第一篇：企業(yè)績(jī)效管理文獻(xiàn)綜述

企業(yè)績(jī)效管理的文獻(xiàn)綜述

學(xué)院:東方科技學(xué)院班級(jí)：食科一班

姓名： 曾浩學(xué)號(hào):20124190510

3課程名稱：食品企業(yè)管理

摘要：在經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境下績(jī)效管理越來(lái)越受到各大企業(yè)的重視，本文從績(jī)效管理的概述、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題與對(duì)策三個(gè)方面進(jìn)行論述。通過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的綜述，從中可以看出企業(yè)績(jī)效管理研究的發(fā)展趨勢(shì)與關(guān)注重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理、企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、文獻(xiàn)綜述

競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)，是源自于國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效管理作為一個(gè)必要的程序，運(yùn)用在每一個(gè)組織中，如果設(shè)計(jì)的合理，績(jī)效管理能使企業(yè)中的每個(gè)部門的活動(dòng)和每個(gè)員工的努力都有利于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的不可缺少的管理工具和手段。績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注?？?jī)效管理是所有管理理念和管理手段的綜合，可以說(shuō)，企業(yè)的管理就是企業(yè)對(duì)績(jī)效的管理。盡管績(jī)效管理有著它非常重要的作用，但其在企業(yè)的實(shí)施同樣存在著一些問(wèn)題需要解決。

一．績(jī)效管理的概述

1.1績(jī)效管理的涵義

所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工在職責(zé)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并且在管理實(shí)踐中創(chuàng)造機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工取得有效成果的過(guò)程。西方國(guó)家對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行過(guò)很多研究，特別是在20世紀(jì)80年代后期和90年代，針對(duì)績(jī)效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。其中最主要有以下三種觀點(diǎn)。

第一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)，這種觀點(diǎn)是從對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理角度來(lái)解釋績(jī)效管理的，持有這種觀點(diǎn)的代表是英國(guó)學(xué)者羅杰和布萊德普（Rogers,1990;Bredrup,1995）。其核心在于決定組織戰(zhàn)略及通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序來(lái)加以實(shí)施，這種觀點(diǎn)并不考慮個(gè)體因素即員工受到的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響。

第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)，這種觀點(diǎn)是從對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行管理的角度來(lái)解釋績(jī)效管理的，其核心在于將績(jī)效管理看作組織對(duì)一個(gè)人關(guān)于工作成績(jī)以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估和獎(jiǎng)懲[5]。

第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理事綜合管理組織和雇員績(jī)效的系統(tǒng)，即組織和人員整合的績(jī)效管理，在這一觀點(diǎn)中所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也有兩種情況。其一是更加強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效，績(jī)效管理通過(guò)將每個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的總旨連接在一起，來(lái)支持公司或者組織的整體事業(yè)目標(biāo)；其二是更加強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高其績(jī)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來(lái)提高公司的績(jī)效[6]。

因此，我們認(rèn)為績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程。

1.2績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用

績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及全部企業(yè)管理活動(dòng)的有效進(jìn)行具有重要作用。首先，績(jī)效管理奠定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所以成員、按一定的職責(zé)和績(jī)效要求、通過(guò)持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此績(jī)效管理的系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，績(jī)效管理能夠增強(qiáng)企業(yè)計(jì)劃管理的有效性。績(jī)效管理能使企業(yè)中每個(gè)部門的活動(dòng)和每個(gè)員工的努力都朝向企業(yè)目標(biāo)，從而強(qiáng)化了企業(yè)中對(duì)業(yè)務(wù)的計(jì)劃性，增強(qiáng)了計(jì)劃管理的有效性。再次，績(jī)效管理是建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。在績(jī)效管理過(guò)程中，組織通過(guò)對(duì)考評(píng)指標(biāo)維度及權(quán)重的設(shè)計(jì)，可以引導(dǎo)和強(qiáng)化員工的行為，使之符合企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，形成核心的價(jià)值觀，這更有可能使得企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處。

