰(zhàn)略相匹

配的行動(dòng)，充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)自主設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系和在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)發(fā)揮主導(dǎo)作用。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)以追蹤關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心，設(shè)置有變動(dòng)彈性的少數(shù)幾個(gè)有限指標(biāo)構(gòu)成，其形式可考慮采用直觀的績(jī)效檢測(cè)標(biāo)度盤來加以反映。在績(jī)效檢測(cè)標(biāo)度盤中，粗虛線指針表示目標(biāo)績(jī)效，細(xì)箭頭指針表示目前績(jī)效。通過這種形式，將團(tuán)隊(duì)在某時(shí)刻工作績(jī)效狀態(tài)及其與目標(biāo)績(jī)效的差距，一目了然地展現(xiàn)在全體成員眼前，使大家方便地隨時(shí)把握工作進(jìn)度和調(diào)整協(xié)作方向，不斷改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效以最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定績(jī)效目標(biāo)。在實(shí)際操作過程中，為了把公司和經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)傳遞給執(zhí)行這些工作的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，可以為每個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員設(shè)計(jì)一種綜合平衡記分卡，將公司、經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)列示在上面，要求每一個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)表達(dá)為了實(shí)現(xiàn)公司和經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)自己將要達(dá)到的目標(biāo)及其評(píng)價(jià)指標(biāo)，利用此卡隨時(shí)檢核自己的工作努力程度和績(jī)效狀態(tài)。

公司的綜合平衡記分卡，可以采用矩陣式結(jié)構(gòu)，以四維度評(píng)價(jià)指標(biāo)為列，以經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效平份為行，綜合得分一般采用簡(jiǎn)單加總，也可根據(jù)公司決策層戰(zhàn)略導(dǎo)向采用加權(quán)匯總的辦法，下端記錄績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及原因分析。

三層四維戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估法的應(yīng)用前景

如同其他任何技術(shù)和方法一樣，KPI和BSC以及由此為基礎(chǔ)形成三層四維戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估新體系也并不是“空穴來風(fēng)”或“全新”的東西，而是有思想史和方法論繼承性的創(chuàng)新。它實(shí)際上是借鑒了以往的全面質(zhì)量管理“全員、全方位、系統(tǒng)整合”思想，以及目標(biāo)管理操作原理，結(jié)合新經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的新情況、新問題和新挑戰(zhàn)，在績(jī)效評(píng)估技術(shù)和績(jī)效管理方法上所做的一種創(chuàng)新。

而像全面質(zhì)量管理和目標(biāo)管理這樣一些思想方法，我國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界經(jīng)過這么多年的學(xué)習(xí)探索，可以說較熟悉的，在一些著名企業(yè)（如本刊2001年第2期介紹的聯(lián)想電腦公司以目標(biāo)管理為核心的績(jī)效評(píng)估體系案例）甚至達(dá)到了“輕車熟路”、“運(yùn)用自如”的境界。關(guān)于KPI技法及BSC方法的探索應(yīng)用，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)如深圳華為集團(tuán)、許昌繼電集團(tuán)等都以走在了前列。遺憾的是很少有企業(yè)能夠以目標(biāo)管理的經(jīng)典理論框架為基礎(chǔ)，同時(shí)將KPI技法及BSC方法統(tǒng)一納入和有機(jī)整合為完善的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系，來整體運(yùn)作和徹底改善其績(jī)效評(píng)估和管理系統(tǒng)。

