第一篇：A公司的工作分析

A公司的工作分析

A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱臵在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？

討論題：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？

第二篇：公司的工作分析計劃書

為下一步工作分析的展開進行前期準備

新吉公司是一家IT企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡信號接收卡，并投入批量生產(chǎn)。產(chǎn)品推出后，異?；鸨?，2002年實現(xiàn)銷售收入5000萬元。2003年銷售形勢與去年相比，預計大有上升之勢。由于業(yè)務的發(fā)展，公司領導決定在行政部、市場部、企業(yè)發(fā)展部招聘一批員工。

為了使招聘工作更有針對性，使新員工更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力資源管理部決定對上述三種崗位進行詳細分析，并為此擬出一份工作分析計劃書。

新吉公司工作分析計劃書

為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效地在下季度實施企業(yè)招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓政策的調(diào)整工作，使人力資源管理職務適應企業(yè)的發(fā)展趨勢，特計劃在2003年3月份對企業(yè)某些部門重新進行工作分析，具體計劃如下：

一、進行工作分析的職務

1、行政部行政文員

2、市場部銷售經(jīng)理

3、企業(yè)發(fā)展部公共關系經(jīng)理

二、工作分析樣本

出于職務經(jīng)驗、職務完整性及其他相關因素的考慮，計劃選取各部門以下員工為工作分析樣本：

1、行政部行政文員張芳

2、市場部銷售經(jīng)理王雨

3、企業(yè)發(fā)展部公共關系經(jīng)理程震

三、工作分析方法的選擇

由于各樣本的職務性質不同，特采用不同的工作分析方法。

1、行政部行政文員：問卷調(diào)查法、觀察法、參與法相結合2、市場部銷售經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法相結合3、企業(yè)發(fā)展部公共關系經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法、職務表演法相結合。

四、工作分析的步驟及時間安排

3月10日：召集相關人員進行座談，宣傳并解釋工作分析的目的、意義、作用及注意事項。

3月11日至3月12日：工作分析小組成員分別進行工作分析設計。

3月13日：小組成員對工作分析設計方案進行討論和修改。

3月14日至3月15日：小組成員分別具體實施工作分析方案，收集職務信息。

3月16日：小組成員分別進行職務信息分析。

3月17日：小組成員分別編寫職務描述和職務資格要求初稿。

3月18日：小組成員對信息分析和編寫的文件初稿進行相互討論。

3月19日：將職務描述和職務資格要求與相關部門經(jīng)理進行討論。

3月20日：召集相關人員進行座談，對職務描述和職務資格要求進行最終定稿。

五、工作分析小組構成組長：張大鵬（常務副總經(jīng)理）

副組長：王建（人力資源部經(jīng)理）

成員：趙校慶（人力資源部招聘專員）

劉需才（人力資源部薪酬專員）

第三篇：【案例】煤炭公司工作分析實施案例

工作分析實施案例

一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司簡介

XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務是煤炭進出口貿(mào)易。

從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。

正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。

自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質量和供貨的及時性提出更高的要求。

從公司業(yè)務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉型的過程并非一帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。

從公司的內(nèi)部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結構和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。

2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。

在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計,在工作分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。

二、組織層次的工作分析－組織結構的調(diào)整

從上圖可以看出公司原有組織結構存在的主要問題在于：

第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應速度慢；

第二，有兩個副總對業(yè)務部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務輕管理，職能部門弱化的情況；

第三，將煤炭業(yè)務分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制；

第四，將三種業(yè)務特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關鍵在于財務風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。

調(diào)整后的組織結構從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務流程運作效率的角度來設立部門。調(diào)整后的公司組織結構如下圖：