二．企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題與對(duì)策

3.1企業(yè)績(jī)效管理中的問(wèn)題

管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須創(chuàng)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源開發(fā)和管理體系。人力資源績(jī)效管理是企業(yè)在管理中所采取的一項(xiàng)重要手段和開發(fā)工具?？?jī)效管理雖然處于人力資源的核心地位，但也是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。因此，正確分析和認(rèn)識(shí)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，積極探討和尋求有效的績(jī)效管理途徑具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

雖然許多企業(yè)都在運(yùn)用績(jī)效管理，但相當(dāng)一部分人還沒(méi)有真正理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，以致陷入績(jī)效管理的誤區(qū)。張紅梅（2004）在企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題和改進(jìn)設(shè)想指出企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中, 仍然存在公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、對(duì)考核的目的理解不夠全面、對(duì)研發(fā)等部門考核缺乏科學(xué)性等問(wèn)題, 使得目前考核結(jié)果的效用有限,考核容易流于形式。鑒此,提出了改進(jìn)設(shè)想。呂華（2006）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題概括為四點(diǎn)。

?把績(jī)效考核當(dāng)做績(jī)效管理績(jī)效考核存在主觀性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)缺乏統(tǒng)一性

朱建平（2007）專門針對(duì)績(jī)效考核在企業(yè)中存在問(wèn)題，提出了10類典型問(wèn)題。1）績(jī)效考核的非科學(xué)性。2）績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊化。3）績(jī)效考核角度單一化。4）對(duì)績(jī)效考核體系理解的發(fā)散性。5）考核過(guò)程的形式化。6）考核結(jié)果無(wú)反饋。7）考核資源的浪費(fèi)。8）考核者態(tài)度的極端化。9）業(yè)績(jī)考核方法的選擇不當(dāng)。10）考核者心理、行為上的錯(cuò)誤。王新安（2008）指出迄今為止，我國(guó)大部分企業(yè)不但在建立新的績(jī)效管理制度方面總體上進(jìn)展不大，而且前行的道路上仍將舉步維艱。企業(yè)如不能盡快地解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高必將受到嚴(yán)重制約。因此他對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)績(jī)效管理制度存在的問(wèn)題進(jìn)行歸納，并就如何解決中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行具有現(xiàn)實(shí)意義的探討。他還特別指出人力資源部門自身存在很多問(wèn)題，目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的人力資源部門多以傳統(tǒng)人事科、勞資科改頭換面組建而成，其職能存在著嚴(yán)重的缺失和錯(cuò)位。這種職能的錯(cuò)位使得國(guó)有企業(yè)的人力資源管理部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)生存和發(fā)展的要求[29]。雷軍（2009）在論企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及解決對(duì)策中第一次將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提出了當(dāng)今企業(yè)在績(jī)效管理存在的問(wèn)題是：績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致[30]。蔣麗春（2010）認(rèn)為很多企業(yè)在績(jī)效管理中忽視了員工的重要性，績(jī)效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jī)效管理方案制定并實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮到員工目前的思想狀況與承受能力，積極展開培訓(xùn)教育工作，強(qiáng)化員工的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jī)效管理體系健康、持續(xù)、有效地運(yùn)行奠定基礎(chǔ)[31]。

在此基礎(chǔ)上，很多學(xué)者都針對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題提出了積極的對(duì)策。

