第一篇：企業(yè)實(shí)施績(jī)效工資制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么

企業(yè)實(shí)施績(jī)效工資制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么

績(jī)效工資（英文：Performancerelatedpay，簡(jiǎn)稱PRP）

績(jī)效工資又稱績(jī)效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資（Meritpay)或與評(píng)估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），是以職工被聘上崗的崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。績(jī)效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)工資?？?jī)效工資制度有其優(yōu)越性的一面，但也有不足之處。

優(yōu)點(diǎn)

1.將個(gè)人的收入同其本人的績(jī)效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。

2.嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，讓不斷改進(jìn)員工的能力、方法，提高員工績(jī)效。

3.這種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績(jī)效好的員工。

4.當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠(chéng)度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，也有充足的人才儲(chǔ)備。

缺點(diǎn)

1.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭(zhēng)奪。對(duì)那些一定需要團(tuán)隊(duì)

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合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。

2.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工追求高績(jī)效。如果員工的績(jī)效同組織（部門、）的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jī)效提高，組織的績(jī)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對(duì)做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績(jī)效而損害的利益。例如，保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價(jià)值。當(dāng)被識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害的形象。

4.在行政事業(yè)單位中，績(jī)效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放，而還會(huì)使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，從而很可能導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)更為嚴(yán)重的腐敗行為.績(jī)效工資的意義

1、由于員工的績(jī)效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動(dòng)薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。績(jī)效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。

2、其目的是找出和獎(jiǎng)賞績(jī)效好的員工并且鼓勵(lì)每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去。

3、真正的績(jī)效工資是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來(lái)潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)。

實(shí)施績(jī)效工資的好處

實(shí)施績(jī)效工資的好處是顯而易見的：

1、由于將個(gè)人的收入同其本人的績(jī)效直接掛鉤，因此，這種方法會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。

2、嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，該方法讓不斷的改進(jìn)員工能力、方法，提高員工的績(jī)效。

3、因?yàn)檫@種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，所以這種方法同時(shí)也能獲取/保留績(jī)效好的員工。

4、當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠(chéng)度；另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，也有充足的人才儲(chǔ)備。

第二篇：計(jì)件工資制的優(yōu)缺點(diǎn)

計(jì)件工資制的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工的薪酬與工作業(yè)績(jī)密切掛鉤，多干多得，少干少得，對(duì)于操作人員有較好的激勵(lì)作用。

缺點(diǎn)：對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理水平有一定的要求，生產(chǎn)基礎(chǔ)資料要完善，能夠進(jìn)行企業(yè)所有工序的生產(chǎn)工時(shí)定額。

第三篇：關(guān)于績(jī)效工資制的思考

義務(wù)教育階段率先實(shí)行績(jī)效工資制，體現(xiàn)了國(guó)家對(duì)教育以及教師工作的重視與肯定。但自實(shí)施以來(lái)，這一改革舉措成為熱議的話題。這一方面折射出人們的思想自由和社會(huì)的民主進(jìn)步，另一方面也反映了這一制度本身值得深思的一些問題。

1.工資與績(jī)效工資的區(qū)別

工資是企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)、團(tuán)體、個(gè)體經(jīng)濟(jì)組織等用人單位依據(jù)國(guó)家有

關(guān)規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定以貨幣形式直接支付給本單位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬。工資是勞動(dòng)者勞動(dòng)收入的主要組成部分，是勞動(dòng)者完成一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)后，按預(yù)先規(guī)定的絕對(duì)數(shù)德額定期支付。工資分配一般有計(jì)時(shí)工網(wǎng)資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼、加班工資或延長(zhǎng)工作時(shí)間的工資、特殊情況下支付的工資等多種方式。

績(jī)效工資又稱薪給工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資或與評(píng)估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

績(jī)效工資制是工資制的一種形態(tài)，它的最大特點(diǎn)便是通過對(duì)于具體工作質(zhì)量的細(xì)化衡量與對(duì)應(yīng)性強(qiáng)調(diào)，激發(fā)工作人員對(duì)于高效工作的努力追求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工資發(fā)放主體價(jià)值目標(biāo)的理想實(shí)現(xiàn)。

2.教育績(jī)效工資制的初衷

義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績(jī)效工資是黨中央、國(guó)務(wù)院做出的重大決策，體現(xiàn)了堅(jiān)持教育優(yōu)先發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)決心，體現(xiàn)了對(duì)廣大教師的親切關(guān)懷，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)影響。其關(guān)鍵詞是“提高、不低、激勵(lì)、均衡、促進(jìn)”，而最大的特點(diǎn)便是“激勵(lì)功能”。它旨在確保教師平均工資不低于當(dāng)?shù)毓珓?wù)員平均工資，建立義務(wù)教育學(xué)校績(jī)效工資總量與當(dāng)?shù)毓珓?wù)員津貼補(bǔ)貼同不同幅度的長(zhǎng)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，健全教師工資經(jīng)費(fèi)保障機(jī)制，依法保障教師的工資水平，建立分配激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)向一線教師、骨干教師和做出突出貢獻(xiàn)的其他工作人員傾斜，充分調(diào)動(dòng)教師的積極性，進(jìn)一步提高教師社會(huì)地位，吸引人才，鼓勵(lì)教師長(zhǎng)期從教，終身從教，同時(shí)促進(jìn)區(qū)域義務(wù)教育均衡發(fā)展，為推進(jìn)人事制度改革奠定基礎(chǔ)。