聯(lián)想集團(tuán)的成功之處就在于通過嚴(yán)格的制度化目標(biāo)管理體系有效地實(shí)施了“戰(zhàn)略性”激勵(lì)和整合，把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程與績(jī)效考評(píng)及管理過程緊密連接和契合在一起，從而“使個(gè)人的追求、目標(biāo)融入企業(yè)的目標(biāo)里來”，而這正是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。但是，由于缺乏類似BSC 那樣粗線條的清晰的四維綜合平衡績(jī)效考評(píng)和戰(zhàn)略管理框架，聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的考評(píng)體系在顯得“完備嚴(yán)密”的同時(shí)也有“龐雜麻煩”的局限。像聯(lián)想這樣的高科技企業(yè)，身處高速發(fā)展、機(jī)遇不斷的IT領(lǐng)域，應(yīng)考慮引入KPI和BSC這樣的現(xiàn)代績(jī)效管理新理念新技術(shù)，簡(jiǎn)化和優(yōu)化其績(jī)效考評(píng)和管理體系，從而大幅度縮減績(jī)效管理工作量和實(shí)施成本，提高績(jī)效管理應(yīng)變彈性和靈活性。

因此，我們認(rèn)為，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)該將目標(biāo)管理與KPI技法及BSC方法有機(jī)整合起來，形成完善的三層四維戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系。其應(yīng)用前景是非常樂觀的。一來我們有全面質(zhì)量管理和目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，二來我們有比以往更方便、更寬松的宏觀環(huán)境和學(xué)習(xí)條件，三來我們的企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化、國(guó)際市場(chǎng)一體化帶來的更為復(fù)雜和多變的競(jìng)爭(zhēng)壓力和挑戰(zhàn)?？傊?，我們有必要、有條件、有能力學(xué)習(xí)引進(jìn)BSC這種基于戰(zhàn)略性激勵(lì)的績(jī)效管理新技法。

第二篇：一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

一個(gè)字：干。

二個(gè)字：主動(dòng)。三個(gè)字：我先來。四個(gè)字：積極思考。五個(gè)字：責(zé)任是我的。六個(gè)字：有誰(shuí)需要幫助。七個(gè)字：目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。八個(gè)字：一切的工作為了愛。九個(gè)字：我要成為最優(yōu)秀的人。十個(gè)字：惟有業(yè)績(jī)證明我的實(shí)力。

一個(gè)差勁的團(tuán)隊(duì)

一個(gè)字：推。

二個(gè)字：被動(dòng)。三個(gè)字：你先上。四個(gè)字：消極對(duì)待。五個(gè)字：別人的責(zé)任。六個(gè)字：決不幫助他人。七個(gè)字：目標(biāo)只是個(gè)目標(biāo)。八個(gè)字：工作只要天天報(bào)到。九個(gè)字：我要成為最空閑的人。十個(gè)字：會(huì)拍馬屁就能證明實(shí)力。

第三篇：如何組建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

如何成為一名優(yōu)秀的管理者

管理者是一個(gè)很寬泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企業(yè)中身居要職，起核心作用的高層管理者。事實(shí)上在一個(gè)企業(yè)基層管理者同樣起著不容忽視的作用。如果把高層管理者比喻成為一支球隊(duì)的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊(duì)長(zhǎng)一不但要在場(chǎng)上指揮隊(duì)友共同進(jìn)攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅(jiān)力量，又是企業(yè)人才的后備軍。無(wú)數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者就顯得尤其重要。下面我就談?wù)勛约簩?duì)這個(gè)問題的看法：

一、過硬的專業(yè)能力

基層管理者即是管理者，同時(shí)又肩負(fù)了具體的工作和事務(wù)，所以個(gè)人過硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般也是通過基層管理者進(jìn)行的，所以業(yè)務(wù)能力對(duì)基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

1、具備相適應(yīng)的專業(yè)、技能、理論知識(shí)。

2、熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運(yùn)用本專業(yè)工具的才能。

3、業(yè)務(wù)精通，科學(xué)決策、組織、協(xié)調(diào)溝通能力。

二、優(yōu)良的品德素質(zhì)

1、以公司、集體利益為重。

2、具有寬闊的胸懷。

3、具有公正用權(quán)意識(shí)。

4、具有理智的感情。

優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學(xué)、善良、真誠(chéng)、勤勉、進(jìn)取以寬闊的胸懷，正派的作風(fēng)，表里如一的形象方面的總和。

三、相適應(yīng)的文化素質(zhì)