3.2實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理的有效措施

針對(duì)如何解決績(jī)效考核的問(wèn)題朱建平（2007）提出了3點(diǎn)措施1)預(yù)防性措施。一般包括: 聘請(qǐng)人力資源專家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確、可行的績(jī)效考核體系;對(duì)考核者與被考核者進(jìn)行培訓(xùn), 建立溝通機(jī)制;設(shè)計(jì)和實(shí)施完善的員工上訪系統(tǒng);充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。2)對(duì)策性措施。主要包括: 對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、典型流程與事件示范、全員參與績(jī)效管理等。其中, 全體員工的主動(dòng)參與意識(shí)是關(guān)鍵。3)控制性措施。完善的控制體系和手段能保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運(yùn)作, 一般包括績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)、績(jī)效考核審計(jì)等。郭寧（2009）在現(xiàn)在企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題研究中較全面的闡述了如今企業(yè)應(yīng)如何有效的進(jìn)行績(jī)效管理，他指出1）要提高對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。2）明確企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。3）建立分層多模式綜合績(jī)效管理體系。4）構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)。5）建立以企業(yè)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。綜上所述，績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jī)效管理能夠解決企業(yè)管理中難題，促使企業(yè)管理績(jī)效的提升，糟糕的績(jī)效管理反而會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，降低組織績(jī)效。只有通過(guò)不斷研究與實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具實(shí)踐操作性的績(jī)效管理體系，才能提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

三．結(jié)論

從廣義上來(lái)講,任何管理活動(dòng)都是提高組織績(jī)效的實(shí)踐,例如運(yùn)作管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理,甚至企業(yè)文化管理等,而利潤(rùn)不再是企業(yè)績(jī)效管理的終極目標(biāo)。以所有者角度從外部對(duì)企業(yè)整體績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)與控制無(wú)疑是必須的。作為一個(gè)社會(huì)活動(dòng)單元,企業(yè)必須有明確的發(fā)展目標(biāo),通過(guò)消費(fèi)社會(huì)資源而產(chǎn)出相應(yīng)的社會(huì)價(jià)值,擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)績(jī)效管理

企業(yè)績(jī)效管理

“古代劍客們?cè)谂c對(duì)手狹路相逢時(shí),無(wú)論對(duì)手有多么強(qiáng)大,就算對(duì)方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對(duì)手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡?！泵慨?dāng)回想起李云龍?jiān)谲娦．厴I(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動(dòng)不已?，F(xiàn)在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實(shí)在是匱乏,我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅(jiān)定信念,也許正因?yàn)榇?我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理,認(rèn)為《亮劍》中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個(gè)話題上大抒己見(jiàn),各顯高論,那我也來(lái)湊個(gè)熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績(jī)效管理,那么這和《亮劍》又有什么關(guān)系了?首先我們要理解什么是績(jī)效管理以及績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有什么重要意義。

績(jī)效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo),構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的,為了很好的達(dá)成這些我們所期盼達(dá)成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績(jī)效管理的這個(gè)概念,績(jī)效管理是一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程;一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法。其實(shí)在很久以前,我們的先人就已經(jīng)在運(yùn)用績(jī)效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風(fēng)驟雨弗迷……”,可見(jiàn)當(dāng)時(shí)堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前,也對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效評(píng)估。這可能就是最早的績(jī)效管理了,但當(dāng)時(shí)他們可能并不知曉這個(gè)名詞。

萬(wàn)變不離其宗,一個(gè)企業(yè)是由企業(yè)員工組成的,我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對(duì)企業(yè)的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個(gè)字,也就是說(shuō),當(dāng)把“人”字移開,企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個(gè)巧合,但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來(lái)的影響確實(shí)是極大的。

現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等,而人力資源就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),或是有多么實(shí)用的工藝流程,最終來(lái)使用他們,發(fā)揮他們作用的主體都只有一個(gè),那就是我們所說(shuō)的企業(yè)員工。同樣的管理理念,同樣的科學(xué)技術(shù),同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來(lái)的效果卻會(huì)不同,這就是因?yàn)橹黧w自身的變量在起作用。當(dāng)某個(gè)員工在進(jìn)行一項(xiàng)工作時(shí),當(dāng)他心情很愉悅,對(duì)工作積極性很高的時(shí)候,那么他的工作成果一定會(huì)很不錯(cuò);反之,心情糟糕,抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來(lái)進(jìn)行這項(xiàng)工作,只要能順利完成這項(xiàng)工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同,反映了一個(gè)事實(shí),就是作為主體的企業(yè)員工對(duì)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達(dá)成的影響是非常之大的。