三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責

組織結構調(diào)整后，煤炭部的部門職責包括：

o 負責管理為煤炭業(yè)務投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)；

o 負責煤炭業(yè)務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務等工作；

o 負責制訂煤炭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。

新建立的煤炭部的崗位設置如下圖：

四、崗位層次的工作分析—以計劃調(diào)度主管為例

計劃調(diào)度崗位是加強對煤炭業(yè)務鏈控制的關鍵崗位，在此以計劃調(diào)度主管為例進行工作分析的介紹：

1、工作分析方法：

o 公司內(nèi)部資料分析

o 本崗位和相關崗位的深度訪談和業(yè)務流程分析 o 職位說明書問卷調(diào)查

2、原崗位的工作分析診斷：

（1）匯報關系： o 直接上級：項目小組經(jīng)理 o 直接下級：無

問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。

（2）工作職責：

o 收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表；

o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要；

o 煤炭調(diào)度相關信息的上傳下達。

問題： 履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。

（3）協(xié)調(diào)關系：

o 內(nèi)部協(xié)調(diào)關系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組 o 外部協(xié)調(diào)關系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司 問題：履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。

（3）任職人員信息：

崗位定員：3人

o 學歷：2人本科，1人專科

o 專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理

o 經(jīng)驗：平均具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗

問題：原崗位任職人員的專業(yè)結構不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調(diào)度的相關技能和經(jīng)驗。

3、調(diào)整后崗位的工作說明書

在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如下：

o 增強對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能； o 增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能； o 增強供應鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責，使主管這一關鍵崗位工作豐富化。

形成的職位說明書如下：

計劃調(diào)度主管職位說明書

北大縱橫

第四篇：《A公司的工作分析》案例分析報告

《A公司的工作分析》案例分析報告

案例：

A公司的職務分析

A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還

在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪

談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？

問題的提出

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？

案例分析：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

這樣的決定是正確的。分析：

（1）職位分析又稱工作分析。工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果可以提供與工作有關的信息，包括該工作的任務、性質及對任職者的要求等。對于組織者而言，工作分析這一系列過程是人力資源開發(fā)、管理中不可缺少的重要程序。

（2）工作分析的作用：

①工作分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。作分為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

②工作分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。③工作分析是制定有效的人力資源固話、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

④工作分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。

⑤工作分析的直接產(chǎn)物又工作說明書和崗位規(guī)范。員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，有利于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（3）當一個企業(yè)發(fā)展到一定時期，隨著外部環(huán)境的變化和公司規(guī)模的擴大，進行一定的管理變革往往是必然的。人力資源是企業(yè)中最重要的資源，企業(yè)管理改革勢必要對企業(yè)原有的人力資源體系進行變革，而最好的切入點恰恰就是工作分析。由于企業(yè)進行管理變革，部門職能變更與崗位職責改變更是必然的，這樣即使原來進行過工作分析，其結論也很難適應現(xiàn)在企業(yè)的狀況，因此，在企業(yè)

變革的過程中，人力資源部門必須適時推行工作分析，配合并推進企業(yè)變革的順利進行。

（4）因當?shù)氐慕?jīng)濟的發(fā)展，A公司有了飛速的發(fā)展，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。但是，公司因為自身的發(fā)展而使得原有組織結構不適應當前公司的具體情況，公司內(nèi)部矛盾重重，各部門、職位之間的職責與權限界定不清楚，導致組織內(nèi)部出現(xiàn)混亂局面。在招聘方面，部門招聘標準不清楚，在人員配置上不能做到人崗匹配，不能充分有效的利用公司的人力資源。在晉升上，沒有適合的晉升標準，私人感情成了晉升的決定性因素，嚴重挫傷員工的工作積極性。缺乏科學的績效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。種種情形表明，這些問題的癥結在于公司內(nèi)部各部門、各職務缺乏合適、準確的崗位規(guī)范和工作說明書，所以進行一次有效工作分析勢在必行。

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？ 公司存在的問題：

（1）在準備階段沒有對公司內(nèi)部員工進行關于此次工作分析的目的、實施過程、作用等相關信息的有效充分的溝通，這使得在實施工作分析時沒有得到高層領導的支持，公司很多員工不了解工作分析的重要性，使得在進行工作分析時不能積極有效地配合。

（2）沒有專業(yè)人員領導策劃，沒有組織人力資源部門的人員進行學習，缺少專門團隊工作。人力資源部門在實施工作分析前沒有制定一套完整的方案，導致實施過程混亂沒有條理。在進行工作分析時，人力資源部門的多數(shù)員工不夠專業(yè)，甚至連訪談都不能做好。