全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時(shí)新技術(shù)、新設(shè)備，不斷涌現(xiàn)，辦公手段日益現(xiàn)代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強(qiáng)的觀察能力、思維能力，應(yīng)變能力、分析判斷能力、決策運(yùn)籌能力、計(jì)劃組織能力、協(xié)調(diào)控制能力，總結(jié)匯報(bào)能力以創(chuàng)新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識(shí)作基礎(chǔ)。

1、有一定的文化政治理論知識(shí)。

2、精通本職的專業(yè)知識(shí)。

3、有廣博的相關(guān)學(xué)科知識(shí)。

四、有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任

事業(yè)心和責(zé)任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎(chǔ)。有了這一點(diǎn)，就會(huì)努力學(xué)習(xí)，提高各方面的本領(lǐng)，就會(huì)嚴(yán)格要求自己，處處以身作則，就會(huì)盡職盡責(zé)地工作。這就說明了事業(yè)心在管理者素質(zhì)中所具有極其重要的地位和作用。

1、有熱愛公司、熱愛團(tuán)隊(duì)、熱愛崗位、建功立業(yè)思想。

2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責(zé)意識(shí)。

3、有嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。

4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。

五、有對(duì)員工的正確態(tài)度和深厚感情

對(duì)員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個(gè)根本問題。以正確的態(tài)度對(duì)待員工，做到“以情帶班，以理服人”。對(duì)員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和基礎(chǔ)，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”

1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個(gè)員工。所謂“想人怎樣待己便應(yīng)該怎樣待人”，尊重是贏得真誠(chéng)的前提。盡管在組織中，每個(gè)員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對(duì)待每個(gè)員工，才能謀求一個(gè)融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。

2、關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛之心。

3、體恤的心：既然有了關(guān)心，就應(yīng)該在他們出現(xiàn)個(gè)人問題時(shí)，體恤他們同時(shí)，學(xué)會(huì)換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

4、賞識(shí)的心：當(dāng)你賞識(shí)一個(gè)人的時(shí)候，你就可以激勵(lì)他。作為管理者，就要不斷用賞識(shí)的眼光對(duì)待員工，不斷地在工作中表達(dá)自己的賞識(shí)，使員工受到鼓舞和激勵(lì)，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時(shí)候。管理者不能默認(rèn)員工的表現(xiàn)，一味地讓員工猜測(cè)自己的態(tài)度，默認(rèn)和猜測(cè)都將導(dǎo)致溝通的障礙，使員工對(duì)管理者喪失信心。你所能做的就是對(duì)員工說出你的常識(shí)和你對(duì)他們的評(píng)價(jià)，讓員工從你的表情和語(yǔ)言中感受你的真誠(chéng)，激勵(lì)員工的士氣。

5、分享的心：分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念，表達(dá)想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動(dòng)，相互學(xué)習(xí)，相互進(jìn)

6、授權(quán)的心：授權(quán)賦能既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應(yīng)授出的權(quán)力授予員工，員工才會(huì)愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，才會(huì)更有把工作做好的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工作做好，讓授權(quán)成為解放自我，管好員工的法寶，授權(quán)的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作則，樹立良好形象，是管理者素質(zhì)的綜合反映和具體體現(xiàn)，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強(qiáng)管理的權(quán)威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅(jiān)持以行帶班。

1、對(duì)工作盡心盡力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強(qiáng)烈的工作責(zé)任感和集體榮譽(yù)，時(shí)時(shí)刻刻以集體的榮譽(yù)和利益為重，才能使部屬產(chǎn)生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽(yù)感和責(zé)任感。

2、嚴(yán)于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重?fù)?dān)的形象，要求員工做到的，自己首先做到。七 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：

基層管理者除了要有過硬的業(yè)務(wù)能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價(jià)值的就是團(tuán)隊(duì)建建設(shè)的能力。一個(gè)人的業(yè)績(jī)可能非常優(yōu)秀，但是只注重個(gè)人的業(yè)績(jī)而忽視了團(tuán)隊(duì)，充其量只是一個(gè)業(yè)務(wù)精英。如果將團(tuán)隊(duì)發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個(gè)管理者的最大喜悅。