正是因?yàn)槿绱?績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常重要的,為了讓企業(yè)員工能達(dá)成共識(shí),主觀、能動(dòng)的去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo),我們就要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理和交流,從而提升企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性,讓企業(yè)員工能更積極的去面對(duì)他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨(dú)立團(tuán)的團(tuán)長(zhǎng)李云龍和政委趙剛就做的很不錯(cuò),也正因?yàn)槿绱?他們把曾經(jīng)的一支元?dú)獯髠摹岸垢姟毖杆俑淖兂蔀樯拼蛴舱獭⒏铱杏补穷^、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第三篇：企業(yè)績(jī)效管理

企業(yè)績(jī)效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰(shuí)扶這一問(wèn)題出發(fā)，在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績(jī)效管理的方法和理念，以及在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效管理

一.引言

由一個(gè)很經(jīng)典的問(wèn)題“油瓶倒了該誰(shuí)扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來(lái)扶，原因很簡(jiǎn)單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問(wèn)題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無(wú)人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個(gè)問(wèn)題之所以有趣，是因?yàn)樵谖覀兊钠髽I(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問(wèn)題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國(guó)人的通?。阂怀鍪虑椋蠹沂紫认氲降氖峭菩敦?zé)任，而不是去思考如何解決問(wèn)題。其實(shí)該問(wèn)題的根源在于，問(wèn)題的根源在于企業(yè)績(jī)效考核只是針對(duì)結(jié)果而沒(méi)有考慮過(guò)程，績(jī)效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個(gè)部門配合才能完成，人力資源部門一家是無(wú)法完成的。因此，一旦某個(gè)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，績(jī)效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績(jī)效管理

實(shí)施績(jī)效管理，前提是要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者?？?jī)效管理包括四個(gè)階段： 計(jì)劃階段、輔導(dǎo)與實(shí)施階段、考核與評(píng)估階段、反饋面談階段。很多時(shí)候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過(guò)對(duì)事不對(duì)人的質(zhì)詢會(huì)議，使企業(yè)的業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。通過(guò)改進(jìn)行動(dòng)，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，不能孤立地就績(jī)效考核而績(jī)效考核，而應(yīng)當(dāng)從績(jī)效管理的角度來(lái)重新認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的實(shí)施和作用。要為績(jī)效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jī)效考核，目的都是為了建立一個(gè)理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對(duì)事情的監(jiān)督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)細(xì)節(jié)，落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)。績(jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？?jī)效考評(píng)是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個(gè)工具，將績(jī)效考評(píng)真正變?yōu)榭?jī)效管理?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計(jì)劃績(jī)效、管理績(jī)效、評(píng)估績(jī)效和反饋績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃績(jī)效是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，當(dāng)新績(jī)效時(shí)間開始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過(guò)一起討論，制定績(jī)效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績(jī)效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，幫助員工提高個(gè)績(jī)效，是在整個(gè)績(jī)效期間一直進(jìn)行的；評(píng)估績(jī)效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工進(jìn)行考核，它是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的；反饋績(jī)效是進(jìn)行績(jī)效考核面談，對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋，也是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的?？?jī)效考核不等于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)部分。如果按照績(jī)效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施和績(jī)效管理過(guò)程中，各部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問(wèn)題，在問(wèn)題尚未造成損失的情況下就及時(shí)找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績(jī)效目標(biāo)，也就不會(huì)出現(xiàn)出了問(wèn)題給企業(yè)造成損失以后再來(lái)追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個(gè)部門都完成了自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的總體績(jī)效自然就會(huì)很好，在同等市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)也將會(huì)始終保持優(yōu)勢(shì)。

三.績(jī)效管理循序漸進(jìn)