（3）在調(diào)查進行當中，沒有有效地跟進督促各部門完成問卷，沒有對問卷做詳細的解釋和描述，缺乏對各部門問卷填寫的支持。這使得問卷回收率下降，信息收集不全面真實。

（4）在訪談過程中，進行訪談的人員沒有進行專業(yè)的培訓，無法掌握有效地訪談技巧，在訪談中控制訪談進度。

（5）在沒有獲得充分的職位信息開始職位說明書的撰寫時錯誤的，這樣撰寫出來的工作說明書也是不切合實際的。

（6）人力資源部門對公司內(nèi)部其他的部門不了解，這使得后續(xù)跟進工作增加了一定的難度。

工作分析是個系統(tǒng)工程，一次完整工作分析一般包括六個階段：（１）前期準備階段

明確工作分析的主要目的；組建項目組；對有關工作人員進行必要的工作方法培訓。

（２）方案設計階段

確定工作分析的目標和側重點；制訂總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定所欲收集的信息和選擇收集信息的方法。

（３）實施調(diào)查階段

與參與工作分析的有關人員進行溝通；制訂具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息。

（４）系統(tǒng)分析階段

對調(diào)查收集的整個工作的特征與任職人的特征的信息進行確認并認真分析。（５）完成階段

對收集到的信息整理加工形成析工作說明書（工作描述＼工作規(guī)范＼組織機構圖）

（６）后續(xù)跟進階段

將工作分析成果與相關人力資源管理的其他職能環(huán)節(jié)接軌，聽取各方面意見，隨時準備對相應內(nèi)容進行必要調(diào)整。

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？ 公司存在的問題：

（1）在收集職位信息工具的選擇上，A公司沒有根據(jù)實際情況設計適合本公司的調(diào)查問卷，而是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具，這使得問卷不符合公司的實際情況，無法收集到完整有效地信息。

（2）該公司在選取工作分析方法上沒有進行認真考慮分析就確定主要以調(diào)查法進行職位信息的收集。常用的工作分析方法有觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法、關鍵事件法等。對于不同部門職位應該要針對其具體情況選擇適合的工作分析方法。

（3）人力資源部門在選取一些職位進行訪談時，只對部門經(jīng)理進行訪談這是不夠的，還應該選取各部門具有代表性的員工進行訪談，以了解更多更實際的信息。訪談法對工作分析人員要求較高，要有較強的溝通能力和訪談技巧。而案例中人力資源部門的工作人員明顯缺乏專業(yè)性。

常用的工作分析方法有以下幾種：（1）觀察法

觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場，根據(jù)觀察提綱觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、工具、環(huán)境等，用文字或圖表的形式記錄，并分析、總結的方法。觀察法適用于工作相對穩(wěn)定，即在一段時間內(nèi)，工作內(nèi)容、程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化；工作程序比較簡單，標準化程度高，周期短的體力勞動為主的工作。

觀察法的優(yōu)點是：通過觀察能夠較全面地了解工作的要求。但是，觀察法不適用于腦力勞動為主的工作及處理緊急情況的間歇性工作，并且一些員工對被觀察有抵觸心理，可能使觀察收集的信息失真。另外，觀察法無法全面收集對任職資格的要求。

（2）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是工作分析中最為常用的一種方法。工作分析人員通過精心設計的問卷獲取有關職位的工作內(nèi)容、工作特征、任職資格等信息。問卷調(diào)查法多用于規(guī)模較大、職位設置繁雜的組織。

問卷調(diào)查法的優(yōu)點是：節(jié)省時間；調(diào)查范圍廣，適合于多種用途的工作分析；被調(diào)查樣本量大，可以同時對大量員工進行調(diào)查；并且，問卷調(diào)查法的結果還可以數(shù)量化，運用計算機處理數(shù)據(jù)。但是，問卷調(diào)查法的質量易受問卷設計合理性的影響，所以，問卷設計的成本比較高；被調(diào)查者的誠意、文化程度、興趣等因素也在很大程度上影響著調(diào)查的質量，為了使被調(diào)查者理解問卷的問題，經(jīng)常需要工作分析人員親自解釋、說明，影響工作效率。