如何建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？

1、充滿活力以感染組織的每個(gè)人，而且活力可以激發(fā)每個(gè)成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對(duì)遠(yuǎn)景充滿信心和希望。試想一個(gè)沒有活力的人如何可以組建一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)呢？

2、善于激勵(lì)：在工作遇到難題時(shí)，作為一個(gè)精神的鼓勵(lì)者使員工疲倦時(shí)可以重新振奮的去面對(duì)難題，而且只有激勵(lì)，才能讓能力不足、信心不強(qiáng)的人成長(zhǎng)起來。

3、善于組合；團(tuán)隊(duì)中必然有各種性格特點(diǎn)的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個(gè)人的人優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢(shì)力加以組合，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大效能。基層管理者也要學(xué)會(huì)布局——強(qiáng)與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合??然后，再將他們安排到隊(duì)中的不同位置。

八、領(lǐng)導(dǎo)力

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力而非行政賜于的管理能力，之間的區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。

第四篇：如何建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

如何建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)? 20年前，豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)。在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。但除了銷售業(yè)績(jī)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，又如何才能建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)呢？

有篇報(bào)道曾說過，20年前，豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)。很多媒體追擊報(bào)道這些團(tuán)隊(duì)的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強(qiáng)中如果哪個(gè)公司沒有采用團(tuán)隊(duì)形式，則會(huì)成為新聞熱點(diǎn)。僅僅20年的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)如此普及，滲透到各個(gè)優(yōu)秀企業(yè)、各個(gè)部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作為不可忽略的環(huán)節(jié)進(jìn)行建設(shè)。

是什么原因讓我們?nèi)绱酥匾晥F(tuán)隊(duì)的作用?

團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好。

考核團(tuán)隊(duì)的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

那么，是不是擁有了高效的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人就可能高枕無(wú)憂？每月只用看看報(bào)表，用銷售業(yè)績(jī)就來鑒定一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否合格？

從許多成功企業(yè)的管理辦法中來看，這種做法顯然行不通。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)是多層面的。因此，除了銷售業(yè)績(jī)外，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力等也是考核一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要條件。

組織學(xué)習(xí)的重要性

只有一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學(xué)習(xí)的作用來講：傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)性意識(shí)不強(qiáng)，他們多滿足固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不很自覺吸取新知識(shí)，也不積極開展橫向?qū)W習(xí)。而在學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里，無(wú)論是從機(jī)制上還是觀念上都充滿了強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理論和實(shí)際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。

面對(duì)這樣的員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要擅于創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和組織學(xué)習(xí)。在彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》一書中，他講到，作為團(tuán)隊(duì)來說，組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)是什么？實(shí)際上就是五項(xiàng)修煉，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的理論、工具和方法就是分出三個(gè)領(lǐng)域，這三個(gè)領(lǐng)域是對(duì)核心能力的支持。把它形容為一個(gè)三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個(gè)腿，凳子就會(huì)倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，中間就是系統(tǒng)思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個(gè)核心能力都非常重要?？傮w來說，團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。

執(zhí)行力

在團(tuán)隊(duì)里，也許我們并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常聰明，因?yàn)檫^度聰明往往會(huì)自我意識(shí)膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對(duì)于公司精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)不折不扣、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去，對(duì)于過程中的每一個(gè)運(yùn)作細(xì)節(jié)和每一個(gè)項(xiàng)目流程都要落到實(shí)處。

另外，要保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，關(guān)鍵要在執(zhí)行過程中明確要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分哪幾個(gè)階段和具體確定工作指標(biāo)，這是確保任務(wù)完成質(zhì)量的關(guān)鍵，也是保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵。比如：團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行“完成每季度完成產(chǎn)品銷售500萬(wàn)元”的任務(wù)，如果你能夠進(jìn)一步明確你的銷售計(jì)劃進(jìn)度或過程指標(biāo)，將任務(wù)分為平均每月180萬(wàn)，每周完成45萬(wàn)元，并適時(shí)進(jìn)行考核與指導(dǎo)，使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行起來的效果就會(huì)更貼近你的預(yù)期，那么團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行結(jié)果也有了保障。