績(jī)效管理第一階段的工作要點(diǎn)是確定績(jī)效管理目標(biāo)。要注意三點(diǎn)：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個(gè)員工在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時(shí)促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)了。這一過(guò)程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，然后由上級(jí)在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績(jī)效計(jì)劃來(lái)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成情況形成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，通過(guò)績(jī)效改善計(jì)劃的制訂來(lái)幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效；同時(shí)這一過(guò)程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過(guò)程。

四.績(jī)效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績(jī)效考評(píng)定位?？?jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的核心問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考評(píng)要解決什么問(wèn)題，績(jī)效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u(píng)的定位直接影響到考評(píng)的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

誤區(qū)三： 績(jī)效考評(píng)的周期設(shè)置不盡合理。所謂評(píng)價(jià)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，也有一些企業(yè)一個(gè)季度或者半年評(píng)價(jià)一次，還有一些企業(yè)一個(gè)月評(píng)價(jià)一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通。績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為： 計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開來(lái)。

誤區(qū)五： 實(shí)施主體角色錯(cuò)位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來(lái)做。

五.結(jié)論

如果績(jī)效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問(wèn)題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時(shí)，這個(gè)組織就注定是沒(méi)有未來(lái)的。當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。遇到問(wèn)題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績(jī)效考核工作的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對(duì)象，要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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第四篇：關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理

關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理

★ 目標(biāo)清晰 —— 個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一 ★ 職責(zé)明確 —— 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，以崗定人，責(zé)任明確

★ 流程高效 —— 提升員工工作效率，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)

★ 考核到位 —— 獎(jiǎng)罰分明，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)其潛能 ★ 激勵(lì)機(jī)制 —— 建立各部門與個(gè)人科學(xué)的薪酬與激勵(lì)體系 ★ 雙贏系統(tǒng) —— 制定讓企業(yè)與員工雙贏的績(jī)效管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心就是結(jié)果，績(jī)效管理就是達(dá)成企業(yè)的結(jié)果。

1.把一成不變的工資結(jié)構(gòu)劃分成：固定型和變動(dòng)性。找出每個(gè)部門的關(guān)鍵指標(biāo)，所謂關(guān)鍵指標(biāo)也就是經(jīng)常按照這個(gè)員工在工作中出現(xiàn)的差錯(cuò)。我們現(xiàn)在讓員工清楚明白我們做哪些事情承擔(dān)什么責(zé)任。我做好了我能拿多少績(jī)效，所謂的績(jī)效也就是員工能拿多少錢，要讓員工自己能夠清楚知曉算出來(lái)。

績(jī)效開始步驟： → 一線調(diào)研 → 數(shù)據(jù)分析 → 戰(zhàn)略研討 → 找出病根

→ 出具方案 → 細(xì)節(jié)碰撞 → 復(fù)檢定向 → 方案導(dǎo)入

第五篇：企業(yè)績(jī)效管理(開)

《企業(yè)績(jī)效管理》

論述題：

目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（課本第193頁(yè)第4點(diǎn)有專門論述）

績(jī)效管理的目的（課本第5—6頁(yè)：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的）

績(jī)效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些（課本第6——8頁(yè)）

答案：績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式的管理活動(dòng)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，由不同的環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)組成，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋。

（根據(jù)課本第6——8頁(yè)分別闡述績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋）

績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位（課本第13——15頁(yè)）

綜合平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)（課本第64——73頁(yè)）答案應(yīng)包括如下方面：

1、1、綜合平衡計(jì)分卡的概念

2、考核維度（四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）與要素（每一維度又包括目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃這些要素）、3、實(shí)施流程、4、注意事項(xiàng)

5、不足

360度績(jī)效評(píng)估的認(rèn)識(shí)（課本第41——47頁(yè)）答案應(yīng)包括如下方面：

1、1、概念、2、特點(diǎn)

3、評(píng)估主體

4、評(píng)估程序

5、評(píng)估工具

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)識(shí)（課本第48——62頁(yè)）答案應(yīng)包括如下方面：