3.教育工作與教師工作績(jī)效量化

就本質(zhì)而言，教育是文化的一部分，是文化的一種現(xiàn)實(shí)形態(tài)。學(xué)校教育工作的對(duì)象是人，每一學(xué)生都是具有不同基因、不同生活背景、文化背景的鮮活的生命體，學(xué)生的成長(zhǎng)發(fā)展總是諸多因素影響的結(jié)果，而且教育效用不僅有顯性與隱性之分，即時(shí)顯效與延遲顯效之別，更有多種因素促進(jìn)單項(xiàng)發(fā)展與單個(gè)因素促進(jìn)多方面發(fā)展的差異。所以，對(duì)于教師工作，很難實(shí)現(xiàn)全面的量化評(píng)估。而從人的發(fā)展與教育科學(xué)的視角而言，過多的追求顯性和即時(shí)教育效果，不僅是對(duì)教育內(nèi)在規(guī)律的背離，更會(huì)嚴(yán)重影響學(xué)生的可持續(xù)發(fā)展。因此，在教育管理的過程中，我們不但要致力發(fā)揮教育評(píng)價(jià)過程對(duì)于教育所產(chǎn)生的規(guī)范引領(lǐng)與促進(jìn)作用，同時(shí)也要防止教育評(píng)價(jià)過于強(qiáng)調(diào)量化可能給教育帶來(lái)的消極影響。也正是這一原因，教育部專門指出：“ 教師工作的有些任務(wù)難以量化，有些效果不能夠馬上顯現(xiàn)，關(guān)鍵是找到一些合適的載體，堅(jiān)持定量與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，通過簡(jiǎn)便易行的方式把教師工作數(shù)量和質(zhì)量體現(xiàn)出來(lái)。”

4.激勵(lì)機(jī)制與學(xué)校教育工作

教育面臨諸多新的挑戰(zhàn)，時(shí)代與民眾也寄予教育更多更高的期望，時(shí)代需要學(xué)校教育不斷煥發(fā)自己的生命活力，它也理所當(dāng)然的需要相匹配的激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)在的問題是，教育中有沒有激勵(lì)機(jī)制？教育需要怎樣的激勵(lì)機(jī)制？教育中缺不缺激勵(lì)機(jī)制？首先，我們現(xiàn)行的教育中有激勵(lì)機(jī)制，而且有多項(xiàng)機(jī)制：一是教師準(zhǔn)入與試用期機(jī)制，二是學(xué)考核機(jī)制；三是職稱評(píng)定機(jī)制；四是評(píng)優(yōu)機(jī)制。這些激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效度如何？應(yīng)當(dāng)說(shuō)在經(jīng)過了長(zhǎng)期的調(diào)整完善后，總體是合適有效的。當(dāng)然，這些機(jī)制也確實(shí)需要作進(jìn)一步的修正。那么在一個(gè)工作系統(tǒng)中，是不是激勵(lì)機(jī)制越多越好？同類機(jī)制能否產(chǎn)生積極的疊加效應(yīng)呢？祖國(guó)的傳統(tǒng)哲學(xué)告訴我們，凡事適度為佳，應(yīng)當(dāng)避免“過”與“不及”。顯然，過多的激勵(lì)機(jī)制很有可能成為一種干擾，用現(xiàn)代流行的說(shuō)法便是會(huì)增強(qiáng)教師的“被激勵(lì)”感，無(wú)意引導(dǎo)教師過多的關(guān)切原本自覺主動(dòng)的習(xí)以為常的教育工作，“造成教師斤斤計(jì)較個(gè)人利益的現(xiàn)象”，很有可能因此弱化教師的責(zé)任心與使命感。

5.績(jī)效工資制與學(xué)校教育

績(jī)效工資制度作為一種管理技術(shù)，最早產(chǎn)生并成熟于企業(yè)管理之中，長(zhǎng)期的實(shí)踐證明，績(jī)效工資制在企業(yè)管理中依然彰顯著它的激勵(lì)效應(yīng)。每一種失敗都有原因，每一種成功都有理由?？?jī)效工資制之所以在企業(yè)界大顯身手，很大的一個(gè)原因便是工人的績(jī)效是可以充分量化的。不僅評(píng)價(jià)者可以做到條分縷析，被評(píng)價(jià)者也可以與評(píng)價(jià)者一樣對(duì)自己的業(yè)績(jī)一