創(chuàng)新力

只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是創(chuàng)新能力從哪里來呢？做教育培訓(xùn)，是提高人才團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的重要手段。因?yàn)樽ズ媒逃嘤?xùn)是提高隊(duì)員知識(shí)水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而隊(duì)員的知識(shí)技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點(diǎn)體現(xiàn)得更為明顯。

其實(shí)創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，是一個(gè)綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識(shí)技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊(duì)伍的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓(xùn)才能做到的。誰(shuí)在這方面把握得好、做得好，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中保持長(zhǎng)久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，并最終在競(jìng)爭(zhēng)中打敗對(duì)手。

團(tuán)隊(duì)分工與合作

企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個(gè)體到擴(kuò)大群體規(guī)模直至組織結(jié)構(gòu)、功能均衡發(fā)展的過程。從社會(huì)大系統(tǒng)而言，則是隨其進(jìn)化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動(dòng)，其主動(dòng)力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人擁有教練、發(fā)動(dòng)團(tuán)體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動(dòng)部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動(dòng)自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動(dòng)的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)。但各個(gè)階層也要能對(duì)其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)只能是孤芳自賞，根本無(wú)法讓其他部門實(shí)施運(yùn)作。

營(yíng)銷部門與銷售部門呈平行線有一些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷體系的建成與人力資源管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，使?fàn)I銷部門與銷售部門就像平行線一樣，總是找不到交叉點(diǎn)。一些銷售計(jì)劃往往是由營(yíng)銷部門來設(shè)計(jì)派發(fā)的，也許他們?cè)跔I(yíng)銷領(lǐng)域很專業(yè)，但他們是否能制定出真正適合一線銷售的計(jì)劃，卻可能是另外一種情景。

在許多中國(guó)企業(yè)里，營(yíng)銷部門并沒有得到本應(yīng)發(fā)揮的空間，更多的是在做銷售部門的工作。其實(shí)，營(yíng)銷部門除了廣告和促銷上要積極表現(xiàn)，更應(yīng)該把產(chǎn)品開發(fā)和一線市場(chǎng)調(diào)研作為重點(diǎn)工作。

而銷售團(tuán)隊(duì)也要注意，應(yīng)該擁有創(chuàng)新的能力，對(duì)自己所管轄的市場(chǎng)能夠承擔(dān)起責(zé)任，而不是總抱有等、靠、要的心態(tài)來做市場(chǎng)。誰(shuí)導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)失誤？

通常，造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)生失誤，會(huì)有以下幾種原因：目標(biāo)錯(cuò)亂；未對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整；決策模式不良；授權(quán)模糊，團(tuán)隊(duì)組織無(wú)法展開工作；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色不定；不良工作氛圍；彼此之間缺乏信任；成員與成員、領(lǐng)導(dǎo)之間溝通不足；競(jìng)爭(zhēng)危害。

要在團(tuán)隊(duì)中建立熱望或共同愿景

所謂熱望就是經(jīng)過一定的努力之后，能達(dá)到的目標(biāo)。有了這個(gè)愿望，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)制定各種各樣的目標(biāo)，但領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)并不一定在團(tuán)隊(duì)全員中產(chǎn)生同樣大的熱情。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員說應(yīng)該做什么，目標(biāo)是什么，以及團(tuán)隊(duì)成員知道自己應(yīng)該做什么，目標(biāo)是什么，這完全是不同的。對(duì)于企業(yè)來說，有意義的目標(biāo)和沒有意義的目標(biāo)，惟一的差別是，有意義的目標(biāo)可以引起團(tuán)隊(duì)成員的熱情、耐心及接受挑戰(zhàn)的意愿。這里包括兩部分，一部分是個(gè)人的愿景，還有一部分是共同的愿景。