1、1、概念2、2、與績(jī)效管理的關(guān)系（企業(yè)的績(jī)效管理要立足于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，通過(guò)這些數(shù)據(jù)，績(jī)效管理可達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是績(jī)效的改進(jìn)；而是價(jià)值評(píng)價(jià)。）

3、3、構(gòu)成4、4、確立方法：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立通常需要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)專家的指導(dǎo)，由公司的高級(jí)管理人員和專家一起，借用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出獲得成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵成功要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核和分析，再將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要遵循指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的可操作性三原則。

5、5、設(shè)計(jì)程序：

一、確定工作產(chǎn)出（工作產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出所用的方法：客戶關(guān)系示意圖；二建立評(píng)估指標(biāo)（確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要原則：SMART—課本第58頁(yè)下方）；三設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；四審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（從哪幾個(gè)方面審核）案例一答案：

天宏公司績(jī)效管理方面真正的問(wèn)題在于以下方面：

1.1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確。

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的目標(biāo)是提高公司業(yè)績(jī)，績(jī)效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，并督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效。人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.2.人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績(jī)、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒(méi)有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。

3.3.考評(píng)人員的局限性很大；

第一，民主評(píng)議不合適，民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)、不實(shí)之見(jiàn)。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，績(jī)效考評(píng)也失去了意義；第二，考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。

4.4.考評(píng)內(nèi)容不合理。

第一，考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。作為公司，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗

第二，考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重，針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目，對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面?？荚u(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來(lái)的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說(shuō)服力。第三，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無(wú)法做到針對(duì)不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。

第四，考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。確定的十項(xiàng)考核指標(biāo)，只有工作業(yè)績(jī)和工作效率兩項(xiàng)與員工的業(yè)績(jī)有關(guān)，而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識(shí)高未必工作業(yè)績(jī)出色，效率也未必突出。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。

5.5.績(jī)效管理手段“一刀切”

第一，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)一刀切。

第二，實(shí)行末尾淘汰制一刀切。對(duì)于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項(xiàng)方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營(yíng)銷等職位的人員，因此對(duì)于考評(píng)排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”，應(yīng)視不同情況作不同處理；

二、業(yè)績(jī)出色的人的評(píng)估成績(jī)排序落后可能有以下原因：

1.1.績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)置不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中包括口頭表達(dá)能力，這顯然是不必要，也不合理的。

2.2.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)效度低，不能反映員工實(shí)際工作情況。如財(cái)務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo)，顯然該指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)部門人員考評(píng)的效度較低，對(duì)不該評(píng)價(jià)的指標(biāo)進(jìn)行了評(píng)價(jià)。

3.3.績(jī)效評(píng)估過(guò)程中出現(xiàn)了人為誤差，如，統(tǒng)計(jì)過(guò)程中的錯(cuò)漏、相互公開打分造成的人為矛盾。

4.4.績(jī)效評(píng)估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項(xiàng)重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無(wú)故障運(yùn)行，但該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考評(píng)體系中的比重卻很小。

5.5.考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同，而天宏公司的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中卻采用了一刀切的做法。如對(duì)于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力，且采用相同標(biāo)準(zhǔn)，顯然不合理。

6.6.評(píng)估者選擇不恰當(dāng)。如財(cái)務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績(jī)效考核卻讓這些人對(duì)財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行

考核，顯然會(huì)存在誤差；而對(duì)財(cái)務(wù)部門“專業(yè)知識(shí)技能考核”指標(biāo)的評(píng)價(jià)者中包含非財(cái)務(wù)部門人員，也是不合理的。

7.7.評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒(méi)有量化，導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時(shí)不善于溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。

三、天宏公司的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下問(wèn)題：

1.1.天宏公司的績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)置的過(guò)于簡(jiǎn)單隨便，造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平，導(dǎo)致原本業(yè)績(jī)出色，活兒干最多的員工