（3）訪談法

訪談法即面談法，是指工作分析人員對某一職務或職位面對面地詢問任職者、主管或專家等人對工作的看法和意見。這是一種應用最為廣泛的工作分析方法。

訪談法有助于較詳細地了解任職者的工作態(tài)度、工作動機等深層次內(nèi)容；訪談法的運用面較廣，它使工作分析人員能夠簡單而迅速地收集多方面的信息并了解到在觀察法中不易發(fā)現(xiàn)的情況或問題；訪談法提供了工作分析人員與組織內(nèi)員工的溝通交流機會，有助于增加員工對工作分析工作的理解。但是，訪談法也存在著不足：訪談法對工作分析人員要求較高，要有較強的溝通能力和訪談技巧；訪談比較花費時間，工作成本較高；受訪談對象主觀情緒影響較大，所收集信息容易失真。

（4）工作日志法

工作日志法也稱為工作寫實法，由任職者按照時間順序詳細記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，經(jīng)工作分析人員歸納、分析，達到工作分析的目的。

工作日志法的信息可靠性高，所需費用較少，適于分析高水平、復雜的工作。但是，這種方法會造成工作分析人員注意了工作的過程而忽視了工作的結果;這種方法要求任職者對工作十分清楚并且填寫工作日志的態(tài)度認真。工作日志法只適合那些循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的工作，所以使用的范圍較小。

（5）關鍵事件法

關鍵事件法是指在勞動過程中，對崗位工作造成較大影響（如任務完成與否、產(chǎn)量增加或減少等）的事件。通過對本崗位或與本崗位有關的員工的勞動過程中的各類行為充分記錄，獲取足夠信息以后，歸納崗位的特征以及對員工的要求。

關鍵事件法能比較清楚地揭示工作的動態(tài)性質。但是，它的調(diào)查費時、過程長、只有關鍵事件達到一定數(shù)量才能滿足需要。

參考文獻：

1、牛雄鷹 《員工任用

（一）工作分析與員工招聘》 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社

2004年版

2、王璞

《新編人力資源管理咨詢實務》

中信出版社

2004年版

3、楊蓉

《人力資源管理》

東北財經(jīng)大學出版社

2007年版

第五篇：華茂公司上半年安全環(huán)保工作分析

華茂公司上半年安全環(huán)保工作分析

華茂公司自5月1日投產(chǎn)以來，在丁總的直接督導下，全體員工的共同努力下，我們始終堅持“安全第一、預防為主”的方針，加強安全生產(chǎn)管理，認真落實各級管理人員的安全生產(chǎn)責任制，努力完善安全生產(chǎn)自我約束機制，不斷夯實安全基礎，加快安全生產(chǎn)操作規(guī)程和各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度的建設，強化安全教育和培訓，為公司安全工作的開展和指標的完成打下了堅實基礎，為此，我們主要抓了以下幾項工作：

一、開展“安康杯”、“安全生產(chǎn)月”活動

根據(jù)集團公司安委會關于組織開展“安康杯”、“安全生產(chǎn)月”活動的文件精神，組織制訂了華茂公司“安康杯”、“安全生產(chǎn)月”活動方案，并按時間節(jié)點要求，認真組織各部門開展安全活動扎實推進，進行相關活動檢查，并做好總結評比工作。

二、強化制度建設及培訓

1、上半年共制定：華茂公司安全環(huán)保節(jié)能管理考核細則、華茂公司安全管理標準、消防管理制度等十項制度。包括了華茂公司安全目標、組織機構、各崗位安全操作規(guī)程、應急管理程序、安全基本準則等，各項制度已下發(fā)各部門執(zhí)行。

2、制作了華茂公司班組長安全消防培訓PPT教材，分三批對華茂公司班組長進行培訓、考試，提高班組長的安全業(yè)務管理技能。

三、組織開展安全宣傳活動

組織華茂公司各單位新職工參加集團公司治安消防處在華茂院 1

內(nèi)舉辦的火場滅火應急演練，提高了大家的消防應急處置能力。

四、抓好安全大檢查活動

每周由安全消防室主任（副主任）帶隊，組織室有關人員參加，對華茂公司生產(chǎn)現(xiàn)場、施工現(xiàn)場、宿舍區(qū)安全消防綜治工作進行大檢查，檢查情況形成檢查通報，查處了各類違規(guī)、違章和習慣性違章，使違章行為及時得到了糾正，從而有效地保證了公司生產(chǎn)安全。