如果一個(gè)公司總裁自己制定企業(yè)的共同愿景，不一定能把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。真正的共同愿景，是所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這個(gè)愿景有自己感情上的聯(lián)系，有個(gè)人利益的聯(lián)系。也就是說一個(gè)共同愿景的建立，是把團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人自己的愿景和企業(yè)共同愿景結(jié)合在一起。他們個(gè)人會(huì)問一些問題，我為什么要待在這里？我能夠看到什么目標(biāo)？我能夠?yàn)樽约褐贫ㄊ裁茨繕?biāo)？只有個(gè)人愿望是不夠的，還要有一個(gè)共同的愿望，一起進(jìn)行深入思考，最后才能建立起團(tuán)隊(duì)的共同愿景。一個(gè)共同的愿景建立起來，不是一個(gè)下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的過程其實(shí)是不斷進(jìn)行的過程。

從某種角度上說，建立一個(gè)共同愿景的過程，其實(shí)就是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員間討論和交流的過程，這個(gè)過程就是人與人之間進(jìn)行互動(dòng)，真誠(chéng)地和對(duì)方交流自己的想法。在團(tuán)隊(duì)中建立起共同愿景，這是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的最佳途徑。

第五篇：如何組建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

如何組建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？

身先足以率人，律己足以服人，傾財(cái)足以巨人，量寬足以德人，得人心者得天下！凡事嚴(yán)格要求自己，用自身的能力，氣度，魅力來服眾！

自己的目標(biāo)要明確，最關(guān)鍵的要讓團(tuán)隊(duì)伙伴都有自己的目標(biāo)，都能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)！領(lǐng)導(dǎo)人的使命就是幫助團(tuán)隊(duì)伙伴實(shí)現(xiàn)目標(biāo)！

首先，你要有凝聚力。把他們聚集起來。團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)，所以，你要明確你們的目標(biāo)。

其次，能有一個(gè)完善的管理系統(tǒng)，而且有合適的人擔(dān)任各個(gè)職位。完美的系統(tǒng)才有完美的組織。

最終，也是最主要的，你們要團(tuán)結(jié)！??！

遵守三個(gè)理念:一:服從!二:敬業(yè)!三:團(tuán)結(jié)!服從是一個(gè)基本的概念,沒有服從,也就難成團(tuán)隊(duì)管理,“我并不知道成員是否樂業(yè)，但我嚴(yán)求敬業(yè)”是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基本要求,一個(gè)人要想發(fā)展，首先必須管好自己,既自己不知責(zé)任的意義,豈資格去管別人!,知責(zé)則稱職，敬業(yè)則專業(yè)，自守其位，己從其事。自然而然形成的團(tuán)隊(duì)概念,那是一種凝聚力!

1)創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)最好是按照自己的專長(zhǎng)和興趣為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)分類下的團(tuán)隊(duì)。

2)每個(gè)人只能創(chuàng)建一個(gè)或加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以有權(quán)限建立團(tuán)隊(duì)的你，要珍惜機(jī)會(huì)喲~~

3)團(tuán)隊(duì)基本信息：團(tuán)隊(duì)的名稱和團(tuán)隊(duì)宣言最好能表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，意思明確、好理解，以方便更多的有共同興趣愛好的人，找到你的團(tuán)隊(duì)并加入進(jìn)來。為了方便用戶的尋找和加入你的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的名稱和分類不可修改，深思熟慮為你的團(tuán)隊(duì)建立最有代表性、最專業(yè)的名字吧！

怎樣組建和招聘一個(gè)銷售隊(duì)伍，怎樣管理和分配這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的任務(wù)和職務(wù)？