反而居于末尾。

2.2.評(píng)估人員的不公正評(píng)分，對(duì)人不對(duì)事，徇私評(píng)分。該案例中為什么會(huì)出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個(gè)重要原

因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對(duì)自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無(wú)疑會(huì)使考核沒(méi)有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。

3.3.評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒(méi)有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得分較低。

4.4.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性；評(píng)價(jià)描述也是泛泛而談，多是定性指標(biāo)，缺乏定量考核標(biāo)準(zhǔn)。

四、天宏公司在統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評(píng)議的形式。

采用類似民主評(píng)議的方法，每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績(jī)最后取平均成績(jī)，看似民主，其實(shí)不然。通過(guò)考核成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績(jī)并不能客觀的反映員工的實(shí)際工作績(jī)效。

這是因?yàn)椋菏紫龋慌懦恍┤穗H關(guān)系差的員工的考核成績(jī)被他人有意壓低分?jǐn)?shù)的情況出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關(guān)的人員，并不一定就能對(duì)其較為了解，同時(shí)，對(duì)成績(jī)?nèi)∑骄?，這樣就不能保證公平性；第三，過(guò)多的使用定性指標(biāo)，本來(lái)就增加了評(píng)價(jià)結(jié)果的不公平性隱患。

因此，績(jī)效考核完全采用民主評(píng)議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之一：

第一，可以將考核公式設(shè)置為：產(chǎn)出+干部評(píng)分+普通員工評(píng)分。其中評(píng)分比例為5:3:2，每個(gè)員工的評(píng)分以個(gè)人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評(píng)分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評(píng)議，又不會(huì)因人際關(guān)系等因素過(guò)大影響評(píng)分。

第二，可以采用員工自評(píng)與他評(píng)（由直接上級(jí)主管及1－2個(gè)與員工工作密切的員工評(píng)價(jià)）相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這樣結(jié)果會(huì)比較客觀真實(shí)。

五、可以從以下方面入手設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系：

1、明確考核目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核分目標(biāo)?？荚u(píng)目標(biāo)的制定，應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面著手。

2、調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購(gòu)買人力資源信息化軟件，將人力資源不的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來(lái)，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，使他們明白考評(píng)的過(guò)程，以使考評(píng)順利進(jìn)行。

3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績(jī)效考核方法

民主評(píng)議費(fèi)時(shí)，費(fèi)力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評(píng)小組，針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。

人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)和與被考評(píng)人員的溝通等方面的工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

4、制定考評(píng)內(nèi)容

首先，績(jī)效考核的考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)、工作能力、個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計(jì)出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢(shì)必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)該因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評(píng)論考核。比如研發(fā)需要?jiǎng)?chuàng)新，銷售需要業(yè)績(jī)，而財(cái)務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點(diǎn)肯定不同?？己说闹攸c(diǎn)應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對(duì)他的評(píng)價(jià)上。

最后，每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進(jìn)行等級(jí)量化評(píng)分人力資源部度每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

5.5.保證績(jī)效考核的公平性

針對(duì)各個(gè)崗位的情況設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)確實(shí)能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。

6.6.著力解決全員激勵(lì)的問(wèn)題

我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進(jìn)步的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。

最后，要注意溝通問(wèn)題

進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并且，部門、部門之間也應(yīng)該進(jìn)行溝通，從而可以增強(qiáng)整個(gè)集體的能力。

案例二：績(jī)效計(jì)劃表：

受約人：楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場(chǎng)部總經(jīng)理

績(jī)效期間：2011年1月1日至2011年12月31日

戶的需求，這就要求目標(biāo)設(shè)置不能自關(guān)注自己，只注重幾個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)統(tǒng)籌各方，囊括多面。）

2、這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。（目標(biāo)管理要求團(tuán)隊(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻關(guān)注經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持完成目標(biāo)策略的適應(yīng)和靈活性，尤其是團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)治理者要進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控和通過(guò)與各級(jí)部門的反饋隨時(shí)獲取信息。一旦某一環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整團(tuán)隊(duì)資源以確保目標(biāo)的完成。）