五、公司分別迎接了工業(yè)新區(qū)、市安監(jiān)局督察組、省安監(jiān)局檢查組到華茂公司進行安全生產(chǎn)執(zhí)法大檢查，并通過了各級監(jiān)察組的檢查。

下半年工作重點：

一、在認真執(zhí)行安全生產(chǎn)工作計劃的同時，結合我公司的實際，以“一個貫徹、兩個推行、三個突出、五個強化”為重點，以安全三級管理為依托，全面抓好下半年安全生產(chǎn)工作。

1、“一個貫徹”。認真貫徹落實《安全生產(chǎn)法》，使安全工作真正走上法制化建設的軌道。

1、2、“兩個推行”。一是全面推行ISO14001/ISO18001管理體

系的認證工作，確保認證工作的完成。進一步提高安全生產(chǎn)管理的科學化、規(guī)范化水平，把ISO14001/ISO18001管理體系落實到實際工作中。

建立安全管理展示區(qū)包括：各崗位安全操作規(guī)程、應急預案噴繪及安全警示圖片等上墻，各崗位安全裝置日檢、周檢臺賬，規(guī)范上墻懸掛，二是推行“安全生產(chǎn)無隱患、無違章班組”。

3、“三個突出”。一是突出落實好領導安全生產(chǎn)責任制。嚴格執(zhí)行安全例會制度，總結講評領導干部、職能部門安全生產(chǎn)責任制落實情況及基層基礎工作檢查考核和安全生產(chǎn)工作管理情況，分析存在的不足，制定整改措施，安排部署下一階段的安全生產(chǎn)工作。

二是突出抓好安全教育培訓工作。主要以安全操作規(guī)程、標準操作法為教育培訓重點，加強對員工的教育培訓，確實提高全體員工的安全意識和技術水平。建全全體職工安全培訓檔案。

三是突出對易燃、易爆部位和重點要害部位的安全監(jiān)督和控制。

3、“五個強化”。

一是強化安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查工作，努力實現(xiàn)零隱患運行。各車間要抓好安全、環(huán)保自檢自查，安環(huán)部要抓好監(jiān)督指導、考核評比工作。

二是強化安全設施的有效投入。全體員工要積極提合理化建議，開展安全科技攻關，利用科技手段消除不安全因素，降低風險指數(shù)。

三是強化外協(xié)施工單位的安全管理。加強外協(xié)施工單位的監(jiān)督檢查，把外協(xié)施工單位的安全管理列入檢查考核的范圍內(nèi)，以防止事故的發(fā)生。

四是強化基層班組的安全基礎管理。強化安全作業(yè)票簽發(fā)制度，加強工業(yè)動火管理，各車間要在施工作業(yè)前對危險性進行分析，制定有效的預防措施，三級動火及高空作業(yè)必須有合格的動火手續(xù)。強化作業(yè)指導書制度。崗位員工要熟練掌握所在崗位的作業(yè)指南及檢查表的內(nèi)容。

五強化特殊工種職工安全管理，下半年要求電工、焊工、叉車、電拖頭、開吊工等特種作業(yè)工人全部掛牌上崗。

總之，安全管理只有起點，沒有終點，每天都是從零開始，安全管理的好壞，直接影響到員工的生命和國家的財產(chǎn)安全，也影響到企業(yè)和員工的經(jīng)濟利益，只有抓好安全生產(chǎn)，才能保障隊伍的穩(wěn)定，我們將按現(xiàn)代科學安全管理要求，努力提高職工安全自我保護意識教育，完善生產(chǎn)過程中的安全技術措施，細化危險點分析與控制。加強現(xiàn)場安全管理和監(jiān)督工作。我們將繼續(xù)鞏固成果，強化安全生產(chǎn)管理，落實各項安全責任制，加生產(chǎn)文明作業(yè)和安全監(jiān)管，確保實現(xiàn)本的安全生產(chǎn)目標。