如何才能建立一支高效、高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)？我想這個(gè)問題是企業(yè)的經(jīng)理人們最關(guān)心的問題之一。銷售部門是企業(yè)通向市場(chǎng)過程中至關(guān)重要的一環(huán)，銷售人員把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，讓產(chǎn)品最終體現(xiàn)出價(jià)值，又從市場(chǎng)中拿來信息回饋給企業(yè)，他們是離市場(chǎng)最近的人。然而，如何才能保證銷售隊(duì)伍的高質(zhì)、高效？如何讓這支隊(duì)伍能夠形成有凝聚力和向心力的團(tuán)隊(duì)，忠心耿耿地為企業(yè)去開疆拓土？ 本期欄目我們邀請(qǐng)了幾位經(jīng)理人朋友，侃一侃他們?cè)诮N售團(tuán)隊(duì)時(shí)的一點(diǎn)體會(huì)。我們從中選了幾個(gè)關(guān)鍵詞作為引子，期望大家可以一目了然。關(guān)懷 我選擇業(yè)務(wù)員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業(yè)務(wù)的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮；第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價(jià)挖過來。我認(rèn)為，人關(guān)鍵是品質(zhì)和心態(tài)，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會(huì)錯(cuò)的。而有些老業(yè)務(wù)員做得倒不一定好。我管理銷售團(tuán)隊(duì)有這樣幾點(diǎn)體會(huì)：一是要求業(yè)務(wù)員都成為“舵手”、“醫(yī)生”，“舵手”能夠把握全局，而“醫(yī)生”能在最短的時(shí)間內(nèi)找出市場(chǎng)病癥，并對(duì)癥下藥。二是把愛心給業(yè)務(wù)員，真誠(chéng)地關(guān)心他們。

三、給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。

四、告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵(lì)他們多面對(duì)挑戰(zhàn)，對(duì)市場(chǎng)、對(duì)企業(yè)都充滿希望。我這樣的方法還是贏得了很多人的尊重的，也很有效。我認(rèn)為銷售人員最應(yīng)該看重的是品德，我們一般不要求他們有多強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，更多的時(shí)候我們都是招一些“空白人”，就是他們什么業(yè)務(wù)都沒有做過。這些人都是從零干起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什么，我們能給他們什么。新的銷售人員進(jìn)入公司

后，我們一般對(duì)其有半個(gè)月的培訓(xùn)，從做人、業(yè)務(wù)技能、公司情況、產(chǎn)品特點(diǎn)等方面對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的灌輸。而我們就是要做好“傳、幫、帶、教”的作用，把他們一個(gè)一個(gè)都培養(yǎng)起來。我認(rèn)為，好的銷售人員首先要有“執(zhí)行力”，執(zhí)行力強(qiáng)，這個(gè)業(yè)務(wù)員就是成功的。我們要求業(yè)務(wù)員下去拜訪客戶，他們回來后都要填寫一個(gè)拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業(yè)務(wù)員也不敢怠慢。我們對(duì)新來的業(yè)務(wù)員一般都會(huì)“跟蹤”一段時(shí)間，到客戶那里看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評(píng)價(jià)。從而發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，好的發(fā)揚(yáng)，不好的指正，并且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。我們用人還有一個(gè)“秘招”，就是多用外地人員，這些人思想包袱比較輕，而且可以把他們集中在一起，我們同吃同住，象一家人。在不斷的交流中形成一種凝聚力，利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)然，我們也為他們提供廣闊的發(fā)展空間，讓他們感覺在這里工作前途是光明的。溝通———比什么都重要 激勵(lì) 責(zé)任心 銷售人員是企業(yè)的中流砥柱，企業(yè)到底能不能發(fā)展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業(yè)務(wù)員呢？綜合素質(zhì)是考察業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)。我們一般看他的業(yè)績(jī)、語(yǔ)言表達(dá)能力、個(gè)人的氣質(zhì)、文化修養(yǎng)等等，如果這個(gè)人素質(zhì)高，業(yè)務(wù)精，當(dāng)然是最好的選擇。但是人無(wú)完人，因此選擇業(yè)務(wù)員的時(shí)候，我認(rèn)為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是看他的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)也是一個(gè)人綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。如果打分的話，業(yè)績(jī)這一欄我認(rèn)為應(yīng)該占到80%的比重。