3、各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。（目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，各部門相互協(xié)調(diào)來(lái)制定，部門目標(biāo)的設(shè)置既要反映本部門的職位職責(zé)，還需要反映內(nèi)外部客戶需求以及組織內(nèi)與之有關(guān)的部門的相關(guān)需求，不能只獨(dú)善其身。）

4、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。（雖然定性和主觀評(píng)價(jià)往往能夠綜合更多的因素，把問(wèn)題考慮地更加全面，避免或減少統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性，但是通常情況下，為了確定清晰的標(biāo)度，提高評(píng)價(jià)的客觀準(zhǔn)確性，我們通常主張更多的使用定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，來(lái)達(dá)到更公平的管理和評(píng)估。）

案例五答案：一問(wèn)——主要原因：

1.1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主管歧異。

2.2.績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的3.3.績(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。

4.4.績(jī)效考核系統(tǒng)不健全，績(jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等都沒(méi)有得到體現(xiàn)。

5.5.招聘的時(shí)候沒(méi)有考慮到員工個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。

二問(wèn)：（課本第177頁(yè)）：三大類：行為導(dǎo)向法、效果導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。排序法屬于品質(zhì)導(dǎo)向法。

三問(wèn)：

專家之所以建議使用排序法是因?yàn)橐环矫鎸?duì)秘書的評(píng)價(jià)工作本身很難量化，另一方面，該學(xué)校又需要在被評(píng)估者之間拉開績(jī)效檔次。

根據(jù)這一需求，排序法正好是可以滿足這一評(píng)估要求。排序評(píng)估法是一種相對(duì)比較的方法，它能把限定范圍內(nèi)的員工，按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序的績(jī)效評(píng)估方法。

而不采用目標(biāo)管理法是因?yàn)槟繕?biāo)管理法是把員工是否達(dá)到了由員工和管理人員共同制定的目標(biāo)作為評(píng)估依據(jù)，雖然目標(biāo)管理法結(jié)合了績(jī)效評(píng)估方法中行為管理和結(jié)果管理兩個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)也關(guān)注達(dá)到結(jié)果的過(guò)程。但是在運(yùn)用目標(biāo)管理法時(shí)，每個(gè)員工都有不同的目標(biāo)，這就使得每個(gè)員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都不同，因此目標(biāo)管理不能為互相比較提供共同的基礎(chǔ)。因此，目標(biāo)管理法很難拉開秘書評(píng)估結(jié)果的績(jī)效檔次，不能滿足學(xué)校對(duì)秘書工作評(píng)價(jià)的要求，故不使用。

四問(wèn)：還可與崗位評(píng)價(jià)掛鉤，可與效益掛鉤，也可與薪酬總量掛鉤，還可與工作經(jīng)驗(yàn)掛鉤。

案例六答案：

一問(wèn)：根據(jù)評(píng)估針對(duì)的重點(diǎn)不同，績(jī)效評(píng)估法分為三大類：行為導(dǎo)向法、效果導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。（課本177頁(yè)）

二問(wèn)：第一步使用了360度績(jī)效評(píng)估方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評(píng)價(jià)的方法。

不足及改進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評(píng)，必要時(shí)增加外部考評(píng)（客戶考評(píng)），提高考評(píng)的全面性。

三問(wèn)：第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。

不足及改進(jìn)：強(qiáng)制分布比例不盡合理，強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，目前，E級(jí)的比例偏低，而A級(jí)和B級(jí)的比例偏高，應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例。

四問(wèn)：考評(píng)結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理多個(gè)方面，擴(kuò)大激勵(lì)效果，比如用于員工培訓(xùn)與開發(fā)，用于員工薪酬的分配與調(diào)整，用于員工的調(diào)配，用于正確處理內(nèi)部員工關(guān)系等方面。