清二楚。因此，作為來(lái)自企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的績(jī)效工資制，要成功有效地移植至學(xué)校教育管理，我們不僅需要全面深入地評(píng)估，而且需要科學(xué)有序的改造?，F(xiàn)在，義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績(jī)效工資工作已全面展開，作為一項(xiàng)積極的改革和探索，有問題是正常的，我們不僅要在績(jī)效工資實(shí)施的技術(shù)層面不斷地加以完善，同時(shí)要在思想認(rèn)識(shí)層面加強(qiáng)必要的學(xué)習(xí)與調(diào)適，更要在宏觀層面對(duì)績(jī)效工資

制與學(xué)校教育這樣重大問題進(jìn)行全面研究。

改革源自變化了的現(xiàn)實(shí)，改革的本質(zhì)是調(diào)整，調(diào)整的目的在于更好地面向全體，更有效地服務(wù)工作目標(biāo)。作為現(xiàn)代人，對(duì)于改革應(yīng)當(dāng)始終抱有積極的心態(tài)，因?yàn)楦母锏牟粩嗟絹?lái)也即意味著社會(huì)的不斷發(fā)展。所以，積極參與、理性參與應(yīng)當(dāng)成為我們共同的姿態(tài)。

第四篇：崗位績(jī)效工資制的特點(diǎn)

崗位績(jī)效工資制的特點(diǎn)

1、從制度上破除了技能工資的潛能性，直現(xiàn)科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；

2、減少了平均分配的項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能 ；

3、引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用 ；

4、把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。

第五篇：績(jī)效評(píng)估優(yōu)缺點(diǎn)

幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法

績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效評(píng)估（performanceappraisal），又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

常用的績(jī)效評(píng)估(績(jī)效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，圖解式評(píng)估量表等。

二、結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)等，此類方法所做出的評(píng)估的主要依據(jù)是工作的績(jī)效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評(píng)估的重點(diǎn)對(duì)象。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說(shuō)是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績(jī)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績(jī)與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績(jī)的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評(píng)價(jià)結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。

目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估法。40多年前, “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來(lái)，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評(píng)估的對(duì)象是員工的工作業(yè)績(jī)，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對(duì)員工的行為在某種程度上缺少一定的評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

個(gè)人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績(jī)效的前提條件。

主管述職評(píng)價(jià)，述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

三、行為導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)估方法

與結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等都是以工作中的行為作為主要評(píng)估的依據(jù)，也就是說(shuō)評(píng)估的對(duì)象主要是行為。

關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過對(duì)工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對(duì)造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績(jī)效評(píng)估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評(píng)價(jià)法，也稱為行為定位評(píng)分法，是比較典型的行為導(dǎo)向型評(píng)估法。它由美國(guó)學(xué)者史密斯與肯德爾在美國(guó)“全國(guó)護(hù)士聯(lián)合會(huì)”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動(dòng)機(jī)的評(píng)估，所以在20世紀(jì)70年代，得到廣泛的應(yīng)用。它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目打分，只不過評(píng)分項(xiàng)目是某個(gè)職務(wù)的具體行為事例，也就是對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)指標(biāo)做出評(píng)分量表，量表分段是實(shí)際的行為事例，然后給出等級(jí)對(duì)應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)對(duì)比做出評(píng)估。它主要針對(duì)的是那些明確的、可觀察到的、可測(cè)量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是評(píng)估指標(biāo)有較強(qiáng)獨(dú)立性，評(píng)估尺度較精確；對(duì)具體的行為進(jìn)行評(píng)估，準(zhǔn)確性高一些。它的缺點(diǎn)是評(píng)估對(duì)象一般是從事具體工作的員工，對(duì)其他工作適用性較差；另外一個(gè)員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計(jì)有助于避免這種情況，但實(shí)際中難免出現(xiàn)類似情況。

360度績(jī)效評(píng)估法，360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國(guó)《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬?lái)自各方面的評(píng)估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評(píng)價(jià)的公正性；還需要員工有一定的知識(shí)參與評(píng)估。

四、特質(zhì)性績(jī)效評(píng)估方法

除了結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法和行為導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法外，還有一類評(píng)估方法，那就是以心理學(xué)的知識(shí)為基礎(chǔ)的評(píng)估方法—特質(zhì)性績(jī)效評(píng)估方法，以圖解式評(píng)估量表為例。

圖解式評(píng)估量表，是一張列舉了達(dá)到成功績(jī)效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動(dòng)機(jī)等）的特質(zhì)表,每一項(xiàng)特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評(píng)估結(jié)果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標(biāo)準(zhǔn)”等詞語(yǔ)。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點(diǎn)是針對(duì)的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對(duì)員工可能造成不良影響；一般不能單獨(dú)用于升遷的決策上。

其它績(jī)效評(píng)估方法還有:直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等。